最新自学考试战略管理教程串讲资料

博导教育“战略管理教程”串讲资料 第一章战略管理概论 本章不出案例，选择分值较小，主要考名词解释、简答、论述（几分至十几分）。 第一节战略管理的内涵与特征 1、20世纪60年代开始，战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中（P1）。（选择） 2、企业战略（P3）：（掌握）（名词解释） 是指企业在竞争激烈的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。 3、企业战略的特征（P5）：（1）总体性（2）长远性（3）指导性（4）现实性（5）竞争性（6）风险性（7）创新性（8）稳定性 4、企业战略管理（P6）：（掌握）（名词解释） 是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和控制战略绩效的动态管理过程。 5、战略管理的特征（P6）： （1）企业战略管理是一种高层次的管理。 （2）企业战略管理是一种整体性的管理。 （3）企业战略管理是一种动态性的管理。 （4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 第二节 企业战略的要素、层次和体系（选择、名词解释） 1、企业战略的要素（P8）：（选择） 安索夫认为，企业战略由四个要素构成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。 2、企业的成长方向（P9表）：（选择 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ：记忆型、案例型） （1）市场渗透战略：现市场、现产品（肯德基） （2）市场开发战略：新市场、现产品（黑白电视机推向发展中国家市场） （3）产品开发战略：现市场、新产品（上海通用汽车公司） （4）多元化战略：新市场、新产品（柯达公司） 3、公司战略（P12）：（名词解释）（2004年） 公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。 4、竞争战略（P13）：（名词解释） 竞争战略，又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。 第三节战略管理过程 1、战略管理的一般过程（P18）：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。 2、战略制定与选择主要包括四部分内容（P19）：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。 第四节战略管理的演变与发展趋势 1、20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用（P21）。（选择） 2、战略管理的演进过程（P22）：（2004年论述） （1） 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与控制阶段；（2）长期计划阶段；（3）战略计划阶段；（4）战略管理阶段。 第二章战略分析 相对重要章节，考试题型比较灵活，主要是选择题、简答题，案例分析局部用到本章内容 第一节外部环境分析（考点明确，多至10分左右，题型：简答、名词解释、选择） 1、宏观环境（P34）：（名词解释） 宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力量，主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。 2、产业环境分析的主要内容（P38）：（简答）（2004年） （1）产业的主要经济特征分析。 （2）产业的市场结构分析。 （3）产业内战略群体分析。 （4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。 3、产业（P39）：（名词解释） 是指同类企业的集合。这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着相同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。 4、一个产业区别于另一个产业，通常表现在经济特征。（P39）（选择） 5、一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。（P41） 6、波特“五种力量模型”（P42图很重要）：（简答） 一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度决定： （1）潜在进入者（新进入者的威胁）； （2）产业内现有企业间的竞争； （3）替代品（替代品的威胁）； （4）供应商（讨价还价能力）； （5）购买者（讨价还价能力）。 7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。（P43） 8、进入壁垒（P43）：（名词解释）（2005年） 进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 9、规模经济（P41）：（名词解释） 规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。 10、产品差别化（P41）：（名词解释） 产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。 11、转换成本（P41）：（名词解释） 转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。 12、决定进入壁垒高低的因素（P43）：（掌握）（简答6分） （1）规模经济； （2）产品差别化； （3）资本需求； （4）转换成本； （5）销售渠道； （6）与规模经济无关的成本优势。 13、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素（P45）：（简答） （1）竞争者的多寡及力量对比； （2）市场增长率； （3）固定成本和库存成本； （4）产品或服务的差异性及转换成本； （5）产品生产能力的增加幅度； （6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小； （7）退出壁垒。 14、退出壁垒（P46）：（名词解释） 是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 15、进入壁垒与产业获利能力的关系（P47表）：（选择） （1）进入壁垒高，退出壁垒高：高利润、高风险。 （2）进入壁垒高，退出壁垒低：稳定的高利润。 （3）进入壁垒低，退出壁垒高：低利润、高风险。 （4）进入壁垒低，退出壁垒低：稳定的低利润。 16、决定供应商讨价还价能力的因素（P48）：（简答） （1）供应商的集中程度。 （2）交易量的大小。 （3）产品差异化程度。 （4）转换供应商成本的大小。 （5）前向一体化的可能性。 （6）信息的掌握程度。 17、战略群体（P50）：（名词解释）（2004年） 是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 18、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同（P50）：（选择） （1）纵向一体化程度不同；（2）专业化程度不同；（3）研究开发重点不同；（4）推销的重点不同。 19、对竞争对手分析的四个基本要素（P53）：（重点掌握）（选择） （1）未来目标；（2）自我假设；（3）现行战略；（4）潜在能力。 第二节内部环境分析 1、企业价值链（P58图）：（选择）（2005年简答） （1）基本活动：后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务 （2）支持活动：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构 2、企业核心能力（P62）：（名词解释） 又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。 3、企业核心能力的特性：价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性。（P62）（考过选择） 4、核心能力的培育途经（P63）：（选择）（掌握，很可能在案例题中出现） （1）自我发展。 （2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。 （3）并购拥有某种专长的企业。 第三节环境分析技术 1、环境分析技术的两种方法：SWOT分析法、战略要素评价矩阵法。（掌握）（选择） 2、SWOT分析法的基本含义（P64）：（掌握）（名词解释） 美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法。 3、SWOT分析图（P66）：（选择） 第Ⅰ类（右上角）：增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会）； 第Ⅱ类（左上角）：扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制）； 第Ⅲ类（左下角）：防御型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）； 第Ⅳ类（右下角）：多种经营战略（具有一定的内部优势，外部环境存在威胁）。 4、战略要素评价矩阵法的分析步骤（P67）： （1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。 （2）根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。 （3）1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势）、一般威胁（或一般劣势）、一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。 （4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。 第三章战略目标的设定 第一节企业的愿景、使命与目标 1、企业愿景（P69）：（名词解释）（2005年） 是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。 2、案例（选择）：会区分企业愿景、企业使命、企业目标 3、企业愿景的作用（P71）：（简答） （1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识； （2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险； （3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能目标。 （4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。 4、战略转折点（P71）：（名词解释） 当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向作出大幅度的调整。英特尔公司的总裁安德鲁。格鲁夫把这种情况叫做“战略转折点”。 5、企业使命（P72）：（名词解释）（2004年，今年重要） 是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 6、企业可以从三个方面界定企业的使命：（1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。（3）满足顾客需求的方式，即企业采取什么样的方式满足顾客的需求。（P73）（熟悉） 7、企业的目标体系从影响程度和时间上来看，分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次（P77）。 8、企业的战略决策者从以下六方面考虑建立自己的长期目标（P78）：获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任。熟悉 9、企业目标与战略管理的关系（P80）：（简答）（掌握） （1）企业使命为企业发展指明方向。 （2）企业使命是企业战略制定的前提。 （3）企业使命是企业战略的行动基础。 第二节企业的战略目标体系 1、战略目标的作用（P81）：（掌握）（简答、论述） （1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。 （2）战略目标是企业战略实施的指导方针。 （3）战略目标是企业战略控制与评价的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。 （4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。 （5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。 2、战略目标的特征（P82）：（掌握） （1）适应性；（2）可实现性；（3）可分解性；（4）可接受性；（5）可衡量性；（6）可激励性；（7）可挑战性；（8）灵活性。 第三节企业战略目标的制定 1、战略目标制定的原则（P86）：关键性原则、平衡性原则、权变性原则（掌握） 2、战略目标的制定过程（P87）：调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定。（掌握）（2005年简答） 第四章公司战略的制定 （重点章节）考点较多，每年都考 第一节发展型战略 1、发展型战略（P90）：（掌握）（名词解释） 是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。 2、发展型战略的特征（P90）：（简答） （1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。 （2）实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润水平。 （3）实施发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。 （4）发展型战略的基础是“创新价值”逻辑。 3、发展型战略的利弊（P91）：（掌握） 优点： （1）发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加。 （2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。 （3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。 弊端： （1）可能导致盲目的发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡。 （2）过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。 （3）可能使企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。 4、密集增长型战略（P92）：（名词解释） 是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。 5、密集增长型战略源于安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。（P93）（理解掌握）（选择） 6、一体化战略（P96）：（重点掌握）（名词解释） 是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流资金的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 7、纵向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释） 也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。 8、横向一体化战略（P97）：（掌握）（名词解释） 也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现规模扩大、降低产品成本，巩固市场地位。 9、前向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释） 是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。 10、后向一体化战略（P96）：（掌握）（名词解释） 是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对原材料的质量控制。 11、纵向一体化战略的战略利益和战略成本（P97）：（掌握）（简答） 战略利益： （1）实现范围经济，降低经营成本。 （2）稳定供求经济，规避价格波动。 （3）提高差异能力，树立特色经营。 战略成本： （1）弱化激励效应。 （2）加大管理难度。 （3）加剧财务紧张。 （4）降低经营灵活性。 （5）难以平衡生产能力。 12、横向一体化战略的战略利和益战略成本（P100）：（简答） 战略利益： （1）获取规模经济。 （2）减少竞争对手。 （3）扩张生产能力。 战略成本： （1）管理协调问题。 （2）政府法规限制。 13、多元化战略（P101）：（掌握）（名词解释） 是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。 14、相关多元化（P101）：（名词解释）（2005年） 又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。 15、不相关多元化：（P101） 又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。 16、相关多元化、不相关多元化案例（P101-102）。 17、多元化的战略利益和战略成本（P102）：（简答） 战略利益： （1）实现范围经济。 （2）分散经营风险。 （3）增强竞争能力。 战略成本（P103）： （1）分散企业资源。 （2）加大管理难度。 （3）提高运作费用。 （4）加剧人才缺口。 18、多元化战略应注意的问题（P104）：（掌握） （1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。 （2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。 （3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。 （4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。 19、企业并购（P106）：（名词解释） 是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 20、企业并购的分类（P106）：（熟悉）（选择） （1）根据并购双方所处的行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购。 （2）根据并购是否通过中介机构：直接并购、间接并购。 （3）根据收购公司的动机：善意并购、恶意并购。 （4）根据并购过程支付方式不同：现金并购、股票并购、综合证券并购。 21、企业并购应注意的问题（P109）：（掌握）（案例） （1）在企业战略指导下选择目标公司。 （2）并购前应对目标企业进行详细审查。 （3）合理顾及自身的实力。 （4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。 22、战略联盟（P110）：（名词解释）（2004） 是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。 23、战略联盟的形式（P111）：（熟悉） （1）合资。（2）研究与开发协议。（3）定牌生产。（4）特许经营。（5）相互持股。 24、战略联盟的特征（P112）：（掌握）（简答） （1）边界模糊。（2）关系松散。（3）机动灵活。（4）运作高效。 25、战略联盟组建中应注意的问题（P113）：（掌握）（简答，结合案例） （1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通。 第二节稳定性战略的类型（熟悉） 1、稳定型战略（P114）：（名词解释）（掌握） 是指企业遵循与过去相同战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。 2、稳定型战略的类型（P114）：（熟悉，会与P117收缩型战略进行区分） （1）无变化战略。（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎前进战略。 3、采取稳定型战略的原因（P115）：（掌握）（考过） （1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。 （2）采取稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。 （3）操作简便，不费力，保守型企业愿意采取此战略。 （4）企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果。 （5）过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。 4、稳定型战略的利弊（P116）：（掌握）（2004年简答、2005年论述） 优点： （1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。 （2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。 （3）保持人员安排上的相对稳定。 （4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。 风险： （1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。 （2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。 （3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。 第三节收缩型战略 1、收缩型战略（P117）：（名词解释） 是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 2、收缩型战略的类型（P117）：（熟悉） （1）转变战略。（2）放弃战略。（3）清算战略。 3、采取收缩型战略的原因（P120）：（今年重点掌握） （1）适应性收缩战略是企业为了适应外界环境变化而采取的一种战略。 （2）失败性收缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化。 （3）调整性收缩战略是企业存在一个回报更高的资源配置点，为了谋求更好的发展机会。 4、收缩型战略的利弊（P116）：（今年重点掌握） 优点： （1）有利于正确判断经营领域的盈亏状况清楚经营赘瘤，改善财务状况。 （2）更加有效组合配置资源，提高经营素质。 （3）避免竞争，防止两败俱伤。 风险： （1）削弱技术研究和新产品开发能力，陷入消极经营的状态，影响企业的长远发展。 （2）处理不好会导致职工士气低落。 （3）影响经济回升或者加速行业的衰退 第四节公司战略的选择 1、影响战略选择的关键性因素（P121）：（简答） （1）公司过去的战略。 （2）高层管理者对风险的态度。 （3）公司环境。 （4）公司文化与权力关系。 （5）低层管理者或职能部门人员的态度。 （6）竞争者行为和反应。 （7）时限的长短。 2、依据公司对其环境调适方式和能力，把各种公司大体分为四种类型（P123）：（熟悉） （1）进攻者。（2）防御者。（3）分解者。（4）被动者。 3、公司战略选择的方法（P125）：（熟悉）（选择，与环境分析的方法区分） （1）市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）。 （2）行业吸引力-竞争能力矩阵。 （3）生命周期分析法。 4、市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）：适用于多元化经营的大公司。（P126图、P127图）（掌握）（选择）结合P128表 （1）问号类（右上角）：较高的市场增长率和较低的相对市场占有率（大量的负资金流）。 （2）明星类（左上角）：较高的市场增长率和较高的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。 （3）金牛类（左下角）：较低的市场增长率和较高的相对市场占有率（大量的正资金流）。 （4）瘦狗类（右下角）：较低的市场增长率和较低的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。 5、新波士顿矩阵（P129图）：（熟悉） （1）分散化（左上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身竞争地位差别小。如：餐饮业。集中化战略。 （2）专业化（右上角）：具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业本身竞争地位差别大。差异化战略。 （3）大量化（左下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别大。成本领先战略。 （4）死胡同（右下角）：具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别小。转变战略。 6、行业吸引力-竞争能力矩阵（P130图）：（熟悉）（选择） （1）扩张类（绿灯区）； （2）维持类（黄灯区）； （3）回收类（红灯区）。 7、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤（P131）：（掌握）（简答） （1）确定对每个因素的度量方法。 （2）计算行业吸引力与竞争能力的等级。 （3）确定各个经营单位的位置。 （4）确定各个经营单位的战略。 8、行业生命周期各个阶段的特点（P137表）：（熟悉）（选择） 9、企业在一个行业中的竞争地位有以下五种（P138）：(掌握)（简答） （1）支配地位。（2）强大地位。（3）有利地位。（4）防御地位。（5）软弱地位。 第五章竞争战略的制定 内容较多（重点章节） 第一节一般竞争战略 1、成本领先战略（P141）：（名词解释）（必须掌握)（2005年） 也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 2、成本领先战略的类型（P141）：（熟悉） （1）简化成本型成本领先战略（CT扫描仪）。 （2）改进设计型成本领先战略（压缩木料）。 （3）材料节约型成本领先战略。 （4）人工费用降低型成本领先战略。 （5）生产创新及自动化型成本领先战略（美国内陆钢铁公司）。 3、实施成本领先战略应具备哪些条件（P143）：（掌握） （1）现有企业间的竞争非常激烈。 （2）所处行业的产品标准化或同质化。 （3）实现产品差异化的途径少。 （4）多数顾客使用产品的方式相同。 （5）消费者的转换成本低。 （6）消费者具有较强的降价谈判能力。 4、成本领先战略的收益与风险（P143）：（重点简答） 收益： （1）抵挡现有竞争对手的对抗。 （2）抵御购买商讨价还价的能力。 （3）更灵活地处理供应商的提价行为。 （4）形成进入障碍。 （5）树立与替代品的竞争优势。 风险： （1）降价过渡引起利润率降低。 （2）新加入者可能后来居上。 （3）丧失对市场变化的预见能力。 （4）技术变化降低企业资源的效用。 （5）容易受外部环境的影响。 5、差异化战略（P145）：（名词解释） 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 6、差异化战略的收益与风险（P143）：（掌握） 收益： （1）建立起顾客对企业的忠诚。 （2）形成强有力的行业进入障碍。 （3）增强了企业对供应商的讨价还价的能力。 （4）削弱了购买商讨价还价的能力。 （5）替代品无法在性能上与之竞争。 风险： （1）可能丧失部分客户。 （2）用户所需的产品差异因素下降。 （3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。 （4）过度差异化，可能会适得其反。 7、重点集中战略（P151）：（掌握）（名词解释）（2004年） 也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略。 8、重点集中战略的收益与风险（P154）：（掌握)（论述） 收益： （1）便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。 （2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关技术、市场、顾客以及竞争对手等的方面的情况，做到“知彼”。 （3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程容易控制，带来管理上的简便。 风险： （1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击。 （2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略。 （3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。 第二节动态竞争战略（进攻战略、防御战略） 1、进攻者的基本条件（P155）：（掌握） （1）有一种持久的竞争优势。 （2）与领先者在其他方面接近。 （3）有某些阻挡领先者报复的方法。 2、领先者脆弱的信号（P155）：（熟悉） （1）产业信号： 第一，突发的技术变革； 第二，买主变化； 第三，变化着的销售渠道； 第四，变化着的投入成本或质量； 第五，竞争中的绅士风度。 （2）领先者信号： 第一，进退维谷； 第二，不满的买主； 第三，先进行业技术的开拓者； 第四，非常高的利润率； 第五，有规章制度问题的历史； 第六，完成母公司业务指标不得力。 3、进攻领先者的途径（P157）：（掌握三个概念，出现可能性不太大） （1）重新组合：是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。 （2）重新确定：是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。 （3）纯投资：是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场地位。 4、阻止领先者对进攻者进行报复的因素（P159）：（掌握） （1）混合动机。 （2）高反应成本。 （3）财务优先目标不同。 （4）业务量限制。 （5）法律制度的限制。 （6）盲点。 （7）错误定价。 （8）竞争中的绅士风度因素。 5、进攻者的入侵周期（P161）：（熟悉）（选择） （1）准进入时期；（2）进入时期；（3）持续时期：（4）后进入时期。 6、防御战略的两种类型：阻击、反击（P166）。 7、阻击的步骤（P166）：（掌握） （1）全面了解现有障碍。 （2）预见可能的挑战者。 （3）预测可能的进攻路线。 （4）选择封锁的可能进攻路线的防御战略。 （5）塑造公司作为顽强防守者的形象。 （6）确立现实的利润预期值。 8、反击应遵循的指导原则（P167）：（简答） （1）尽可能早地以某种方式作出反应。 （2）为尽早发现实际步骤而投资。 （3）使反击以进攻者进攻的理由为基础。 （4）使进攻者转向并努力制止他们。 （5）对每个进攻者作出足够严厉的反击。 （6）把反击当作一种获得地位的方法。 第三节不同行业的竞争战略 1、新兴行业（P168）：（名词解释） 是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。 2、新兴行业的基本特征（P168）：（熟悉）（选择） （1）不确定性；（2）风险性；（3）相对优势性；（4）一致性；（5）新企业的建立及分裂。 2、新兴行业中企业经常面临的问题（P171）：（掌握） （1）原材料和零部件的供应能力较弱； （2）基础工作薄弱； （3）产品销售困难。 3、新兴行业中的竞争战略选择（P171）：（掌握） （1）新兴行业本身的选择； （2）目标市场的选择； （3）进入时机的选择； （4）策略性行动的选择。 4、成熟行业的基本特征（P174）：（熟悉） （1）行业增长率下降；（2）买方市场已经形成；（3）行业盈利能力下降；（4）企业各职能策略面临着新的调整；（5）国际竞争激烈。 5、成熟行业中的竞争战略选择（P175）：（掌握）（2004年论述） （1）三种基本竞争战略的选择：小批量生产，采用差异化战略或集中战略；大批量生产，采用成本领先战略。 （2）产品结构调整战略。 （3）研究开发战略。 （4）市场渗透战略。 （5）国际市场开发战略。 （6）退出或多元化战略。 （7）低成本扩张战略。 6、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题（P177）：（掌握）（2004年论述） （1）要有自知之明。 （2）要避免进入“夹在中间”状态。 （3）要防止盲目投资。 （4）不要为了短期利益而轻易放弃市场份额。 （5）要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发。 （6）要避免过多使用过剩劳动力。 （7）要重新教育和激励员工。 7、衰退行业中的竞争战略选择（P179）：（掌握） （1）领先战略。（2）观望战略。（3）抽资转向战略。（4）快速退出战略。 8、衰退行业中竞争战略选择应注意的问题（P181）：（掌握）（简答）（2005年衰退行业中竞争战略选择的基本思路） （1）客观分析衰退行业的形势。 （2）避免打消耗战。 （3）谨慎采用抽资转向战略。 第六章职能战略的制定 职能战略： 是在公司战略和竞争战略的统率下，由企业各个职能部门制定的战略，如市场营销战略，研究与开发战略，生产战略，财务战略等，又称为职能政策。 精心制定职能战略，可使公司战略和竞争战略：①明朗化;②具体化;③落于实际行动 第一节市场营销战略 1。市场营销战略是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。P183市场细分战略市场选择战略市场进入战略市场营销竞争战略 2。市场细分的含义 市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命，目标和战略的过程。――其实质是需求的细分 市场细分的模式：P184 (1)同质偏好：指所有消费者具备大致相同的偏好，这种市场不存在自然形成的细分市场 (2)分散偏好：即所有消费者的偏好极大，各不相同 (3)集群偏好：指不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费偏好大体相同――自然细分市场 市场细分的依据：P185 (1)消费者的特征：地理细分，人口细分，心理细分，行为细分 (2)消费者追求的利益，使用产品的动机或对品牌的反应等 3。市场细分的有效条件： 一般来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征： (1)可衡量性：指细分市场的规模，购买潜力和大致轮廓可以测量。 (2)可赢利性：是指细分市场的规模足够大，有足够的利润来吸引企业为之服务。 (3)可进入性：指企业能有效地进入细分市场并为之服务。 (4)可区分性：指细分市场之间从概念上讲是可识别的，并且对于不同的营销组合方案有不同的反应。 (5)可行动性：指企业能系统地制定有效的营销计划来吸引细分市场，并为之服务。 4。市场选择战略――企业进入目标市场主要有六种选择模式：P188 (1)单一市场集中化：指企业只选择一个细分市场进行营销 (2)选择性专业化：指企业有选择地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场 (3)产品专业化：指企业同时向几个细分市场销售同一产品 (4)市场专业化：指企业专门为某一顾客群服务。 (5)全面进入：指企业企图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。――只适用于具相当实力的大企业三种途径：无差异性营销，差异性营销，集中性营销(适用小企业) (6)大规模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即企业按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。――实现了"规模经济性"和"满足顾客个性化需求"→趋势无差异性营销：是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。差异性营销：是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。集中性营销：是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。 5。目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销;二是一体化营销;三是多元化经营。 6。市场营销竞争战略――企业的四种角色：市场领导者：是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动，新产品开发，分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。市场挑战者：是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。市场追随者：是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。市场补阙者：是指市场营销能力薄弱，为求得生存而拾遗补阙的公司。――关键优势是专业化 7。市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动，新产品开发，分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动： (1)开发整个市场; (2)保持现有市场份额; (3)扩大市场份额。 8。市场挑战者的进攻策略――市场挑战者的进攻策略一般有五种： (1)正面进攻;(2)侧翼进攻;(3)包围进攻;(4)迂回进攻;(5)游击式进攻。9。市场追随者的竞争策略――主要有三种：市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。市场追随者的竞争策略 (1)寄生者;(2)有限模仿者;(3)改进者。(2) 第二节研究与开发战略 1。研究与开发战略的意义。P197 (1)有利于企业加快产品更新换代 (2)有利于保持企业竞争优势 (3)有利于企业降低成本，提高经济效益 2。研究与开发战略的类型。P198 (1)基础研究(2)应用研究(3)开发对企业来讲，最主要的是技术/产品/生产方面的研究与开发战略 3。研究与开发战略的选择。P199 1)基本型研究与开发战略――三种基本形式： 一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略; 二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略。 三是相机型(互换型)研究与开发战略。 2)渗透型研究与开发战略――三种基本形式： (1)高档战略;(2)空隙战略;(3)升级战略。 3)反应型研究与开发战略――主要有两种形式： 一是消极反应战略;二是积极反应战略。 第三节生产战略 1。生产战略的主要内容 生产战略就是企业在生产的成本，质量，流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。 2。生产战略在企业战略中的地位 生产是将各种投入要素(原材料，零部件，人，机器设备等)结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。生产的目的是创造最大化的价值，满足人们消费的需要。为此，必须对生产进行十分有效的管理。特别是近年来资本与工资成本提高，技术更新加速，能源，材料短缺，国家宏观调控等外部环境变革，对现代企业生产管理提出更严峻的挑战。生产战略在企业战略中占据重要地位。从生产与企业整体发展方面看，生产战略是企业取得战略成功的关键因素。 3。生产能力战略选择的主要模式――主要有四种模式： (1)扩大战略;(2)反向战略;(3)追随战略;(4)威慑战略。 4。生产质量战略的主要内容 (1)产品功能战略：多功能战略，单项功能改进战略，功能组合战略 (2)产品性能战略：高性能战略，适用性能战略，产品可靠性战略 (3)产品使用寿命战略; (4)产品经济性战略：降低生产成本战略，降低使用成本战略 (5)产品外观战略：改进产品造型的战略，改进产品色彩的战略，改进产品装潢的战略 5。采购战略需要解决的主要问题 (1)供应商的选择;(2)采购数量的确定与质量的保证;(3)采购成本的控制。 第四节财务战略 1。财务战略的含义P209 财务战略就是根据公司战略，竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集，运用，分配以取得最大经济效益的方略。 2。资金筹资战略：是关于企业从什么渠道，以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价，较低风险筹集较多资金，支持企业发展的战略。 1)长期资金筹集方式：普通股，优先股，公司债券。 2)短期资金筹集方式：商业信用，银行信用，应付费用三种长短期筹集结构战略：①低风险，安全战略②低成本，冒险战略③低成本，低风险战略 3。资金运用战略： 是决定企业资金投放方向，投放规模，以提高资金运用效果的战略。P213 长期投资战略、短期投资战略、投资组合战略――影响因素有： ①赢利与风险②经营规模③产业性质 4。利润分配战略： 利润分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配企业利润 分配战略应遵循的基本原则主要有： (1)要满足企业的再投资;(2)稳定的股利战略;(3)合理的股利基金。 第五节人力资源战略 1。人力资源战略的含义P216 人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才而进行的长远性的谋划和方略。 2。人力资源开发战略的含义 人力资源开发战略就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力所进行的长远性的谋划和方略。 3。人力资源开发战略方案有： (1)引进人才战略;(2)借用人才战略;(3)招聘人才战略;(4)自主培养人才战略;(5)定向培养人才战略;(6)鼓励自学成人战略。 4。人才结构优化战略： (1)人才层次结构优化战略;(2)人才学科结构优化战略;(3)人才职能结构优化战略;(4)人才智能结构优化战略;(5)人才年龄结构优化战略。 5。人才使用战略的基本途径 (1)任人唯贤战略;(2)岗位轮换使用战略;(3)台阶提升使用战略;(4)职务，资格双轨使用战略;(5)权力委让使用战略;(6)破格提拔使用战略。 第七章战略实施 第一节人力资源战略 1。战略实施的基本原则P224 权变原则是战略实施的基本原则，它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。 2。战略实施的支持系统组织机构各级领导人员企业文化战略实施资源分配信息沟通控制激励制度 3。战略实施的模式(1)指挥型;(2)变革型;(3)合作型;(4)文化型;(5)增长型。 第二节战略实施与组织结构 1。战略实施与组织结构的关系 企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略――美国钱德勒1962 2。组织结构对实施战略的重要性P231 3。组织结构设计的标准一般来说，组织结构的设计应满足三个标准：(1)产生共同愿景。也就是说，企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来; (2)反映企业的发展趋势; (3)具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，相互作用，缺一不可。企业战略的重要特性之一便是它的适应性。 4。组织结构设计的内容与准备工作P232 5。战略实施与组织结构的选择P233 1)直线制组织结构2)职能型组织结构3)事业部制组织结构4)矩阵制组织结构 6。组织结构的战略创新――主要形式有：P237 (1)组织软化的趋势;(2)建立混合型组织结构;(3)网络型组织结构――包括两层组织：①管理控制中心;②柔性的立体组织。 7。网络型组织结构的特点 (1)整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发，生产，市场营销，高技术等;而非技术部门包括战略，人力资源和财务等方面。 (2)网络使技术，资金，信息三流程得以分离。 (3)网络组织的控制是间接控制，且保持单向的责权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免了多头领导。 (4)具有更大的灵活性，结点是根据市场，项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。 (5)有利于经营，协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。 第三节战略实施与资源配置 1。战略实施与资源的关系P239 战略实施与资源具有密切的关系。主要体现在： 1)资源对战略的保证作用。战略与资源相适应的最基本关系，是指企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。 2)战略促使资源的有效利用。 3)战略可促使资源的有效储备。有效储备：是指使必要的资源以低成本，快速度，在适宜时机进行储备。 2。影响企业战略资源有效配置的因素P240 1)资源保护机制2)个人价值偏好3)互惠的政治交易4)战略的不确定性 3。企业战略资源的分配： 企业战略资源的分配是指按战略资源配置的原则方案，对企业所属战略资源进行的具体分配。企业在推进战略过程中的所需的战略转换往往就是通过资源分配的变化来实现。 企业战略资源的分配 一般可分为人力资源的分配和资金的分配两种。 人力资源的分配有三个内容：P241 资金的分配――一般采用预算的方法来分配资金资源。预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标，战略的文件。 常用的预算方式有： 1)零基预算 2)规划预算：它是一种围绕企业目标，将企业战略，长期规划，年度计划与预算进度密切结合，并按规划项目而不是按职能来分配资源的预算方式。 3)比例预算：也称为灵活预算，是指设定一些比例指标，通过控制相对指数来灵活地实施预算的一种方法。 4)产品生命周期预算：是指根据产品生命周期不同阶段的特征和对资金的不同需求，编制各项资金的支出和回收计划，满足产品市场对资金的动态需求。 4。战略实施与资源配置的动态组合企业在发展过程中，在不同的阶段其战略将不断推陈出新，战略资源也在不断地积蓄。企业在制定现有战略时，应充分预测将来的环境，资源的变化，并对资源进行必要的，合理的配置。在这个过程中，资源的配置不是单纯的资源配置，而应与战略联成一体，形成密不可分的关系。因此，我们说战略资源的配置，动态组合实际上也就是指战略与资源的动态组合。 1)动态相辅效果：①物的动态相辅效果;②资金的动态相辅效果 2)动态相乘效果：是指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的结果。 第四节战略实施与信息系统 1。信息系统在战略实施中的重要性 企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集，整理，组合，传递，运用的过程，合适的信息技术和信息系统对战略实施可以发挥着"难以估量的作用"。进一步讲，在战略实施过程中，信息系统的重要作用体现在如下几个方面： (1)战略表达;(2)战略分解与沟通;(3)战略反馈。 2。战略实施中的基础信息支持P246 1)对战略展示的信息支持①企业的业绩趋动因素系统;②基于顾客调查的价值曲线管理系统 2)对战略沟通的信息支持①参与战略沟通的个人信息管理;②关于战略设想及实施意见的改进意见输入接口。 3)对战略反馈的信息支持 第五节战略实施与企业文化 1。企业文化的含义 企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念，期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式， 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 人们的行为。 2。企业文化结构的含义企业文化结构是指企业文化由不同的层次所构成。企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层;二是制度层;三是精神层。 3。企业文化的要素 1)共同价值观：是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念――重要基础 2)行为规范：是指企业群体所确立的行为标准 3)形象与形象性活动。形象是指可以表达某种含义的媒介物的客体或事件。4。战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同，克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向，约束，凝聚，激励等功能，同意员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。 5。战略实施与文化关系的管理P251 企业文化与战略实施之间的关系有4种情况： II企业组织要素的变化大潜在一致 IV很不一致 I一致 III不很协调小小企业文化的变化大 17。企业文化再造的动因和思路P253 当外部环境发生重大变化，企业原有的文化与新的战略很不一致时，就必须对企业文化进行再造。企业文化再造的基本思路是： (1)企业文化再造是项系统工程，因此，渐进式比激进式更易成功; (2)根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型; ①权力导向型文化(蛛网型) ②角色导向型文化(亭子型)――――强调对企业忠诚奉献，因事定岗，因岗定人③任务导向型文化(网格型)――适合于环境变化大的企业 ④员工导向型文化(环型)――一般存在于俱乐部或会员制组织中 (3)必须对物质层，制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面再造。 第六节战略实施与领导 1。企业家的含义P257 企业家就是将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者和领导者的总称。 2。战略领导者的含义战略领导者是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。――是在企业家阶层形成的基础上发展而来的 3。企业家与战略领导者的区别战略领导者源于企业家，两者的内涵相同，但企业家与战略领导者不能等同，二者的外延有一定区别：(1)对企业发展的观念不同。企业家注重近期(1-3年)的绩效，战略领导者更注重长远(5年以上)发展;(2)工作重点不同。企业家侧重的是具体的管理指挥运作;而战略领导者主要承担战略决策工作，侧重的是谋划;(3)知识结构要求不同。对企业家具体的管理知识要求较多，如生产管理，销售管理，财务管理，人力资源开发等专业知识。而战略领导者的哲学，社会科学等抽象思维的知识要求多一些，如战略思维方式，战略比较研究，战略分析方法等;(4)二者的素质不同。企业家强调各种现时运作能力的提高;战略领导者注重培养和提高各种应具备的素质，强调长远发展能力。总之，企业家应当成为战略领导者，这是现代企业和经济，社会发展的客观要求;而战略领导者来自企业家，又是高于企业家的管理精英。 4。战略领导者素养的主要内容P259 5。战略领导者的行为模式P261 (1)革新分析型――最适合作为战略实施的人选(2)革新直觉型(3)保守分析型(4)保守直觉型 第八章战略控制与评价 1。战略控制的含义P263 战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 2。战略控制的必要性 战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因有很多，主要有： (1)企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望; (2)战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻; (3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口; (4)用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守; (5)公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误; (6)企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。 因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。战略失效可分为早期失效，偶然失效，晚期失效三种类型 3。战略控制层次与类型P265 (1)战略控制：是指涉及企业同外部环境关系的基本战略方向的控制，它从企业总体考虑，着重于长期(1年以上)的业绩/高层①避免型控制;②跟踪型控制;③开关型控制;④后馈型控制 (2)战术控制：主要处理战略规划实施过程中的局部，短期性问题，着重于短期(1年以下)业绩。/中层 (3)作业控制：处理近期活动，考虑近期(如月度，季度)业绩，如日常的质量控制。/基层①财务控制;②生产控制;③销售规模控制;④质量控制;⑤成本控制 4。战略控制与作业控制的区别 (1)执行主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。 (2)战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。 (3)控制目标不同。战略控制的目标比较定性，不确定，不具体;业务控制的目标比较定量，确定，具体。 (4)控制目的不同。战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。 5。战略控制的特征战略控制具有渐进性，交互性，系统性的特征。 6。战略控制的原则 (1)确保目标原则;(2)适度控制原则;(3)适机控制原则;(4)优先控制原则;(5)例外控制原则;(6)适应性原则;(7)激励性原则;(8)信息反馈原则。 7。战略控制与评价过程――四个步骤：P271 (1)确定评价指标 1)公司经营业绩的评价指标①投资收益率②附加价值指标③股东价值④对高层管理人员的评价指标⑤关键表现域指标：获利能力，市场地位，生产率，产品领先，人才开发，职工态度，社会责任，长短期目标的平衡 2)事业部和职能单位经营业绩的评价指标 (2)评价环境变化 (3)评价实际效果――战略实施结果与计划之间形成差距的原因主要有： ①环境变化――非常直接且影响力极大 ②短期化形为 ③目标移位 (4)战略调整：四种常见方法： ①常规战略变化②有限的战略变化③彻底的战略变化④企业转向 8。战略调整过程――七个阶段P278 确定战略 调整的必要性→分析战略调整面临的问题 →选择恰当的战略调整时机→分析战略调整遭遇的阻力→选择适宜的战略调整策略→实施战略调整计划战略调整→的评价和控制 9。战略调整的必要性 当战略实施的实际效果与预期目标偏差很大，而仅仅通过战略控制又难以达到纠正偏差的目的时，战略调整便成为一种现实选择战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响。外部力量包括市场，技术和环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。 10。战略调整时机：①提前性调整②反应性调整③危机性调整 11。战略调整的阻力――按性质分：P281 1)影响战略调整的惯性力量：①管理部门的偏好;②管理风格;③企业文化 2)对调整有意识的阻力①反对评价调整的必要性;②对调整缺乏承受能力;③个人利益或集团利益 12。选择战略调整的主要因素：P282 (1)战略方案的调整幅度和时间限制;(2)选择的调整时机和当时企业面临的危机程度;(3)实施调整的阻力状况;(4)领导者能力。 13。在战略调整中，成功的实例都倾向于采用参与管理的方法，能把对调整的抵制降到最低限度――由六个阶段组成： (1)压力和觉醒阶段;(2)干预和重定方针阶段;(3)调查分析阶段;(4)干预和承诺阶段;(5)实验和探索阶段;(6)接受阶段。 14。战略调整的评价和控制阶段主要解决两个问题：(1)获得用于衡量预期目标的数据――生产率，职工态度的测定(2)确定整个调整期间改进的趋势：趋势本身有3个方面：①调整的最初情况;②调整的规模发展;③调整的持续时间 第九章战略管理的应用 第一节中小企业战略管理 1。中小企业战略管理的特殊性 (1)中小企业是大企业的重要补充;(2)中小企业经营机制灵活;(3)中小企业是新的经济增长点;(4)中小企业是提供就业，振兴地方经济的基础;(5)中小企业是创新的主要力量;(6)中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。 2。中小企业的经营战略： (1)“小而精，小而专”战略：是指中小企业的专业化经营，也就是单一产品经营战略。 (2)寻找市场空隙战略：是指中小企业利用自己规模小，经营机动，灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。――关键是要选准产品和目标市场 (3)特色经营战略：是指中小企业利用其离市场近，较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色，个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略 (4)高新技术战略：是指中小企业向高新技术领域发展的战略。 (5)联合战略：是指中小企业间实行多种形式合作的战略。①松散型联合;②紧密型联合 (6)特许权战略：是指大企业向小企业提供其产品，服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。 第二节跨国公司战略管理 1。跨国公司战略管理的特殊性 (1)跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析; (2)跨国公司战略管理在战略实施中要注重"跨文化管理"; (3)跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段; (4)跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。企业的战略主要包括经营领域，特殊优势，战略行动方案，目标成果4个部分――H。纽曼《企业战略》 2。跨国公司的战略分析P294 1)经济发展阶段分析①罗斯托模型――五阶段论：传统社会→起飞前夕→起飞阶段→趋向成熟→高度消费②科特勒模型――经济四类型说：维持生存型，原料出口型，工业化型，工业经济型③波特模型――4个阶段：要素驱动阶段，投资驱动阶段，创新驱动阶段，财富驱动阶段 2)行业属性分析：四种行业①多国性行业②全球性行业③大宗贸易市场④纯国内行业 3)核心能力的国际拓展性分析 3。跨国公司的战略制定P298 1)跨国公司的区域战略：EPRG模型EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略(Ethnocentrism)，多中心战略(Polycentrism)，地区中心战略(Regionalism)和全球中心战略(Globalism)。 ①本国中心战略：是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略; ②多中心战略：是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略; ③地区中心战略：是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略; ④全球中心战略：是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。 2)跨国公司的进入战略：鲁特模型美国学者富兰克林D。鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度，风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。 4。跨国公司的成长阶段与鲁特模型P299 (1)间接出口(2)直接出口(3)许可证贸易(4)非股权投资：①管理合同;②交钥匙工程合同;③国际分包合同(5)跨国合资经营与独资经营 5。跨国公司的战略实施P302 跨文化管理是跨国公司战略实施能否成功的关键。跨文化管理产生的原因为两个：一是文化的作用形式，即文化的无意识;二是文化中的领悟性知识引起的理解时滞和理解误差。跨文化管理所要解决的正是这两个原因所引起的问题。 (1)SRC(自我参照准则)与文化无意识的克服(2)领悟性知识与子公司文化管理模式 6。跨国公司的战略控制与评价P304 跨国公司的战略控制的方法主要有五种： 1)所有权控制：是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。 2)管理人员控制：包括个人控制和私访控制 3)财务控制：是指在对于子公司的财务控制的基础上，建立国际范围内的财务控制系统应注意的问题： ①注意海外子公司经营业绩评价方法的采用②注意统计表控制标准③注意转移定价问题 4)产品审验控制 5)信息控制。跨国公司的控制机制――跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制主要有三类：一是数据资料的控制机制;二是管理人员的控制机制，三是解决争议的控制机制：涉及决策责任的确定，争议的调解者，经营小组，协调委员会，特别工作组，争端的解决程序六个方面 自考“战略管理教程”重点概念 1。企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出得长远性，全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。具体地讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围，成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业的全部资源，从而获得某种竞争优势。P3 2。企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。P6 3。公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。P12 4。竞争战略：又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。P13 5。职能战略：是为贯彻，实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 6。战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。它是战略管理的第一步。P18 7。战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。P20 8。政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关的法律，法规等。P35 9。经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。主要包括一个国家的经济制度，经济结构，产业布局，资源状况，经济发展水平以及未来的经济走势等。P36 10。社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化因素和条件以及人口统计特征等。P37 11。技术环境：是指影响和制约企业经营活动的技术因素和条件。它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。P38 12。潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。 13。进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。 14。退出壁垒：是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 15。替代品：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 16。供应商：是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源，配件等的供应单位。 17。战略群体：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。 18。企业资源：是指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见，摸得着的有形资源，如企业员工，厂房，设备，资金等，又包括那些看不到的无形资源，如专有技术，企业信誉，企业文化等。 19。价值链：是企业用来进行设计，生产，营销，交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，因而称为"价值链"。 20。企业基本活动：也称为主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。 21。企业支持活动：也称辅助活动，是指支持基本活动，并且内部之间又相互支持的活动，包括企业提供的采购，技术开发，人力资源管理以及企业基础结构。 22。企业核心能力：又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识 23。SWOT分析法：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。这里，S是指企业内部优势，W是指企业内部劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。 24。战略要素评估矩阵法：是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境和内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。 25。企业愿景：企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。 26。企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向，总目的，总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。 27。企业目标：是企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。 28。企业战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位，如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。 29。发展型战略：是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。 30。密集增长型战略：是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。 31。市场渗透战略：是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。 32。市场开发战略：是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略。 33。产品开发战略：是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。 34。一体化战略：是指企业充分利用自己在产品，技术，市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 35。纵向一体化：也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接，紧密联系的企业之间实现一体化。 36。前向一体化：是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。 37。后向一体化：是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。 38。横向一体化：称为水平一体化，是指与处于相同行业，生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模，降低产品成本，巩固市场地位。 39。混合一体化：是指处于不同产业部门，不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联。 40。多元化战略：是指现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。 41。相关多元化：又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术，工艺，销售渠道，市场营销，产品等方面具有共同的或是相近的特点。 42。不相关多元化：也称为集团多元化，即企业通过收购，兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品，新业务与企业的现有业务，技术，市场毫无关系。 43。企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制，影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。 44。战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体 45。稳定型战略：是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品，市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。 46。维持利润战略：是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。 47。收缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 48。转变战略：是指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。 49。相对市场占有率：是指本企业某项业务的销售额与最强的竞争对手该业务本期销售额之比。它代表了企业某项业务的实力。 50。行业吸引力-竞争能力矩阵法：行业吸引力-竞争能力矩阵法就是外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析法。 51。一般竞争战略：是是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。 52。成本领先战略：也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 53。差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 54。重点集中战略：也称聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中与某一特定的购买者集团，产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。 55。重新组合：是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合，具体包括产品变化，外部后勤和服务变化，销售变化，工序变化，下游重新组合等形式。P158· 56。重新确定：是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。进攻者一般可以利用产业内集中一点，一体化或退出一体化，重新确定地域，横向战略4种方式改变竞争范围。 57。新兴行业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济，技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业。 58。衰退行业：是指在相当长的一段时间里，行业中产品的销售量持续下降的行业。 59。市场细分：就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命，目标和战略的过程。 60。无差异性营销：是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。 61。差异性营销：是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。 62。集中性营销：是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。 63。大规模定制：是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。 64。市场领导者：是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动，新产品开发，分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。 65。市场挑战者：是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。 66。市场追随者：是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。 67。市场补阙者：是指市场营销能力薄弱，为求得生存而拾遗补阙的公司。 68。财务战略：是根据公司战略，竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集，运用，分配以取得最大经济效益的方略。 69。资金筹集战略：是关于企业从什么渠道，以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价，较低风险筹集较多资金，支持企业发展的战略。 70。资金运用战略：是决定企业资金投放方向，投放规模，以提高资金运用效果的战略。 71。人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才而进行的长远性的谋划和方略。 72。人力资源开发战略：就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力所进行的长远性的谋划和方略。 73。职能型组织结构：是按企业内部的各项职能如市场营销，生产，财务，研究与开发，人力资源管理等来构造的组织结构。P234 74。矩阵制组织结构：是将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横向排列而形成的一种矩阵式的组织结构。 75。企业文化：是指一个企业的全体成员共同拥有的信念，期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。 76。企业文化结构：是指企业文化由不同的层次所构成。企业文化结构大体可分为三个层次：一是物质层;二是制度层;三是精神层。 77。战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 78。战略失效：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 79。作业控制：是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制，生产控制，销售规模控制，质量控制和成本控制等方式。 80。市场空隙战略：是指中小企业利用自己规模小，经营机动，灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。 81。特色经营战略：是指中小企业利用自己规模小，经营机动，灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。 82。联合经营战略：是指中小企业间实行多种形式合作的战略。 83。特许权战略：是指大企业向小企业提供其产品，服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。 84。本国中心战略：是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。 85。地区中心战略：是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。 86。全球中心战略：是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。 87。所有权控制：是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制