光明乳业海外并购的国际化战略研究

光明乳业海外并购的国际化战略研究 解坤磊 长青 一光明乳业简介及发展历程 光明乳业是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。为了更加清晰的了解光明乳业的发展历程，我将光明乳业的发展历程制作成 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ，详见表1。 资料来源：根据光明乳业官网以及其他相关资料手工整理而来。 根据光明乳业2002-2009 年年报披露的数据显示（见表2），光明乳业从2002年起在上海以外地区实现的销售额已经超过销售总额的60%，光明乳业2002 年、2005 年、2006 年、2007 年、2008 年、2009 年的主营收入其他地区占总收入的比例已经显著超过60%，而光明乳业2003 年、2004 年的主营收入其他地区占总收入的比例更是超过了70%，实现了总体产业布局从区域性向全国性的转型。 二光明乳业的国际化战略 （一）光明乳业并购Synlait Milk 公司 Synlait Milk 公司是新西兰五家独立牛奶加工商之一，2008年建厂正式投产，主要产品为大包装优质奶粉。目前，该公司一号工厂急需投建第二工厂以满足市场需求。据测算，二号工厂整体建造成本估计为9 500 万新西兰元。由于自有资金不足，Synlait Milk 选择了外部融资。通过这次被并购，Synlait Milk 公司可通过光明的担保向中国银行借款，也可在中国发行债券，其产品借助光明的营销渠道顺利进入中国，扩大其产品的销售市场。自三聚氰胺事件以后，国内中低端婴幼儿奶粉厂商纷纷倒闭，消费者对国外知名品牌的奶粉需求迅速扩大。光明集团正是看准了这一增长空间，同时借助金融危机、外方急需资金的空挡展开了海外并购。2010 年，光明出资3.82 亿元认购Synlait Milk 公司2 602 万股，认购完成后，持股比例为51%。 光明乳业海外并购的原因:争取优质奶源，提高信誉；获取资源及成本优势，实现协同效应；股权激励促使管理层寻找新的增长机会；进入国外市场，获取更大利润。 （二）光明乳业并购Synlait Milk公司的效益分析 1.从财务角度定量分析 我选择的时间段为：2010 年7-9 月、2010 年10-12 月、2011 年1-3 月，从财务核心指标角度，对比分析并购前后季度重要指标的变化趋势。 由表3 可见，由于海外并购导致光明2010 年10-12 月营业收入较7-9 月有大幅提升，在2011 年1-3 月小幅回落。然而，由于并购时承担了大量借款，借款利息导致财务费用大幅度上升，因此2011 年1-3 月净利润明显偏低。 通过表4 可看出：光明的营运能力出现下降趋势，其中2011年1-3 月的存货周转率和应收账款周转率下降幅度明显，可见其海外资产的整合能力、资源的调配能力还有待提高。而同时，大量借款导致流动比率下降，资产负债率上升，财务风险上升，弱化了光明的偿债能力。盈利能力方面，对比伊利的同期各项指标，虽然两家公司的每股收益和净资产收益率都在2011年1-3 月有较大幅度下降，但是伊利的盈利能力明显优于光明。光明2011 年1-3月基本每股收益较2010 年10-12 月下降（0.0630-0.026）/0.0630=58.73%，伊利环比下降(0.2800-0.1800)/0.2800=35.71%，可见光明下降迅速。总体来说，光明目前还处于整合阶段，海外并购的协同效应还没凸显出来，而营运能力的下降和财务风险的上升，使得光明的未来任重道远。当然，并购之后的整合，也就是说国际化战略本身就是一项长远战略。 2.从寻找新的利润增长点角度定性分析 市场竞争日趋激烈，根据蒙牛、伊利的年报数据：蒙牛2010年营业收入302.65 亿元，净利润12.37 亿元，液态奶及酸奶产品均稳居市场占有率第一位；伊利2010 年营业收入295.45 亿元，净利润7.77 亿元；而光明2010 年营业收入95.72 亿元，净利润1.94 亿元，与蒙牛、伊利差距很大。在2010 年发布的全球乳业20 强榜单中（见表5），蒙牛和伊利分别位于16、17位，而光明则未能入榜，处境尴尬。面对内外压力，光明急需实施新战略，而海外并购，正是光明实现新的利润增长机会的重要举措。 （三）光明乳业海外并购的风险分析 光明乳业海外并购的风险主要表现在：无法获得新西兰乳企的核心资源，牧场资源是新西兰乳业的核心竞争力，光明的海外并购并未包含牧场资源。光明在交易中得到的仅是产业链下游的消费品产能和品牌，这有助于弥补婴儿奶粉的短板，但却无法涉足上游乳业供应链，无法获得乳企核心资源；此外，并购后存在的文化整合和经营风险，由于国内外企业在 企业文化 企业文化与人力资源环保科技有限公司介绍企业调查企业文化企业文化体系构建框架高职企业文化管理 、公司构架、管理方式等方面均存在差异，因此，如何促进并购双方要素的有效融合非常关键，挑战也较大。 三光明乳业国际化战略的启示与建议 关于光明乳业海外并购，我的启示与建议如下：实施海外并购前应制定明确的战略目标，在选择目标企业时，应综合考虑目标企业的内部因素与外部环境，与发达国家相比，中国企业跨国并购与经营普遍缺乏相应的能力，并购成功与否取决于并购时机与能力是否匹配，为抓住时机，中国企业并购前应提升并购能力。若并购企业与目标企业实力悬殊，可引进战略投资者共同参与跨国并购。此外，实施跨国并购后如何将业务、资源、文化进行整合，是整个并购活动成功的关键。跨国并购后的整合中通常会面临缺乏并购后详尽的战略 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 、忽视原公司利益相关者的需求、文化差异和劳资纠纷等挑战。因此，要具备整合能力，就要对当地的商业操作、政策法规、社会 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、文化习俗有所了解。若整合失败，会增加跨国经营的风险。需要重点强调的是，文化的整合比技术或业务的整合更难，能否有效的整合文化是决定并购企业未来发展的重要因素。因此，应努力营造双方认可的文化环境氛围，可以在高层、中层、基层三个层面建立互动机制，如中层互换等，在工作中增进彼此的了解与信任，在输出光明的核心企业文化的同时，也接纳新莱特积极的企业文化，逐步实现企业间的文化融合。 总之，光明并购Synlait Milk 公司是收益与风险并存的，这也是光明从全国性战略转向海外并购战略的十分重大的举措，今后，光明和Synlait Milk 公司应取长补短，各自发挥独特的自身优势，有效地解决所面临的难题，以达到财务、管理、品质提升等各个方面的协同效应，共同创造乳业的美好明天。 参考文献： [1]葛莉.我国企业海外并购的风险管理.中国商贸.2010(6). [2]孙欣.《光明乳业：背水一战》.中国企业家.2011（2）. [3]朱宝宪.《中国并购评论》.清华大学出版社.2012. [4]金融界网络资源http://www.jrj.com.cn. [5] Pangarkar Nitin.Yuan lin. Location in Internationalization Strategy.2009. [6]H am pton C .H ager. the C ash C ycle.Managem entA ccounting.2011:19. 作者简介：解坤磊（1990-），女，内蒙古包头人，硕士研究生，研究方向：会计学. （内蒙古工业大学） (责任编辑：陈丽敏) 1