管理学试卷

一、名词解释1、概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。它对高层管理者来说尤为重要。2、管理:是在特定的环境下，通过 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、领导和控制等职能活动，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。3、任务环境因素：对某一具体组织的组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素。4、协调:就是使多个看上去似乎是相互矛盾的事物之间有机结合，同步和谐。5、指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，他指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 上。6、管理环境：存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理环境。7、决策：人们为实现一定的目标而制定和选择行动方案的过程。8、战略目标：是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织。9、职能权力：是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权利。10、管理幅度：一个管理者直接管理的下属人数就叫做管理幅度。11、领导权变理论：现代管理学理论之一，主要研究领导行为和领导有效性的环境因素。核心观点是认为领导行为应该随着环境因素的变化而变化。12、正式沟通：是指通过正规的组织程序，按权利等级链进行的沟通，或进行完成某项任务所必需的信息交流。二、单项选择 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 1、高级工程师李华在一家研究所工作，该所拥有一流的研究条件。根据双因素理论，你认为下列哪一种措施最能对李华的工作起到激励作用？（A）A调整设计工作流程使李华可以完成完整的产品设计而不是总重复做局部的设计。B调整工资水平和福利措施。C给李华配备性能更为先进的个人电脑。D以上各条都起不到激励的作用。2、在公司制企业中，总经理的职责被界定为执行董事会制定的政策。对总经理这样的管理者，下列何种说法最恰当？（C）A这样的管理着一定不拥有公司的股票。B这样的管理者只负责操作性的作业工作，不做任何决策。C这样的管理者主要负责管理决策。D这样的管理者负责公司所有经营管理问题的决策，但职工思想政治工作除外。3、组织设计最为重要的基础工作是：（D）A部门划分与结构形成。B职务设计与人员调配。C管理人员的素质和能力。D职务设计与分析。4、非管理性事务的增多会使管理幅度：（C）A增加。B不变。C减少。D扩大。5、如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是：（D）A立即宣布这些小团体为非法，予以取缔。B深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要搞小团体。C只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之。D正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。6、以下哪一点是属于“权变管理理论”的最大特点？（C）A重视人的因素B力求决策中减少个人艺术成份C根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式等D通过提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。7、管理层次产生的主要原因是（B）A职能分工的需要B管理宽度的限制C权责明确的需要D部门划分的需要8、利克特的管理模式认为，极有成就的领导者采用的管理方法是（D）A利用—命令式B温和—命令式C商议式D集体参与9、科学管理的中心问题是（B）A制定工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 B提高效率C科学培训工人D提高收入10、需要层次论认为，人的最低层需要是（A）A生理需要B安全需要C尊重需要D社交需要11、关于管理的应用范围人们的认识不同，你认为以下说法哪一个最好（B）A只适用于盈利性工业企业B普遍适用于各类组织C只适用于非盈利性组织D只适用于盈利性组织12、管理的二重性是由（C）A生产管理和经营管理两部分决定的B管理的科学性与艺术性决定的C生产经营过程是生产力和生产关系的统一体决定的D企业管理具有自然性决定的13、某企业的经理工作十分繁重，他需要有人帮助他选择信息，提供决策依据，对组织进行有效的控制，在这种情况下，最适宜的信息沟通网络应是（D）A轮式B环式C链式D“Y”式14、管理的控制职能与哪项职能的联系最为紧密（A）A计划B组织C领导D以上三项同等程度15、有时，一位工作表现很出色的基层主管在被提升为中层主管、尤其是高层主管后，尽管工作比以往更卖力，绩效却一直甚差。其中的原因很可能就在于这位管理人员并没有培养起共识高层管理工作所必须的（A）A概念技能B技术技能C人际技能D领导技能16、管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（A）A.人际角色B.信息角色C.决策角色17、田力是某大型企业集团的总裁助理,年富力强,在助理岗位上工作得十分出色.他最近被任命为集团销售总公司的总经理,从而由一个参谋人员变成了独立部门的负责人.下面是田力最近参与的几项活动,你认为这其中的哪一项几乎与他的领导职能无关?（B）A.向下属传达他对销售工作目标的认识B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会,鼓励他们克服难关18、管理人员与一般工作人员的根本区别在于（D）A.需要与他人配合完成组织目标；B.需要从事具体的文件签发审阅工作；C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标19、对组织文化对于管理的影响的描述最贴切的是（A）A.组织文化约束了管理行为B.组织文化对管理者的约束是显而易见的。C.如果对管理者有影响的话，影响也不大。D.与其说组织文化影响管理，不如说组织文化受管理的影响。20、与组织目标的实现直接相关的环境要素是（C）A．环境复杂性B．一般环境C．任务环境D．环境不确定性21、非程序化决策的决策者主要是（B）A.基层管理者B.中层管理者C.高层管理者D.技术专家22、在决策中，管理者需要对各种可能进行估计，这种决策称为：（A）A.风险型决策B.确定型决策C.程序化决策D.自主决策23、目标管理理论的提出者是（B）A.法约尔B.德鲁克C.甘特D.韦伯24、以下对组织目标制定原则的理解不恰当的是（D）A.以满足社会或市场需求为前提，并要考虑到组织的社会责任B.以提高投入产出率为出发点，注重资源的有效利用C.制定的目标应具有先进性和合理性D.制定组织目标不用考虑外部环境的影响25、计划是一动态过程，其步骤包括（B）A.预测、决策、制定方案B.确定目标、预测、决策、预算并拟定派生计划C.预测、决策、制定方案、预算D.确定目标、拟定可行方案、决策、执行可行方案26、下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构（C）A.纺织厂B.医院C.电视剧制作中心D.学校27、某总经理把产品销售责任委派给一位市场的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理直接向总会计师汇报每天的销售数字，总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下达指令。总经理的这做做法：（B）A．体现了权责对等原则B．违背了命令统一原则C．违反了集权化原则D．提高了管理效率28、（A）是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。A．直线权力B.参谋权力C.职能权力D.私人权力29、（B）是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。A、支配权B、强制权C、奖赏权D.私人权力30、一个企业中的管理者为了提高自己对下属的领导效果，他应当（A）A.提高在下属中的威信性影响力B.尽量升到更高的位置C.采取严厉的惩罚措施D.增加对下属的物质刺激，因为每个员工都是“经济人”31、领导者采用何种领导风格，应当视其下属的“成熟”程度而定。当某一下属既不愿也不能负担工作责任，学识和经验较少时，领导对于这种下属应采取如下哪种领导方式？（A）A.命令型B.说服型C.参与型D.授权型17、设置意见箱属于正式沟通中的（A）A.下行沟通B.上行沟通C.横向沟通D.斜向沟通32、各种沟通方式中，具有快速传递，快速反馈，信息量很大，但传递中经过层次愈多信息失真愈严重，核实越困难的沟通方式是（D）A.电子媒体B.非语言C.书面D.口头33、被称为激励因素的有（B）A．与工作环境或条件相关的因素B.与工作内容相关的因素C．与个人利益相关的因素D.本组织的政策和管理、监督系统34、一个尊重需要占主导地位的人，下列哪种激励措施最能产生效果（B）A.提薪B.升职C.解聘威胁D.工作扩大化35、环境不确定性中反映环境构成中反映环境构成要素的数量，以及组织对要素了解的程度的维度是环境的（B）A．稳定性/不稳定性B．复杂性C．相关性D．竞争信息36、受决策者个性影响最大的是：（A）A.不确定型决策B.确定型决策C.程序化决策D.多目标决策37、以下对组织目标作用的说法不恰当的是（A）A.制定了组织目标，不利于管理者进行决策B.组织目标是组织内部分工和协调的 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C.目标达成度是业绩考核的基本依据D.组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段38、“打造百年老店”描述的是（A）A.战略目标B.战术目标C.作业目标D.以上说法都不对39、应用于中层管理的是（B）A.战略目标B.战术目标C.作业目标D.以上说法都不对40、计划制定过程通常包括：=1\*GB3①预算数字；=2\*GB3②评估备选方案；=3\*GB3③拟定辅助计划；=4\*GB3④确定前提条件；=5\*GB3⑤确定目标等。你认为（B）是正确的计划步骤。A.=5\*GB3⑤=3\*GB3③=1\*GB3①=4\*GB3④=2\*GB3②B.=5\*GB3⑤=4\*GB3④=2\*GB3②=3\*GB3③=1\*GB3①C.=4\*GB3④=3\*GB3③=2\*GB3②=1\*GB3①=5\*GB3⑤D.=2\*GB3②=3\*GB3③=5\*GB3⑤=1\*GB3①=4\*GB3④41、通常要求一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责，这是指：（B）A.明确授权目的原则B.命令统一性原则C.加强监督控制原则D.用好权力42、根据权变理论，领导是否有效取决于（C）A.稳定的领导行为B.领导者的品质权威C.领导者能否适应其所处的具体环境D.是专制型领导还是民主型领导43、如果发现一个组织中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，这是否意味着该组织（B）A.非正式沟通渠道中信息传递很通畅，运作良好B.正式沟通渠道中消息传递存在问题，需要调整C.其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论，传递小道消息D.充分运用了非正式沟通渠道的作用，促进了信息的传递44、挫折理论是有代表性激励理论中的（C）A．内容型激励理论B.过程型激励理论C.行为改造型激励理论D.需要理论三、简答题1、管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？a.计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。b.每一项管理活动都是从计划开始，经过组织和领导，到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，又开始一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在管理循环中处于轴心地位，成为推动管理的原动力。2、组织外部环境的主要内容有哪些？1.政治法律环境（包括政治制度、体制，政府的稳定性，特殊经营政策，反托拉期法，环境立，外贸立法，对外国企业态度，就业立法，劳动法等）2.经济环境（GNP的变化，利率，货币供给，通货膨胀，市场需求）3.社会文化环境（生活方式，就业预期，保护消费者运动，人口迁移，文化及亚文化）4.技术环境（新产品，行业R-D支出，科技研究重点，国家开发研究开发，支出）3、请你用有关权变理论分析某些企业领导对下属“一管就死，一放就乱”的现象。答：权变理论之一的领导生命周期理论认为：领导者的风格应当适应其下属的“成熟度”，它包括工作成熟度和心理成熟度两项要素。工作成熟度是指一个人的知识和技能，心理成熟度是指一个人做事的愿望和动机。根据下属的成熟程度分为四种领导方式：命令型、说服型、残余型和授权型。企业领导者应该根据下属的成熟程度，采用合理的领导方式，以避免“一方就乱，一管就死”。4、请你用公平理论简析某些企事业单位“大锅饭”的不合理性。答：公平理论主要研究报酬对人们工作积极性的影响。它认为:1)员工首先思考自己的收入与付出的比率；2）将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较，若相同则为公平，否则就会产生不公平感；3）员工会通过一些手段和方法对不公平感进行纠正。“大锅饭”是一种“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”的平均主义，既不合理，也影响了员工的工作积极性。5、管理与领导的主要区别有哪些？1.领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。2.领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。6、直线职能制组织结构的优缺点。1、直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。2、直线职能制组织结构的缺点有：1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。4）可能增加管理费用。7、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，提供组织结构系统图和编制职务说明书。考虑因素：经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。8、谈谈领导和管理的区别。1.定义不同：领导是个体对他人施加影响，带领和指导他人活动以实现群体或组织目标的过程。管理是通过综合运用各种资源以有效地实现目标的过程。2.对象不同：领导的对象是人。管理者的对象不仅包括管人，还包括技术、信息、资金等。3.本质不同：领带是对下属施加影响的过程，主要依靠追随者的拥护，靠的是下属的自觉。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。管理是建立在合法的职务权利基础之上对下属进行指挥的过程。四、判断正误并说明原因（每小题3分，共15分）1、管理无定论，管理无定势，所以在管理中要充分发挥管理艺术性的作用。（√）2、领导者的责任将随着权力的下放而相应地全部转移给下级。（×）3、根据马斯洛的需要层次理论，人的行为是由主导需要决定的。（√）4、和有机式组织相反，机械式组织和动态与不确定的环境最匹配。（×）5、在控制工作中，针对计划执行中出现的偏差，应随时调整计划和标准。（√）五、计算题（10分）1．假定你有一笔钱可投资A、B两方案，各方案在各状态下的损益如下表：（单位：万元） 自然状态好 自然状态一般 自然状态差 方案A 600 300 100 方案B 400 200 120（1）请分别按不确定型决策的乐观法、悲观法、后悔值法作出方案选择。乐观法：A悲观法：B后悔值法：A（2）你如何看待决策中的风险性问题？根据决策者对待风险的态度和看法的不同，决策者可分为三类：保守型，进取型，稳妥型。决策者在处理问题和进行决策时，除了在风险价值方面有较大的差异外其个人决策风格也大不相同。主要有四种个人决策风格：命令式，分析式，概念式，行为式。在决策时，我们要采用不同的决策风格或综合运用这些决策风格。管理者要提高决策的有效性，就应善于根据不同的情境选择不同的决策风格。六论述题（10）：1、试述激励理论的类型各种激励理论可以归纳和划分为内容型、过程型和改造型三大类。内容型激励理论则是着重研究需要的内容和结构，及其如何推动人们的行为的理论。其中有代表性的理论有：需要层次论，ERG理论，双因素理论，成就需要激励理论。过程型激励理论着重研究人们选择其所要进行的行为的过程，以及行为是怎样产生的，是怎样向一定方向发展的，如何能使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。其主要代表理论有期望论、公平理论等。行为改造型理论是研究如何改造和转化人的行为，变消极为积极的一种理论。对这个问题各学派存在着不同的看法，大体可归纳为三类：第一类看法认为，人的行为是对外部环境刺激做出的反应，只要通过改变外部环境刺激（即创造一定的操作条件），就可达到改变行为的目的，如操作条件反射论；第二类看法认为，是人的内在思想认识指导和推动人的行为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的，如归因论；第三类看法认为，人的行为是外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为目的，如挫折理论。2、论述泰罗科学管理的主要内容和贡献。内容：1.工作定额原理；2.能力与工作相适应原理；3.标准化原理；4.差别计件付酬制；5.计划和执行相分离原理。贡献：1.首先采用实验方法研究管理问题，开创实证式管理研究先河；2.开创单个或局部工作流程的分析，是流程/过程管理学的鼻祖；3.率先提出经验管理法可以为科学管理法所代替，从而开拓了管理的视野；4.率先提出工作标准化思想，是标准化或基准化管理的创始人；5.首次将管理者和被管理者的工作区分开来，管理首次被审视为一门可研究的科学；6.首次提出管理转变必须考虑人性。七、案例分析题(15分)1、前景内燃机公司的激励问题前景内燃机公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是：生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一方法就是在一个特别的车间内设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。由于这种方法费用高，而且发现的质量问题大多是装配时不小心等可以实现预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理造成。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集他的主要部门主管开会研究这个问题该如何解决。生产经理刘伟断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为，只要工程设计上仔细的设计部件和整体结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更好的挑选工人，并且没有让员工的使用部门参与到选拔工作中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5％以上，且星期一的旷工率经常达到20％。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能够有效的运作。　　总工程师王选认为，部件和整机结构都设计的很好。如果标准要求再严格一点儿，生产就会非常困难和费时，成本就会大幅度提高。　　人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇佣和留用工人很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是刘彦说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。当问她建议是什么时，她向公司推荐两件事：一是要工人掌握各种操作技能，而不是只是作一项简单的工作。二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。　　这些建议被采用并付诸实行。使每个人觉得意外的是：工人对新计划表示极大的不满。一个星期后，装配线关闭罢工。工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：使他们要作比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。　　1、从案例中我们可以看到，该企业的产品质量的控制不够。管理控制主要有三大类，你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制？（D）A现场控制B反馈控制　C前馈控制D　A和C　　2、针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法有以下四种。你认为哪个看法更可取？（A）A根本原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手B为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行C在生产过程中的每个工序都检验员进行检验，及早发现问题，及早解决D由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于提高设计人员素质　　3、从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因都有不同的看法和争执，这些争执反映了什么问题？(B)　　A“经济人”的假设是正确的，人总倾向于推卸责任　　B企业各个部门之间的协调不好　　C企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激化了　　D企业的各部门很难以达成统一的意见　　4、从案例中我们可以判断，该公司采用的划分部门的方式主要是：(A)　　A按职能B按产品C按地区D按业务性质　　5、人事经理刘彦的建议和改进方式并没有取得预期的效果。你认为最可能的原因是什么？(A)A工作方式的改变和工作范围的扩大并没有改变工作本身枯燥乏味的现实B事先没有和工人进行充分的沟通C事先没有作充分的宣传D其他部门的管理者没有予以配合2、集权分权案例：浪涛公司浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。【问题】1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B）A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制3.事业部制的特点为（D）A.统一决策、分散经营B.事业部制适合于超大型企业C.各事业部通常是独立核算的利润中心D.以上三者都是4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C）A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A）A.产品部门化B.地区部门化C.顾客部门化C.业务部门化6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B）A.没有考虑矩阵结构等组织结构B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C.根本就不应该设立独立的分公司D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A）A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权8.你认为本案例最能说明的管理原则是（C）A.管理幅度原则B.指挥链原则C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权:超过10万元的支出；新产品研发；发展战略制定；关键人员任命等事项的决策最可能属于（B）A.程序性决策B.非程序性决策C.战术决策D.业务决策10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议(论述)。1.集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。2.集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。3.作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。3、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。问题：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?1.根据目标管理的基本思想和实施程序我们发现刘总犯了以下几方面的错误：①对于如何制订合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制订就行了。②对于目标到底订多高认识错误，他认为目标越高越好。③在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。④没有鼓励下属自我管理、自我控制。⑤考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。2.为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式：①要有一套完整的目标体系。目标的制订必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。②组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。③检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。④新的循环。再制定新的目标，开展新的循环4、小型机械厂经理的困惑王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？根据上面的案例，请回答如下问题：1、从管理职能及部门划分的角度，王新的工厂采取了什么样的组织结构形式？可以对王新的工作做一种什么样的分析？王新的工厂采取了直线制的组织结构形式，由于没有很好的专业化分工，所以王新事务很多，没有办法把事情都做好。2、你认为什么样的组织结构最适合王新的公司？我认为直线职能制的组织结构适合王新的公司，直线职能制能很好的解决专业化分工的问题，由于王新的公司规模不大，比较适合直线职能制的组织结构。5、挽救钢铁联合公司某国的钢铁联合公司是由14家钢铁公司联合而成的。年钢产量曾达到47．5万吨。但不幸的是，近10年来，公司管理效率差，赢利小，生产日益下降。1990年，该公司的亏损达400万美元，成为世界上第二个亏损最大的钢铁企业公司。当时公司面临的形势十分严峻：职工队伍庞大，情绪低到极点，生产力日益下降，1989年，公司职工又举行大罢工，使公司遭受严重损失。在这种情况下，麦克出任了该公司的董事长。原来的董事长兼首席执行官乔丹出于“民主”的理念，把很大的权力给予下属，很少过问下属的情况，甚至高层会议都几乎不召开。公司一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。麦克曾在一个大煤矿仟董事长10年，成功地使该煤矿获得了迅速发展，后又提任一家投资公司的领导，又成功地通过投资挽救了一家濒于崩溃的大钢铁公司。麦克是一位经验丰富的企业管理家。麦克到该钢铁联合公司上任后不久即连续采取了一系列措施：（1）提高中层管理者的道德观念，给他们更大的权力和独立性，如有权自行决定选购原材料和雇佣职工。提高中层管理人员的权力和责任心。（2）他采用分权式的领导体系，他把对职工的工作分配，对职工的招聘或解雇权都授权下属各分公司掌握决定。但作为高层领导，对有些问题也要亲自决定。如亲自决定调整7000名职工的超额花费标准。（3）他设法提高公司的工作效率和生产率。说服各级领导一定要消灭怠工现象。不但要求下属认真制定有关提高工作效率和生产率的计划，自己也带头执行这些计划。同时，他还经常召集工会领导人一起商量工作，使职工了解，若公司失败，对职工没任何好处。（4）向全公司职工征集治厂建议。为扩大公司产品的销量，麦克自己日以继夜地工作。他成功地谈成了生产创造杜海石油管道的业务，还成功地从日本人手中争取到了许多新客户。在他的努力下，还成功他说服了政府建造两个大城市之间的准高速铁路，而且使该公司成为钢铁的主要供应者。这些努力成功地为公司的钢铁产品开辟了广阔的市场。当然，麦克还面临着其他方面的挑战。路还得走下去。问题：1、请对乔丹的领导方式进行具体分析。乔丹的领导方式为：放任型领导方式，工作事先无布置，事后无检查，权力定位于组织中的每一个成员，一切悉听尊便的领导作风，实行的是无政府管理。该领导方式使工作效率最低，只达到社交目标而不完成工作目标。2、请对麦克的领导方式进行具体分析。迈克的领导方式为：民主型领导方式，以理服人以身作则的领导作风，他把权力定位于群体。特点：1.所有的政策是在领导者的鼓励和引导下有群体讨论决定的。2.分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣，对下属的工作也不安排得那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性和灵活性。3.主要以非正式的权利和权威而不是靠职位权利和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气。4.领导者积极参与团体活动，与下属无任何的心理上距离。2、你认为麦克所采用的措施能挽救该公司吗？假若你面临同样情况，你会采取何种措施？能。加强对下属的培养，进一步分权。3、麦克之所以能出任钢铁联合公司的董事长，靠的是什么权力？为什么？专长权，领导者的才干是其影响力大小的主要影响因素之一，才能通过实践来体现，主要反映在以往的工作业绩上。一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而会使人对他产生敬佩感，吸引人们自觉接受其影响。一个管理者如果具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就，走在管理岗位上往往具有较大的号召力。6、王明为老板工作了11年。一天工间休息，他的朋友小李问他：“为老板工作怎么样？”王明回答道：“我想还可以，他经常不管我，我或多或少可以做些自己的事情。”然后小李说，“哦，你在同一个岗位上干了11年，你做得怎么样呢？你有可能被提拔么？”李明回答道：“首先，我确实不知道我做得怎么样。老板从来没有告诉过我，但是我一直抱着没有消息就是好消息的态度。至于能否提拔的问题，老板偶尔会含糊不清的说一说，但是仅此而已。我们从来没有很好的交流过。”1、分析王明最后的陈述：“我们从来没有很好交流过。”老板和下属的沟通状况在本案例的工作关系中表现如何？很差。没有达成共识，上下级之间不了解对方的真实想法。2、本情景对上行沟通和双向沟通有什么意义？如何能将反馈运用得更有效？老板应努力提高上行沟通的方式方法，给下属设置目标、布置任务‘通报组织的有关政策和规定，指出需要注意的问题等等，而下级王明也应该主动与老板沟通，多汇报和表达自己的想法，多做记录，形成一个必要的信息反馈系统。7、林肯电气公司的激励林肯电气公司(LincolnElectric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点，在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定;而且要接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被(幸福)杂志评为全美十佳管理企业。问题：你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性?林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：1.公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。2.期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。3.目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。4.激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。