第2章 当今世界的管理
本章学习收获： 读完本章之后，您将能够：
1． 描述现代社会历史中所发生的三次浪潮及其对组织的含义
2． 以全球化的观点来审视管理的重要性
3． 解释技术是如何改变管理者工作的
4． 定义“社会责任”与“道德”
5． 解释“企业家创业精神”的真正涵义
6． 描述“多样化员工队伍”的管理涵义
7． 解释为什么公司必须注重“品质”并且要持续加以改善
8． 解释为什么许多企业要进行“规模紧缩”
与20年前相比，今天的企业经营活动已发生了根本性的变化。进一步讲，即使与短短的几年前相比，其形式也炯然各异。日趋激烈的国际竞争环境、互联网与电子商务的发展、经济危机等等，都要求企业重新思考经营之道。毕竟，企业要在这一瞬息万变的环境中更具效率，就必须做得比别人更好、更快、质量更高，并且更能满足不断提升的客户要求。杰弗·贝佐斯（Jeff Bezos）所创建的“亚玛逊网站”（Amazon.com）就是这样一个在全球市场竞争中能够脱颖而出的企业成功典范。
1994年，当时的贝佐斯已是华尔街一位出色的电脑程序员了。然而，他的创业精神使他注意到了互联网的扩张性成长。那时，互联网每月增长2,300%，于是，他决定辞去原来的工作转而去寻找互联网的商业发展机会。贝佐斯列出了一份可以在互联网上进行在线买卖的产品清单，大约有20余种，其中包括音乐唱片、杂志、软件和书籍等。经过一段时期的研究，他认为卖书最具商业机会，而他主要靠两个简单的事实得出了这一理性的判断：第一，书籍品种繁多，目前已出版上市的书籍有2百万种之多；第二，大型书店不如其他一些行业（如音乐唱片等娱乐业）竞争激烈。
于是，贝佐斯收拾好物当，整装西进。他选择了西雅图，因为那里有大量具有天赋的电脑专业人员（微软以及其他许多的电脑软件公司都设在西雅图）。而且，西雅图毗临两大书籍批发商。1995年，贝佐斯在他的网页
上卖出了他的第一本书。
“亚玛逊网站”是怎样运作的呢？当客户登陆该公司的网页之后，他们可以先通过主题词、作者或书名来查找自己所需要的书。没有固定查寻任务的一般用户则可以通过浏览网上的250多万册图书书目来搜寻自己感兴趣的书籍。当用户找到了自己想要的书时，他们可以挑选精装本、平装本、礼装本等多种货物种类。支付方式则可以用信用卡，或者通过网站所提供的安全地址来进行支付（如果需要的话，也可以通过电话支付）。交易完成后，“亚玛逊网站”就向批发商或出版商提货，并把书籍运送到设在西雅图的公司仓库里。接着，书籍被打包，并直接派送到客户手中，这个过程一般只需要三天的时间。最引人注目的是，“亚玛逊网站”的确是一个真实的企业组织。公司雇佣了大约2100名员工，没有商店门面，只有一个较小的货仓。每位员工都尽责工作，尽量做到使客户满意。
杰弗·贝佐斯开始创业时有一个美好的远景——建立世界上最大的网上书店。经历了初创阶段之后的该企业如今不仅卖书籍，还卖CD唱片、电脑产品等。公司甚至给客户提供了一个用于拍卖财产的网上交易平台。结果，亚玛逊网站变成了网络商务领域内的行业翘楚。1998年公司销售额已超过6亿美元，公司在股票市场上的价值更是一度超过了220亿美元。
二、三十年前，成功管理者的特征是稳健、有远见，并且能通过把企业做大实现经济规模。然而，夕日之星，如西尔斯零售（Sears）和贝尔—霍维尔（Bell & Howell）等都已辉煌不再，因为他们没法适应周围环境的骤变。在本章的图表2-1，我们列出若干行业在1960年代的明星企业与现在的明星企业。
那么，二十一世纪的明星企业有哪些共同特征呢？
这些企业精练、快速、富有灵活性。他们不断地改进品质，围绕团队安排工作，创造富有人性化的工作环境，最大限度地缩小层级，而面对环境变化他们又展现出了非凡的创业才能。
在这一章里，我们将建构一个平台来帮助读者理解当今世界所发生的这些变化。当今企业或管理方法如果不能结合外部环境的变化，灵活地处理这些动态变化，就不可能获得成功。下面我们将看看到底是哪些因素导致了组织的变化，现代组织又是什么样的，以及经理们在现代组织中又是如何作为的。
图表2-1 1960年代明星企业与2000年代明星企业比照：
变化中的经济
从图表2-1中所展示的1960年代明星企业的历史变迁可以看出，那些深受传统观念束缚而裹足不前的企业正迅速地从令人仰慕的位置上跌落下来。为什么会出现这种现象呢？因为，当今组织在管理中所面临的最大问题是：组织能否适应不断变化的现实世界。目前，全球经济正急剧发生变化。为了能够更好地了解当前所发生的这些变化，有必要回顾一下过去的变化历程。
人们很容易忘记25年前市场上还没有传真机、子母机和手提电脑。而现在日常生活中司空见惯的一些新名词，如“电子邮件”和“调制解调器”，在当时又有多少人知晓呢？过去的计算机常常要占用相当大的空间，丝毫不像今天的手提电脑只有4镑重。25年前，如果你谈论“互联网”，人们真会以为你是在说美国ABC，CBS或NBC这些电视网络呢！
今天，芯片以及其他技术进步已经从根本上改变了世界经济，也改变了我们的工作方式。电子数据、资料储存、性能更高的便携式电脑、利用电脑彼此沟通的能力等诸如此类的东西都在改变着信息制造、储存、运用和共享的途径。一位名叫阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）的未来学家研究了这些变化，并且诠释了其中的一些内在涵义。
托夫勒已经撰写了大量有关社会变化的文章。2通过划分不同的社会历史时段，托夫勒认为现代文明的演化曾经历过三次“浪潮”，且每一次浪潮均产生了新的生产方式。一部分人因新的生产方式而获益，而另一部分人却因此而受损。
第一次浪潮是由“农业”引发的。直到19世纪末，所有的经济还都离不开农业。例如，在1890年代，大约有90%的人从事与农业有关的工作。这个农业群体是典型的自给自足者，群体中的每个人都要从事多种不同的工作。他们的成功与失败取决于自己的收成有多少。从1890年代开始，从事农业生产的人口比例一直在下降。现在世界上生产粮食的劳动力已不足5%；在美国，这一比例甚至低于3%。
第二次浪潮是所谓的“工业化浪潮”。从19世纪后期到1960年代，许多发达国家从农业社会步入了工业社会。在这一浪潮推动下，原有的工作领域开始转入正式组织中。工业化浪潮从根本上改变了熟练手工业劳动者的生活，从此他们再也不用从头至尾地生产每一个产品了。相反，工人们被招募到组织结构严密的正规化工厂里。大批量生产、专业化分工以及权威关系构成了这种生产方式的标志。该方式也使得那些挣工资的蓝领工薪阶层人数不断增加，这些人靠自己的体力做一些常规性的工作。到了1950年代，产业工人已经成为各发达国家中最大的单一性群体，范围涉及钢铁制造、汽车、橡胶以及工业设备制造等诸多产业领域。具有讽刺意味的是，“历史上不曾有过一个阶层能像蓝领工人群体发展得如此迅速，同样也没有一个阶层能像他们那样如此快地衰败下去。”3今天，蓝领工人在美国员工队伍中的比重已不足30%，在未来的几年内还要减半。4从二战开始，传统工业已经向服务业转型。当今制造业所提供的就业机会在全部员工队伍中所占的比重以日本最高，达到了24.3%。在美国，这一比重只占18%。与之相比，意大利的服务业比重占到了59%（该比重是工业化国家中最低的），而在美国与加拿大，这一比重均超过了80%。
在1970年代初，一个新的时代正悄然而至。这个时代的基础就是所谓的“信息”。技术进步使许多低技能的蓝领工人失去了工作。信息化浪潮使得整个社会由制造业转向了服务业。人们正大量地从生产性的工种转向了文字性、技术性和职业性的工种。在过去20年里，就业的增长主要体现在技术要求较低的服务工作者群体（如快餐店员、文员、家庭健康护理）和知识工作者群体。所谓知识工作者（Knowledge workers）是指那些以知识为基础的专职人员，如取得资格证书的护士、会计师、教师、律师和工程师等，同时也包括那些靠自己的双手与专业理论知识来谋生的技术人员，通常也指那些从事信息技术工作的人员。6如电脑程序员、软件设计员、系统分析员等也同属此类。最近骤升的知识工作者群体占到了美国劳动力大军中的1/3。7
知识工作者无疑站在了第三次浪潮中的风口浪尖上。他们的工作就是围绕着如何获取和应用知识来设计的。经济的发展需要大量这样的知识工作者。也正是因为社会上从事信息技术的人员供给相对太少，在这一领域内的工作人员收入颇丰。8与此同时，蓝领工人的数量则急剧减少。不幸的是，一些蓝领工人没有能够受到足够的教育，不具备必要的灵活性，这样也就无法抓住信息革命所带来的新的就业机会，另外，这些人又没有什么别的特殊技能，所以，无法轻松地转入到高收入的技术工种中去。与当年由第一次浪潮转入到第二次浪潮的情况相比，从农业转入工业领域所要求的技能最低，一般只需要强壮的体格、学习的愿望、服从指挥以及努力工作就行。
图表2-2 变化中的经济
这些浪潮影响着社会，也影响着我们的商业活动（参见图表2-2）。全球化的市场、技术进步以及劳动力构成的变化等等均使新的组织方式不断涌现。在以下的章节，我们将探讨那些对当今管理者形成挑战的重要影响力量。
一个全球化的市场
当今世界管理者们所面临的环境变数之一是商业活动的全球化趋向。管理已不再仅限于国内。宝马（BMW）虽是一家德国公司，却在美国南加州（South Carolina）设立了汽车制造分厂。同样，麦当劳（McDonald’s）也在中国销售汉堡包。埃克森（Exxon）是一家美国公司，而公司超过3/4的利润来自美国本土以外的地方。丰田（Toyota）在美国肯塔基州（Kentucky）设了汽车制造分厂。通用汽车（General Motors）在巴西设了汽车制造厂。梅塞德斯的运动型车是在美国阿拉巴马州（Alabama）的分厂制造的。9福特汽车公司（Ford Motor）的维多利亚皇冠车（Crown Victoria）的零部件来自全世界各地：墨西哥（生产座位、挡风玻璃、燃烧机），日本（生产减震器），西班牙（生产电子引擎控制器），德国（生产刹车抱闸系统），英国（生产关键车轴部分）。这些例子充分
说明
关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书
，我们这个世界已经变成了一个地球村（Global village），要想在这个没有国界的地球村里保持较高的效率，管理者们就必须适应不同地区的文化和体制。10
在1960年代，加拿大首相曾这样描述加拿大与美国之间的毗邻关系：我们就像是睡在一头大象身旁，“你能感觉到这个动物的一举一动。”进入21世纪，我们可以将这一比喻运用到整个世界。例如，日本利率上升，立刻就会影响到全世界的管理层与相关组织。东欧共产主义国家的巨变与苏联解体曾给全世界各地的企业带来了令人振奋的商机。
世界性的商业活动与我们相伴已有相当一段时间了。例如在德国西门子公司（Siemens），雷明顿（Remington）和辛格（Singer）早在19世纪就已经在许多国家出售他们的产品了。到了1920年代，一些公司已经开始进行多国性生产，其中包括菲亚特（Fiat），福特、联合利华（Unilever）以及皇家壳牌（Royal Dutch/shell）”等著名企业。然而直到1960年代中期，多国公司（Multinational Corporations , 缩写为MNCs）才变得普遍起来。这些企业创建于国际贸易迅速增长时期，它们同时在两个或多个国家中建立大型分支机构，但以母国为基地。今天，许多多国公司如吉利（Gillette）、美孚石油（Mobil Oil）、可口可乐（Coca-Cola）以及美国家庭生命保险公司（Aflac）等大型企业均属于众多的其总部在美国的多国公司，而他们的业务收入中，超过60%来自其美国之外的分支机构。
全球化的延伸也强化了这些多国企业创建一个更具普遍性的全球化组织的目标，这个目标就是建立所谓的“跨国公司”（Transnational Corporation , 缩写为TNC）。这种类型的组织并不打算通过母国总部来管理海外机构而取得像在母国国内那样的商业成功。恰恰相反，跨国公司的决策完全是本土化的。其标志是本土国民（指那些在某国出生与成长的人）受雇于跨国公司在该国的分支机构。产品与营销战略要适合该国的传统文化。例如雀巢（Nestle）是一家著名的跨国公司，几乎在全球的每一个国家都有它的分支机构。雀巢也是世界上最大的食品公司，公司的经理目前正着力于使他们的产品与本地的市场消费者相匹配。在欧洲一些地方，雀巢所提供的产品在美国及拉美国家是看不到的。另一个例子是菲多利公司（Frito-Lay），它在英国市场上提供的“多利多炸条”（Dorito chip）无论在味道上还是用料上均与在美国和加拿大的同类产品相异。
许多世界著名的大公司都期望着通过打破其内部人为的地域分割，建立更有效的全球化的管理结构。这种组织被称作无边界组织（Borderless organization）。例如IBM已放弃了过去那种基于国别的组织结构，并将公司重组成14个产业集团。福特公司合并了它那文化各异的欧洲和北美汽车公司，并计划将来增设拉美与亚太地区的事业部。“百时美施贵宝”（Bristol-Myers Squibb）公司也改变了它的业务机构，力争在国际市场销售中更具积极主动，同时，它还任命了一个新的执行官专门负责全球范围内的专门药品消费，如“百服咛”（Bufferin）和“乙酰氨基酚”（Excedrin） 。无国界管理是组织在全球市场竞争中为寻求提高效率与影响力的一种有益尝试。12
全球化是怎样影响组织的？
当一个企业的管理层准备进军全球市场时，组织本身就会受全球化的影响。一个组织步入全球化要经历三个阶段，如图表2-3所示。
图表2-3 走向全球的阶段
第一阶段 第二阶段 第三阶段
消极反应 首次公开进入 建立国际化的机构
第一阶段，管理层进入国际市场的第一阶段可能仅仅是向外国出口本企业的商品。这一阶段是消极被动的，参与国际化的风险也是最小的，因为管理层没有十分刻意地去开拓外国市场。当然，只有接到了国外的订单时，这个企业才会照单生产。而许多定单可能还是那种邮寄订单。总之，第一阶段仅是个开头或者说仅仅是参与了国际化。
第二阶段，管理层在国外公开出售他们的产品，或者是把产品交给国外的工厂直接生产。然而，在这个阶段，仍然没有太多的职员会离开母国到国外工作。在销售方面，处于第二阶段中的企业要么派遣本国的员工组成正式的商务代表团去会晤国外的客户，要么通过雇佣国外的代理商或经纪人来代理本企业的系列产品。在制造方面，管理层可以通过与国外公司签订合约，委托他们来生产本企业的产品。
第三阶段，管理层有强烈的愿望去主动追求国际市场。13如图2-1所示，管理层可以采取不同的策略方式来达到这一目的。他们可以通过特许的方式让其他企业有权使用本企业的商标、技术或生产设备。这种方式常被制药公司与快餐连锁店广泛使用，如“必胜客”（Pizza Hut）等。合资企业所付出的承诺则更多。一个本国企业和一个外国企业共同分担国外新产品开发成本或共同出资购置新生产设备的行为，被称为“战略联盟”（Strategic alliances）。14这种新型战略伙伴关系为企业进一步参与国际竞争提供了一种更快捷，成本更低的合作方式，这要比他们亲自动手好得多。最近发生的跨国企业战略联盟事件有：英国航空与美国航空的联盟，保丽来（Polaroid）和美能达（Minolta）的联盟，以及雀巢公司和米勒（General Mills）公司的联盟等。当企业建立了一个国外子公司时，管理者就算完成了最大的承诺，同时也估算了最大的风险。管理这样的子公司可以采取MNC方式（本国控制）、TNC方式（外国控制）或无国界组织管理方式（全球控制）等。阿库拉（Acura）虽是个完全自主经营的公司，却完全属于本田公司（Honda），这是个外国子公司的典型例子。
全球化给管理者带来了什么样的影响？
当你听到惠尔浦（Whirlpool）这个名字时，你会想到什么？美国一家生产洗衣机、干衣机、冰箱的大型家用电器制造商，对吗？这个描述只能说部分正确，因为惠尔浦的经营活动已不仅仅局限于美国，它在欧洲与亚洲也是顶尖级的家用电器生产商和供应商。
考察正在发生深刻变化的全球环境，资本主义的扩张已使这个世界变得更小。企业需要不断去开拓新市场。在匈牙利、斯洛文尼亚和捷克等国家，那些受过良好训练、可值信赖的劳动力已成为充裕和廉价的企业劳动力资源库。东欧国家转向自由市场经济进一步强化了国与国之间的相互依存，也大大促进了国与国之间商品、劳动力和资本的流动。
一个无疆界的世界给管理者提出了许多新挑战。其中一个重要的挑战是，管理者要能在一个具有不同文化的国度里开展经营活动，即识别这种差异的存在并且寻求最有效的管理方法。那么，首先需要克服和解决的是所谓的“外国人”观念问题。
在对待经济全球化这一问题上，美国的管理者曾经带有非常浓厚的本位色彩。本位主义（Parochialism）其实是一种非常狭隘的思想，带有这种思想的管理者往往仅以自己的眼光、自己的感受孤立地看待事物。17他们总是相信只有他们的企业才是世界上最好的，他们识别不出在做事方法与生活方式等方面，那些来自各个不同国家的人究竟与他们有何不同。从本质上来讲，“本位主义”是一种民族优越感思想（Ethnocentric view）。当然，这种“民族优越感思想”既非当今社会的主流思想，也不可能在今天的地球村中站得住脚。要想彻底转变美国管理者的观点则首先要让他们了解不同的文化及其环境。
每个国家都有不同的价值观、道德观、社会习俗、政治和经济体制以及相关法律。涉及国际商务中上述各个领域的传统研究方法目前正在得以更新，而这种传统的企业研究方法应该置于现实的社会背景之下来理解。也就是说，一个组织的成功来自于管理实践的多样性，而不同的管理实践则源于不同的商业环境。18例如“地位”（Status）一词在不同的国家会有不同的理解。在法国，“地位”通常是指一个组织中诸多重要要素的汇总，如上司、教育等等。这种强调汇总的“地位”被称为“归因型地位”(ascribed status)。19而在美国，“地位”通常被视为个体自我取得成就的一种作为，即所谓的“成就型地位”(achieved status)。管理者必须识别在不同的国家里，那些会影响到企业经营的社会用语之真实含义（如“地位”等）。
各个国家都有各自不同的法律。例如，在美国，法律禁止雇主在雇员的年龄问题上做文章。类似的法律在其他国家是不存在的。例如，一家在美国运营的名叫“斯密斯克林比凯姆”（SmithKline Beecham，PLC）的英国公司，有一位在公司海外分支机构里工作的职员没能得到进一步提升，其理由是该公司海外管理层认为他“年龄太大了”，这种行为若要发生在美国将被视作一种歧视或不合法行为，然而这个法律却不适用于英国。20当然，如果斯密斯克林比凯姆公司的管理层在美国这么做，他们也是违法的。举此例子是要告诉企业，单凭一种眼光来审视全球环境问题会过于狭窄，而且会产生许多潜在的问题。一种更为恰当的方法是要能识别一国环境下的“文化维度”（ Cultural dimensions）。
吉特·霍夫斯蒂德（Geert.Hofstede）曾做过一个有关不同文化环境的阐述性研究。21他调查了在IBM公司里工作、分布在40个国家的大约116,000多名员工。通过分析不同国家的文化维度，霍夫斯蒂德提供了一个在地球村进行管理的框架。他的数据表明，一般来讲，一国文化对于员工的工作价值观与态度有着重要的影响。他把这些不同国家文化下的价值观与态度区分为四个维度。它们是1）个人主义与集体主义；2）权力影响力；3）不确定性避免； 4）生活的数量与质量（见图表2-4）。22
霍夫斯蒂德的研究结果对于美国的管理者们有何启发呢？美国的管理者更适合进入哪一个国家呢？在哪些国家他们需要进行较大幅度的调整适应呢？我们将区分在四个维度中，哪些国家与美国最为相似，哪些则最为不同。霍夫斯蒂德的研究表明，美国体现出了强烈的个人主义思想与较弱的权力影响力。在这方面与美国最为相似的国家有：英国、澳洲、加拿大、荷兰和新西兰。在这方面与美国差别较大的国家有：委内瑞拉、哥伦比亚、巴基斯坦、新加坡与菲律宾。
美国在“不确定性避免”一项中分数值较低，而在“生活数量”一项中得分较高。与之相似的还有爱尔兰、英国、加拿大、纽西兰、澳洲、印度和南非等国家。与之不同的有智利和葡萄牙等国家。
图表2-4霍夫斯蒂德的四个文化维度
个人主义（Individualism） 指松散编织而成的社会网络，人们关注自己的兴趣爱好以及与自己直接密切相关的家庭。而集体主义(Collectivism)的特征则表现为一个紧密的社会框架，人们希望别人加入自己的群体（如家庭或组织）来关心自己、保护自己。
权力距离（Power distance） 一个社会对机构和组织中所存在的权力大小分布事实的可接受程度之测度。一个有着高度权力距离的社会对组织中的较大权力差异可接受程度较高。员工对那些有权势的人非常尊敬，名衔与排位所占的权重非常大。
不确定性避免(Uncertainty avoidance) 一个处于较高不确定性避免社会中的人们必然是高度焦虑的，这显示社会本身已陷入了一种巨大的神经紧张、负压过重以及好攻击他人的氛围中。因为处于这种社会中的人们普遍感觉受到了不确定性与不明朗性的威胁，所以会产生某种能够提供安全，降低风险性的机制。组织会倾向于制定正规化的规章制度，不能容忍反常的思想与行为，人们刻意去相信所谓的“绝对真理”。
生活质量与数量的对比(Quantity versus quality of life) 某些文化比较重视生活的数量和价值，如存在某种获取金钱与物质商品的意识。另有一些文化则强调生活的质量，如把关系、关心以及他人的财富放在一个重要的位置上。
这些结果从实践上部分支持了我们前面所假设的观点。即美国的管理者在伦敦、多伦多、墨尔本或者其他一些与之相类似的城市开展业务时只需要作少量的调整即可。霍夫斯蒂德的研究成果使我们容易识别“文化冲突”最大的国家，在这些国家，管理者不得不下大力气来改变他们的做事风格。
然而，当管理者开展跨国经营时，并不是所有的人都能处理好由于文化差异所带来的种种问题。其中，绝大多数冲突发生在美国管理者与那些本土员工的共事期间。那么，这些美国管理者该如何是好呢？在与来自不同文化背景的员工一起共事时，美国管理者们必须清楚本土员工们也在非正式、无意识地学习他们的文化。例如，一家名叫“火星”（Mars）的糖果制造商就意识到了这一点并对此进行了非正式的调整。针对那些也许会带来问题的“主要差异”， 如沟通障碍，以及能够解决这种差异性的方法等， 公司为美国员工进行了正规化的培训。23管理者们必须灵活地处理与外国员工之间的关系。因为存在文化上的差异，这些员工也许会理解不透你的意思。因此管理者们必须能够发现并洞察这些确确实实存在于现实环境中的、习俗上的以及工作日程上的种种差异，并相应作出适当调整。24
重视技术
假设你正需要找一些能够使你的产品满足生产
标准
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要求的相关资料。30年前，你也许不得不向生产控制部门提交一份申请，而他们的答复也许需要一个月的时间，并且取得这些信息或许还要遵循生产控制部门的某种规定形式。然而，在今天，你只需在电脑里敲几下键盘，就能够立刻得到你所需要的信息。而且，这些信息还将是非常精确的，这或许完全不同于你的同僚从其他相类似的报表中所得到的信息。
从1970年代开始，美国的一些公司，如通用电气、花旗集团、沃尔玛和3M等公司就开始使用办公自动化、生产制造机器人化、计算机辅助设计软件、集成电路、微处理器以及电子会议等先进的生产方式。这些技术进步强化了企业的生产能力，并使他们能够不断创造和维持竞争优势。25
所谓技术（Technology）是指那些可以使工作更具效率的设备、工具以及生产方法。技术进步包括将技术整合到投入产出的变革过程之中。例如，为了出售自己的商品或劳务，一个企业首先必须获得一定的投入品，如劳动力，原材料等。然后再把它们制成产成品。几年前，大多数这样的生产转换均是由劳力人工完成的。然而，技术进步通过不断地利用电子以及计算机设备来代替员工而强化了这种生产过程。例如，通用电气公司的生产流水线对机器人的依赖性就十分大。机器人所做的重复劳动，如点焊和喷漆，要比人工快很多。而且，机器人也不怕暴露在化学药品或危险品面前。技术同样使得企业有可能更好地为用户提供服务。例如，“艺术级”（state-of-the-art）的钢铁制造技术使得美国卢肯斯公司（Lukens, Inc）能够根据用户的定单情况量身定做，“一对一产品”已经能够像生产大批量标准产品那样富有效率了。26而且，技术不仅仅用在了制造业企业，在银行业也派上大用场。例如，自动取款机以及电子订单支付系统的启用替代了成千上万的柜台员工。
有了技术进步，就可以为人们提供更好、更有用的信息了。例如，当今的汽车生产中都装有一个体外电脑集成块。技术人员只要插上就能找出运行中存在的问题，这样就能节省大量的设备检修时间。对于菲多利公司来说，有了技术意味着能获得更好、更及时的信息。销售代表将存货与相关销售资料输入到手提电脑中，这些数据每天都被发到总部。结果，公司的管理层能在24小时之内完全掌握他们在成百上千家货铺中的相关产品讯息。
一个组织怎样才能从信息技术中获益？ 技术变化，特别是与信息技术（IT）相关的技术已经并将持续对组织管理产生重大影响。例如，戴尔电脑公司设计最新工厂时已不需要任何仓库空间。为节省几百万美元的费用，通用电气公司正计划通过网上来购买机器零部件。IT技术使上述的决策与行动能够轻易实现。而且，IT技术使企业不必局限于某一特定的地点。因为有了笔记本电脑、台式电脑、传真机、高速调制解调器、企业网以及其他形式的IT设备与技术，企业员工可以在任何地点、任何时间开展工作。29
IT技术的广泛传播意味着什么呢？重要的一点是对员工的工作技能要求提高了。30员工要能读懂有关软件、硬件的说明手册、技术导则以及详细的资讯报导。另一点则是IT技术提升了竞争领域内的竞争度。31它让企业（无论在规模上还是市场力量上）有了更强的创新能力、快速地将产品投放市场的能力，同时也对消费者的要求能够作出更快的反应。32例如，汤米男孩唱片公司（Tommy Boy Records）是一个小型的摇滚唱片制造商，他们利用IT技术去控制他们的市场营销、销售、定价与分配。通过这种方式，他们成功地击败了全球最强大的企业集团。33
提到IT技术就不能不讲讲互联网与电子商务。
在今天的商务活动中最耀眼的就是在互联网上不断增加的活动。34这些活动一般被称为电子商务（e-commerce），主要是指通过电脑在互联网上进行交易、相关数据的处理以及交换等等。35例如，今天人们已经可以通过互联网来预订机票，可以下载最近的法院判例或SEC的文档，可以购买汽车、网上炒股、查询银行帐户平衡表，甚至可以缴纳税款等。企业也可以利用互联网增进企业之间的交互往来。企业的买卖活动、跟踪货物等都因为使用了电子商务而变得更加高效。36例如，戴尔电脑公司80%以上的产品是通过电子商务实现销售的。37我们不应忽视电子商务的巨大功能，它毕竟“改变了我们的社会以及我们做生意的方式。”38短短几年间，电子商务从不存在变成了今天商务活动中的“主角”。在1998年，网上购物的人数已达1，000多万，买车一族中，通过电子商务购买的人数也已超过16%。39我们同样也不能忘记在华尔街股票市场上增长最快的也是互联网股票——如雅虎公司，eBay和亚玛逊网站等。
电子商务所带来的巨大影响之一就是让企业意识到消费者手中握有的权力更大了。40消费者比在历史上任一时期都拥有更多的信息。他们能够不必通过“人手”的帮助就直接影响企业。而且不存在时间限制。因此，“消费者对于便利、速度、相似性、价格以及服务的预期将发生巨大的变化”。41那些能够持续不断地适应并满足消费者需要的企业将会取得成功。企业要想立于不败之地，特别要注意那些来自互联网企业不断加剧的竞争。
技术通过什么样的方式改变了管理者的工作？ 技术对企业内部的运作产生了积极的影响，但它也改变了管理者的工作。今天的企业已经变成了一个一体化的信息交流中心。通过连结电脑、电话、传真机、复印机、打印机等等，管理者能够迅速完整地获取有关讯息。掌握了这些讯息之后，管理者就能够更好地制定计划，更为迅速地作出决策，同时也能更加清晰地给员工分派工作并且监督企业的生产活动。从本质上来看，信息技术增强了管理者的能力，使他们更具影响力，同时也能更具效率地从事与管理工作相关的四大基本活动。
技术也改变了管理者的工作方式。过去，工作地与熟练劳动力相距很近，因此雇员们与雇主的关系十分紧密。管理者能够观察到员工们做了哪些工作，而且容易与他们进行面对面的交流。技术进步所带来的好处是管理者能够远距离遥控监督员工，面对面的交互影响力也大幅度地降低了。42许多工作可以在电脑前完成。使用远程通讯技术(Telecommuting)能够通过电脑与调制解调器将工人与其协作伙伴、管理层连结到一个办公室里，这使得员工们能够在任何地方生活43。于是，许多业主再也不必另费心思去挑选一个接近劳动力的地方开展业务了。例如，如果爱达荷州的安泰保险公司（Aetna）发现, 在丹弗能够找到大量符合公司业务工作要求的保单申请人和员工，安泰保险则不必再在美国科罗拉多州建立分公司。只要给这些员工们配备电脑及相关设备，他们就能在几百英里以外的地方工作，只需把结果传送到本部就可以了。然而，能否与远方人员进行有效沟通并且确保绩效目标的完成——这是管理者所要考虑的两个最大的挑战。44为迎接这些挑战，企业必须注重训练管理者建立绩效标准，并且确保工作质量和按时完工。传统的“面对面的工作时间”在非集中的工作现场已经改变，管理者所需要的工作“控制”也必将发生实质性的改变。与过去做法不同的是，今后将会有更多的员工参与进来，并且组织要允许员工参与某些会影响到他们本人的决策。例如，虽然员工需要完成的某项工作有一个完工截止日期，但管理者必须能够认识到：在家工作的工人也有自己的做事步骤。员工们已不需要像以前那样必须集中固定于8小时的工作时段，而可以是在此时间段工作两小时，在另一时间段里工作3小时，在晚上再工作3小时。我们需要强调的应是产出结果，而不是通过什么方式去完成任务。
社会对企业与管理者有何期望？
在1960年代，当某些社会活动家们发起运动开始置疑企业经济目标唯一性原则时，企业社会责任的重要性开始显现。例如，当大公司出现了歧视妇女与外族人的行为时（那时的妇女与外族人很少能够担任管理工作）你认为他们是负责任的吗？像道·康宁公司（Dow Corning）那样，在市场上公开出售隆胸用的硅酮植入物，而资料显示硅酮泄漏是对人体有害的，那么，他们是不是忽略了社会责任问题呢？烟草公司是不是忽视了尼古丁会让人上瘾并对人体健康造成危害呢？在1960年代以前，很少人会问到这样的问题。直至今日，社会上仍有不少对社会责任问题的正反两方面争论（见图表2-5）。姑且把争论放一边，要知道，事过境迁，现在的管理者在作一般决策时必须面对社会责任问题。社会慈善、定价、员工关系、资源保护、产品质量以及在非平等性政府统治国家中开展经营活动等，均是组织需要考虑的重要经营要素。他们还需要重新评估包装的形状，要考虑产品的可回收性、环保惯例等等。有环保、友善或“绿色”内容的创意将对商业的方方面面产生影响——从产品和服务的形成到用户的使用再到随后的处置。45在全球化竞争的这个世界，少有企业能够承受被视为无社会责任心所带来的负面压力与潜在的经济后果。
很少有像“社会责任”这样的术语有众多不同的定义方法。某些较为普遍的含义包括“利润最大化”、“不仅仅是为取得利润”、“自愿的活动”、“关注更为宽泛的社会体系”以及“社会回应”等等。47多数争论集中在问题的两端。其中的一端是，古典的经济论思想认为利润最大化就是管理者唯一的社会责任。48另一端则站在了社会经济学的立场上，认为管理者的责任不仅仅是获取利润，还应包括社会保障与提高社会福利。49
图表2-5关于社会责任的争论
赞同“企业社会责任论”的主要观点有：
1． 公众预期 从1960年代开始，社会对企业的期望值急剧上升。支持企业既要对社会负责又要兼顾经济目标的大众观点，现在已经变得十分牢固了。
2． 长期利润。有社会责任感的企业一般会有更加稳定的长期利润。这是因为有社会责任的企业行为常伴有良好的社会关系和商业形象。
3． 道德职责。一个商业企业能够而且应当有这样的意识。企业应该有社会责任感，因为就他们本身的目标来讲，负责任的行为总是对的。
4． 公众形象。企业寻求强化自己的公共形象是为了获得更多的用户，更好的员工，通畅的融资渠道以及寻求其他的一些利益。因为公众认为社会目标十分重要，因此企业可以通过追求社会目标而使自己的公众形象更好。
5． 更好的环境。由于企业的参与能够解决许多社会难题，因此，创立一个生活质量更好以及一个更令人向往的社会环境将能够吸引与留住那些有熟练技能的员工。
6． 进一步放松政府管制。政府管制会增加经济费用并限制管理者决策的灵活性。企业如果有社会责任心的话，政府有望放松对其的管制。
7． 责任与权力的平衡。企业在社会中有很大的权力。这就要求有相等数量的责任来进行平衡。当权力远远大于责任时，所产生的非均衡性就会导致不负责任的行为发生，这是与公众利益相悖的。
8． 股东利益。从长期来讲社会责任会抬高企业的股票价格。股票市场上的人们会认为有社会责任心的公司存在的风险更小并且易于接受公众的批评。因此，这类企业会有更高的收益率。
9． 占有资源。企业以其拥有的金融资本、技术专家和管理能力去支持公共事业和慈善事业。
10． 阻止社会问题的优势。社会问题必须及时解决。企业应该在这些问题变得日趋严重、纠正成本更大、并且需要管理者从产品和服务经营中分出部分管理精力专门来处理这些问题之前采取行动。
反对“企业社会责任论”的主要观点有：
1． 违反了利润最大化原则。这是传统观点的关键所在。企业只有当其严格执行对经济利益目标的追逐，并把其它活动交由其他机构执行时，它才是最有社会责任感的。
2． 目标的稀释。追求社会目标将会淡化企业追逐的最为根本的经济生产率目标。这反而会造成既达不到社会目标也达不到经济目标的不利结果。
3． 费用。许多社会活动是不会“自筹经费”的，必须要有人为其“埋单”。企业只能自行消化这些费用或以更高的产品价格将这些费用转移到消费者头上。
4． 过多的权力。企业已经算是我们这个社会中的一个具有很大权力的机构了。如果它再去追求社会目标，它将获得更多的权力。社会已经给予企业足够的权力了。
5． 技能的缺失。企业领袖们的视野与能力主要是经济性的。企业人员不能完全胜任处理社会问题的有关职责。
6． 责任感的缺乏。政治家们追求社会目标，并对他们的行为负责。但这对企业领袖们来说不合适。在企业和社会公共部门之间没有一条可以直接贯通的社会责任线。
7． 缺少广泛的公众支持。社会并没有超范围地授权于企业要其介入到社会事务当中。社会公共事务在此被割裂开来。事实上，这也是一个时常会引起激烈争论的话题。在这种割裂状态下所采取的行动有可能是失败的。
来源：Adapted from R. J. Monsen Jr., “The Social Attitudes of Management,” in J. M. McGuire, ed. Contemporary Management; Issues and Views (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974),p.616; and K. Davis and W. Frederick, Business and Society: Management, Public Policy, Ethics, 5th ed. (new York: McGraw-Hill, 1984), pp.28-41.
企业怎样做才算是担负起“社会责任”了呢？
当我们谈论“社会责任”（Social responsibility）时，究竟意味着什么呢？意味着这是一个商业企业应尽的义务，它超越了法律与经济要求，追求着有利于社会的长期目标。50要注意：这个定义假设了企业是遵守法律同时也是追求经济利益的。我们将所有企业，无论它有还是没有社会责任感，均视为是遵守法律和社会规范的。我们也注意到这一定义将企业视为有道德的个体。它努力去做有利于社会的事，并且能够分辨出什么是好与坏。
如果我们能够对另外两个概念——“社会义务”（Social obligation）和“社会回应”（Social responsiveness）51进行一番比较的话，我们将能更好地理解“社会责任”的内在涵义。“社会义务”是企业涉足社会事务的基础。一个企业只有承担起它的经济和法律责任时，我们才说它履行了其“社会义务”。而且它所做的只是法律所要求的事情。一个企业追求社会目标不能超越其追求经济目标的范围限度。与“社会义务”相比，“社会责任”和“社会回应”均高于这种基本的经济和法律标准。例如，两者都包含了对企业经营所在社会的尊重，而在这个社会里，企业都能对所有员工一视同仁，并且尊重当地的环境，支持职业生涯目标计划并能为妇女和外族人提供特殊的工作需求，或者坚决不与人权问题严重的国家做生意等等。
“社会责任”内容上也增加了道德上必须做的事情，这些事当然是使社会更好而不是更糟。“社会回应”是指企业对处在变化中的社会条件之适应能力。52“社会责任”要求企业对“什么是正确的”与“什么是错误的”作出判断，并因而去寻找基本的道德真理。“社会回应”则受社会规则的引导，这些引导能够为管理者的决策提供一个更有意义的指导。
管理者怎样才能担负起更多的“社会责任”？
道德（Ethics）通常是指判定“正确”还是“错误”行为的一系列准则或原则。53要理解道德一词是困难的，它依赖于一个人所持有的观点（参见“开发你的道德能力”，第74页）。图表2-6列出了三种有关道德准则的观点。54撇开个人的观点不论，一位管理者是有道德的还是不讲道德的将取决于一些因素。这些因素包括个人的道德观、价值观、个性和经历、组织文化及其他相关问题。55一个缺乏强烈道德意识的人如果受到规则、政策、工作规范，或严格的文化标准等约束，而这些约束不鼓励不道德行为，那么他就不容易犯错误。例如，你们班上的某个人偷到了期末考试试卷，并且以50美元一份的价格出售。你很想在本学期考的好一些，不愿意考试不理想，你预料到已经购买了这份试卷的同班同学可能会影响到教授们的考试结果“曲线”。考虑到自己若不购买试卷则会陷于被动，你会去购买这份试卷呢，还是会拒绝购买而尽己所能呢？
期末考试这一例子说明了道德对于经理们来讲是个多么含糊不清的名词。“道德守则”作为减少这种含糊性的一种工具，正逐步受到欢迎。所谓道德守则（code of ethics）常指这样一种正式文件，其内容中规定了组织的主要价值观以及组织希望管理者与执行者能够遵守的一些道德标准。57从理想化的角度看，这些守则已很正式了，并且足以指导企业的员工该做些什么，然而在允诺人们自由地作出某种判断方面却不够严谨。58《财富》杂志列举的1,000家大企业中，有近90%的企业设立了明确的道德守则。59
单独来看，道德守则很有可能会成为橱窗里的摆设。60其行为效果很大程度上依赖于管理层的支持力度以及如果员工违反时会受到什么样的惩罚。如果管理层认为这些准则很重要，常常反复强调其中的内容，并且能公开惩戒违规者，那么这种道德守则将会为公司开展下一个道德项目计划提供有效、坚实的后盾。
图表2-6 有关道德问题的三种观点：
道德的效用观（Utilitarian view of ethics）：所谓“道德的效用观”是指作出某项选择仅仅取决于他们所带来的收益或重要性。效用主义的目标是提高广大群众的最根本利益。一方面，效用主义主张效率、产出与利润最大化。然而，另一方面，效用主义在对资源配置时可能会导致某种偏差，特别是当某些有关群体缺乏代表或声音时。
道德的权力观（Right view of ethics）：在道德的权力观下，每个人都将注重于尊重和保护个人的自由与权力，包括隐私权、是非观的自由、言论自由以及其他一些内容。权力观积极的一面是它保护个人的自由与隐私。但对于组织来讲，它也有消极的一面：即营造了一个过度墨守成规的工作环境，这反而会阻碍生产率与效率的提高。
道德的公平观（Theory of justice view of ethics）：在这一观点支持下，强加给个人并需要认真执行的规章制度均是公平和无偏袒的。管理者会根据上述观点决定新员工的工资水准高于最低工资每小时1.50美元，因为他认为最低工资对新员工来说并不足以满足他们最基本的财务承诺。执行这些公平的标准可以是加或减。它保护了缺乏权力股东的利益，然而这也会起到鼓励那些已获得权力之人减少承担风险、创新和生产效率的负面效果。
来源：G. F. Cavanaugh, D. J. Moberg, and M. Valasquez, “The Ethics of Organizational Politics,” Academy of Management Journal, June 1981, pp. 363-74.
为何要强调企业家的创业精神？ 在第一章，我们介绍了小企业。虽然小企业的管理与大企业的管理有所不同，但焦点主要集中在规模上。然而，企业经营环境是不断变化的，这样就出现了一种趋势：越来越多的人开始自主创立他们的企业——每年仅在美国就有2百万。62这种趋势席卷到北美、拉美，以及一些国家如俄罗斯、匈牙利和中国。63
所谓“企业家创业精神”（Entrepreneurship）是指创业家启动一项商业风险计划，组织必要的资源，并且承担风险和收益的过程。创业企业一般都从很小做起，许多这样的企业可以被定义为“小企业”——其员工常常不到500人。
怎样解释个人开公司越来越受欢迎呢？部分原因在于人们想掌控自己的命运。这些人对选择自主创业的思考往往已经很久，新的经济形势变化使得自己当老板变得有利可图了。另外，大企业的规模紧缩，解雇了数以百万计的工人与管理者。许多员工将被解雇的苦楚转化为自我雇佣的动力，创业资金的大部分来自于他们平时的储蓄或早期退休津贴。另一些人在看到同事或朋友们下岗失业的情景时，认为在日趋缩小的公司中，他们未来的发展机会也会受到限制。64于是，他们自愿地断绝了与公司的联系，选择了自我雇佣。还有一种不断增强的创业动力来自于“特许权”可选择机会的增多。向企业买入一个“特许权”，如加盟百视达唱片公司（Blockbuster Video）、当肯甜甜圈连锁店（Dunkin’s Donuts）、玛丽美清洁服务连锁店（Merry Maids） 或Super 8 汽车旅馆等，特许方式能够使企业家们冒更小的风险来经营他们的企业。65这是因为“特许权加盟企业”比一般新创企业的失败率要低，其营销方式、操作程序和管理模式等都是由发放“特许权证”的企业提供的。
企业家创业也不仅仅是小企业的“专利”。一些大公司也在尝试模仿企业家的创业行为。为什么？一般来讲，企业家比传统层级组织中的经理更能对环境变化作出快速反应。“老板式经理人”每天都参与其经营活动，常常更为接近用户。而且，“老板式经理人”是主要的决策者，所有的中层均要向他（或她）汇报情况。于是出现了层级更少的“扁平”式组织。
在一个大企业，那些表现出企业家创业特征的人被称作内部创业家（Intrapreneurs）。66这是不是表明企业家能够存现于那种大型的企业组织之中呢？答案取决于人们对该词汇的解释。例如，著名管理大师彼德·德鲁克先生认为这是可以的。67他将创业型的管理者描述为那些对自己的能力十分自信，对于变革能够度量出机会的大小，总是期望能够获得意外的惊喜并且希望能充分利用这些优势的人。他将这种创业型的管理者与传统管理者作了一番比较：认为传统管理者将变革视作一种威胁，并且常被不确定性所困扰，喜欢做具有可预测性的事情，偏爱维持现状等。然而，德鲁克在使用“创业型”一词时有误导人之处。几乎和所有对“什么是理想管理者”的回答一样，他所指的创业型管理者要优于传统型管理者。然而，内部创业可能永远也不会克服现实创业过程中的自主性及其风险，因为内部创业发生在一个大企业组织内部。所有的财务风险均由母公司担当。而组织内部的规章制度、政策以及其他限制条例也是由母公司强加的；内部创业情况要向老板汇报，对成功的嘉奖不是财务上的独立，而是职业生涯发展进程中增添了某些优势。68在下一章我们还将继续讨论有关企业家的问题。
2005年度的员工队伍状况如何？
直到最近，许多经理仍然采用“熔炉”观来处理组织中个性差异问题。他们假设不同的人会自动地靠拢在一起。然而，今天的经理们却发现当员工前来工作时，他们并不想放弃自己原有的文化价值观与生活方式偏好。这就给经理们提出了一个挑战，即他们必须通过提供不同的生活方式、家庭需要以及工作方式，使他们的组织能够更加适合不同的人群。“熔炉”的假设已经被另一种观点所取代——要识别并庆贺个人差异的存在。69
多样化是怎样影响组织的？
组织中的多样化（diversity）涉及到性别、种族、年龄、性倾向性（sexual orientation）以及少数民族地位的提升等，管理要使其人力资源的实践能反映这些变化。今天的许多企业，如美洲银行，已经有了自己的员工多样化计划，他们倾向于“招聘、提升和保留少数民族，”70并且注重对员工进行培训。还有一些企业，像摩托罗拉实实在在地进行了文化摸底以确认多样化是否在组织中存在。71其他许多企业，其规模有大有小，也在修改他们的福利计划，并使这些计划更能体现所谓的“家庭友善”。72
为了能更好地满足不同员工的需要，一些组织，如AT&T、默克（Merck）、高通（Qualcomm）和万豪（Marriott）等公司均提供了所谓的“家庭友善福利计划”（family-friendly benefits ）。73家庭友善福利计划中包括了更为宽泛的工作和家庭计划内容，如工作日护理、孩子与老人护理、弹性工作时间、工作分担、远程通讯、兼职工作、带薪休假、个人公寓服务、重新安置计划、赡养福利以及父母探亲假等。74随着越来越多的妇女参加工作以及越来越多的双职工家庭出现，“家庭友善福利”已成为一种帮助员工更好地平衡工作与家庭生活的一种好方式。75研究表明，帮助员工解决工作与家庭冲突可以鼓舞士气，提高工作效率，减少缺勤并且使雇主更容易招募与留住熟练工人。76例如，对强生公司（Johnson & Johnson）的一项研究发现，使用弹性工作时间并享受了探亲假的员工比起那些没有享受“家庭友善福利”的员工其缺勤率要减少50%。
怎样使管理者对多样化更为敏感呢？
员工中多样化的存在要求管理者对每一群体体现在工作场所的差异要十分敏感。例如，管理者必须转变他们的管理哲学——从“一视同仁”地对待每个人转为识别个体差异的存在，并能及时对那些差异作出反应，从而使员工保持和提高生产力。他们必须能够识别并处理好员工所具有的不同价值观、需求、利益和期望。他们必须避免那些会被认为是在进行性别歧视、种族歧视或冒犯少数民族的行为。当然，他们同时也不能够违背法规歧视任何员工。
为帮助管理者更好地进行沟通、激励和领导，美国的一些企业如惠普公司、莲花软件公司、利维斯（Levi Strauss）以及联邦西部电信（U.S.West）等公司均有为他们而设立的“多样化熟悉培训计划”。 设计出这些培训计划也是为了强化对现有员工多样化的认识。例如，惠普公司针对美国圣迭哥工厂里的英国人、墨西哥人、印度人、华人和菲律宾人之间的文化差异进行了一项培训。孟山都（Monsanto）的两天多元化培训计划直接包涵了有关种族、道德和性观念等内容。78
企业如何“拥客为王“？
亨利·福特曾说过除了黑色以外，他的车用户可以拥有任何他们想要的颜色。斯多·莱昂纳（Stew Leonard）拥有位于南康涅狄格州的世界上最大的牛奶公司，他说在他的经营中仅有两条规则：“规则1：用户永远是对的。规则2：如果用户错了，请看第一条。”79
当今企业的经理们深受斯多·莱昂纳规则的影响。他们意识到企业要想长胜不败只有使用户更满意。80因为用户是最终的“买单人”。正如我们在这一章中曾多次提及的，用户比以前有了更多的选择，因而也就更难使他们满意。这也就是说，用户要求有更快捷的服务、更高的质量，以及物有所值。大批量定制、免费服务热线、不断增长的电子商务与邮件订单，打折的超市，以及管理者开始为质量问题而苦恼，凡此种种都反映了这样一个观念：消费者说质量是什么，它就是什么。81为使这一理论变为现实，企业及其管理者已采取了若干关键的行动，如继续改善产品质量、工作业务流程化、规模紧缩、灵活与快速的市场反应等。
企业如何表明他们更加重视质量问题呢？
无论在私营部门还是公共部门领域，都有质量革命发生。82普遍使用并用来描述这一革命的词语是全面质量管理（Total quality management ，简称TQM）或“持续改进”。这一革命最早是由少数质量专家引发的，例如朱兰（J.Juran）和后来的戴明（W.E.Deming）。83我们的研究，将主要集中于戴明的工作上。
戴明是个美国人，但他发现美国的管理者对他的思想并不感兴趣，于是，他在1950年去了日本，开始游说日本的高级经理采用他的方法来提高他们的生产效率。他的管理方法之核心是运用统计学的方法分析生产过程中的变量。对于戴明来讲，一个具备良好管理条件的企业是能够用统计学的控制方法减少变异性，从而达到标准化质量与所预测产量。为彻底改变组织，戴明开发出了一套“14要点”
方案
气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载
。今天，戴明原有的方案已经扩展到了以用户需求与期望为导向的管理哲学层面。84（参见图表2-7）全面质量管理将“用户”一词的传统定义大大扩展了，即“用户”包括了所有与企业相关的人——员工、供应商以及购买企业产品或劳务的顾客，无论这些人是组织内部的还是外在的。85其目标是创造一个“持续改进型”企业组织，日本人把它称之为业务改进 (Kaizen)。86
尽管TQM曾被一些人指责为预期过高或不可执行，但总体记录还是颇为鼓舞人心的。87瓦里安联合公司（Varian Associates，Inc.）是一家生产科学仪器的公司，他们将TQM管理运用于半导体生产，并成功地将新产品的设计周期缩短为14天。瓦里安联合公司下属的另一家“计算机无尘房间专用真空系统”设备制造商，通过这种“持续改进”的方法使准时交货率由过去的42%提高到了92%。位于俄亥俄州的全球冶金公司（Globe Metallurgical，Inc.）是一家小型的金属制品公司，运用TQM管理方法使生产率提高了50%。过去10多年来进步最突出的要数通用汽车、福特和戴姆勒-克莱斯勒等公司在汽车生产质量方面的进步，这些均可直接归因于实施了全面质量管理。
图表2-7全面质量管理的主要内容：
1． 高度集中精力于用户。用户不仅包括了购买本企业产品或服务的外部客户，也包括企业内互相作用、互相服务的内部用户群（如运输人员或应收帐款一方）
2． 注重持续改进。TQM是一种永不满足的承诺。“非常满意”还不够。质量永远可以进一步得以改进。
3． 改进企业所有的做事质量。TQM使用的是一个广义的质量定义。它不仅仅包括最终产品，还包括企业如何交付、对投诉的回应是否迅速、回答电话是否有礼貌等等。
4． 精确度量。TQM运用统计方法衡量企业运转过程中每个关键的变量。将这些变量与标准、“标杆”比较以识别问题，追溯问题产生的源头，消灭隐患。
5． 给员工以充分的权力。TQM包括了在改进品质过程中生产线上的员工。为发现并解决实际问题，团队管理作为授权方式等被广泛用于TQM管理中。
一位经理人的观点
马丁·墨里松（Martin Morrison），技术作品公司（Technical Writing）共享医疗系统经理，
“共享医疗系统”（Shared Medical Systems，简称SMS）能够提供全球范围内的保健产业信息解决方案。它有5000多个用户，包括医院、医师办公室、诊所以及遍布20个国家的主要保健供应商网络与组织。持续地改善、强调用户第一的质量管理过程形成了组织任务的基本组成部分。用SMS组织的承诺语来讲就是：“通过在保健产业领域建立长期的伙伴关系，帮助我们的客户提高他们的护理水平和财务绩效，并能通过提供一个基于信息系统和服务的先进、高效的解决方案帮助他们进行战略定位。”
当技术作品公司将上述承诺落实于用户实践中时，其经理人——墨里松是这样做的：“SMS”的合作者与客户群共同进行产品介绍、演示并为客户提供商铺，但最重要的是倾听客户的
意见
文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见
。这就是我们能够发现产品与服务还有“改善空间”之原因，这样，我们就可以快速跟上用户不断增长和变化的需求。
墨里松接着描述了SMS的经理人在持续改进过程中是如何扮演好这种特殊角色的：无论是在“客户群会议”上，还是在小组改进过程中，每一个经理人都必须亲自参加这些活动，同时也鼓励所有的员工一块参加。另外，SMS的员工有一个贯彻始终的“用户第一”态度。只有按照这种方式运行，企业才能做到将其合作者与用户永远维系在一起。
管理者何时需要考虑的是“骤变”而不仅仅是“持续改进”
虽然在许多的企业中，持续改进的方式是一种有益的创新，但他们一般还是只注意到了企业中变革的增加。持续不断地进行探索，把事情做得更好，这种行为直观上看颇有道理。然而，大多数企业面对的是一个迅速而且动态变化着的环境。周边的因素变化得如此之快，以至于当你实施持续改进计划后也许会发现许多因素已经过时了。
过分专注于持续改进会带来一些问题，如形成错误的安全意识。它会使经理觉得他们正在积极地做某些正确的事情，有时候确实是正确的。不幸的是，企业中正在增加的某些变化可能会使经理忽视企业真正需要进行的变革，而这种变革应该是一种彻底的或根本性的变革，也就是所谓的“骤变”，如工作流程再造（work process engineering）。88持续的变革也许使管理者感到他们是在进步，然而，忽视骤变的实施最终会威胁到组织的成员。持续改进的做法，也许就是要去“修理‘泰坦尼克’号甲板上的椅子”在今天的翻版。”89
如果你仔细阅读了这一章，你也许会问，“这些作者不是在自相矛盾么？怎么与前几个段落中对TQM的表述如此不一致？”表面上看是这样的，然而细考虑一下，虽然持续改进常常会带来组织的发展，但它也许不是一个能够根本性地解决问题的正确方法。比如你在改进一个过时产品，而这时，我们需要的是一个全新改观的产品。只有有了这种全新产品，所谓的持续改进才有实际意义。让我们看看下面的管理者是怎样运作的。
假设你是一个经理，负责设计改进“滚轴溜冰鞋”生产项目。如果你采用了持续改进方式，那么你的改进参照框架内容将是一种有四个轮子、一个铁轮架子、高尖皮质的溜冰鞋。持续改进计划的实施将使你关注“鞋子可以由不同质地的牛皮做成”、“鞋帮上可以有各式鞋带”、“可以采用不同种类的滚轴”等这样一些创新。当然，你的溜冰生意会比以前好，但仅有这些够吗？下面我们把你的产品和那些进行了设计流程再造的竞争对手的产品对比一下。
开始时，你的竞争对手会问以下问题：我们怎样才能设计出一种安全、有趣、快速以及有极大灵活性的溜冰鞋？你的竞争对手不受现有制造过程的局限，重新完成了所谓的“直线溜冰鞋”设计。而你已对皮质或金属质地的溜冰鞋做了改进，现在你的竞争对手设计的是一种模压鞋，这种溜冰鞋与冰上使用的那种冰鞋十分相似。你的竞争对手生产的溜冰鞋比起皮制鞋更好，也不用绑鞋带。而且使用了四到六个耐磨塑料轮，它们并排在一条直线上，溜起来速度更快，也更具灵活性。
在这个理论化的例子中，两家公司都在进步。而且面临着同样的动态市场环境条件，你认为谁的进步更快呢？我们的例子也说明了有些公司，如瑟姆斯热电仪器 （Thermos）、瑞德卡车（ Ryder Trucks） 和卡西欧电脑（Casio Computer）等，他们为什么要实施流程再造而不仅仅是增加局部改观。90在今天的商业环境中，十分紧迫的是所有管理者能否意识到“流程再造”的挑战性。为什么？因为流程再造能“从成本、服务或时间上帮助企业获取重大收益”91，并且能够帮助企业应对科技变化所带来的巨大挑战。
企业为什么要裁员？
对于美国企业来讲，各个企业在过去均遵守一个相对简单的准则：在繁荣时期，你会雇佣员工，而在萧条时期，你会解雇他们。然而从1980年代末开始，这一“准则”已不复存在了，至少对于世界上大多数的巨型企业而言如此。例如整个1990年代，财富500强均在大规模地裁员。IBM裁掉122，000个工人，AT&T裁掉83，000人。波音裁掉61，000名工人；西尔斯裁减了50，000个职位，柯达裁员超过34，000个。93这种规模紧缩（Downsizing）的现象并不仅仅在美国发生。裁员几乎发生在所有的发达国家。例如法国标致汽车公司在五年内裁减了10%的员工；雷诺汽车公司减少了17%的职位，德国大众公司减少了近30，000个工作，并且在剩下的员工中又裁减了16%。94 在日本，索尼公司裁减了17，000个员工，NEC公司减少了15，000个工作职位，Toyo 工程公司裁掉29%的员工。95
为什么会出现规模紧缩的趋势呢？企业想提高它们的灵活性以更好地适应变化。持续改进与流程设计提供了扁平结构，重新设计工作则提高了效率。这一结果则是企业所需要的人员减少了。这是否意味着大企业正在消失呢？当然不是！只是它们运作方式变了。大并不一定是无效率的。一些企业如百事可乐、Home Depot和摩托罗拉等公司准备把企业分割成更小、更具弹性的单元而获取大规模与灵活性的优点。
规模紧缩作为一种战略是必须的。对员工进行调整以适应变化的需要是企业更大目标中的一个组成部分。96当企业冗员过多时，他们会裁减人员。同时，他们也会增加那些能够给企业带来价值的人员。可以用一个较确切的词来描述企业的这一行为，那就是合适规模（Rightsizing）。合适规模主要是指企业的员工水平一定要与企业的目标相联系。例如，在最近一年里，AT&T通过使用录音技术取代了大部分话务员进而裁减了8，000多个工作职位，与此同时，公司又增加了许多市场与网络系统中的员工。相应地，合适规模也促进了企业对外部企业产品与服务的需求，这叫做外包（Outsourcing），采用外包为的是保持企业的弹性并能对不断变化的环境作出反应。97
企业怎样才能创造出更富弹性和快速反应的系统？
卢·凯普佐拉（Lou Capolzzola）十多年来都是一个全职雇员，在一家名为“运动图释”（Sport Illustrated）的公司里工作。他是一个摄影灯光方面的专家。有一天他被解雇了。当然这一工作职位没有取消——仅仅是卢在企业中的永久位置没有了。卢先生可以选择继续当一个独立的承包人，但他的工资将减少一半。他再也不能得到他以前所能得到的加班工资、一年2万美元的“红包”（benefit package）以及全职雇员所拥有的保障。为什么会发生这样的事情？时代华纳公司、运动图释公司的出版商这么做是为了节约资金并且通过将许多工作（如卢先生的工作）转变为临时性工作来提高企业的弹性。98
时代华纳公司和地球村里的成千上万的企业都想节省开支，通过将许多工作，如卢先生的工作，转变为临时性的或业余的职位，来提高企业的弹性，这种现象一般被称为雇佣“非固定员工”（Contingent workforce）（参见图表2-8）。99今天，临时性的非固定员工可以是文秘、护理员、会计、装配线工、法律员、牙医、电脑程序设计员、工程师、营销人员甚至高级管理人员。100
为什么企业会十分重视“非固定员工”呢？ 许多大企业正在将一些固定职位转换成临时岗位（参见“管理中遇到的道德困惑”一节）。例如，微软公司在西雅图的员工中有27%是临时性的。101企业面对的是一个瞬息万变的环境，这就需要企业有能力快速进行调整以适应外部的变化。大量全职固定员工的存在极大地制约了管理者的反应能力。例如，一个在萧条时期利润大幅下降的企业是不得不裁减员工的。在一个有大量固定职位的企业中，决定谁被解雇，解雇之后会对企业的生产力造成什么影响，对剩下来的员工有什么影响，这都是些非常复杂的问题。另一方面，一个大量聘请“非固定员工”的企业会具有很大的灵活性，因为企业可以根据需要，轻易地增加或减少员工。另外，职能部门人员短缺，捕捉新的市场机会，因一些特殊项目而需要招募一些具有特殊能力的人才等等，都要求企业能够迅速调整它的职能部门人员。
近20年前，这种临时性的职位在美国有619，000个，而今天已超过260万个。102在欧洲，企业大量招募临时工已成趋势。法国大约有11%的职位，西班牙超过了33%的职位现在已被临时工所占据。103员工们怎样看待临时职位的增加呢？许多员工还是很喜欢他们的临时工职位。虽然这一措施直接导致了1997年8月，联合包裹服务公司（United Parcel Service ）185，000名雇员的大罢工，其主要原因就是反对UPS公司将主要的职位都给予了临时员工，而报酬却明显低于全职固定员工。104老实说，劳动力大军中的绝大部分人均偏好固定的、全职性工作，然而在一个瞬息万变的世界中，固定员工限制了管理上的灵活性。例如，大量的固定员工会限制管理者的选择，在经济周期变化时增大了企业的成本。因此，我们可以预见，越来越多的雇主在新出现职位和职位空缺时会更依赖于选择临时性的职位。
图表2-8 非固定员工
非全职雇员（Part-time employees） 非全职雇员每周工作时间不超过40小时。一般来讲，非全职雇员只能获得少量的报酬。作为一个较好的劳动力供应源，非全职雇员可供企业在繁忙时间里利用。例如，银行希望在用户最拥挤的四个小时内：早上10点至下午2点能够多引进一些非全职雇员。非全职雇员也能够完成一些工作分担，如由两个雇工共同分担一个全职工作。
临时雇员(Temporary employees) 临时雇员像非全职雇员一样，一般在最繁忙的生产阶段被人雇佣。临时雇员也可以替补一下那些在较长时期内不能工作的雇员。例如，某位秘书的女儿出生时，他有12个星期的非带薪假，这时，他的职位就可以由一个临时雇员取代。临时雇员的支出是在某个非常时期，老板为取得“有用员工”需要付出的一项固定费用。
合同员工(Contract workers) 企业聘请合同员工，合同分包人以及中介顾问（指可以自由聘请的人）是出于某种特定目的考虑的。这些合同员工，往往具备某项特殊技能，是专为完成企业某项特定工作而来的。他们的报酬一般已在合同中列明，当企业交付结算时才进行报酬支付。企业使用合同员工是因为他们劳动费用固定，而且不存在其他的如与全职员工相关的费用。另外，某些合同的安排也许是因为承包人能够以一种更为有效的方式，提供和固定员工一样的产品或劳务。
“非固定员工”给管理者带来的挑战？ 经理鼓励的临时性与灵活性反过来又给他们提出了一些特殊挑战。可能需要根据工作实际与政策区别对待每一位“非固定员工”。例如，某位员工可能需要在工作现场办公，而另一位员工因为工作性质不同需要在家办公。经理们必须使那些“非固定员工”确信自己并没有被视为“二等工人”。由于“非固定员工”一般不享受全日制核心雇员(Core employees)的许多福利，如健康保健福利、带薪离职，或许还会认为自己的工作并不十分重要，因此，他们可能不会对企业太忠心耿耿，也不受企业托负，或不像固定员工那样容易受到激发。有这些行为取向的人也许是被迫加入临时员工队伍的，如卢·凯普佐拉。但今天的经理们必须认清这些问题， 即他们的责任是激励整个员工队伍——包括全职员工和临时员工——使他们树立起“把工作做好”的承诺。
管理中遇到的道德困惑
“非固定员工”
“非固定员工”的工作可能被组织和个体理想化了。“非固定员工”凭靠自己丰富的专业技能满足并适应雇主的基本需求。另外，当一项特殊的工作将要开始时，能够及时准确地雇佣到合适的人选是非常节省成本的。而且，那些员工也不会像全职固定员工那样只是渴望工作，只要有机会他们就会努力确保自己的技能不落伍（这就使他们有机会使自己的技能保持相当的熟练度）。同时，成为“非固定员工”也使他们可以妥善处理好私人事务与工作问题。
然而，赞同使用非固定员工的观点可以汇总为：非固定员工是自己选择当临时工的。不幸的是，事实并非总是如此。美国的职业往往是根据技术或办公地点的变动而变换的，这种趋势还将持续下去。因此，非自愿的“非固定员工”数目在未来几年内还会上升。
成为“非固定员工”即使不是出于自愿选择也不要紧，只要他们能获得与全职核心员工一样的报酬也是很好的。虽然非固定员工的计时工资有时会更高，但企业不得不支付给他们全职员工的待遇。例如，作为一个合同员工，要缴纳所有的社会保险费。而对那些全职员工或非全职员工来讲，他们与雇主共同来分担这种“税”。因此，临时工高计时工资所“超出”的那部分要用于社会保险，如健康保险等。通过企业来购买健康保险一般比个人购买更为便宜。这是非固定员工的另一项支出。同样，他们也必须支付办公设施与机器设备。我们是否还忘了其他一些闲暇的支付、休假、节假日、病假？这很简单，工作时得其所得，但必须记住，当你不工作时，你是得不到任何报酬的！
你是否会认为企业雇佣“非固定员工”是一种有罪的剥削行为呢？要求企业向“非固定员工”们提供一些基础性的福利，如健康保险、节假日、病假或退休保障是不合理的么？你的观点是什么？
本章几个结论
细细消化一下本章中所涉及到的内容，你也许会提出疑问，我们在第一章中所描述的组织与管理者是否存在呢？他们的确存在，但是已经少许多了。组织和管理者都需要变得更具灵活性并能对变化做出反应。
“科学管理之父”——弗兰克·泰勒(Frederick Taylor)（参见附加资料1补充的“管理思想史” 单元）在一百年前就已阐述过：经理与工人之间存在工作与责任上的差别。他希望经理去做计划、去思考，而工人们只需做经理让他们做的事情。这种命令式的管理在上个世纪之交也许是有效的，但今天的工人远比泰勒那时的工人受教育程度要高，训练也更有素。事实上，因为工作内容已发生了本质性变化而且也更加复杂，与过去那种最好由别人告诉他该怎么做的工人相比，今天的工人知识性更强。经理并没有忽视这一现象，他们也在积极地转变着自己的角色，由上司转变成为团队的领导人。告别了过去那种对员工发号施令的角色，越来越多的管理者发现当他们专注于激励、培训以及鼓舞员工时，他们的工作效率会更高。经理们还发现，通过重新设计工作并给予员工充分的决策权时，他们往往能够提高产品质量、生产力和员工的责任心。我们称此过程为给员工授权（Empowering）。105
在20世纪的多半时间里，多数企业都在扼制员工能力的发挥。他们过分细化工作，对待员工就像对那些不会思考的机器一样，这大大挫伤了他们的积极性。最近，一些能给员工充分授权的企业的确成功了，如“高露洁”、“菲亚特” 和“沃尔玛”等公司，他们认为企业的未来将取决于员工的角色能否扩大，而非泰勒所讲的员工责任细分。106
授权活动是由两股力量推动的。第一股力量来自于那些对问题非常了解、需要快速反应的决策者。这就要求使决策尽量靠近对问题最有说话权的人。如果一个企业想在地球村的竞争中胜出，管理者必须能够快速地作出决策应对变化。第二股力量来自1980年代末期，大量的中层管理者被裁减的现实，这种情况使得现有管理者要监督比以前多得多的员工。对其中一些员工的工作活动，这些管理者或许还没有一套正规化的控制办法。
今天，同一个经理让他监管35个员工与让他监管10个员工在管理上不可能相同。例如，一个AT&T公司的经理，在公司已经进行了大规模紧缩的情况下，可能不得不去负责过去由三个经理所负责的事务。这个经理也不得不给他的员工授权，“因为你根本无法通晓每一个资料系统和每一项政策。于是他只能让别人去做，而他自己负责策划。”107这种工作类似于体育运动队中教练（Coach）的工作。
想像一下一个大学篮球队教练的工作。教练的任务就是为接下来的比赛拟订出运动计划与参赛队员，即使他（或她）已经准备好了计划和参赛队员，自己也不能出去参加星期六下午的比赛，因为参赛者是他的队员。那么比赛时教练该做些什么呢？这取决于参赛计划的执行情况。如果比赛与他所拟定的计划相冲突，那么他必须快速地重新拟订一个计划，从而使队员们保持竞争优势。因此，教练是处理例外情况的，不考虑比赛结果谁赢谁输。当队员们开始进行比赛时，教练则成为了啦啦队长，其任务是：发现哪些人表现更出色、丰富原有的计划以及鼓舞士气。教练的这一角色恰恰说明了今天管理者的角色！
本章概要
你怎样才能得知45页上问题的答案呢？如果你能做到如下几点：
1． 描述现代历史上的三次浪潮以及它们对组织的意义。
第一次浪潮是农业浪潮（至1890年代止）。农业浪潮中，每个人都是自己的老板，一个人要从事很多种类的工作。第二个浪潮是工业化浪潮（大概从1900年到1960年代）。工作从土地转移到了正式组织，工人受具有严格结构和正式地点的企业所雇佣，进行大批量生产，有专门的工作和行政关系。第三个浪潮是信息技术浪潮（从1970年代开始）。信息时代大量裁减了低技能的蓝领工人，同时又创造了大量的就业机会给那些受过教育的，技术成熟度较高的专家、专业人员和其他知识工作者。
2． 解释以全球化的视角来审视管理的重要性。
竞争者不再局限于国界之内。新竞争者可以在任何时候出现于世界上的任何一个角落。因此，若想企业不败，经理必须以全球化的视角来考虑问题。
3． 明确技术是如何改变管理者的工作的。
技术从多方面改变管理者的工作。管理者能在第一时间内获得信息，这有助于他们进行决策。而且，通过技术进步，经理可以远距离监控员工，减少与他们面对面的工作。因此，远距离的有效沟通与明确的工作目标将成为主要的工作挑战。
4． 说明社会责任与道德
社会责任是指一种职责，不包括法律或经济的要求，即一个企业的长期目标对社会是有利的。道德是指判断对错的规则。
5． 解释“企业家创业精神”
“企业家创业精神”是指那些独立性较强的个体，他们通过开创一项风险的事业，计算风险，坦然接受创业中的错误与事实。
6． 描述多样化员工队伍的管理含义
2010年的员工队伍将会由不同种类人群组成，包括性别、种族和道德价值观；也包括残疾人、同性恋者、年老者、过度肥胖者。对于管理者来说最重要的是要对员工个人之间的差异有灵敏的感觉。这也意味着他们必须改变自己的心理状态，由原来的对所有人一视同仁转变为用不同的方式对待个体差异性，从而使员工能留在企业并提高生产力。
7． 解释为什么企业注重“质量”与持续改进
企业注重于质量与持续改进主要有几个原因。第一，受到过良好教育的当今用户要求使然。因此，一个缺少优质产品和服务的企业将不能达成它的绩效目标。第二，一个企业要想提高经营绩效，注重品质与持续改进是一个组织战略的出发点。
8． 描述为什么企业要紧缩规模
许多企业紧缩规模是为了提高其灵活性，持续改进和流程再造创造了扁平式的组织结构，而工作的重新设计则提高了效率。结果，企业需要的员工越来越少。
复习与应用
阅读理解
1． 描述过去100年来员工队伍中工种的变化。
2． 解释地球村里的管理内涵。
3． 霍夫斯蒂德有关文化环境影响的研究对管理来说意味着什么？你认为美国的经理人在哪些国家里只需作小幅的调整？在哪些国家里需要作大幅的调整？
4． 描述不断增长的组织多样化的管理意义是什么？
5． 识别一个有道德的管理者的特征与行为。
6． 解释在过去20年中越来越受欢迎的企业家创业精神。
理论联系实际
1） 有人说：“企业家是天生的，而不是后天培养的。”你同意这种说法吗？为什么？
2） “持续改进方案包括历史上所有管理者的贡献。”你同意这种说法吗？为什么？
3） “对组织来说，工作流程再造只是一时的风尚，其目的是为了增收节支。”你同意这种说法吗？请解释？
4） “给员工进行培训和授权将会替代计划、组织、领导和控制等这些传统管理职能。”你同意这种说法吗？为什么？
5） 从企业的角度与临时员工的角度讨论一下雇佣临时员工的含意。
管理工作站
团队技能培养训练
理解文化差异
员工队伍多样化问题已经成为了经理的主要话题。虽然个体与个体之间具有某种相似性，但差异的存在是显然的。一种区分差异性的方法是从不同的小组中来了解每一个个体。在这一练习中，你需要联系一些来自不同国家的人。如果你不认识他们，可以向你们学校里负责协调国际学生的机构要一份这样的名单，至少要会见三个人并就以下问题作出回答：
1． 你来自哪个国家？
2． 你的母语是什么？
3． 描述一下你们国家的传统文化，如治理的形式，对个人与对集体的强调程度，妇女在员工队伍中的地位，员工的收益以及雇主是怎样对待员工的。
4． 你认为适应新的文化的最大困难是什么？
5． 假如我被派到你的国家从事管理工作，你会给我一些什么样的建议？
3-5个同学组成一个讨论小组，给出你们的
心得体会
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。你们的发现有无相似之处？如果有，是什么？有不同之处吗？请描述一下。通过这一练习，你和你的小组是否弄懂了“地球村”管理的真正含义？
开发你的道德规范技能
道德行为指南
关于道德规范技能
对于一个管理者来说，对道德行为的甄选常常是件非常困难的事。遵纪守法带有强制性，而道德行为却没有遵纪守法这么简单。它往往涉足于一些“灰色”地带，所谓的“对”与“错”并没有十分清晰的界定。为强化道德规范方面的管理能力，你能做些什么呢？我们给出以下一些指导。
技能训练的几个步骤
1． 清楚了解你们企业在道德行为规范方面的有关政策。一个企业如果存在道德行为规范政策的话，那就指明了什么是企业的道德规范，它希望你怎么做。这一政策能帮助你清楚地认识到什么是允许的，什么是需要斟酌的。这就是你的道德准则。
2． 理解道德政策。手中拥有一份道德政策手册并不能保证你可以达到期望目标。你还必须完全理解它。道德规范的制定不只是一个死板过程。这种政策是一个指路灯，为你提供了一个企业中的行为基础。即使政策不存在，你在处理疑难问题时仍然有以下几项参照。
3． 三思而后行。扪心自问“我为什么要做这样的事情？什么原因导致了我这样做？做这事的目的何在？理由充分吗？是否背后还隐藏着其他一些目的，如为了表示我对企业很忠心？我的行为是否会伤害到一些人？我是否应该把我所要做的事告诉我的上司或我的家人？”切记住，这只是你自己的行为和活动。但必须明确自己的所作所为不会伤害到你的管理者角色，伤害到企业或你的名誉。
4． 问自己一些“如果…会怎样”式的问题。当你在思考为什么要做某些事情时，你应该问自己一些“如果…会怎样”式的问题。例如，以下的问题能帮你整理一下你的行为思路：
——“如果我作出了错误的决策会怎样？对我本人、对我的工作会产生怎样的影响？”
——“如果我的某些行为被披露，确切地说，被本地的电视台、报纸等新闻媒体暴光将会怎样？是否会令我烦恼或使自己及周围的人陷于尴尬？”
——“如果我做了某些不道德的事情后果会是怎样？对这些后果我是否已有所准备？”
5． 听听别人的一些意见。如果你必须做一些重要的事情，但自己又不能确定其后果，那么就向其他管理者请教吧。也许他们遇到过类似的情况，能够给予你一些经验之谈。即便他们仅能倾听你的述说和有所共鸣。
6． 做你认定为正确的事情。你有自己的知觉，也必须为你自己的所作所为负责。无论你做什么，只要你的确认为是正确的那么就去做吧！他人怎么说都将无关要紧。你必须坚守自己心目中的道德守则。扪心自问：我能否忍受自己的所为？
技能练习
道德规范
拷贝一份你所在学校里的行为准则或你所在企业的道德守则。或者是索取一份毕业后你想要加入专业组织内的道德规章。评估一下这些准则的有关规定和政策。看其中有没有让你感到不舒服的内容？为什么会有？其中有没有一些内容是常常被人违反的呢？你认为为什么会发生这样的事呢？违规的后果是什么？你认为它们是恰当的吗？
如果你难以获取这些行为规则，想想是什么原因？在什么情况下行为规则才被正式派发、公布或者以其他方式发放到成员手中？
个案分析：
开发你的诊断与分析技能
赞恩自行车车行（ZANE’s CYCLEs）
在美国康涅狄格州新港，你认为谁是最大的自行车销售商？如果你猜是西尔斯，沃尔玛，或本地玩具店，那么你都错了。是赞恩自行车车行——由一位三十来岁的创业者独立经营的自行车店，业主名叫克里斯·赞恩（Chris Zane）。108对于许多人来讲，克里斯·赞恩已成当今成功管理者的典范。克里斯最初想自成老板的理由是想控制自己的命运。因此他开创了自己的事业，并且从一开始就朝着自己理想的目标迈进。从获取了必要的资源并开始经营之日起，他就进入了一个高度竞争、充满风险的零售行业。他也明白若自满于今日的成功，那也就意味着明日会失败。有意思的是克里斯从12岁就开始了这一创业历程。
赞恩坚信自己有能力实现成功。他也知道，要成功必定要冒风险。毕竟，一个卖自行车的小商店要与大型零售商竞争是很难成功的，但克里斯不愿接受失败。在大学里他竭尽全力地学习企业经营之道，他尤其关注怎样才能够令用户更满意，如何运用创造性的新技术去达到理想目标等。例如，当地两个主要竞争对手提供90天的自行车保修，赞恩则提供一年的保修。当竞争对手也采取同样策略时，他则给予店内所有商品以终身保修。当那两个竞争对手被淘汰出局时，他又与电话公司谈判，使之同意继续保留那两家企业在电话“黄页”上的广告内容。这样，当有人拔打这两个号码时，他不仅能够听到“您拔的号码已经不存在”，而且还能听到“如果你需要购买自行车，赞恩自行车车行十分乐意为您效劳。”这时，只需再按“零”键，就可以自动转接至克里斯的商店！
虽然只有少量的竞争者，赞恩意识到他决不能裹足不前。他必须与大型折扣零售商竞争并处理好大批不断增加的邮寄订单。克里斯意识到他必须把生意做大——特别是想要扩大国内业务或扩展到海外的话。但他希望这么做的同时不会伤害他的“小”生意。于是，他与市场营销各协作单位签订合约，开发了一份32页的邮购清单。通过利用这种协作方式，克里斯专门为他的商店定制了几页，像其他邮购自行车商那样也为这些商品作广告并提供这些商品。而他的新型计算机追踪系统会精确地告诉他店里哪一类型商品最好卖。
虽然赞恩的创新使得其业务蒸蒸日上，但他也发现车行的业务大都来自上门光顾的客户，他希望车行能给这些顾客一种特别的感觉。现在，每当客户光顾该店时，他们可以在商店的咖啡或果汁吧享受到免费的茶点，车行甚至还提供了一处玩具角落专供孩子玩耍，这样，他们的父母就可以专心致志地选购商品了。他还雇用了销售代表并充分授权给他们，即只要能让用户满意并售出其产品，他们可以自主做出任何决策。然而“立刻”出售并不是车行的全部目的。例如，克里斯发现在他的生意往来中，会有一些用户对某些小事斤斤计较，对此，克里斯的原则是，决不待慢那些购买自行车零部件数额小于一美元的小额用户，如一个胎膜或一条车链，售货员会欣然接待他们。商店还设有蜂窝电话，让骑车者可以与他人保持联系或在需要帮助的时候运用电话求助。
克里斯还认为，任何成功的生意离不开社会团体的支持。社会关系必须精心加以维护。因此，当康涅狄格州法律通过决议，要求所有的骑车者必须佩戴头盔时，赞恩率先响应这一决议，并以成本价将本车行的自行车头盔卖与用户。为回报社会，他为地方高中那些希望上大学的学生建立了五个1000美元的年度奖学金。这些花费他能承受么？没问题！例如，他仔细计算过他所有的赠品，社会赞助，终生保修以及咖啡果汁吧店的成本，发现这些投入给他带来了约700%的回报，这还不算培养了一批忠实的顾客。
问题：
1． 识别并描述在克里斯·赞恩身上所体现的企业家创业精神。这种创业精神是怎样影响其事业的？
2． 你认为克里斯·赞恩赞同“用户就是皇帝”的观点吗？请举例说明你的观点。
3． 克里斯·赞恩是一个有社会责任心的业主吗？当你看到他付出的社会责任行动帮助他获得了700%的回报时，你的观点是否产生了变化？请讨论。
开发你的调研技能
利用互联网
我们建议你去访问Robbins /DeCenzo公司的网址：www.prenhall.com/robbins ,你可以在网上获取本章的有关内容和最新的练习资料。
强化你的写作技能
有效沟通
1． 选择一个发达国家。寻找该国商业运作的有关信息。例如，你可以比较美国与该国的就业歧视法，找出可能存在的分歧。或者你可以探索一下政治领袖们的“赠物”道德。
2． 用3-5页纸就一家电子商务企业（如亚玛逊网站; Dell，IBM等）以及电子商务给企业经营所带来的影响进行资料汇总。重点阐明企业想转变成电子商务类企业可以采取的方式，形成或预计的收益如何。
3． “家庭-友善”这一福利一般都给了女性员工，然而父亲们也应有权利获得此项福利的。就此问题研究一下，看看企业能给男性员工提供哪些“家庭-友善”福利。把有关企业提供这些福利的成本与收益的讨论也写入你的结论。
翻译人： 周燕
校对人： 任荣伟
向外国出口
特许经营
产业
�
1960年代的明星企业
�
二十一世纪的明星企业
�
�
航空业
汽车制造业
广播传媒业
照相机
计算机
胶卷
普通零售业
信息接入
邮递
报纸
证券经纪业
钢铁制造业�
泛美航空
通用汽车
CBS
Bell & Howell
IBM
柯达
西尔斯
地方公共图书馆
美国邮政
《纽约时报》
美林证券
美国钢铁（USX）�
西北航空
戴姆勒-克莱斯勒
CNN
美能达
Dell
富士
沃尔玛
美国在线
联邦快递
《今日美国》
嘉 信 理 財
努克钢铁�
�
旧经济
�
新经济
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�
国界的存在限制了竞争�
国界几乎已失去了意义�
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技术增强了层级制的刚性，
并且限制了信息的通路�
技术改变了信息制造、储存、运用及共享的方式，并使之更加容易存取�
�
就业机会向蓝领工人敞开大门�
就业机会向知识工作者开放�
�
视人口族群为无差异的同类人�
人们因文化多样性而各有特征�
�
企业与其所处的环境相关不大�
企业接受了需要担负的社会责任�
�
经济由大企业推动�
经济由小型创业企业推动�
�
消费者消极地接受厂商供给的产品�
消费者需求驱动商业活动�
�
雇佣国外代表或与外国企业签约
合 资
国外子公司
E. Brown, “Selling to Customers: Amazon.com,” Fortune,May 24, 1999, p. 123; M. Slovan, “Bound for the Internet,” Nation;s Business, March 1997, pp. 34-35; and M. Krantz, “Amazonian Challenge,” Time, April 14, 1997, p.71.
2 See for example, A. Toffler, The Third Wave (New York: Bantam Books, 1981).
3 P. F. Drucker, “The Age of Social Transformation,” The Atlantic Monthly, November 1994, p.56.
4A. Fox, “leaders Offer Insights on the Workforce of the 21st Century,” HRNews, May 1999, p. 3.
See for example, G. Epstein, “Economic Beat: The Economy Runs on Service Jobs (Not That There;s Anything Wrong with That), Barron’s, March 8, 1999, p. 40.
6 P. F. Drucker, “The Aage of Social Transformation,” p. 56.
7 Ibid.
8 M. A. Verespej, “name That Salary,” Industry Week, February 15, 1999, p. 33; and D. North, “Revenge of the Nerds,” Canadian Business, December 1996, p. 39.
9 J. Martin, “Mercedes: Made in Alabama,” Fortune, July 7, 1997, pp. 150-58
10 See, for instance, P. Digh, “Shades of Gray in the Blobal Marketplace,” HRMagazine, April 1997,pp. 91-98.
See J. Kahn, “The World’s Most Admired Companies, Fortune, October 26, 1998, pp. 206-226; “Buying American,” Forbes, July 28, 1997, pp.218-220/”
12 S. Perin, “All it Takes is Money,” Accountancy, April 1999, pp. 52-53; and M. LeSeac’h and A. Klotz, “Corporate Translating: Handling with Care,” Business and Economic Review, January-March 1999, pp. 12-14.
13 See T. A. Stewart, “A Way to Masure Worldwide Success,” Fortune, March 15,1999, p. 196.
14 For a review of strategic alliances, see H. Thomas, T. Pollock, and P. Gorman, “Blobal Strategic Analyses: Frameworks and Approaches,” Academy of Management Review, February 1999, pp. 70-82.
R. L. Rose, “For Whirlpool, Asia Is the New Frontier,” Wall Street Journal, April 25,1996, p. B1.
See, for example, L. B. Pincus and James A. Belohlav, “Legal Issues in Multinational Business Strategy: To Play the Game You Have to Know the Rule,” Academy of Management Executive, November 1996, pp. 52-60.
17 N. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 3rd ed.(Boston: PWS-Kent, 1994), p. 11.
18 See, for example, C. Hampden-Turner and A. Trompenaars, The Seven Cultures of Capitalism(New York: Bantam Doubleday Dell Publishing Group, 1993).
19 Ibid., p.347.
20 “Denty vs. SmithKline Beecham Corp. (DC EPA, No. 93-6978, November 6, 1995), in “ADEA Claim Is Not Applicable Overseas,” HRNews, December 1995, p. 24.”
21 G. Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values (Beverly Hills, Calif.: Sage Publications, 1980), pp. 25-26; and Hofstede, “The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories,” Journal of International Business Studies, Fall 1983, pp. 75-89.
22 Hofstede Called this last dimension masculinity-femininity.We have changed it because of the strong sexist connotation in his choice of terms. Also see C. C. Chen, X-P Chen, and J. R. Meinal, “How Can Cooperation Be Fostered? The Cultural Effects of Indeividualism-Collectivism,” Academy of Management Review, April 1998, pp. 285-304.
23 See “Don’t Be an Ugly-American Manager,” Fortune, October 16, 1995, p. 225.
24 C. Johnson, “Cultural Sensitivity Adds up to Good Business Sense,”HRMagazine, November 1995,pp. 82-85.
25 See, for example, J. C. Collins and J. I. Porras, “A Theory of Evolution,” Audacity, Winter 1996, pp. 5-11.
26 J. H.Sheridan, “Betting on a Smart Mill,” Industry Week, February 5, 1996, p. 39.
J.King and T. Hoffman, “The Next IT Generation,” Computerworld, April 6, 1998, pp. 1,101.
L. Zuckerman, “Do Computers Lift Productivity? It’s Unclear, but Business Is Sold,” New York Times, January 2, 1997, p. C-15.
29 See, for instance, G. Hasek, “Data’s New Dimension,” Industry Week, December 16, 1996, pp. 65-72.
30 See L. J. Bassi and M. E. VanBuren, “The 1999 ASTD State of the Industry Report”(Alexandria, VA: American Society for Training and Development, 1999); and V. Frazee, “ASTD Identifies Workplace Trends,” Workforce, march 1997, pp. 25-28.
31 G. Colvin, “How To Be a Great CEO,” Fortune, May 24, 1999, p. 105.
32 D. Kirkpatrick, “IBM from Big Blue Dinosaur to E-Business Animal,” Fortune, April 26, 1999, p. 118.
33 B. Tucker, “Tommy Boy Can CD Future,” Fast Company Web Page, � HYPERLINK "http://www.fastcompany.com" ��http://www.fastcompany.com� April 17,1997.
34 B. Schlender, “Larry Ellison: Oracle at Web Speed,” Fortune, May 24,1999, pp. 128-36.
35 For an excellent overview of e-corporations, see G. Hamel and J. Sampler, “The E-corporation, Fortune, December 1998,pp. 80-92.”
36 W. W. Conhaim, “The Business-to-Business Marketplace,” Link-Up, January-February 1999, p. 5; and W. Zellner, ”Can EDS Catch up with the Net,” Business Week, May 17,1999, p. 114.
37 E. Brown, “9 Ways to Win on the Web,” Fortune, May 24, 1999, p. 114.
38 E. Brown, “The E-Consultants,” Fortune, April 12,1999, p. 118.
39 Ibid, p. 82.
40 B. Schlender, “E-Business According to Gates,” Fortune, April 12, 1999, p. 71.
41 G. Hamel and J. Sampler, “The E-corporation,” p. 82.
42 L. Grensing-Pophal, “Training Supervisors to Manage Teleworkers,” HRMagazine, January 1999, pp. 68-72.
43 S. Paynter, “Workplace 2020,”Working Mother, June 1999, p.32.
44 S. E. O’Connell, “The Virtual Workplace Moves at Warp Speed,” HRMagazine, March 1996, pp. 51-53; and “Managing the Reinvented Work Place Becomes a Hot Topic,” Wall Street Journal, March 20, 1996, p. A1.
45 M. A. Berry and D. A. Rondinelli, “Proactive Corporate Environmental Management: A New Industrial Revolution,” Academy of Management Executive, May 1998, pp. 38-50; W. H. Miller, “Cracks in the Green Wall,” Industry Week, January 19, 1998, pp. 58-65.
See, for instance, G. Kinkead, “In the Future, People Like Me Will Go to Jail,” Fortune, May 24,1999, p. 190-200.
47 A. B. Carroll, “A Three-Dimensional conceptual Model of Corporate Performance,” Academy of Management Review, October 1979, p. 499.
48For an interesting discussion on the “profit motive” of social responsibility, see A. Underwood, “Being Cruel to Be Kind,” Newsweek, October 17, 1994, p. 51.
49 “Can Doing Good Be Good for Business?” Fortune, February 2,1998,pp. 148[G]-148[J].
50 See for example, R. A. Buchholz, Essentials of Public Policy for Management, 2nd ed.(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1990).
51 See S. Prakash Sethi, “A Conceptual framework for Environmental Analysis of Social Issues and Evaluation of Business Response Patterns,” Academy of Management Review, january 1979,pp. 68-74.
52 See, for example, D. J. Wood, “Corporate Social performance Revisited,” Academy of Management Review, October 1991, pp. 703-708.
53 K. Davis and W. C. Frederick, Business and Society: Management, Public Policy, Ethics, 5th ed. (new York: McGraw-Hill, 1984), p. 76.
54 G. F. Cavanagh, D. J. Moberg, and M. Valasquez, “The Ethics of Organizational Politics,” Academy of Management Journal, June 1981, pp. 363-74. See E. N. Brady, “Rules for Making Exceptions to Rules,” Academy of management Review, july 1987, pp. 436-44 for an argument that the theory of justice is redundant to the utlitarian and rights theories.
55 B. Dumaine, “Exporting Jobs and Ethics,” Fortune, October 5,1992, p. 10.
See, for example, M. C. Mathews, “codes of Ethics: Organizational Behavior and Misbehavior,” in W. C. Frederick and L. E. Preston, eds., Business Ethics: Research issues and Empirical Studies (Greenwich, CT:JAI Press,1990), pp. 99-122.
57 K. Walter, “Ethics Hot Lines Tap into More than Wrongdoing,” HRMagazine, September 1995, pp. 79-81.
58 P. Richter, “Big Business Puts Ethics in Spotlight,” Los Angeles Times, June 19, 1986, p. 29.
59 Cited in C. Fredman, “Nationwide Examination of Corporate Consciences,” Working Woman, December 1991, p. 39.
60 J. S. McClenahen, “Your Employees Know Better,” Industry Week, March 1, 1999, pp. 12-13.
See, for instance, G. R. Weaver, L. K. Trevino, and P. L. Cochran, “Corporate Ethics Programs as Control Systems: Influences of Executive Commitment and Environmental Factors,” Academy of Management Journal, February 1999, pp. 41-57.
62 M. Selz, “Entrepreneuriship in the U. S. Is Taking Off,” Wall Street Journal, December 13, 1996, p.B-5.
63 See, for instance, S. A. Zahra, “The Changing Rules of Global Competitiveness in the 21st Century,” Academy of Management Executive, February 1999,pp. 36-42; and C. Mellow, “Russia’s Robber Barons,” Fortune, March 3, 1997, pp. 120-26.
64 J. Useem, “The New Entrepreneurial Elite,” Inc., December 1997, p. 50.
65 A. Thomson, “Franchising Fever,” Latin Trade, March 1998, pp. 36-40; and “Franchise Superstars: The Top 100 Fastest Growing Franchises,” Entrepreneur, April 1996, pp. 150-53.
66 See, for instance, T. M. Begley and D. P. Boyd, “A Comparison of Entrepreneurs and Managers of Small business Firms,” Journal of Management, spring 1987, pp.99-108.
67 P. E. Drucker, Innovation and Entrpreneurship (New York: Harper & Row, 1985).
68 K. H. Vesper, New Venture Strategies (Upper Saddle River, NJ: prentice Hall, 1980), p. 14.
69 I. Taylor, “Winning at Diversity,” Working Woman, March 1999, p. 36; L. Urresta and J. Hickman, “The Diversity Elite,” Fortune, August 3,1998.
R. S. Johnson, “The 50 Best Companies for Asians, Blacks, and Hispanics,” Fortune, August 3,1998,p. 94.
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71 R. LaGow, “Motorola Official downplays Formal cultural Audits,” HRNews, December 1998, p. 3.
72 See, for instance, R. S. Johnson, “The 50 Best Companies for Asians, Blacks, and Hispanics,” pp. 94-110; M. Evanstock, “Women and Children First,” Working Woman, February 1999, pp. 28-29; J. K. Ford and S. Fisher, “The Role of Training in a Changing Workplace: New Perspectives and approaches,” and S. A. Lobel and E. E. Kossek, “Human Resource Strategies to Support Diversity in Work and Personal Lifestyles: Beyond the ‘family-Friendly’ Organization,” both in E. E. Kossek and S. A. Lobel (eds.), Managing Diversity (Cambridge, MA: Blackwell Publishers, 1996), pp. 164-93 and 221-44, respectively.
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