《现代企业管理理论》第13章企业流程再造

企业流程再造 企业流程再造是20世纪80年代末、90年代初发展起来的新的企业管理理论。1993年，原麻省理工学院教授迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱辟先生合著的《再造企业——工商管理革命宣言》一书出版，在美国和世界各地引起了强烈的反响，在管理理论界掀起了研究企业流程再造理论的热潮，同时也促使不少企业开始了企业流程再造理论实践的新尝试。本章主要论述企业流程再造的内涵、动因、实施步骤等。 第1节 企业流程再造的概念 1、 企业流程再造的定义 在1993年出版的《再造企业——212商管理革命宣言》一书中，哈默和钱辟将企业流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。在这一定义中，有四个关键词：“根本”、“彻底”、“显著”和“流程”。我们可以通过这四个关键词来把握企业流程再造的含义。 1．“根本” 所谓“根本”，即企业流程需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念。对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，需要打破原有的思维定势；进行创造性思考…企业在准备进行再造时，必须自问一些最根本性的问题。例如，“我们为什么要这样做?”“我们为什么要做现在做的事?”通过重新思考这些问题，可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视，找出其中过时、不当和缺乏生命力的因素。一般来说，向传统的经营理念挑战，必须跳出传统的思维框架。例如，企业不能这样来自问：“我们怎样才能提高工作效率?”因为这样的自问方式有一个预设立场,即现行的工作是必须的。企业进行再造的第一步，就是要先决定自己应该做什么以及怎样做，而不能在既定的框框中实施再造。 2．“彻底” 所谓“彻底”，即企业再造是一次彻底的(Radical)变革。企业再造不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶。仅仅在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业的顽疾是无济于事的。 3．“显著” 所谓“显著”，即企业通过再造 工程 路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理 可望取得显著的(Dramatic)进步。企业再造是根治企业顽疾的一剂“猛药”，可望取得较大的进步。哈默和钱辟为“显著改善”制定了一个目标，即“周转期缩短70％，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40％，市场份额增长25%。通过抽样统计表明，在最早进行再造的企业中，有70％达到了这个目标，取得了企业再造的初步成功。 4．“流程” 所谓“流程”，即企业再造从重新设计业务流程(Processes)着手。业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务)为终点的一系列活动。在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。在传统的企业组织中，分工理论决定着业务流程的构造方式，同时带来了一系列弊端。企业流程再造之所以要从重新设计业务流程着手，是因为原有的业务流程是组织低效率的根源所在。 2、 企业流程再造的特性 1．企业流程再造的出发点是顾客，而不是上司 在当今顾客导向的时代，对市场环境急剧变化作出迅速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，是现代企业的根本追求。因此，企业流程再造的直接驱动力是企业为了更快、更好地满足顾客不断变化的需求。这与现行企业的运作有着根本不同之处。目前，绝大多数企业都在讲“顾客就是上帝”，然而，在现行的企业制度下，企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定的。因此，员工在大多数情况下不是考虑怎样让顾客满意，而是想方设法讨好上司。经过流程再造后的企业，员工的绩效以流程运作的结果来衡量，也就是顾客满意度的大小成为评价员工绩效的唯一标准。这里，顾客不再是看不见、摸不着的“上帝”，而是员工们能感觉得到的、实实在在的“衣食父母”。这一根本性的转变是企业流程再造的本质特性所在。 2．企业流程再造的对象是业务流程，而不是组织结构 一个松散而无效率的业务流程当然同官僚气息浓厚的层级组织形式密切相关，其无效率正表明这一流程中有许多缺少附加价值的冗余环节是由等级森严、办事拖沓的中层组织带来的。因此，企业流程再造必然伴随着组织结构的改革，保持原有陈旧的组织结构而进行业务流程再造是不可能的。但是，要注意的是，这并不意味着留住原有流程而换上新的组织结构形式(如扁平化组织)就可以取得预想的目标。企业首先应该关注的是自己处理事务的流程，在对业务流程的再造中，自然而然地会要求改造组织的结构，以与再造后的业务流程相适应。企业面临困境的本质原因是不适应时代要求的业务流程，而不是由于管理这样的流程而形成的更为外露的组织结构。这也是以前众多旨在改造、打破旧有组织结构，但忽视更为本质的业务流程的管理理论没有解决根本问题的原因。 3．企业流程再造需要应用信息技术，但它并不等于自动化 许多实施业务流程再造的公司通过创造性地利用信息技术，使公司的绩效获得巨大的飞跃。现代信息技术帮助它们打破了陈旧的制度，并创建了新型的流程模式。信息技术为企业流程再造提供了有力的手段和工具，使企业能够以完全不同的方式进行工作。尽管信息技术在企业流程再造中扮演了重要的角色，但是，应该指出，企业流程再造不等于自动化。对于陈旧的业务流程，一样可以通过利用信息技术或自动化使其运行变得更有效率。例如，使用办公自动化技术使文秘工作和资料整理工作花费得时间更少些，但这无法克服部门之间由于扯皮拖沓或串行式流程中某个环节停顿而使整个流程陷于瘫痪所带来的问题。问题的症结在整个流程本身，而不是某个局部。因此，企业流程再造应从根本上彻底改造原有的不合理的业务流程，而不能单纯地依靠信息技术或自动化。 4．企业流程再造不仅适用于困境企业，而且适用于各类企业 “再造”并不一定要等企业走投无路时才进行，不同水平上的企业都能实施，关键是要看清形势，下决心去做。从美国现有 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 看，进行企业流程再造的企业大体可分为三大类： 第一类是身陷困境、走投无路的企业。这类企业问题丛生，迫于形势，准备背水一战，若能借助“再造”，冲出困境，就能使企业获得新生。这里所谓的“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高，顾客对它们的产品怨声载道，到了忍无可忍的地步。“再造”是唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类是目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业暂时看来财务状况还令人满意，然而，企业领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重的问题，甚至威胁到他们成功的基业。这些企业有远见、未雨绸缪，把决心下在紧要关头，与其走下坡路，不如着手“再造”。 第三类是正处于巅峰期的企业。这类企业不要说眼前没有困境，即使将来也不会有大问题。这些企业韵领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取，“再造”被他们看成是大幅度超越竞争对手的重要途径。他们精益求精、追求卓越，不断提高竞争水准，构筑竞争壁垒。 其实，企业再造理论不仅适用于企业，其基本思想同样也适用于其他各类组织，如政府部门、学校、医院等。这些组织都可以用流程再造的思想和方法进行改革，这也显示了企业流程再造理论的发展前景。 3、 企业流程再造的动因 英国经济学家亚当·斯密在其1776年出版的《国民财富的性质和原因的研究》一书中写道，他参观过一家只有10名工人的小厂，每个人承担制作别针全过程18道工序中的一道或两道工序。“这10个人相互配合，一天最多可制作生产48 000只别针。但是，假如他们各自独立劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺、受过训，他们一天下来可能每人都做不成20只别针，或许连一只也做不成呢!” 根据斯密的这段描述，我们可以看到，劳动分工使工人的生产率提高了成百上千倍。亚当·斯密认为，劳动分工的优势来源于三个方面：第一，提高了每个人的熟练程度；第二，工人节省了因变换工种而损失的时间；第三，发明了许多节省劳动力的机器，使每个人能做更多的工作。 美国公司堪称为亚当·斯密劳动分工理论最出色的实践者和发展者。在美国，有两位紧随亚当·斯密之后竭力推进并发展劳动分工理论的巨匠。颇具特别意味的是，这两位大师都是汽车业的先驱。 第一位是汽车业的先锋开拓者亨利·福特。他的贡献是把亚当·斯密的劳动分工理论应用到汽车制造上，并有所改进。福特把流水线引入汽车装配生产，并把装配汽车的工作分解成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的活计都简单易学。然而，人员协调和各人工作成果的组合过程却因此变得非常复杂，在管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求，福特开创了汽车装配线生产系统，但他终究没有学会如何管理因装配线的成功而迅速发展的汽车公司。 后来在通用汽车公司掌舵的斯隆则将亚当·斯密的劳动分工理论用于管理工作本身，找到了如何管理日益庞大的企业组织的途径。斯隆接手通用汽车公司后，为公司各个品牌的汽车，诸如雪佛莱、别克、觊迪拉克，一一成立了事业部，各自根据市场情况独自开展业务活动。斯隆认为，公司经理人员不必在工程或制造方面具有专门知识，只需要有财务管理的熟练技能，使公司总部可以通过财务数据监控各事业部的运作，而把与工程或制造有关的问题交给专门的技术专家来处理。斯隆的功绩是把福特所开拓的汽车系统发展得完备了。这不仅解决了通用汽车乃至整个汽车行业的发展问题，而且有效地确立了市场营销专家和财务经理的地位，使之成为与工程人员互补的其他专业人员。 有了这样完备的系统，汽车业才真正称得上是“大批量生产。大批量的生产经营过程是一种典型的串行模式，一项任务进入一个流程，由牵涉到的各职能部门顺序执行，最后的成果从流水线的另一端出来。每个部门或执行人员不需要了解整个流程，他们只对经过细化后的简单任务负有明确责任。简单性加上一环扣一环的行政命令；保证了细化任务完成的可靠性。这种串行模式对于需求不断增长、供不应求、只要维持正常生产即可获利的市场环境来说，事实证明是有效的。 亚当斯密及其追随者们所发明的分工理论和管理模式是现代公司的根源和构造基础。然而，进入20世纪80年代，这种建立在分工理论基础上的公司组织形式、管理模式和业务流程，受到了来自信息时代和市场“3C-力量的严峻挑战。 企业内部的专业化分工在确定了企业各职能部门的职责和作用的同时，也决定了企业的业务流程，决定了它们的工作作风，即上下关系上的“服从”和平行关系上的“合作”。而这恰恰忽视了企业组织目标和业务流程中最关键的一点，也就是“顾客就是上帝”的经营原则。也就是说，在这种组织结构中，工作导向可能蜕化为“老板”而不是顾客，没有专门对“顾客”服务和负责的部门；同时，助长了部门利益，使企业的整体利益削弱；由于流程横向贯穿企业各职能部门，使得企业各部门间的内部交流、沟通、协调等这些与提高实际生产率无太大关系的工作量加大。各司其责、不相往采的业务流程变得越来越像二盘散沙，企业往往要花数十倍于各个部门完成任务的时间来协调各方的运作。在今天的大型企业中，分工理论造就的业务流程中的专业化分工优势，有可能完全被不断加大的内部低效交流、低效协调所抵消，这种负作用有时超过了分工的积极作用。 市场的快速变化要求有一个快速反应市场的高效流程。企业规模的不断扩大和分工的作用，已经使企业组织结构中的层级不断增多，而这种结构和由这种结构决定的工作流程，使流程链加长，已完全不可能快速反应市场的变化。由这种结构决定的老板--导向，又在很大程度上进一步降低了这种反应速度，好像市场和企业将会如何是“老板”的事，而与员工无关。在当今不断加速变化的市场竞争中，企业若不彻底变革，必定要失败。 信息技术的发展也要求业务流程发生变化。计算机的发明和大量应用，使不少复杂工作变得简单，原本需要一个庞大系统来完成的工作在今天可能可以由一人或数人担任。这样，必定要求对其业务流程进行重新安排。同时，信息技术的发展也使企业开始认识到信息社会为人们带来的便利，企业组织正在着手如何更充分地利用这种信息资源，相应地为此功能服务的内部组织应运而生。 现代企业正面临着一个全新的世界。传统的层级式组织结构和分工创造的业务流程在近200年的实践中虽然不断改进、不断完善，但从根本上已经无法适应今天的新市场和新形势。小打小闹的局部改良无法使企业根本摆脱困境，市场已向企业提出了根本改变原有模式的要求。企业流程再造理论正是在这一背景下被提出来，这一理论被认为是对亚当·斯密分工理论的背叛，它对当今企业的影响可与分工理论对当时企业界的影响相提并论。企业流程再造理论的提出是当今管理思想的又一重大突破，它已成为管理理论界和各大企业研究和实践的新课题。 第二节 企业流程再造的过程 企业流程再造伴随着《再造企业——工商管理革命宣言》一书的出版而闻名遐迩。再造实践在世界各地轰轰烈烈地展开，很多世界上赫赫有名的顶尖企业，如福特、联邦捷运、德州仪器、美国电话电报等都开始了企业流程再造活动，并取得了卓著的成效。然而，令人遗憾的是，再造的成功率只有三成，也就是说，绝大多数进行再造的企业都以失败而告终。“再造”在理论上是如此可行，何以在实践中却有高达七成的失败率?资料显示，这并不是再造理论本身有问题，而是人们实践中的操作方法有误。可见，要进行成功的再造，必须掌握正确的方法。通过对大量成功与失败的再造事例进行研究，我们认为企业流程再造并不是“雾里看花，水中捞月”，而是有着清晰的步骤与正确的方法可以遵循及借鉴，以下分而述之。 1、 组织与发动阶段 (1) 组建再造队伍 再造流程首要的也是最关键的一步，就是如何选择并组建再造队伍。再造队伍的整体水平如何，决定了再造行动的成败。综观各类进行再造的企业，无论成败如何，都少不了以下五种再造的角色： 1． 领导者 流程再造必须有一个卓越的领导者，这是再造成功的有效保证。他是一个组织者，授权统筹和推动整个再造工程的进展，对涉及再造工程内的所有部门和设施具有领导权和支配权；同时，他更多的是一个鼓动者，他以个人的影响力，向人们展示出企业再造之后的诱人远景。一般来说，企业再造的领导者大都是由企业资深管理者来担任。他具有足够的权威和影响力，同时，具有热情、机敏和百折不挠的品质。他是一位领袖，是一位指导人们并使人们自觉地置身于其中，以饱满的热情战胜一切困苦，为理想而工作的领袖。 2． 流程负责人 流程负责人是流程再造在某一范围或流程中的具体设计者。他领导着再造团队对自己所负责的流程进行再设计，并加以实施。为此，流程负责人在许多方面必须与企业再造领导者有相同的要求，只是层次和规模不同。由于流程负责人是一线的领导者，所以，他还必须具备较高和较全面的专业知识背景，以便指导团队进行工作。 3． 再造团队 再造团队是再造工程的最基层组织。他们提出创意和计划，并加以实施，他们是真正的管理创新者。再造团队的人员一般为8—10人，他们必须为本流程再造一起工作。团队成员分为内部成员和外部成员。内部成员来自企业本部，甚至是原工作流程的工作人员，其特点就是对原有的流程有充分的了解，能够发现和改正原流程的缺陷。但是，对原有流程的了解同样是一把双刃剑，它同时约束着内部人员的视野，使其在很大程度上跳不出原有流程的旧框框。所以，再造团队一般吸收一些外部成员，这些成员有的来自企业的其他部门，有的干脆来自企业外部。这些人不仅能从不同角度更客观地帮助团队成员认识原有的流程，同时，他们无所顾忌的提问、质疑，也有助于团队成员开阔视野。他们的作用就是在团队中掀起波澜，使问题在争论中逐步清晰，措施在交流中渐渐产生。再造团队应当是一个团结战斗的集体，大家为共同的目标努力，而不为个人的恩怨和得失内耗。再造团队是一个有朝气、有理想、有创造的自律性组织。 4． 指导委员会 指导委员会是由企业高级管理人员组成的政策和战略制定小组，它负责企业再造流程的总体战略设计。监督再造流程的实施，同时分配再造流程中的资源，协调再造团队之间的矛盾，是再造组织中的核心。 5． 再造总监 再造总监是领导者的助理和参谋长，是一名高级管理者，他直接向领导者 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 工作。再造总监有两个主要功能：一是授权和支持每个流程负责人和每个再造团队，二是对一切再造活动进行协调工作。 上述五种角色之间既相互联系，又有一定的独立性(见图10—1)。各角色之间的理想关系为：领导者指定流程负责人，流程负责人召集、组阁再造团队，在再造总监的协助下和指导委员会的帮助与支持下进行流程再造。 图1 企业再造组织 (2) 流程再造的发动 1． 建立危机意识 企业在着手进行再造时，首先要在企业员工中间，特别是在参与再造的人员中间建立危机意识。即通过市场调查，分析企业经营面临的各种形势，包括企业面临的各种机遇和目前存在或潜在的各种危机。 对企业面临形势韵分析；要拟订形势分析报告，利用各种宣传媒体进行大肆宣传，让企业的所有员工深刻理解进行企业再造的必要性和重要性，不能让员工存在一点狐疑。否则，有的员工不但会抵制变革，而且可能会故意给再造流程增添麻烦。 为了给员工加深印象；可以将形势报告进行浓缩，形成一个“形势宣言”，并将形势宣言印刷在公司内部的刊物上、单独的宣传页上，或者制作成电视报告片，不断地进行宣传。 哈默在《再造企业一工商管理革命宣言》一书中，列举了一家制药公司针对研究与开发流程的形势宣言。其内容是： “无论在美国或在国际市场土，我们对自己的研究与开发以及注册新药所需的时间，都感到失望。 我们的主要对手已设立大规模、高弹性以及全球整合的研究与开发机构。因此，凭着一体化的工作模式与信息系统，他们得以大幅度缩短研究与开发周期。我们的研究与发展机构既独立，规模又小。而且，它们散布在全球，各自为政。基于目前的竞争形势，我们显然是‘反其道而行之’。 我们有强烈的竞争动机与经济诱因，要尽快迈向全球整合的运作模式；改造研究与开发和专利注册流程后，我们可以延长产品的商业寿命。此外，在新流程中，每发展一种新莉，我们每个周期所加快的进度，可使公司的税前盈利每年多出一百万美元。” 在以上的形势宣言中，通常包括以下五个要素： (1)企业面临的竞争市场现状。概括和描述竞争条件的变化，以及企业经营环境中出现了什么新的重要因素。 (2)企业自身存在的问题。提出当前企业面临的具体问题，如顾客响应速度太慢、产品开发时间太长等广大员工都了解的问题。 (3)市场对企业的需要。说明外部条件需要企业达到但现在企业还未能达到的绩效水平，也即企业要在市场中生存需要达到的目标。 (4)分析采用调整或渐进式改良不能解决企业根本问题的原因。 (5)指出不再造的代价，消除员工对再造必要性的怀疑。在这一部分，最好有具体的数据来加强说服力。 2.勾画公司远景 对准备进行再造的公司来说，公司远景要着重于阐明未来的公司和流程是什么样子，并尽量使用可测量的目标。这样，员工参与改造的努力方向就会被引向美丽的远景，并成为考核改造绩效的标准。同时，美好的远景规划能缓解改造给整个公司带来的紧张感和压力，特别是在改造小组遇到困难和疑惑时，远景宣言能指明方向、振奋军心。为了充分发挥远景的感染力和鼓舞力量，在再造的整个过程中，公司要利用各种手段反复进行宣传。当然，在再造完成之后，通过进一步丰富远景规划的内容，继续宣传，鼓舞大家追求更高的目标。 下面是前面提到的制药公司的远景宣言； “在国际药品研究与开发界，我们是领导人。我们将药品研究与开发和注册时间平均缩短了半年；大家都公认，我们在注册新药专利方面的效率领先同业，堪称第一；每研究与开发一种新药，我们都将其获利潜能发挥到最佳水平。 我们整合了散布全球的研究与开发机构，让他们在同样的管理结构与制度下同心协力、群策群力，充分并灵活地运用现有资源。我们跨越了一切界限，建立了更一致也更有弹性的药品开发流程、决策流程和运作流程；我们运用了高新技术去支援各个方面，以及各研究与开发机构之间的工作与管理；在全球各地的据点，我们都发展并起用了共同的信息技术系统。” 一个强有力的远景宣言，通常具备以下三个要素： ({}进行务实的再造行动和运筹，体现目标的可操作性。 (2)目标要有可衡量性(如流程时间缩短到多长)，不能只有空洞的愿望，否则将很快被人们遗忘。 (3)目标要触及本行业竞争的一些基础，提出再造将要改变的原则和观念，体现再造的革命性。 再造发动的这两方面内容，前者是让人们从安于现状中惊醒过来，感到不变就无法生存的必要性和紧迫性；后者是给人们指出一条通向新彼岸的道路，虽然这条路充满荆棘，但是，要让他们相信凭组织现在的人力和物力达到目标是可能的。从这个意义上来说，再造的发动是否有效果，直接关系到再造是否能够在开始阶段比较顺利地取得进展，也就间接关系到再造在将来成功与否，因为开始阶段的成果和优点最有说服力的证据，缺乏这一证据，员工就难免会军心涣散，再进行教育和沟通的工作难度只会更大。 2、 识别与选择阶段 (1) 流程的识别 企业再造的对象是流程而不是组织。人们不是再造企业的销售部门或市场部门，丽是再造人们在这些部门所从事的工作。要注意防止流程和部门的混淆，因为部门、科室和班组是人们所熟悉的，而流程却不被人们熟悉，组织界限看得见，它们明白地画在组织框图上，而流程不是这样；企业各部门都有名称，而流程却没有。事实上，企业都是由流程组成的。流程在企业中对应着一系列自然的活动，这些活动之间有着特定的流向，包含着明确的起点活动和终点活动。但是，流程常被组织结构所分割和掩盖。流程不仅看不见、没有名称，而且往往没有管理，因为人们被分配负责一个部门或某些单一的活动而没有人被指派负责一个完整的流程。 因此，要再造流程，必须改变我们传统的思维习惯，树立企业运作的流程观，正确识别出企业各式各样的流程，并给予它们一个个不同的名称，以便人们一看到这个名称，就能了解到它的来龙去脉以及整个流程的内容。 正确识别企业流程要把握以下三个要点：(1)一个流程有特定的输人和输出；(2)每个流程的执行要跨越组织内多个部门；(3)所有流程都与顾客及其需要相关。而对识别出的流程命名，应突出流程的动态特性，即给它一个能表示出先后状态变化的名称。 对于流程的识别与命名，不妨先分析一下：这一流程中包含哪些活动，各活动之间是一种什么样的关系，至少要弄清哪个是起点活动，哪个是终点活动。例如制造工作，稍一分析我们就能看出，它首先要有物料，再进行生产转换，生产出的成品要运出生产地。最粗的分析也能知道，它至少包含了采购、生产转换和交货三种活动，并且以采购为始，以交货为终。因此，作为流程的名字，我们就可以称之为“采购一交货流程”，这里就突出了制造工作的动态意味。同样，对于产品开发工作，我们可以将其流程命名为“构思概念—试制样品流程”；对于销售工作，可以命名为“开发潜在顾客一订货流程”；对订单履行工作，可以命名为“订货—付款流程”，而对热线服务工作，则可命名为“询问—解答流程”；等等。 (2) 流程的选择 当流程被确定命名之后，决定哪一个流程需要再造，以及如何安排它们的顺序，是极其重要的，因为没有一个公司能够同时对其全部流程进行再造。一般情况下，再造成功的企业都是依据以下三项原则来挑选流程进行再造的： 原则1：问题严重，功能失调 如果一个流程的运行效率很低，并且又没有什么效益，那么，这个流程肯定有问题。例如，产品开发流程如果多年来一直没有推出新产品，那么，我们就有理由怀疑这个流程问题严重了。再比如，如果一个企业内不同部门的人员不得不经常地一个又一个传真或收发大量的备忘录或电子邮件，那么，就表明某一流程已被不适当地分割，其运作功能出现失调症状；又比如，经常出现返工，往往是工作流程太长而信息反馈不够造成的。还有，如果流程极为复杂，例外情况很多，也肯定存在大问题。凡是问题多而严重的流程，应当优先作为再造对象。 原则2：举足轻重，影响巨大 企业通过流程韵运作来满足顾客的需求，但是，这些流程对顾客的重要性或影响力并非相同，有些流程运作的好坏对顾客有相当大的影响力。例如，美国IBM的信贷公司毫无疑问有着众多流程，但其中最重要的是“贷款申请一落实流程”。在再造前，该流程效率低下，整个运作周期需要6天，贷款申请入等得不耐烦。再造后，该流程运作只需要4小时，效率大大提高。结果不仅内部成本大大节约，而且业务量足足增加了100倍。类似这种流程就是最重要的流程，理应成为再造的优先候选者。 怎样寻找对顾客影响力最大的流程呢?通常，我们可以观察和了解哪些问题是顾客最关心的，如成本、准时交货、产品质量等，然后针对这些问题追踪其实现的流程，再把它们与流程进行相关性分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，从而根据流程的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。 原则3：切实可行，操作性强 开展业务流程再造，都希望一举成功，而成功率的大小取决于多种因素。选择流程时，要充分考虑主要因素，作出可行性评价。一般来说，范围小、涉及的部门少，所需的资源也相应少些，流程再造的投资额也会低一些。无论从项目启动，还是从准备、组织或具体实施r这样的项目可行性大，成功的希望也大。当然，再造团队人员的实力和流程负责人的敬业精神等同样要顾及。总之，在评价可行性大小时，要考虑人员、范围、成本三方面的条件。 应该强调，在选择再造流程时，没有任何公式化的方法可供使用，上述三项原则只有融入人们的经验和智慧，才能生效。 (3) 流程的了解 挑选出关键流程，指定好流程负责人，组阁好再造团队后，并不意味着马上可以对其再造。再造、翻新流程之前，必须先认识、了解现行的流程，如它的功能、它的表现是好是坏以及左右其表现的关键因素有哪些。由于流程再造的目标不是改进或修补流程，因此，没有必要分析和记录现有流程的每一个细节，而应高屋建瓴地去了解现行流程。 在这里，要区分了解流程和分析流程的差别。传统的流程分析总是把流程的输入和输出作为已知条件，然后纯粹考察流程内部的运行情况，尽全力做一些烦琐的具体分析，以达到弄清楚“流程是怎样一步步运作”的目的。而了解流程意味着对现行流程有一个高起点、目标型的总览，它能使你对流程有一定的整体把握。它不把现行的输出作为已知条件，而是从顾客出发，按照其对流程输出的需要来考察现行流程运行的绩效如何。 流程是为满足顾客的需要而存在。因此，要想准确了解流程，在操作上最好从顾客开始着手，也就是说，去了解顾客真正的要求是什么。为了有效了解顾客需要，再造团队成员最好亲身深入顾客进行参与式了解，然后考察现行流向的输出是否合乎这些需要。考察的目的是要知道现行流程提供了什么以及为什么提供这种产出，而不受以前如何做的误导和限制。这样便于再造团队从一张白纸上开始流程的重新设计。 3、 创新与设计阶段 企业流程的创新设计是企业流程再造全过程中最具创造性的一部分工作，也是最艰难的工作。因为流程的创新设计没有一套完整的准则可以遵循，不存在一个5步或10步的标准化程序。它更需要再造团队有丰富的想象和推理性思维，抛弃熟悉的东西而寻求一些奇特的创意。所幸的是，有许多企业已经具有一些流程再设计的成功经验。它们在流程再造中所釆用的一些行之有效的创新设计策略，值得我们借鉴。这些策略主要是：废除、合并、分散、改变和自动化。 (1) 废除 废除对产品“增值”无效的环节是这一策略的主要任务。它是以“是否确信为必要活动”的眼光来重审向来被企业视为“理所当然”的活动。几十年来形成的习惯，使人们对许多无效(或无用)的环节和工作熟视无睹。丰田汽车公司在对其传统的生产流程进行分析之后惊人地发现，居然有约85％的工人在做与产品增值无关的工作：5％的工人怠工；25%的工人因流程安排不科学在等待上一环节完成工作；30％的工人的工作与成品和半成品库存有关，这部分工作并不直接产生增值；25％的工人工作不规范、效率不高，甚至在生产次品和不合格品。像这些与产品增值无关的活动，只能通过更科学的流程再设计加以彻底废除。 例如，企业的产品检验活动向来是产品质量保证流程中的一项重要活动，尤其在零部件外购的企业中，更是一项非同寻常的活动。但是，质量检验要花费许多时间及人员开支，便会产生很大成本。权衡之下，美国、日本有许多企业已经停止检验购自供应商的零部件。当然，停止验货会增加废次品，于是，另外设计一种新结构，也就是对于零部件供应商的生产流程做定期监督并给予核准执照，当领到A级的核准执照时，便不需再检验了。采用这种制度，比起偶尔因出现废次品而形成的成本，还不如废止检验活动所节省的成本更来得惊人。 (2) 合并 由分工理论我们知道，分工可以出效率。但是，随着分工程度的提高，分工所带来的效率增量往往被各细分活动间的复杂协调活动抵消。因此，分工必须有度。 合并是指在一定条件下，把分散在不同职能部门、由多名专业人员完成的几项活动，压缩成一项相对独立的任务，由一个人或一个团队来完成。例如，美国最大的国内电话服务公司——GTE公司，就运用“一人包办”的思路，对其维修流程进行改造。该公司原来的维修流程可参见图10—2。 图2 GTE公司原来的维修流程 用户 ①承修员 ② 线路检查员 ③公司总机技术员 ④调度员 ⑤服务技术员(最后完成修理任务) 经过简化以后，GTE公司新的维修流程可参见图10—3。 用户 ①用户维修员（检查线路、查找找问题、进行修理） 如果无法马上解决，通知 ②服务技术员(进行特殊修理) 图3 GTE公司新的维修流程 通过对比新旧流程，原来的流程需要多道转手，时间耗费在交接上，占用人力多，对用户也不方便。而新流程不考虑部门设置，直接依靠具备综合知识的用户维护员(专员)，在计算机网络的支持和专业知识的指导下，就可以完成原来前四道工序的大部分工作，只有在用户维护员无法马上解决问题的情况下，才求助于服务技术员，这样，便可大大减少交接时间。在原流程中可以立即解决的问题占0.5%,而启用新流程后就上升到40％，估计到1998年，该公司的用户维护员可以立即解决70％的保修问题。这样，原来需要几个小时才能完成的工作，现在只需要几分钟就够了。因此，流程简化以后，流程效率提高了，顾客也更满意了。 (3) 分散 活动的分散意味着不将专业的职能集中于专业人员身上或单一部门，而是将它打散，融进系统中。在企业中，复印文件资料的工作如果集中起来就会成为一个人的专职工作，但如果每个人自行处理的话，便会融入工作的时间内。这是活动分散的一个简单例子，但它有助于我们对于什么是活动分散的理解。 在再造流程的过程中，如果活动的分散运用得好，会收到意想不到的效果。如美国斯堪地那维亚(SAS)航空公司，它向来以优异的服务质量而闻名，其中投诉事件的迅速处理更是企业界的佼佼者。本来，其投诉事件都是由设于总公司的“顾客投诉中心”做集中处理。但是，当斯堪地那维亚航空公司从顾客满意度的观点加以考虑时，不禁思索：这真的能提高顾客的满意度?顾客在投诉时必然是满面怒气，而且希望能立即获得答复，如果回答他“本部门无法回答，请至总公司，将给您满意的答复”，这样，反而令顾客生气，更不可能提高顾客满意度了。 真正从顾客满意度的立场考虑的话，最希望的莫过于能在现场获得解决。所以，该公司改变做法，将投诉处理设在各工作现场，亦即由市内的票务中心及机场的柜台受理顾客投诉并即时处理。结果，该公司的服务质量大幅度提高，并获得了顾客的信赖。 通过“顾客投诉中心”集中处理活动的分散，使原本一个漫长而复杂的顾客投诉与答复流程，变成现场可随时解决的活动，原有的流程不存在了，其效率的提高情况是可想而知的。 (4) 改变 改变是指对活动间的关系进行重新处理，它有两种突破的可能： 1． 改变活动间的顺序 这一策略是改变原流程中活动的先后顺序，从而导致一个高效运作的新流程的产生。 例如，班尼顿(Benetton)公司是意大利大型的服装生产企业,它以齐全的商品及丰富的色彩颇获好评，在世界各地拥有许多客户。它的传统生产方式是：一开始就查阅有关流行时装方面的信息，再进行商品策划(款式及颜色)。生产流程则是：先把丝染上色再织布，这称为先染；布织好后，接着便是配合服装的款式加以设计、裁剪、缝制、销售等，如图10—4所示。 图4 班尼顿公司服装生产的传统流程 这一流程，从设定商品的款式、颜色、商品策划到销售为止，花费了不少时间。后来，该公司将这一流程改变为图10—5所示的新流程。 图5，班尼顿公司服装生产改进后的流程 在这新的流程中，一开始先织原色布，然后裁剪。款式方面一年内还不至于有大幅度的变化，但是，花样与颜色的变化较大。因此，只要颜色等方面的最新流行信息一到手后，即可进行颜色的策划，然后才染色。因为试样都做了，只剩下染色活动，自然快了很多。 从染好的丝到织布、裁剪，要花费很多时间。但是，采用后染方式时，只要知道今年秋季流行的颜色后，立即进行染色、缝制后即可销售，所以，能够敏捷地对应流行。这一改变结果，使得班尼顿公司的业绩获得大幅度上升。 对时装生产企业来说，缩短时装上市周期，以满足消费者对时尚的追求，是时装企业竞争的关键所在。在这一例子中，主要改变了活动的先后顺序，就能使流程更好地满足顾客的要求，并使公司的绩效大幅度提高。 2． 改变活动间的逻辑关系 这一策略主要是将原活动间的串联式关系改变成并联的关系，运用并行工程来提高流程的运作效率。所谓“并行工程”，是指多道活动在互动的情况下同时进行。串联式流程是指流程中的某一活动只有在前道活动完成的情况下才能进行，从而造成返工的概率大、流程的周期长等缺陷。 例如，柯达公司以前的产品开发流程是连续的串联式流程。一般情况下，仅是设计照相机就得花去28周，经过漫长的等待后，制造工程师才能开始设计或加工生产工具。经过原来的流程，制造一次性使用的35厘米照相机共需70周。后来，柯达公司决定用电脑辅助设计与制造系统(CAD／CAM)来改进原来的产品开发流程。通过这两个系统，工程师可以在电脑上进行设计和修改，而不必再埋首于绘画桌前。这项措施对提高工程师的创造力和效率有一点提高，但不多。真正给开发流程的效率带来大幅度提高的是一个整合产品设计各方面资料的信息库。这个信息库每天都会收集各个工程师的设计图，然后把它们综合起来，组成完整的草图。每天早上，设计小组和各个工程师便可以查询信息库，检查自己的设计与其他人的设计之间是否冲突，或者检查整个审计图中是否有问题。一旦发现有任何毛病，它们便立刻解决，不再像以前那样，等到花了好几个星期甚至几个月的时间，产品都快要定型了才发现问题。另外，通过信息库，所有的工程师可以随时掌握产品设计的最新信息。这样，工具设计师在产品设计完成之前就可以着手进行工具设计，使他们有更多的时间进行创造性思考，有助于设计出质量更好、价格更便宜的照相机。 由此可见，并行工程的最大特点是各工序之间随时都可以交流、可以互动。通过运用并行工程，柯达公司的新产品开发周期由平均70周缩短到38周，制造工具的成本降低了25% (5) 自动化 在这里，自动化主要是指在流程再造中更为有效地使用信息技术，它是在活动实现方式上的重大突破。信息技术的巨大潜力为企业的流程再造提供了必要的手段，它在流程再造中的重要性，怎么强调也不过分。哈默博士甚至认为，信息技术是流程再造不可分剳的一部分，他说；“信息技术是作业流程改造的必要条件，如果没有信息技术，要谈改造，无异于痴人说梦。 关于信息技术对企业产生的影响，我们在本章第一节已谈得很多了，在这里我们只强调一点，“利用信息技术可以大大促进企业流程活动的集成。”例如，我们可以从美国福特汽车公司的采购一付款流程的再造中，看到信息技术显示的巨大威力。 福特汽车公司原本的采购一付款流程可参见图10一6。 图6 福特汽车公司传统的财务付款流程 首先，由采购部发送订单给卖方，同时，将订单的副本交给财务会计部；等卖方将货运抵福符汽车公司后，验收单位便会将有关收货的情形详细登记在表格上，接着将表格转交财务会计部，同时，卖方也会开出发票，送交财务会计部。于是，财务会计部便有三种关于货物的文件——订单副本、验货单以及发票。如果这三项文件都符合规定，那么，财务会计部便会如数付款。 福特汽车公司的财务付款流程经过再造以后，如图7所示。 图7 福特汽车公司再造后的财务付款流程 新流程与以往截然不同。在再造后的新流程中，当采购部发订单给供应商的同时，将资料输人电脑联网的数据库。在供应商将货物运送到验收部时，验收员便利用电脑查询，看货品和数据库中的资料是否吻合。如果吻合，则验收员便会签收货物，并将有关资料输人数据库。而电脑在接到货物验收的信息后，便会提醒财务人员，财务人员则据此签发支票。另一方面，假如货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，并将货物退还给供应商。现在，财务会计部的职员不必再拿着发票回头去核对订单和验货单。在新流程中，根本就不再使用发票。这样做的结果是，财务会计部的职员由原来的500多人下降为125人，便足以处理整个付款流程。 4、 实施与运转阶段 (1) 新流程的试运转 经过艰苦的创意设计，终于产生出了全新设计的流程，再造流程就进入了实施阶段。新设计的流程是否可以直接大规模地投入运作? 答案 八年级地理上册填图题岩土工程勘察试题省略号的作用及举例应急救援安全知识车间5s试题及答案 是否定的。它必须经过一段时期的小范围试验后，才可以全面地实施。 无论你多么聪明，也不管你在再造方面的经验多么丰富，你的构想与你真正的设计完全一致的情况并不多见。如果你不想不经过试验和修改，就能创建出一个全新的、高效的、有着重大突破的流程，是不可能的。可能你的构想充满才智，但过错总是难免的。现实比你起先所认知的总是要复杂些，而技术也并不总是按照你所期望的方式来工作，况且，组织成员的反应可能与你的预期会大相径庭。总之，设想与现实之间的差异是不可避免的。 再造团队应该像一名真正的工程师。真正的工程师们为一个新产品或系统做出了一个设计，并不是直接投入大规模的制造，实际上，他们首先开发出一个实验模型，在安全的环境中，测试模型的性能。在实验室中，他们的产品概念可被试验、确认和修正。只有经过这些步骤后，产品或系统才可能投人运行。新设计的流程投入运行时应遵循同样的原则。 (2) 克服新流程实施的阻力 在新流程的实施过程中，面对巨大的变革，人们会有不同的反应，出现一些消极抵抗的行为，完全是自然的和正常的。对多数企业来说，各种各样的阻力在所难免。对实施再造工程的企业领导者和管理者来说，关键不在于回避、压制各种抵触心理和行为，而在于弄清抵制行为的真正原因，设法加以疏导，赢得员工、群体和相关集团的积极配合和支持。一些企业再造工程的失败，并不是因为阻力的出现，而是没能处理好阻力问题。 在选择克服阻力的措施时，一方面要注意不能使用治标不治本的措施，要透过员工抵制行为的外在表现去分析其内在原因。管理者不能按照自己的思维方式来猜测或断定员工抵制行为的真正原因，而是要设身处地地从员工的角度去考虑。另一方面，要运用“一把钥匙开一把锁”的工作方法，在运用有关措施时，必须因人而异。 (3) 培养复合型人才 新设计的业务流程，对外部的顾客来说，流程变得更为简便，而内部的工作将变得更加复杂。复杂的工作需要配备高素质、全能型的人才。因此，在新流程的实施过程中，必须加强对企业员工的教育、培训和辅导，使他们成为能适应新流程运作的多面手。弗雷斯特在1965年发表的题为《新型的企业设计》一文中指出，教育和训练将成为公司的核心战略，“公司全体员工的总工作的25％，应该用来为他们将来要发挥的作用做准备”。在以流程为中心的企业中，教练、导师和师傅将成为重要的角色，他们将负责发展员工的学习能力和工作技能。 第2节 企业流程再造的结果 经过流程再造后，企业发生了根本性变化，形成了一些新的特点，这些变化和特点主要表现在以下三个方面： 1、 工作的变化 1．工作内容由单纯性转变为综合化流程再造后引起工作最突出的变化，就是几项工作由原先几个人做变为一个人做。即以前在分工原理的指导下一个人做一项简单工作，现在则一个人要承担几项任务。因为是几项任务合一，所以，企业与外界特别是与顾客的接触更集中、有效，人们对待工作更有满足感，更觉得有价值。 2．新流程减少了控制与检查 在传统流程中，由于被分割开来的活动较多，因此，需要加强控制与核查，以把分开的活动再“粘结”起来。而新流程中虽然每项活动较复杂，但流程本身更精练，整个流程的连接点减少了，相应地，控制与核查自然而然也减少了，质量反而提高了。同时，也减少了工作中的冲突。 3．新流程可以超越组织界限来完成工作 这里的组织界限是指企业或流程团队与顾客之间的界限。传统流程工作都是以提供服务或产品的供应方式来完成的。流程面向的顾客需求和反馈被隔离在流程之外，需要通过某种沟通渠道来交流，这使得出现失真和延误的可能性增加了。再造后的流程换了一个角度来看问题，认为顾客可以担负起某些流程工作，同时，顾客内部流程韵某些工作也可以交给供应方去完成。例如，保险公司可以请修理厂代为检查汽车损坏程度；复印机维修部将经常坏的部件放在用户处，用户自己更换部件后，再去收款；将零售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不仅仅是作为参考；等等。究竟如何分配跨组织界限的工作，其标准就是要使流程有最佳表现。 2、 组织的变化 1．工作单位由职能部门变为流程工作小组 以前，员工的工作单位是“官僚体制”中的职能部门；现在，以流程观点重新对原来的工作人员进行安排，职能部门将不复存在，在流程小组中工作的人员不再同时属于其他职能部门。根据流程业务性质的不同，工作人员需要具备多方面的不同能力。 2．组织结构由垂直型趋向扁平化在传统组织中起上传下达作用的中层管理人员，在企业经过再造之后将失去存在的必要性。因为在新型的组织中，流程小组拥有相当大的自主权，原来由中层管理部门代为决策的问题，现在都交由流程小组自主决定；战略管理部门下达的计划、策略、任务目标等，通过信息系统，可以直接到达任何业务流程，并且将时间和空间阻碍减少到最小。随着中层管理机构的萎缩或消失，组织结构自然地就趋于扁平。另一方面，通过信息系统的作用，一个流程负责人可以直接指挥的人员大幅度上升，管理幅度的增加必然降低组织层次。在扁平化的组织中，业务流程中的工作人员地位平等，凭着信息系统可与组织内任何人沟通，大大降低了组织运行成本。 3、 人员的变化 1．经理人员由监督者变为教练 在传统的组织中，工作的特征是简单化；而现在则要求员工做多方面的工作，其工作特征是复杂化。这一方面削弱了经理人员的监督职能，甚至是完全取消；另一方面对员工的能力提出了更高的要求，要求员工成为一种具备多种才能的复合型人才。相应地，经理人员以及资深的管理人员必须充当教练的角色。他们不仅要向员工传授技艺，更重要的是要辅导员工学习，向员工解释“方什么这样做”，而不是训练员工“如何做”。只有这样，才有利于开发员工的智慧，帮助员工规划事业的发展。 2．员工角色从被动执行到主动参与 在传统的组织中，普通员工像“应声虫”一样执行管理者下达的命令，像算盘珠子一样，“拨一拨，动一动”，没有积极性。在新型出组织中，员工将自我管理、自我激励，并广泛参与流程的管理和经营决策；并且，在授权范围和责任范围内，员工具有充分的自主权。 3．员工价值观由“上司”变为“顾客” 对员工来说，在新型的组织中，价值观变化的最重要表现是，员工认为自己在为顾客工作，一切得从顾客的利益出发，而不是为老板工作，不是想方设法讨上司的欢心。要实现这样的转变，企业必须采取适当的措施、制定相应的政策，鼓励员工为顾客着想，强化员工为顾客服务的行为。同时，企业的领导者也要以身作则地倡导和遵循顾客至上的价值观，从而形成新的企业文化。这样，在新型的组织中，员工会有以下一些信念：(1)我们的薪水是由顾客付的，无论如何，都要让顾客满意。(2)公司中的每一份工作都很重要，我们能够不断地改变现状；(3)上班并不是我们领取薪水的依据，我们能得到报酬，是因为我们为顾客创造了价值。(4)我们必须承担责任，并且主动解决问题。(5)每个人都是集体的一员，我们荣辱与共。(6)未来变化迅速，只有不断学习，才能适应将来，不断学习是工作的二部分。 4.员工考评标准由“活动”转变为“结果” 在新型的组织中，企业考核员工的标准不再以工作时间或活动内容为依据，而是以员工活动的结果为依据。只有当员工的工作能给顾客创造价值，或者说，员工创造的产品或服务在市场上具有价值时，员工才能获得相应的报酬。当员工所得报酬能与他们的工作结果紧密挂钩时，将大大提高他们受激励的水平。 5．员工晋升标准由“表现”转变为“能力” 过去那种根据员工表现(如专业水平、让上司满意的程度)作为是否晋升的标准，经过转变之后，将以实际能力作为标准。这样，对多数员工来说，可以根据他们的业务能力，让他们在专业的道路上发展，为他们发挥专长创造更好的条件。过去那种认为有某一领域的技术专长就可以提升为管理人员的做法，不仅牺牲了一些人的专业才能，还可能会带来管理工作的低效率。另一方面，在新型的组织中，作为一名管理人员，并不一定会比高级专员更受优待。同时，对管理人员素质的要求，不仅包括综合的识和能力结构，还包括他们的服务精神和持续学习的意愿。 小结 亚当斯密及其追随者们所发明的分工理论和管理模式是现代企业的根源和构造基础，然而，在今天的大型企业中，分工理论造就的业务流程中的专业化分工优势，有可能完全被不断加大的内部低效交流、低效协调所抵消，企业规模扩大、分工过细，使企业的层级增加，导致工作流程链加长，使企业快速响应市场的能力下降。同时，信息技术的发展也要求业务流程发生变化。市场已经向企业提出了根本改变原有模式的要求。企业流程再造理论正是在这一背景下被提出来的，这一理论被认为是对亚当斯密分工理论的背叛。 企业流程再造的出发点是顾客，再造对象是业务流程，在实施过程中需要借助信息技术，并适用于各种不同类型的企业，企业流程再造的实施首先要组建一支队伍，并进行广泛的宣传、教育和鼓动、激励；然后，要识别、选择、了解现有流程；再次，要通过采用废除、合并、分散、改变及自动化等方法和手段，重新设计新流程，最后才能进入试运转阶段。 企业经过流程再造后，会在工作流程、组织结构以及员工等方面发生根本性变化，取得显著成效，从而提高企业的应变能力和竞争能力。这一理论对我国国企改革、政府机构改革以及教育改革等方面也有很好的借鉴作用。 讨论题 1．为什么实行劳动分工会提高工人的劳动生产率? 2．在当今社会，为什么“分工优势论”会失效? 3．企业流程再造有何特性? 4．企业流程再造的实施需要做好哪些准备工作? 5．如何正确地识别和选择企业流程? 6．创新设计新流程可采用哪些主要策略? 7．经过再造后的企业有哪些新的变化? 保修� 通知 检测反馈 汇总 检索分配 保修 验货单 收货资料