综合体EPC项目总承包管理PPT课件

xx华南城EPC项目总承包管理汇报目录一、引言三、EPC项目管理要点四、思考与建议二、工程基本情况一、引言一、引言设计风险采购风险施工风险设计、采购、施工一体化风险业主方总承包商总承包商风险转移国内建筑业发展至今，传统项目设计、采购、施工衔接过程中产生的风险给项目带来的工期及成本的增加一直困扰着业主方，而EPC模式则把风险全部从业主方转移到EPC总承包商，因此近年来国内EPC模式的项目逐渐涌现。二、工程基本情况二、工程基本情况项目位置工程规模及特征建筑占地面积7.5万平方米，总建筑面积约15万平方米，地上1～9层，地下1层。合同总价3.99亿元。工期要求开工时间：2016年5月25日；完成竣工备案及工程移交发包人时间：1#、2#、3#楼2016年11月15日，工期175日历天4#、5#、6#楼2017年03月31日，工期311日历天承包内容工程施工竣工验收备案工程保修等报批报建初步设计施工图设计及审查招标采购（1）工程概况二、工程基本情况（2）建筑布局总体规划1-1#1-2#1-3#1-4#1-5#1-6#建筑层数：地下1层，地上2-9层开工时间：2016年5月25日备案时间：2017年3月31日建筑层数：地下1层，地上2-3层开工时间：2016年5月25日备案时间：2016年11月15日二、工程基本情况AA西北角主入口BB中庭透视图（3）主要外立面效果园林景观 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 室内装饰方案智能方案外立面方案二、工程基本情况泛光照明方案（4）主要方案效果二、工程基本情况5月6月7月5月4日总包部进场5月30日完成主要分包商招采6月1日完成施工图初版6月16日完成780根桩基浇筑6月28日取得建设工程规划许可证7月7日取得施工图审查合格书7月28日完成地下室顶板浇筑8月8月3日取得施工许可证9月9月2日一期主体结构封顶9月28日砌体施工基本完成，各专业施工大面展开11月11月2日完成档案验收（一期）11月9日取得规划验收合格证（一期）11月10日召开竣工验收会议（一期）10月10月9日完成主体结构验收10月31日取得消防验收合格证（一期）（5）项目总体进展三、EPC项目管理要点1、总则以项目履约为前提，设计引领，商务先行，建造保障打造EPC试点示范项目、探索总承包管理新模式依据局“三个 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ”，充分吸收PIMS管理体系先进成果积累EPC项目管理经验，培育工程局竞争新优势（1）总体纲领1、总则（2）管理体系建立情况结合PIMS最新版、项目情况建立项目总承包管理体系编制项目总承包管理策划书、项目总承包管理实施方案项目总承包管理策划书项目总承包管理实施方案2、总承包组织架构组织架构精简化业务板块系统化人员分工动态化（1）总体原则三部一室一专多能、一人多职、学用相长同类业务单独成系统职能与权责一致根据工程进展阶段，人员动态流动借鉴PIMS“动态调整”、“宽幅设岗”理念2、总承包组织架构在PIMS基础之上，管理路径向前延伸至方案设计、初步设计阶段，明确设计管理主线，形成如下设计管理原则：以建筑为主，统筹设计管理以标准定位，实现价值创造以接口为线，打造精准设计以报审控制，保障工程品质三个阶段四个融合八项管理3、设计管理（1）总体原则（2）管理方式价值创造的核心设计质量的体现精益建造的保障3、设计管理三个阶段3、设计管理初步设计是价值创造的核心以用户需求为导向，提升建筑品质以交楼标准为前提，挖掘利润空间以专业匹配为原则，实现整体平衡三个阶段桩基优化雨水立管优化3、设计管理施工图设计是设计质量的体现以提资管理为原则，实现专业协调以同步设计为手段，保障系统完整三个阶段外立面线条减少GRC使用电梯与结构相互提资3、设计管理深化设计是精益建造的保障以接口管理为工具，保证功能完善以精细设计为标准，满足施工需求三个阶段LED屏安装与建筑、结构、装饰接口需求铺装大样细化3、设计管理设计与采购相融合设计与施工相融合设计与商务相融合设计与功能相融合四个融合设计满足规范及交楼标准的前提下，选用成熟、主流的材料设备砌块选型、保温材料、电梯等大型设备主要参数由设计院提出，招采确定后，将实际参数反馈到图纸根据风机设备尺寸，确定设备房的面积电梯井道按照电梯需求设计原电梯井道尺寸调整后电梯井道尺寸3、设计管理四个融合——设计与采购相融合3、设计管理充分考虑各专业施工的便捷性外立面弧形拱形砖优化为GRC线条收边变配电柜主线缆由下行改为上行四个融合——设计与施工相融合原方案主线缆上进下出调整后主线缆上进上出变配电柜主线缆3、设计管理四个融合——设计与施工相融合充分考虑施工部署及安排临时措施融入结构设计塔吊基础材料堆场临时道路设计阶段考虑施工总体布置地下综合管网避开已施工道路正式管网考虑临时管网需求地库集水井、排水沟布置考虑临时排水需求塔吊基础利用结构梁布置3、设计管理四个融合——设计与商务相融合遵循价值工程原则，选用“功能/成本”最优的方案初步设计阶段，从系统角度，对结构、机电进行优化桩基直径、梁配筋、非矿物电缆、新风采用非预处理设备施工图设计阶段，从成本考虑，采用成熟、价优、效率高的细部做法砌体墙材料选择、智能照明控制回路划分、窗户型材优化、GRC改EPS原方案桩径1000-1200现方案桩径800-9003、设计管理四个融合——设计与商务相融合原方案新风预处理现方案新风机（无预处理）其他同类项目雨水立管外露，本项目雨水管从连廊外侧，改为商铺内布置，外观美化的同时，将黄铜材质改为U-PVC材质，节约成本3、设计管理四个融合——设计与功能相融合从用户功能需求角度出发，对交房标准提出适当优化室外雨水管改为室内对缺失但必要的功能进行补充和完善通道处为烘托商业氛围，增加广告灯箱电源3号楼中庭4部扶梯改为2部扶梯、2部楼梯3、设计管理原方案4部自动扶梯现方案2部自动扶梯+2部楼梯四个融合——设计与功能相融合流程管理进度管理标准维护管理提资与接口管理设计评审管理设计文件管理分包招标技术文件管理材料设备报审管理3、设计管理八项管理高度融合PIMS设计管理内容，在各项管理中充分利用现有工具及表单开展设计管理工作。明确管理流程设计文件评审、提资及接口管理、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 控制、材料/设备报审等明确流程管理权限勘察设计部作为所有设计流程的把控部门对设计文件、接口、材料/设备报审流程要求具有唯一性及确认权材料设备报审流程3、设计管理八项管理——流程管理3、设计管理根据项目整体进度安排，分设计、深化设计、材料/设备报审多方面多层级进行进度控制八项管理——进度管理交楼标准提疑记录3、设计管理八项管理——标准维护管理进场初期对合同技术规格书和交楼标准进行分析工期、界面及设计合理性对标准冲突、漏项、不合理等及时提出建议，并协调业主予以确认目前总共对交楼标准及技术要求维护11次，条款126条接口需求表提资清单表3、设计管理八项管理——提资与接口管理组织各分包之间提资与反提资，并对提资资料审核已组织各分包提资25单次，共编制接口196条设计评审会议纪要设计审查书3、设计管理八项管理——设计评审管理总包组织设计内部评审并出具设计审查书，各分包参与评审审核通过后，总承包确认图纸进入施工环节召开设计方案、施工图纸评审会议共51次，提出审核 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 726条3、设计管理八项管理——设计文件管理执行局《项目深化设计管理指南》设计文件管理程序设计文件收发、存档及移交由总包方负责建立、更新有效图纸目录，每周发布，每月与业主、分包核对八项管理——分包招标技术文件管理设计作为分包，需对总包方的专业招标文件提供技术支持提交界面分工建议、材料/设备招标清单及控制参数全程参与相关招标活动过程材料设备报审资料由面函、呈报表、 审批表 入职审批表下载员工离职审批表下载固定资产出售审批表下载边防证件审批表下载退抵税申请审批表下载 及清单组成建立材料设备报审台帐，控制报审进度，避免影响采购及施工进度3、设计管理八项管理——材料设备报审管理序号专业内容成果阶段1结构桩径及数量优化（原设计819根，现在为780根，另节省24根塔吊桩）材料用量节约55%节约造价425万I阶段2结构结构含钢量优化（地上每平米50kg，优化为45kg；地下每平米80kg优化为55kg）地上节约500t地下节约125tI阶段3园林景观按照重庆市园林的文件要求，绿化率仓储项目不低于20%，通过研究业主的技术要求及相关文件，将绿化率降低到3.17%节约造价500万I阶段4电梯下沉广场原设计四部扶梯，为了满足不同人群的使用，将两部扶梯优化为楼梯，同时便于消防疏散。节约2部扶梯，约40万I阶段5空调原方案空调新风系统采用预处理，对于商铺预处理作用无法体现，故改为采用非预处理新风系统节约造价，减少后期使用过程中能耗I阶段3、设计管理设计优化——主要成果序号专业内容成果阶段6给排水将餐饮商铺的废水隔油池合并，隔油池由9个减少至4个节约造价3万元Ⅱ阶段7电气优化地下室照明回路，理应应急照明回路与普通照明回路共用，节约1万米电线，方便智能照明控制节约造价1.5万元Ⅱ阶段8建筑、给排水地下室属于半地下室，水较少，无必要过密设置排水沟。减少集水坑20个，潜污泵40台节约造价10万元Ⅱ阶段9给排水将建筑立面铜质排水管改为商铺内设置PVC排水管增加建筑美观性节约造价50万元Ⅱ阶段10装饰利用本项目设计风格特征，将顶面复杂实体造型，设计为线条装饰造型和成品石膏装饰块节省人工材料提高施工速度Ⅱ阶段11电梯电梯招标过程中，将招标参数尽量开放，满足技术参数要求，提升品质，降低价格实现盈利100余万Ⅱ阶段3、设计管理设计优化——主要成果差异项目EPC项目常规项目发包模式固定总价、成本酬金清单列项、综合单价限价管理、合理取费招标依据业主需求、前期方案施工图纸、招标清单招标范围设计、勘察、采购、施工（土建、机电、装饰、消防、电梯、智能化、变配电、景观园林、水电气等全部内容）施工（土建、机电、装饰等主要内容）设计模式分包提资、设计出图业主出图、总包评审图纸风险分包参与、自担风险依图施工、变更认价进场时间进场前移、参与图设遵照计划、适时进场4、商务合约管理深刻理解招标文件、交楼标准、技术要求及相关地方标准等通过在合约中明确设计责任与义务，转变专业分包商的观念，深度融入各阶段的设计工作，实现自身价值创造在总价包干合同中，制定方案优化后的利润分成条款（1）EPC项目与常规项目的招标差异4、商务合约管理（2）总体原则各专业分包进场时间要尽早对资源供应需求把握要准确各专业施工界面划分要清晰关键的专业工程发包要细分主合同和相关分包合同4、商务合约管理各专业分包进场时间要尽早配合设计各分包单位提早进场，为设计三个阶段实施奠定基础。如机电分包、结构分包等设计院不具备部分专业设计能力。如泛光照明、园林景观、装饰等采购需求大宗材料、设备须提前锁定（技术参数、价格、周期）。如电梯、柴油发电机组、GRC线条等报批报建需求需调动分包商资源配合报批报建。如消防专业、变配电专业、燃气专业等4、商务合约管理对资源供应需求把握要准确工程品质需求建立分包商分级分类数据库，确保分包商能力与项目需求相匹配对项目材料设备等资源配备准确把握，在招采及合约签订过程中，明确资源供应的品牌、型号、数量、周期等要求风险防控需求对分包商的资源供应能力进行评估，制定约束机制，明确资源动态需求，确保资源供应与工期相匹配根据工程特点，确定合理价格，预防恶意低价中标大型机械设备供应各分包工作界面划分表1F精装工作界面示意图4、商务合约管理各专业施工界面划分要清晰明确分包商界面划分及接口分工设计主导界面划分，商务确认避免漏项与重复土建主体施工劳务队分区及面积4、商务合约管理关键的专业工程发包要细分根据工期需求及工程特点，选择合理数量的分包商进行施工关键区域选用实力相对更强的分包商差异项目EPC项目常规项目发包模式固定总价、成本酬金清单列项、综合单价限价管理、合理取费招标依据业主需求、前期方案施工图纸、招标清单设计模式分包提资、设计出图业主出图、总包评审图纸风险分包参与、自担风险依图施工、变更认价进场时间进场前移、参与图设遵照计划、适时进场4、商务合约管理（3）EPC项目招标侧重点深刻理解招标文件、交楼标准、技术要求及相关地方标准等通过在合约中明确设计责任与义务，转变专业分包商的观念，深度融入各阶段的设计工作，实现自身价值创造在总价包干合同中，制定方案优化后的利润分成条款（4）实施效果进场25天完成主要分包单位的招标，并进场开展设计及施工配合工作4、商务合约进展分包类别分包专业分包名称进场时间合同签订时间内部分包土建局成都公司重庆经理部5.47.30机电安装总承包公司安装分公司5.47.30精装修东方装饰5.47.30弱电中建智能5.48.05外部分包景观园林重庆市腾景园林有限公司5.257.30消防北京科华消防重庆分公司5.107.10电梯日立电梯5.306.20变配电河北建设集团安装有限公司5.306.25市政燃气重庆巴南天然气有限责任公司10.209.10序号合同签订方式分包工程1总价包干消防工程、智能工程、燃气工程、设计院2收取管理费综合机电工程、装饰工程3综合单价包干园林景观及泛光照明工程、变配电工程、电梯工程（4）实施效果4、商务合约进展合同签订方式包括总价包干、收取管理费、综合单价包干在建造板块计划管理、建造的适宜性方面充分利用设计过程的参与权，并结合项目实际情况进行建造管理计划管理前延后伸施工高度融入设计工序交接把控规范计划任务严格落地从施工阶段，延伸至报批报建、设计、招标采购、竣工验收全流程跨版块、跨专业工期联动需严谨、合理5、建造管理（1）总体原则从施工阶段，延伸至报批报建、设计、招标采购、竣工验收全流程跨版块、跨专业工期联动需严谨、合理5、建造管理计划管理前延后伸计划管理前延后伸——一级计划示例5、建造管理四、总体计划安排计划管理前延后伸——二级计划示例应用末尾计划者体系（消防末位计划）编制分包商招标文件和合同中的进度管理要求5、建造管理消防末位计划倒排节点计划管理前延后伸施工措施与设计融合5、建造管理塔吊基础与结构设计融合施工高度融入设计施工用材及深化节点大样与设计融合5、建造管理施工用材深化大样与设计融合施工高度融入设计工序交接把控规范下道工序施工前，前序工序相关分包方及总包签字认可，确保各工序的质量与设计吻合。5、建造管理计划任务严格落地关键线路的上节点，要求严格按时交付，总包方实行每日节点完成节点考核及情况通报，同时安排次日主要工作任务，确保项目有序推进。5、建造管理5、建造管理6月23日通过初步设计审查7月6日通过施工图审查合格书5、建造管理10月31日通过取得消防验收合格证11月9日取得规划验收合格证四、思考与建议四、思考与建议应摒弃土建为主的思维方式。合理组织项目架构，对项目管理目标、资源组织与合约方式、项目运行管理标准设想、项目主要风险与对策等等应形成制度化。探索总承包管理运行标准落地实施的约束机制。如何让分包商更好实施分包管理行为准则，服从总承包统一协调、管理，以此激励和约束相关方共同遵守总承包管理运行标准。项目制定相关支撑项目总承包管理运行标准的配套文件。一是业主和监理配套文件，梳理与业主和监理相关的管理活动，明确各项活动双方责任人、管理权限、处理时限等；二是分包商配套文件，梳理分包商响应总承包管理运行标准的管理活动，形成分包商管理行为准则，让分包商从进场、过程管理、退场按程序和流程办事。项目级四、思考与建议探索并形成EPC模式下组织管理与绩效考核。明确EPC模式下组织结构合理性、岗位胜任能力、岗位需求、岗位职责、岗位绩效考核、薪酬标准等内容。探索并明确采购与设计、采购与建造、采购与管理相融合的招采制度、制定针对EPC项目的分包标准合同文本等。形成EPC模式下的各类专业分包的资源库。公司级应通过EPC项目管理模式总结、细化形成项目总承包管理运行标准，并作为企业层考核项目开展总承包管理的重要依据。公司级打造EPC试点示范项目、探索总承包管理新模式积累EPC项目管理经验，培育工程局竞争新优势以项目履约为前提，设计引领，商务先行，建造保障依据局“三个标准”，充分吸收PIMS管理体系成果