生产革新教材PPT课件

生产革新教材“制造”决定于第1线监督员的能力！目录1.生产革新的目标2.现场存在的浪费3.现场实践的进行 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 4.改善手法5.工序平衡改善6.标准作业7.JustInTime8.自动化9.用眼看的管理10.道德观念良好的工作岗位11.附录社会和企业地球上生活着约50亿,60亿人口.人类（新人类）的历史有3万年,人们在其历史过程中构筑了一个又一个文明.特别是对衣・食・住的憧憬,也可以说是对富足的挑战,使得在各地创造了多种文明.在这些文明当中,与现代社会关系最密切的是英国的“产业革命”.从以往依赖人手的动力,开发了新的“动力资源”,可以说地球上第一次迎来了工业社会的到来和向人们提供丰富的“物品”的方式.另一方面,产业革命导致了雇佣与被雇佣的阶级社会的产生,这也是事实.之后,如何有效地使用人和物的管理在美国得以发展,于是,发展从欧洲的世纪转移到了美国的世纪.在当今,如果将世界划分为物品富足的“发达国家”和不富足的“发展中国家”的话,很遗憾,被称之为“发达国家”的国家还为数甚少.也被称为企业的任务的,“提供人们想要的物品”的工作永远是重要的.我们要挑起企业的一翼,每天不忘积极工作.生产革新的目标远古工具的时代产业革命由企业支撑的现代社会原价是指什么?企业是在社会整体中通过协调而形成和发展的.我们必须为社会作出贡献,实现社会的使命,作为结果,获得利润,使企业继续发展下去.对于任何企业来讲,就如同食物对于人类很重要一样,利益是维持企业经营的必要因素.生产革新的目标三种经营思想成本中心思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本利润根据售价变动属于被动利润型原价是指什么?生产革新的目标1.成本中心型：售价=成本+利润例如：生产成本是1000元，利润定为成本的15%，即150元，售价就定为1150。此种思想称为“成本中心型”。垄断产生可以如此定价，但这样的卖方市场是十分有限的。2.售价中心型：利润＝售价－成本以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。例如：市场售价是1000元，现有的生产成本是900元，利润就是100元。若市场竞争导致售价降为950元，成本沒有变化，则利润只有50元，此中认为是利润基本上取决于市场售价的思想称之为“售价中心型”。3.利润中心型；成本＝售价－利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。例如：企业的目标利润是150元，市场售价为1000元，因此目标成本就是850元，如市场售价降低，则必须降低成本才能维持企业的目标利润。此种以目标利润來设定目标成本的思想称之为“利润中心型”。按照“利润中心型”的思想来经营企业就可以在竞争中立于不败之地。　“制造”和原价我们刚才学习了降低成本的重要性.降低成本在于如何处理总成本内的各项费用.一般地,任何企业的被称为成本3要素的材料费,劳务费,经费都差不多相同.例如,同一业界的无论是使用电量还是平均工资都差距不大.但是,虽然使用相同材料,电量等,有的企业盈利,而有的企业亏损.成本中不仅有“为了制造而必须的成本”,而且还包含“不一定必要的成本”.生产革新的目标这个应该不必要吧！？确实需要的成本不一定需要的成本成本的构成加工经费直接材料费制造成本销售费一般管理费总成本营业利益生产革新的目标制造业为了获得顾客的信赖,持续的发展,必须努力“以更低的成本生产更好的产品”.生产方式以“彻底排除浪费”为目标,如何降低成本,如何实现低价制造的针对所有现场的实践活动.有时浪费就是在库,搬运,作业本身・・・.这些浪费在现场互相缠绕,造成浪费产生浪费,甚至会影响企业经营.因此,我们从“制造”中彻底废除各种各样的浪费,谋求降低成本是生产方式的根本思想.生产革新的目标浪费在排除后才称为浪费.还在现场时,就是必要的东西,必要的作业.现场的7个浪费①制造过多的浪费②空手等待的浪费③搬运的浪费④加工本身的浪费⑤在库的浪费⑥动作的浪费⑦制造不良的浪费将这些浪费大体分析为2类①停滞的浪费②动作・搬运的浪费现场存在的浪费现场存在的浪费多余的东西制造过多而引起的浪费是现场的7个浪费中最不好的浪费.因为它导致机器的增设,材料的提早消耗,多余作业员的增加,利息的增加,仓库的扩大等等,有百害而无一利.在库的浪费,不只是完成品仓库和中间商店,也包括工程之间,作业员和作业员之间的在库.当然,存在“必要的在库”.比如入货方距离远,比如对方在进行LOT生产时,在此情况下无论如何需要在库.所以区分必要的在库和制造过多的在库也是很重要的.现场存在的浪费①制造过多的浪费⑤在库的浪费－制造过多的浪费－如果不让我“苗条”下来的话,我就要爆炸啦!･･･在库的浪费･･･呀！我可闲不下来・・有空了就先做好早些收拾完是指机器自动加工时,只是站着,在机器生产出不良品或者出现故障时进行关机操作的工作,而没有直接参加加工作业的人的动作.这样无法发挥作业员的价值.②空手等待的浪费现场存在的浪费忙的就只是“我”呀?!我现在手空.这个不好做呀---可以说所有的作业都是从搬运开始的.从“伸手”,“抓握”,“拿来”,“放置”开始,到拖板的“转移”,“从仓库到工厂”,“从工程到机器”.但是,我们认为这些都是浪费.③搬运的浪费现场存在的浪费仅仅为了移动而使用劳力,不认为这是浪费吗?忙死了!忙死了!在自己现在从事的工作当中认为最好的业务也存在浪费.④加工本身的浪费现场存在的浪费但是我想要的是最下面一箱的部品･･･终于装完了!是指在“制造”时不创造附加价值的人的动作,设备,机器的动作.⑤动作的浪费现场存在的浪费伸---手---!哎,隔得太远了!也称之为不良修理的浪费,导致作业流程混乱,产生不均.⑦制造不良的浪费现场存在的浪费啊,又歪了.又得重做了!1.一直站在现场观察2.发现浪费3.认为是好主意的实践4.结果的反省5.发现下一个改善点(使之变得更好)(移至其他地方)好现场实践的进行方法现场实践的步骤挖掘宝藏再一次再一次否定现状找到了宝藏的预感中途经过的总结揭示改善内容巡回改善现场建议报告改善经过有效利用建议改善－Ⅱ确认改善结果掌握课题现场确认编组改善－Ⅰ现场巡回改善－Ⅱ决定改善问题点做成改善 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 总结问题点承认向现场担当说明改善－Ⅰ开始找出问题点发现浪费记入找出问题点Sheet现场实践的进行方法现场实践工程流程现状分析自我介绍分配任务做成改善日程 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 介绍改善工具在改善现场集合掌握现场的情况选定改善课题设定目标值编组改善的总结做成改善表格向现场担当报告横向展开的确认发表成果讲评FollowUp发表成果组员解散自我介绍介绍工具日程表分配任务・组员在5～8人左右最有效.・第一次编组时,　　　先进行自我介绍(名字,担当职务等),深入相互了解.・担当职务通过互选决定　　（带头人,书记,发表人,做成改善表格等的任务）・每次现场实践时改变其任务,尽量让全体成员都体验到・现场实践在规定的时间内实行　　　如果根据现场实践工程流程,做成概略的日程表,　　　则可实现高效的改善・说明现场实践中使用的“找出问题点”和“改善表格”的　　　使用方法和记入方法现场实践的进行方法编组编组・在改善对象的现场集合,了解改善现场(是生产区域还是物流区域,从哪里到哪里等)・接受现场担当的现场情况说明（生产机种,日产数量,人员,布局等）有效利用工程流程・听取现场担当说明的现场存在的问题点　（生产数量,人员,区域,WIP,品质,安全等）・设定必须改善的课题・设定改善的目标值・设目标为数值,而且是能够进行评价的（活人,活区域,在库,品质等）掌握现场情况设定目标值选定改善课题在改善现场集合现场实践的进行方法现场确认・站在现场进行观察.首先否定现状.・发现了什么　　　就是一点灵感也行　反复５次“为什么”・将察觉到的问题简洁地记入<<找出问题点>>尽可能附加图表,阐述改善前和改善后的状态・全体组员一张一张核对<<找出问题点>>按种类进行分类展开集体讨论,会出现好的方案　　总结于特性要因图,会发现真正的原因・排列改善问题点的优先顺序首先,从效果显著的开始进行改善开始找出问题点决定改善问题点总结问题点记入问题点发现浪费做成改善方案・做成改善方案(以５Ｗ１Ｈ的方式简洁明了地阐述）　　什么地方如何改善,何时实行,其效果如何？工程流程,Time测定,特性要因图有效利用IS／ISＮＯＴ等现场实践的进行方法现状分析・做成了改善方案后,向现场担当说明并获得承认　　　课题,目标,改善方案,日程表　改善的进行方法,预测的效果等・充分听取现场担当的意见.改善是为了现场而实行的.・现场实践在得到现场担当的承认后实行.如果现场担当有变更要求时,修正改善方案.・现在开始实践.　明确任务,高效实行・充分听取改善现场的作业员的意见　消除他们的顾虑是很重要的　很多人不喜欢改变环境改善－Ⅰ向现场担当说明承认现场实践的进行方法改善－Ⅰ・每次将改善的经过写在,或者贴在看板上・通过揭示改善内容,不仅能让改善成员,还包括改善现场以及提出建议的全体人员都知道・揭示的改善内容是　　　组名,成员名字,课题,目标,工程流程,　　改善问题点,分析数据,改善方案等・建议者,教练员实行改善现场的巡回・全体改善组员参加改善的经过报告・根据改善内容,按顺序说明　　为什么提出这个课题,其目标是要将什么怎么做,现在进行到哪个步骤・接受来自建议者,教练员的建议　　根据建议内容,即使在改善中途有时也要进行修正揭示改善内容建议报告改善经过巡回改善现场中途经过的总结现场实践的进行方法现场巡回・有了好的建议,就迅速采取实际行动・改善必须完成到最后　　中途放弃会失去信赖　　而且无法再次进入其现场・确认改善的结果・是否获得了如期的效果.用数值表示　　浪费在排除后才称为浪费.　　还在现场时就是必要的・掌握在此现场实践中未得到改善的,或者新发生的问题.掌握课题改善结果的确认改善－Ⅱ有效运用建议现场实践的进行方法改善－Ⅱ・将改善的结果总结在改善表格上　　　改善前和改善后用图表或者照片表示　　　简洁明了地总结问题点或者改善的要点　　　成果用数值表示　　　明确课题・改善表格不够时,使用补充表格　　　使用纸张不限・在发表成果之前,事前向现场担当说明改善的结果・确认此改善能在其他现场进行怎样程度的横向展开,确认其可能性做成改善表格横向展开的确认向现场担当报告改善的总结现场实践的进行方法总结・建议者,教练员,现场担当,改善成员全体出席发表会・发表时,进行改善成员的自我介绍　　（首先是带头人,最后是发表人）・发表以改善表格为基础,根据情况使用补充表格・听取建议者,教练员的讲评・听取现场担当的意见,以及着手课题的决心・另外也听取横向展开的可能性的介绍・以发表会的讲评为参考,确认改善后的现场改善后,作业是否进展顺利?　有无发生新的问题?　如何将建议反映于以后的改善?等等・约定改善成员的再会和下次改善活动后解散讲评FollowUp发表成果现场实践的进行方法发表成果组员解散找出问题点找出问题点DAY:NAME:DAY:NAME:问题点发现的问题如果是我,我会这样做问题点发现的问题如果是我,我会这样做＊将你观察现场发现问题的构思,使用文字和图表简洁地记入表格.＊将你观察现场发现问题的构思,使用文字和图表简洁地记入表格.改善人：做成日年月日生产革新改善表格改善课题部门：范畴：工程：改善前改善后实施年月日问题点人：物：区域：生产性：金额：其他：改善效果其他改善内容现场实践的进行方法工程流程图储存为物品性质之保存或维持，惟此行动仍在控制之下。储存行动之取消，必须经过 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 或法定上之认可。由于预定的次一行动（主要是操作、检验可搬运）即刻产生之时间空档为非必要，或非控制情况之下。停滞为鉴定物品性质之规格之异同，而用某种方法鉴定，比较或证明其数量品质，称为检验。检验须具有标准，而将原料、半成品或成品与原标准之比较，所做的判定。检验原料、材料、零件或制品被移动至其他位置所发生之状况。箭头所示为工序流程方向搬运凡一件物品或标的物经有意的改变其物理或化学性质之过程，均可称为操作。操作使用的材料、零件经加工而完成。加工说明工序记号工序分类工序记号现场实践的进行方法工程流程图材料的存储半成品或成品的存储工序间的滞留加工中的暂时滞留停滞物品停滞时的单位工序类品质的检验数量的检验品质与数量同时检验检验物品检验的单位工序类男工搬运卡车搬运变化物品位置的单位工序搬运第3加工工序B零件的第5加工工序加工中同时做产品检验物品被变形、变质装配、分解的单位工序加工物品受到本质或位置变化的单位工序类说明例说明小类说明大类工序记号之应用各工序分析调查项目现场实践的进行方法工程流程图批量大小、加工时间、准备时间、机械设备名称、工具卡、加工部位、作业者（性别、人数和条件）及其他有关加工事项加工分析调查项目工序停放数量、停放时间、停放场所、容器放置方法、保管条件及其他有关停放事项停放批量大小、检验部位、检验方法、检验设备、仪器、检验基准、平均不合格率、检验者（性别、人数和条件）及其他有关检验事项检验批量大小、搬运手段、搬运时间、搬运距离、搬运质量、装卸方法、工具、搬运工（性别、人数和条件）及其他有关搬运事项搬运现场实践的进行方法工程流程图各工序分析研究事项①研究加工目的，考虑是否能减少或合并加工工序②能否改变加工的作业方法，节省加工时间③能否改变工艺，使加工更合理加工分析调查项目工序①能否减少停放次数和停放时间②能否更有效地利用空间，减少储存占地面积③改善保管方法，防止变质、破损和丢失等现象发生停放①能否减少检验次数②检验方法能否简化③能否用专用检具代替通用检具，节省检验时间④能否更合理地确定检验时间和检验位置检验①能否减少搬运次数和搬运距离②能否设置专门地搬运工，以减少技工的搬运③能否使加工设备配置得更合理，以使工序更衔接④能否提高搬运的活性系数，以减轻搬运的劳动强度搬运现场实践的进行方法特性要因图特性要因图结果作业者材料机器方法原因●为了弄清得到的结果根源的构造性的方法●在集体讨论上得以使用,识别作为特定输出和应答变化的原因的变数●识别保持一定的变数(Ｃ),干扰变数(Ｎ),进行实验时重要的变数(Ｘ)现场实践的进行方法特性要因图要因(主要因素)的识别各变数如下所示,分类为“Ｃ”,“Ｎ”,或者“Ｘ”,贴上标签：Ｃ（一定）这些是为了获得所要的结果,或者为了减少应答中的异常的不均衡而规定保持一定的变数.关于各个“一定的”变数,必须有明了其变数是如何管理的“标准作业程序”(SOP).Ｎ(干扰)这些是不可管理的变数,有时也影响应答,为了维持其一定,有时会花费用,有时会很困难.Ｘ(实验)进行实验时,这些是调查所需的变数(或者是主要因素).并不是所有的特性要因图上都有“Ｘ”要因.但是,决定要调查变数的效果时,根据实验,有时今天“Ｃ”的变数到了明天则变为“Ｘ”（也有相反的情况）.・改善手法【ECRS]・工序平衡改善・标准作业・JustInTime勉强浪费不均（１）浪费目的＜手段时发生①无用的事情②无益的事情（２）勉强目的＞手段时发生①难做的事情②勉强做的事情（３）不均不一样,不一定时发生①不整齐②颜色的浓淡,物品的厚薄改善手法问题的分类目的手段改善推进的要点【因太慌张了】【因太急了】【因太忙了】【产生错觉】【马虎】【不慌张了】【不急了】【增加人手】【不产生错觉】【不马虎】是产生【慌张】【急切】【忙】【产生错觉张】【马虎】的工作方式不要责怪人，要从方法上攻克解决对策还是得不到解决真正的原因是？？做不到的理由只有3个■一个人做不到■现在马上做不到■做不到十全十美改善手法改善的原则..所谓改善？☆动脑筋使其变好的行为☆花钱做的改善是【改良】所谓IE的四原则？E（Eliminate：排除)首先这个作业真的有必要吗？不可以去除吗？C（Combine：整合)不能置换成别的形式吗？R（Rearrange：调整)接着，不能加入到别的作业上去吗？S（Simplify：简单化)最后，缺乏构想的话，就检讨简单化浪费的排除改善手法改善的三原则11：废除不要的东西就【废除】！所谓改善，是目的和手段的最适化，所以要按照【如果没有办法，首先考虑废除】这种常规来推进。2：减少不要废除的话就【减少】！不能整个废除的话，那就试着废除一部分。3：改变不要的减少的话就【改变】！因【改变构成】而使无数的改变方法成为可能。改善的原则改善手法改善的三原则21：废除.废除作业.取消矫正工作.废除毛边加工.消除2：减少3：改变改善的原则具体事例所谓改善是目的和手段的最适化，就是工作的改善是从确认并追究【工作的目的】所产生的【如果没有办法，首先考虑废除】这种常规来推进的。试着考虑【这项作业废除了也没关系】这种想法，并开始朝着【这个工作的目的是什么】这种方法去思考。目的明确的话，就明白了【能实现这项任务的方法不止一个】【有其它各式各样的方法】等。具体事例具体事例.减少作业.减少矫正工作.减少毛边加工.结合不能整个废除的话，就试着废除一部分。次数、频次、距离等能定量化或数字化的内容全部是【减少】的对象。当然，减少的对象是【坏事、困惑的事、厌烦的事】；也就是说：【不良、不便、不合适、不愉快、不安全、不合理、不满】等带【不】的内容就要考虑【减少】。.改变作业顺序.反过来.使用其它代替.寻找其它用途.改变位置形状.分离世上有各种各样的【改变】，如【代理、替代、变更、交换】等。通过这些【改变】，从而使无数的改变方法变成可能。作为【对象】，形状、颜色、地点、温度、湿度、朝向、角度、手顺、担当、眼睛能目视的、看不到的有形、无形、软件、硬件等，通过对这些事物随机应变地灵活运用，从而达到改善的目的。改善手法改善的三定义1：选择手段变更方法2：小变化的积累3：对应实际制约改善的定义所谓工作，就是【达成业务目的】。为了更好地达成其目的，【选择更好的手段，变更更好的方法】，这就是改善。在工作改善中，必须要区分【不能偷工的部分】和【通过方法变更能偷工的部分】。另外，工作中，会发生各种各样的困难，为了解决这些问题有2个方法：第一种是【辛苦】；另一种是【动脑筋】，如果不改变工作的方法，只会增加【辛苦】。如果通过【动脑筋】，能够偷工的事情应该有很多很多。擅自认为改善【是很辛苦的」，这种思想阻碍了改善活动。要认识到改善不是【大变动】，而是【小变动】，必须要理解【改善是小变化的积累】。意识的变化只通过日常的积累是可以的。反复进行日常性的实在的改善，终将会达到【经营革新】这样重大变化的【大变动】的。所谓对应实际的制约是指【在制约中所做的就是改善】。工作中，有预算、人员、时间、设备等的制约。需要动脑筋考虑怎样渡过这些制约。寻求大规模的变化要考虑改变制约条件，但【小变动】是不改变制约条件的，它在可能的范围内找出可实施的方法。.通过改变做法来实施【偷工】.不是现象对策，而是原因对策.不是【辛苦】而是【动脑筋】.更好的达到目的.改善不是【大变动】而是【小变动】.理所当然的事情按理所当然去做，而是原因对策.在权限和能力范围内去做.在受制约中寻找可行的方法.做不到的就不做改善手法1：从多等级攻克改善的经验技能【具体事例】让不良完全不发生当然是最理想的，但做到真的很勉强，所以要降低到【是否暂且让不良下降】【至少要控制住批量的不良】这样的水准。.使用【至少】【暂且】，降低对策的水准.以最好为目标，从较好做起问题0问题5问题6问题7问题8问题9问题10暂且暂且暂且暂且暂且至少至少至少至少至少一举解决【非常难】改善手法2：从多角度攻克.因问题中有多种原因、要因，所以要采取多个对策.一个对策不行，就实施其它对策.【改变方法】中也有各种各样的方法改善手法带上【化】的话就是出色的改善：.目视化（一看就明白）.定位化（规定位置）.显在化（可以看得见）.同期化（在一起）.结合化（靠近）.容易化（易操作）.标准化（统一规定）从所有角度来面对问题发现问题对策一个一个，每次两次费事，三次费事转来转去，慢腾腾复杂，混杂絮叨，多次中有某某才能懂停留，停滞摇晃，不均匀重，慢难看到，难懂易忘，看漏听错，看错手动受伤，脏难做漏确认预先，提前顺序变更，一览化定型化，一条化，分散化简易化，结合化摘取重要点，分离化手册化，标准化，样本流动化，封闭固定化，标识化，平均化轻巧化，速度化视觉化，定位化，强调化区别，扩大，颜色区分图形化，显在化，活用照片自动化，机械化皮膜化，保护罩化夹具，辅助工具番号连续化，确认表改善的经验技能3：从部分攻克.用【细分化、从分割着手、从部分着手】也能解决问题.【置换】是细分的关键改善手法【置换】可以用很小的能力解决很大的课题.【置换】也可以测量金字塔的高度通过测量很小的小屋的影子的长度，按比例来算出金字塔的高度。即使超越自己的能力，只要细分化的化就可以改善(1.2T的石头，只要分割的话就可以称重）1.2T改善的经验技能【做不了的就放下，做能做的事情！】分割100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg100kg即使只能测100kg的计量器，只要分割1.2T的石头一样可以称。到昨天为止，确实做得很好，但从今天开始不用新的概念推进的话，公司就没有将来。改善手法改善的经验技能过去的做法、经验新做法.过去的经验和成功体验对应新的环境落伍了。.长年以来持续下来的做法，因已经进行了改善，很难再使其产生比现在更高的利益。.正因为是新的，所以才具有改善的余地。通过改善产生新的利益。.如果与现阶段的成本几乎相同的话，当然是选择新的做法。今后想要采用的方法，要抛弃【是好还是坏】的想法，只考虑【怎么做才能达成工作的目的】。不是考虑【是好还是坏】，而是要考虑【为了使辛苦的事情做得轻松，大家因该怎么做才好】。不擅长改善的人擅长改善的人眼睛总是盯着【做不到的部分】，改善的视野变得极端的窄，于是就会说【做不到】【难办】【不可能】不会将视野只固定在【做不到的部分】，可以找出【做得到的部分】，可以考虑【做不到的事情放下】【从做得到的事情进行改善】１．两手动作　　　　两手同时,左右对称动作,不让一只手闲着.　ＥＸ：拔取“万能笔”帽的作业⇒（①拿来）　　　　　　　（②拔取）（边拿来边拔取）工序平衡改善动作的原则（腕）（手腕子）（上臂）（手指）大　④上臂以上③腕以上　　②手腕子以上小　①手指的动作部品和工具在固定位置,按照作业顺序放置在作业人员的前面或者左右,其放置位置要便于拿取.　　　①高度的范围　　　　　②平面２．手的动作和作业时间的关系以自然的节奏,反复协调的曲线运动是最不易疲劳的.尽量减少用手保持或者调整材料等的动作,使双手能够借此进行有效的作业.３．有节奏地作业４．部品和工具的放置位置不适　适合　最适合　最适合区域　适合区域　不适合区域（以人为中心的扇形动作线）工序平衡改善动作的原则１）使用的材料依从其重力,从上至下２）作业后的送出,在作业位置松手,使用导送带等将它自动送出为佳１）不仅是手的动作,将有效使用两脚的作业组合在一起,减轻手的负担５．尽量利用重力１）姿势良好,作业时保持手腕弯曲角度９０°以上的姿势２）也考虑照明的位置和亮度６．眼睛的动作１）眼睛的动作比起上下运动,左右运动更不易疲劳７．以正确的姿势进行作业８．将手的负担转移为有效使用脚９．动作的组合１）工具是手和脚的延长,也是分身.尽量将２个以上的工具组合起来２）使用２个工具时,比起换拿２次工具,只拿取１次就完成２项作业的自然最好３）以“拿到了就不要松手”的精神改善工具.工序平衡改善动作的原则动作的原则和改善点Ⅰ工作时同时使用双手Ⅱ控制必要的基本动作的数量为最小限制Ⅲ使各个动作的距离为最短Ⅳ使动作轻松消除“等待・保持”消除“寻找・选择・搬运・思考・预先准备・换拿”.使“抓拿・组立”简单化缩短手臂动作的距离减少身体的动作减少步行需要用力的工作追求不自然的姿势需要注意的工作废除方向的调整,变换追求困难的动作1.使双手同时开始,同时结束各个动作2.使双手的动作同时向相反方向,而且形成对称路线1.废除不必要的动作2.减少必要的动作,以及思考组合２个以上动作1.使使用身体部位的范围最小化2.使用最适合的身体部位1.接近无限制的基础动作2.动作的方向合理,使其变换协调3.利用惯性,重力,自然力3.能够让双手同时动作的设置3.材料和工具按照作业顺序放置4.材料和工具处于便于作业的状态3.在不妨碍作业的情况下,使作业区域窄小化,材料工具尽可能放在附近4.作业点的高度适当4.使用对象物的长时间的保持工具5.简单的作业或者需要用力的作业,使用利用腿和脚的器具5.使用便于取出材料和部品的容器6.使用拧紧治具等时动作数少的机器7.组合工具4.使用利用重力的辅助装置和导送带5.为了规定一定的运动路线,使用治具和指南6.尽量使用动力工具基本原则发现改善点的关键有关动作方法的基本有关作业场所整备的基本有关使用治工具书的基本现场管理者的基本思想105°脚搭子100～110ABCDEFGWorkJKHI倾斜台（侧面图）部品部品１.作业姿势◆必须是站立作业◆Bench･C/V的高度是100～110㎝◆作业时的手腕打开角度是105～110°◆放置用于调整高度的脚搭子２.作业环境◆部品使用有倾斜度的倾斜台（附有容易拿取的斜面）・容易拿取部品的角度,作业效率提高◆部品配置的原则１前面２侧面（两侧）３后面或者作业台下根据原则１,２而放不下的情况下,适用原则３◆引进旋转式桌台等的工具◆按照使用顺序放置部品,并编号３.安排･转换・采购◆部品等,使用能够外准备的工具◆在商店附近设置,分厂家名,分工程设置部品,使之处于便于采购的状态.地板工序作业,根据“节拍时间≒周期时间”分配作业量工序平衡改善保持工序平衡的方法（Ａ作业员）（Ｂ作业员）（Ｃ作业员）（Ｄ作业员）（Ｅ作业员）TactTime(Ｔ．Ｔ)　≒CycleTime(Ｃ.Ｔ)工序设定的不均衡保持工序平衡的方法工序平衡改善根据作业员的熟练程度和作业改善的效果,在工序设定中会出现如下图的不均衡.0.90.80.70.60.4ＣＴＴＴ（Ａ作业员）（Ｂ作业员）（Ｃ作业员）（Ｄ作业员）（Ｅ作业员）0.4ＣＴＴＴ保持工序平衡的方法工序平衡改善保持工序平衡的方法①剩余了1.6人做的作业量.②虽然D作业员只做0.4人做的作业量,但是保持此状态.③在此情况下,D作业员的作业量被吸收于Line内.所以我们会想办法“活人化”,力着于改善.为了排除工序作业的不均衡,重新平衡工序调整,分配各人的作业量.（Ａ作业员）（Ｂ作业员）（Ｃ作业员）（Ｄ作业员）（Ｅ作业员）0.850.850.850.85ＣＴ(0.85)ＴＴ不好的工序平衡的安排方法重新平衡工序作业,把E作业员安排给其他部门,对于设定时间１,每个人的周期时间分配为0.85,有了0.15的宽裕.事实上这是“最差的方法”.（Ａ作业员）（Ｂ作业员）（Ｃ作业员）（Ｄ作业员）工序平衡改善保持工序平衡的方法MAX60秒54秒48秒42秒MIN30秒C．Ｔ＝４８秒周期时间的实际测量（同一工程）a.Ｃ．Ｔ的实际测量：为了工序平衡的改善,实际测量各工程的Ｃ．Ｔ.(测量５次～１０次)b.Ｃ．Ｔ的算出方法：测定的结果,是去掉最小值和最大值的平均值.＊此时,去掉最小值３０秒和最大值６０秒的平均值的Ｃ．Ｔ是４８秒.（实际测量数据）（第１次）（第２次）（第３次）（第４次）（第５次）工序平衡改善保持工序平衡的方法①最大值的６０秒的周期时间中发生着返工等多个不良现象.(全是问题）②最小值的３０秒的周期时间中没有发生任何问题,顺利地完成了工作.(无问题）正确工序平衡的思考方法此工程的能力是最小值的“３０秒”！！正确的周期时间和工序平衡　a.以追求最小值的周期时间的工序平衡为目标.因此,　　　①必须表示平均值和周期时间的最小值.　　　②通过进行最小值和最大值的差异分析,就可以找到不均衡的原因.　b.即使是最小值的作业中也存在浪费,要更进一步排除浪费.＊由含有浪费的周期时间所构成的工序不能称为“正确的工序平衡”.工序平衡改善保持工序平衡的方法标准作业,是维持优良品质,维系明天的改善所不可缺少的.以人的作业为中心,排除浪费,集中真正含义的工作,规定作业员在相同条件下能够反复作业的程序.而且,表示出每做１个需要花费多少时间,设法有效地配置机器和放置物品.设定标准作业的不是IEStaff,而是现场的监督员,使作业员遵守以及修改标准作业的都是他们的工作.所以,标准作业是反映了监督员的意志的.同时,也是随着现场的各种条件的变化而进行修改的.我们认为标准作业的修改正是有利于改善的,必须注意发现新的浪费.标准作业标准作业是什么?标准作业,是维持优良品质,维系明天的改善所不可缺少的.以人的作业为中心,排除浪费,集中真正含义的工作,规定作业员在相同条件下能够反复作业的程序.而且,表示出每做１个需要花费多少时间,设法有效地配置机器和放置物品.设定标准作业的不是IEStaff,而是现场的监督员,使作业员遵守以及修改标准作业的都是他们的工作.所以,标准作业是反映了监督员的意志的.同时,也是随着现场的各种条件的变化而进行修改的.我们认为标准作业的修改正是有利于改善的,必须注意发现新的浪费.标准作业标准作业是什么?正确动作的反复是很重要的HomerunHomerunHomerunHomerun规定１个产品,１个部品必须在几分几秒以内做好的时间称为“周期时间”,它由生产必要数量和劳动时间决定.如果决定了“周期时间”,就可决定在其时间内每人的作业量,机器的配置.针对于“周期时间”,作业员实际花费的作业时间称为“实际时间”.１天的生产必要数＝１个月的生产必要数１个月的劳动天数CycleTime＝１天的劳动时间１天的生产必要数标准作业标准作业的要素①作业顺序是指作业员进行加工和组装,将材料转变为产品的过程中,搬运物品,安装在机器上,卸下物品,推进工程的作业的顺序.如果没有作业顺序,因作业员不同,即使是同一作业员也会出现作业的不稳定,容易忘记加工,作业错误,制造不良等.标准作业标准作业的要素②④①②③１工程粗材２工程３工程完成品标准作业的要素③标准作业标准持有半成品是指能够以相同顺序反复作业的工程内的必要最小限度的半成品,在工程内安装在机器上的,在装有治具的传送带上的,或者品质上需要干燥或者冷却等的半成品.但是,不包括工程最初的粗材和最后的完成品.取粗材,安装在１工程的机器上加工,然后卸下.２工程的机器通过自动导送卸下结束加工的半成品,安装上１工程加工的半成品,然后使用自动导送,进入３工程.３工程的机器通过自动导送卸下加工结束的半成品,安装上２工程加工的半成品,然后使用自动导送,将结束３工程的完成品放置于完成品放置处.标准持有半成品的原则有自动导送机器时1个手动时0个从机器的自动导送的有无来看有自动导送功能的机器JustInTimeJustInTime①周期时间由必要数决定与销售挂钩的生产必要数量决定周期时间,设法使生产与周期时间协调.②后工程领取让后工程到前工程去取所使用的数量,让前工程只生产后工程需要的数量.③把工程作为流水线以物品逐一进入各工程的概念安排工序.因此,・按工程顺序排列设备・使作业员多能工化,使其操作多个工程・各工程逐一投入物品・尽量避免物品的停滞①必要数量决定周期时间②后工程领取③把工程作为流水线一般说“后工程是顾客”,由作为顾客的后工程自己在必要时去前工程只领取必要的数量,这称之为“后工程领取”.由此,岗位上是否有多余的物品就一目了然了.JustInTime后工程领取我来拿了!好!这下我做他拿走的数量以最快速度生产,各工程中无浪费・无勉强・无不均的生产方法是逐一生产方式.逐一生产…无浪费・无勉强・无不均的生产方式LOT生产…增加中间在库管理时间变长因生产过多,导致浪费隐蔽在工程当中・考虑１个的加工时间的总和和实际的设定时间・加工：停滞的比率是几倍?关键JustInTime逐一生产乱流：指因制造途中的堆积等原因,生产的顺序变得混乱的Line.很多工程就是因为此乱流的缘故无法追究不良的原因.整流：制造过程明了,遵循生产顺序,流动顺畅.即使之后发生不良,也能够查明是何时,哪个工程,为何发生的Line.乱流(工程)整流(设备配置)(管理)(工作台的设置方法)以设备为中心的配置分机器・分工程横向设置以物品的流动为中心的配置分Line纵向设置JustInTime乱流和整流表面的效率虽然实际上每天只能销售１００个,但是因为效率提高了,同一作业员能够生产更多产品,所以做了１２０个,于是很高兴地认为效率提高了两成.这不仅是材料费和劳动费的提前消耗,同时因在库管理需要托板和放置场所等,不断产生浪费.真正的效率制造最需要的是生产与销售挂钩的数量.贯彻销售多少就做多少的基本概念,并且力求人力和设备的最少化.JustInTime表面的效率・真正的效率顾客每天只需要100个认为多做就提高效率,如果做了120个的话,会出现什么情况呢?在库堆成山!在库必要量一般的计划(每月)：认为集中生产效率高.所以尽量集中１个月的计划进行生产.平均化生产(每月)：尽量平均１个月的生产计划,每天都生产.１．因为是集中生产,所以Line的效率高２．准备次数少１．前・后工程的在库为最小限度２．计划的变更次数变少３．容易对应顾客的要求1234561…………………………31天品名1234561…………………………31天品名JustInTime一般的计划和平均化的生产计划生产革新规定物品的放置场所最多为２个地方.将其比喻为便利店和家庭中的厨房,称之为商店和冰箱.商店・明确何时做的(何时购买的)・就是有人来领取,也能够让大家知道以上信息冰箱・明确是何时使用的部品・尽量设法少量放置领取方式JustInTime商店和冰箱根据物品的放置的情况,必须明确以下事项.①现在,工作的进展是超前还是滞后?②在规定的放置场所里是否有放错的部品?③接下来着手什么,使用哪个部品?因此,(ｲ)放置场所设定在生产线附近,使作业员能够立刻领会(不要暂时放置)(ﾛ)按照种类分开放置部品,明确其数量(ﾊ)能够进行先进先出,明确加工顺序(ﾆ)明确地点・牌号・面积,如发生异常,应能立即追究JustInTime物品的放置方法指定放置场所分类先进先出牌号定量搬运定时搬运后工程在使用了一定量后去前工程领取的方式,不是何时去搬运,而是去搬运用了的数量,当然工序完毕时,搬运也自动停止.在规定时间搬运的方式,此时因为不考虑后工程的情况而搬运,所以装载效率不容乐观,但是在后工程和前工程相距远,无法频繁搬运时常用此方法.JustInTime定量搬运和定时搬运“大型部品定量领取”是指,使用了一定量后去领取的方式,不是何时去搬运,而是去领取使用了的数量.以外装部品,捆包部品等大型部品为对象,实行定量领取.定量领取制造Line大型部品商店○1/2手推车○1/4手推车○纸板手推车○平板手推车领取时的工具部品名：前面板最大领取数量：３箱×２４＝７２定量搬运数量：２箱×２４＝４８JustInTime大型部品定量领取JustInTimeKANBAN的运用(事例)生产第3天的部品第2天的部品当天的部品如果没有KANBAN则不能进货出货部品必须100%是良品出示入货预测信息(按照现行方法)入货要求书(月)本周,下周,今天带回的KANBAN是第3天的入货内容相互确认KANBAN的交接KANBAN生产KANBANKANBAN指定入货次数,入货时间1个托板上发行1张KANBAN装载数量由各部品决定(定量)(KANBAN样品)(KANBAN邮箱)KANBAN的运用(事例)工程No部品番号部品名定量搬运数量支付次数Ａ－１3-979-749-03中框50个x３箱＝1501Ａ－１Y-853-AMH5-0B-2442(CN)28个x４箱＝1122Ａ－２Y-853-AMJ5-0B-2377(FL)24个x４箱＝962Ａ－２Y-853-AMG5-0B-1930(WW)42个x４箱＝1681Ａ－２Y-853-AMF5-0VA-10710个x５箱＝503Ａ－３Y-853-AMA5-0B-2439(MV)７个x４箱＝286Ａ－４A-6759-901-ASMech４个x15箱＝603Ａ－４8-848-679-01DrumDZH-61D20个x７箱＝1402Ａ－５A-7007-509-ACMX-110４个x７箱＝286Ａ－６1-468-362-11电源部组10个x６箱＝603Ａ－７3-979-750-11后面板50个x３箱＝1501Ａ－８Y-853-AME5-0B-2021(TB)14个x４箱＝563Ａ－９Y-853-AMD5-0B-2440(SV)14个x４箱＝563Ａ－１０1-418-024-21操作SW部组24个x２箱＝484Ａ－１１X-3949-010-0前面板24个x２箱＝484E-5X-3949-044-0上面板８个x６箱＝484P-13-979-748-21Mainchassis--10个x６箱＝603P-13-052-321-02包装箱50个x１箱＝503P-13-052-323-02缓冲材(下)20个x３箱＝603P-13-052-322-01缓冲材(上)20个x３箱＝603个x箱＝大型部品提供循环表提供担当提供日期：月日生产Line：Ｌ日产数量：台每1H的生产数量：台ＨＶ生产部生产管理课8:109:1010:2011:2016:1013:0014:0015:10●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●承认・自动化・用眼看的管理・道德观念良好的工作岗位・附录作业员即使有闲手等待的时间也无法去帮助旁边工程的机器配置.另外,不能配合生产的增减,与其他作业的组合效率低下的Line的构造称之为隔离的小岛.自动化隔离的小岛操作多台机器：因为同一工程在同一场所集中加工是高效的,所以１个人操作几台相同机器.但是,这样会更难保持和后工程的工序平衡,考虑整体的生产效率时,问题点很多.比如,即使１个人能操作３台,但是关键是是否在生产后工程需要的物品.必须检查是否在进行多余的生产,而盲目以为提高了效率.对应多个工程：赋予工程流动性会提高生产效率,所以按照加工顺序配置机器,顺应其流动性１个人操作几台机器.自动化操作多台机器和对应多个工程1人操作?台我是多能工!我能操作3种机器单能工：指只有１个加工工程能力的作业员.比如只是车床工,所以只操作车床,不能操作切割机・铣床等的人.配合生产量和其它外在条件的需要改变生产人员时,单能工不能进行工程移动,所以这是一个不利因素.多能工：如字面含义,指能够对应多个工程能力的作业员,按照加工顺序排列机器,能够在设定时间的范围内对应多工程的人.结合生产量需要谋求Line的人员精简时的不可缺少的主要因素.自动化单能工和多能工也用用“我”吧!CycleTime做1个花3分钟就可以了,我加油做各种各样的工作.我的工作是规定了的,其他的工作我不做.Ｕ字Line：因Line的机器跨几个工程使用,所以作业员的步行距离就成了一个问题.U字Line就是将最初工程和最终工程尽量布局在相同地点,减少徒劳步行的配置机器的Line.追兔：１条Line上由２人,或者３人对应多个工程,重复作业.1天的必要量３００个CycleTime９６秒人员３人最初工程最终工程自动化Ｕ字Line和追兔即使是１台机器,安装工作由前工程的作业员操作,卸下工作由后工程的作业员承接,这样的行动称之为互相帮助.大家有没有比较过游泳接力和接力赛跑?游泳接力的话,后一个运动员一直要等到前一个运动员接触后才能游,但是赛跑有接力区,在其区间内前后运动员谁都可以跑.互相帮助就是指这个接力区.必须规定交接接力棒的接力区.但是它是随生产量,人员而改变的.对于标准作业,如何有效利用接力区也是很重要的.在接力区,传接力棒的和接接力棒的,谁都可以跑自动化互相帮助工作岗位的同事的能力提高才是企业的活力.拥有大量正确和快速完成分配的工程的同时,也能够进行多个工程的工作的人员,对应缺勤,生产量变化时是很重要的.多能工训练表上表示着各作业员的作业水平（品质保证,作业速度）,能够了解他能够做到哪个工程,现在在进行什么训练.（蓝色）确实达到了要求的作业水平（黄色）差不多可以（红色）训练中自动化多能工训练表“知道了”和“会做了”有很大差别.在现场常听见“知道了”,但是很少听见“会做了”.训练标准作业时,教作业程序,训练直到能够无意识地按照程序动作为止.教育是指,教导不知道的事物(使其知识丰富)训练是指,练习直到能够无意识地做知道的事情关键自动化教育和训练自动化教育的四个步骤第一阶段-----让员工准备学习让员工放松先说明要教育的作业的内容确认员工对作业的了解度让员工产生学习的欲望让员工站在最佳的学习位置第二阶段-----说明作业内容主要内容一个一个地解释、师范、进行文字说明强调要点明确地、不含糊地、有耐性地说明不要超出理解能力范围第三阶段-----试做让员工试做---纠正错误让员工边做边说明作业内容让员工再次试做、让他说明要点明确、学会了为止确认第四阶段-----观察教育后的状态给员工安排工作明确责任人、不明白时有询问的对象时时的去确认要让员工多提问题逐渐减少指导次数各个的效率：各个工程,Line,或者各个机器设备等,不考虑前后的工程,只想独自提高自己的效率整体的效率：整个公司,Line,工程以相应水平提高效率,而且与整体的效率提高挂钩自动化各个的效率和整体的效率我们做得过快,过多了吧?步调一致啊!还不来呀!准备时间准备时间是指做成现在的产品,到下一产品的着手开始为止的时间.准备时间＝外准备时间（ｈ１)＋内准备时间（ｈ２)＋调整时间（ｈ３）(ｈ１):不停机也可准备作业的时间(ｈ２):如果不停机就不可以准备作业的时间(ｈ３):准备交换后,为了确保品质的精度和处理问题而停机的时间自动化交换准备准备花费时间,所以一次做得多的话,效率就高.只需要几分钟就可以准备了,就是逐一准备也没问题!①换内准备作业为外准备作业・将接下来要使用的治具从治具放置处拿来放在机器的旁边・按照使用的顺序预先准备好工具・将起重机安排在机器的上面・……②缩短内准备时间・减少准备工具・减少螺丝的数量・控制螺丝的拧紧放松为最小限度・减少由治具的安装・卸下造成的浪费(比如统一治具的某一尺寸,以便安装・卸下)・……③缩短调整时间・上次成功时做 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ,在调整手柄等上做记号・统一治具的厚度・在治具的外围明确表示定位・……④外准备时间也……缩短自动化准备交换的步骤外准备时间内准备时间调整时间外准备时间内准备时间调整时间尽量将内准备时间变为外准备时间１外准备时间内准备时间调整时间缩短内准备时间外准备时间内准备时间调整时间缩短调整时间２３自动化准备交换的步骤直接目的(１)生产的效率化和原价降低①在库削减和提前生产时间短缩②运转率,作业效率的提高和工时减少③进度迟缓,交货期迟缓的减少④不良的减少⑤原价的降低(２)事务现场业务速度的提高(３)管理者,监督员的管理业务的简易化(４)管理者,监督员的能力的提高(１)管理水平的提高(２)确立布满植物性神经的组织的体质(３)确立明朗,通风性好的活性化的企业风气用眼看的管理的推进最终目的用眼看的管理用眼看的管理的目的工具(１)用眼看就可了解(２)了解工作的正常,异常(３)现在,表示最新(４)有问题时,知道已经实施了对策(５)谁都知道工作的情况(６)从较远的地方也能看得见(７)工具得以标准化工具类工具・表示物・板・票,卡,KANBAN・电光板,灯・纸,表格・容器・箱（可以移动）・邮箱（固定设置）・盒子工具形态（表示形态）・画,文字・图解,表,图,一览表・量规,指南识别・颜色・线・胶带用眼看的管理用眼看的管理的工具生产管理板上,对于预定时间,记录以下内容:①计划数②实绩数③计划和实绩的差异④延迟,超前的原因由此,谁都能了解是否按照计划进行着生产.对于异常原因的处理也由大家共同解决.生产管理板是用眼看的进度管理的工具,同时也给予我们改善机会.・揭示于岗位的每个人都能看得见的地方・按时,正确记录关键用眼看的管理生产管理板管理者和监督员为了能够立刻了解现场的情况,使用颜色・亮灯等方式表示各机器或者工程是在运转还是停止了,甚至包括停止的原因.＜点灯的方法＞①运转时亮<绿色>灯②作业员摁了“呼出键”后,其工程的黄底亮灯③Line停止后黄色灯灭,红灯亮.而且停止原因项目亮灯,Line的绿色消失第1Line１２３４５１２３４５结束紧急停止无Work满量Line异常(Line名)绿底・白字红底・白字(停止)黄底・黑字(用于呼出)工程红字・白字白底・黑字用眼看的管理颜色・亮灯表示交货时间管理板月日NO②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩①担当青山上野涉谷品川7:008:009:0010:0011:0012:0013:0014:0015:0016:0017:00Ｂ社Ｅ社V社Ｄ社ｚ社Ｒ社ｂ社A社Ｓ社Ｂ社Ｍ社Ｇ社Ｘ社ｒ社Ｐ社Ｃ社Ｂ社Ｇ社ｘ社Ｄ社Ｇ社ｃ社Ｑ社Ｗ社Ａ社ｆ社Ｐ社ａ社Ｌ社Ｈ社ｄ社Ｐ社ｇ社ｋ社Ｄ社ｙ社Ｙ社ｈ社Ｕ社Ｏ社Ｚ社Ｗ社ｖ社Ｃ社Ｕ社Ｇ社Ａ社Ｆ社I社ｗ社Ｐ社Ａ社N社Ｃ社Ｅ社Ｋ社Ｔ社Ａ社Ｈ社ｍ社ｊ社Ｆ社ｅ社Ｊ社Ｓ社Ｉ社Ｐ社ｎ社ｔ社ｓ社ｒ社ｓ社ｔ社ｂ社ｅ社ｈ社ｙ社ｘ社各协力公司(供应商)交货时,如果按照供应商的日程进货的话,我们的工作会受到影响.所以我们决定了交货时间段,称记入了的各公司的规定交货时间段的KANBAN为“交货时间管理板”.KANBAN根据交货前和交货后分别着色,交货车到了以后翻开牌子的背面.让大家都能一目了然哪些入货了,哪些没有入货.用眼看的管理交货时间管理表１号栋接收入口２号栋接收入口600ｘ900白板＋粘贴蓝纸１号栋接收入口部品交货车接收入口400ｘ600白板＋粘贴蓝纸400ｘ450白板＋粘贴蓝纸300X450黄色．黑色字使用电梯的物品的暂时放置场所禁止放置６０分钟以上空箱放置场所寄给个人的货物放置场所225ｘ300黄色．黑色字ＴＳＣ要求物品的放置场所300X450黄色．黑色字300X450绿色．蓝色字２Ｆ接收区域管理负责人张三225ｘ300绿色．蓝色字直接搬入当天入货部品铃木运输公司KM公司Ｒ１商店当天入库品放置场所300X450绿色．蓝色字部品相关一般用眼看的管理接收KANBAN420Ｘ600绿色．蓝色字商店150ｘ300绿色．蓝色字Ａｓｓｙ商店管理负责人０００００300ｘ450绿色．蓝色字成品商店存储No.27管理负责人０００００Asahi通信公司入货方大型部品冰箱110Ｌ管理负责人０００００300ｘ450蓝色．白色字2.0ｍ1.5ｍ地板表示100ｘ200白色．黑色字冰箱高度限制高度限制用眼看的管理商店和冰箱的KANBAN包装箱Rengo公司MAX1.25天定量数50个110Ｌ黄作业区域物流区域共用走廊・休息场所蓝荧光色安全重要部品作业区域物流冰箱空箱・垃圾箱等物流商店危险、消防相关设备红用眼看的管理彩色胶带表示一览表每天重复着相同工作,道德观念会有所降低.所以,我们定义道德观念好的工作岗位是拥有以下职员的工作岗位.①能够精神充沛地打招呼的职员②动作麻利,勤快的职员③明确持有目标,其目标对应于公司的方针“早上好”道德观念良好的工作岗位道德观念良好的工作岗位声音响亮动作麻利目标明确全都是这样的同事就好了建立容易找出浪费的工作岗位…第一步就是４Ｓ,或者５Ｓ.４Ｓ来自日语的“整理・整顿・清扫・清洁”第一个字母的Ｓ,５Ｓ是追加了“修身”的Ｓ.整理整顿清扫清洁区别需要的和不需要的东西,立即处理不需要的东西.但是,在现场放置了很多或许什么时候会使用的东西.必须整理需要的东西,以便使用.如果产生了寻找的浪费,则不能称其为有条理的工作岗位.充分除去脏污和灰尘,保证机器设备和人的能力得以充分发挥.必须保持整理,整顿,清洁的状态.不能遵守的就是改善的必要项目,具有这个意识是很重要的.道德观念良好的工作岗位５Ｓ整顿清扫修身清洁整理效果促进销售工作岗位的活性化道德观念设备保养效率安全任何专家都是通过努力才成为专家的.我们也通过工作岗位的工作,为了成为专家而挑战吧.从排除浪费的小事开始,使自己的工作有益于他人,因为其工作是由品质成本交货期构成的,从这３点出发,朝着企业期待的方向努力,重新审视自己的工作.那时不能忘记有排除浪费的起跑线.道德观念良好的工作岗位挑战浪费浪费浪费浪费各就位完毕