第十届全国邮政企业管理现代化创新成果申报材料

第十届全国邮政企业管理现代化创新成果申报材料---以“四个压缩”为目标的人力资源管理改革实践 前      言 湖南省邮政公司是中国邮政集团公司下属的大中型国有公用企业，负责全省邮政通信建设、运行、经营与管理，承担着党和国家委托的普遍服务和特殊服务等社会服务义务。下辖14个市（州）分公司和89个县（市）邮政局、直属单位14个。全省邮政现有从业人员25471人，资产总额达54亿元。拥有1927个邮政网点，其中城市邮政网点481个，农村邮政支局所1446个。邮路（双程）总长度达15万公里。 自2012年以来，湖南邮政新一任领导班子提出了大力实施“5210”战略目标，推进“八大 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 ”，实现湖南邮政事业新跨越的奋斗目标。从2012年5月开始，湖南邮政率先在全国推行实施“四个压缩”，创新人力资源管理体系。四个压缩的实施，解决了企业存在的“四多一少”影响可持续发展的瓶胫问题，成效显著。到2013年末，全省邮政企业内设机构、从业人员总数及管理人员占比均较2012年初有大幅下降。企业人事费用率（人工成本在业务收入中的占比）从上年的54.6%下降至52.8%。 一、实施“四个压缩”的背景 （一）企业机构臃肿、人浮于事、效率低下的矛盾日益凸显。 机构多、用工总量多、管理人员多、领导职数多一直是制约湖南邮政发展转型、影响企业效益和职工收益有效提升的一大痼疾。截至2012年5月，全省各级邮政企业机构设置臃肿，省公司设有17个专业局和直属单位，14个市（州）分公司本部共设有各类内设机构401个，县局内设机构804个，有的县局内设机构多达17个；全省实际共有从业人员27600人，较收入规模相近的省份多出4000多人，另有辅业及自行使用的劳务性用工等性质的人员457人；共有管理人员2595人，占全省从业人员的9.4%；副科级及以上领导职数1301人，占全部管理人数的50%；县局内设部门负责人1160人,平均每个县局内设部门负责人达13.3名。机构重叠、人浮于事、执行力不强、出工不出力，工作效率不高、“关系人员”越来越多、劳动生产率偏低、员工薪酬水平偏低等诸多问题在全省邮政企业普遍存在，日益严重。 （二）企业人力资源管理现状亟待转变 传统的管理理念和陈旧的职工思想观念，导致企业管理粗放、管理层级多，严重制约企业的快速、健康发展；管理人员能上不能下，导致职数越来越多等诸多问题。加之企业管理者对人力资源开发力度不够，劳动就业体制处于转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理的激励机制不完善，职工积极性难以调动等问题愈发严重，传统的人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 已成为邮政企业深化改革的瓶颈，使企业丧失动力和活力，必须进行全面、彻底的改革，向适应市场经济要求的人力资源管理方向进行转变。 （三）推进人力资源管理改革是增强邮政企业竞争力的关键 因为效率是效益的基本保障，而人力资源的开发与管理则是影响邮政企业经营绩效的动力性因素。湖南邮政企业实施“四个压缩”，加快推进人力资源管理改革是为了解决劳动效率问题。通过有效的人力资源开发和管理，通过对人员和组织机构的调整和优化、 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 的科学设置、对员工准确考核和有效激励等措施，不断增强企业员工的团队精神,提高员工工作效率,从而有利于企业核心竞争力的增强,为企业创造更大的价值。 二、实施“四个压缩”的内涵和主要做法 实施“四个压缩”的内涵：针对邮政企业存在的机构多、领导职数多、管理人员多、用工总量多、员工收入少“四多一少”的状况，湖南邮政着手实施以“四个压缩”（即压缩机构、压缩领导职数、压缩管理人员、压缩用工总量）为目标人力资源管理改革。在实施四个压缩过程中，通过调整生产关系，盘活人力资源，严格落实机构设置、管理人员和领导职数、用工总量的配备标准，建立起精简高效的组织运行机构，达到了企业劳动力与工作量配置相适应的工作目标，从而激发员工的工作积极性，增强企业发展活力，提高企业运行效率和竞争能力。 实施“四个压缩”的主要做法： （一）深入调研论证，科学制定“四个压缩”实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 1、点面结合，全面深入进行调研。在改革启动之前，湖南邮政针对企业机构编制和用工情况，组织专门力量，先后到相关兄弟省邮政公司和本省各市县邮政企业进行了大量的调查研究，搜集和掌握真实情况，为科学决策积累了丰富的第一手资料。 一是分层调研，全面了解情况。通过开展调查研究、基层走访等各种途径来加深对基层情况的了解；深入市、县、支局、班组等基层邮政单位，听取职工群众的意见和建议，了解基层的实际情况和困难；全方位、深层次地针对基层邮政企业的人力资源管理现状搜集、掌握第一手资料。 二是突出重点，深挖问题根源。每个地州、每个县局都有着不同的实际情况和现实问题，为了更加准确地找准问题根源，更有针对性地结合实际制定科学、合理的改革方案，省公司调研组以问题为导向，带着问题下基层，通过对比找症结。通过与兄弟省邮政企业的情况对比发现，湖南省的邮政收入与湖北省基本相当，收入规模排全国第11位；但员工总数却比湖北多4000多人，导致劳动生产率偏低，仅在全国邮政排第22位；企业劳产率和收入规模极不匹配。通过对比数据、广泛调研，重点研究基层邮政企业的人力资源管理情况，发现“机构多、用工总量多、管理人员多、领导职数多”是制约湖南邮政企业发展转型、影响企业效益和职工收益有效提升的一大顽疾。 三是分析对比，明确改革方向。湖南邮政认真思考、研究，实事求是地分析省内邮政企业人力资源管理现状及需要解决的突出问题，在通盘考虑企业实际状况下，包括职工的思想状况、承受能力、企业经营发展面临的环境、历史遗留因素等方面情况，通过集思广益、拓展思路、探索创新，形成了实施“四个压缩”的改革思路。 2、上下联动，科学制定改革方案。为科学合理地制定“四个压缩”的改革方案，确保方案切合实际，易于实施，在方案形成过程中，上下联动，广泛征求意见，反复修改完善。 省公司人力资源部制定初步方案后，面向各市州分公司征求意见，同时组织省公司机关各部室开展讨论，将收集的反馈意见汇总整理后提交省公司党组会讨论研究。 改革方案先后经过了9次会议讨论研究，历经35次修改完善。通过上下互动，使省公司决策层对市州分公司人力资源管理现状、发展及困难有了更清晰的了解，对整体改革方案的制定有了更明确的方向，这使实施“四个压缩”在各级主要领导心中逐步形成统一共识，民主和科学决策悄然细化到各阶段的各个环节。2012年9月，《湖南邮政企业机构编制调整方案》正式出台。 （二）周密测算分析，合理确定“四个压缩”量化目标。 围绕“四个压缩”的总体方针，人力资源部通过电子化支局、储蓄系统和生产作业系统等信息系统准确采集数据，并经各单位和各部门审核确认，组织相关部门针对不同层面、不同岗位选取典型单位调研，补充完善信息系统数据，周密测算分析，科学量化确定各级单位的内设机构、领导职数、管理人员和用工总量的设置标准。建立了涵盖省公司到县局各内设部门的岗位体系，从省公司到县局的内设机构名称、机构职责、岗位名称、 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 及每个岗位人员的配备数量，均由省公司分别设定，使各级单位在实施“四个压缩”中有了明确的工作依据和减员目标，为深化人力资源精细化管理奠定了基础。 1、机构压缩目标确定 机构设置主要根据业务收入规模、管理幅度、网路组织结构重新设定。对各单位原已设置的内设机构，指导将职能职责相近机构进行撤并。省公司服务质量监督检部与市场部合并，结算中心职能挂靠或并入财务部，量收系统管理职能并入市场部，代理保险与代理金融、代理速递物流并入市场部，辅业与后勤合并，新闻宣传职能并入办公室，业务收入规模不高的专业管理挂靠市场部或职能相近的部门，或只在相应部门设置相应岗位。部分单位根据当地业务发展的实际情况，确实需要在省公司规定外单设专业局的，须经省公司批准后方可单设，但必须合并其他内设机构，机构总数不得突破。 2、领导职数压缩目标确定 三级正副领导：市州分公司按收入规模配置；省公司机关、专业局和直属单位均按一正一副配备，有挂靠单位的省公司机关，增加一名副职。 科级领导：市分公司内设机构按收入规模配置职数，专业局和直属单位内设部门一部一职。 县局内设部门负责人：一部一负责人。 3、管理人员压缩目标确定 按用工总量占比配备管理人员总数。湖南邮政本着“精简、高效、满负荷”原则，对全省所有层级的每个内设部门都分配设置了具体的岗位，明确了每个岗位上的人数配置。省公司制定的岗位设置和岗位配人标准，一是对比了省内各个各市州分公司，二是对比了省外同业务规模同地域条件的地市邮政，三是组织省公司相应部门反复讨论研究。 4、用工总量压缩目标确定 （1）省公司机关和专业局的用工总量，主要对比考虑全国同专业业务收入排名在本省前2位的省份，再根据我省相应专业的业务范围、运作模式、人员配置等因素确定。 （2）市州分公司的用工总量，主要根据人均业务收入、人均有效业务收入和邮路结构确定。其中，生产岗位及技术、营销定员方法如下： 邮政营业：一是优化营业网点布局，引入损益核算，对低效网点实行委代办；二是优化作业时间，选取2012年1月-2013年8月时段（压缩前后），通过电子化支局系统采集邮政营业作业量504791笔，通过金融数据下载系统采集邮政储蓄营业作业量2954444759笔，（其中柜面202576708笔，ATM机92868051笔），分析每笔业务的发生时间，按月份，按时段进行分析，再实地调研核验后，调整调整对外作业时间，调整班务安排，重置有效台席，再按有效台席的1.5倍确定营业岗位用工人数。 【邮政营业网点定员案例】下图为某网点在压缩前一年内所有业务量的时段分布情况。压缩前该网点16人，对外营业时间为8:00-20:00，全天排班存在部分倒班制，18:00后当班人员一般为3-5名营业员和保安2名，该段时间内的人工成本成倍高于业务收入，有效工时不足10%（下图显示：18:00后的业务量非常低，到19:00已接近为零），压缩空间较大。在省公司的督促下，该网点经被跟踪调研一段时间后，将作业时间调到8:00-19:00，同时合理调整班务安排，人员压缩至12人。该网点在2012年1-8月（压缩前）的业务量为193903笔，业务收入166.91万元，在2013年1-8月（压缩中和压缩后）的业务量为254991笔，业务收入296.89万元，业务量增幅和业务收入增幅均超过往年水平。 邮政投递：采集邮路8000多，单程投递里程20多万公里进行分析，并跟班调研，发现投递组织优化空间较大。先优化投递段道、优化作业工具、优化投递作业组织，再根据投递里程、点交户数和人均报刊流转额14万元确定投递岗位用工总量。投递员被压缩700多人（主要为农村投递员），经一年的实践，投递数量和质量依然稳步上升，投递里程由26.9万公里延长至29.7万公里，报刊流转额由6.48亿元上升至7.05亿元。 继续阅读