家居装饰建材市场如何运营管理

家居装饰建材市场如何运营管理 变革创新理念，突破招商困局 一、实现突破的三种思维 1、危机中的商机意识。经济危机，“危机”中既有危险，也有商机。当危机成为一种普遍环境时，就不能再成为借口，因为大家都处于相同的环境。把危机更多看成一种商机，这样的思维方式更有助于我们去创新变革。 2、行业低迷时期的产业升级意识。每一次行业的低迷都是一次行业的洗牌，家居业也不例外。房地产低迷对家居行业的冲击不可避免，但能否以此为契机，率先实现产业升级，不但能够突破困局，甚至可以改写市场格局。 3、商业模式的创新意识。任何一次产业升级，都会伴随着新的商业模式的出现。所以，如果我们创新理念，敢于打破旧式思维，变革现有的商业模式，一定会有所突破。 二、洞察家居行业的真相 家居卖场对消费者的核心价值是什么呢, 我认为是产品质量保证、服务质量保证、顾客最低购买总成本(价格、时间、便利等)，也就是消费者让渡价值的最大化。 而丰富的品类、卖场的购物环境、顾客的购物体验等，只能算是次核心价值。不是说次核心价值不重要，而是相对于核心价值，次核心价值应该屈居第二。 国产手机的历史沉浮就是明证。当初靠外观 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、功能概念等打天下的国产手机，如今都已成昨日黄花。品牌手机如今是诺基亚、三星等国外手机的天下，因为他们紧紧抓住了手机的核心价值:可靠、实用、便利、耐久等。 所以，对消费者而言，家居卖场应该紧紧围绕上述家居行业的核心价值做文章，才可能被消费者接受。 如何整合上、下游产业链的资源，成为消费者核心价值的提供者，成为消费者家居产品购买的利益代言人，是摆在大明家居面前一个必须逾越的障碍。 当前家居行业的经营模式大致有两种:一种是统一进货、统一收银、分成提点的“家居建材超市”模式，其代表是宜家、百安居等，虽然这种模式暂时遭遇了种种困难，但其围绕消费者核心价值的理念，我相信随着其模式的不断完善改进，最终会成为市场的宠儿。而另一种“收租地主”式的轻公司盈利模式，其代表是红星美凯龙，看上去万无一失、毫无风险，但由于其产品定制环节存在卖场无法控制的若干漏洞，长远看有可能是一条死路。国美、苏宁家电经营模式的成功就是明证，因为他们始终站在消费者一方，是消费者的代言人。 家居大卖场也有过类似“统一收银、提点分成”经营模式的讨论，但终因其定制式、流通环节控制难度大、跑单等种种不利条件限制，操作起来比较困难，最后都无疾而终。 但毋庸置疑，未来市场一定是客户的市场、是消费者的市场。只有洞察家居行业的真相，紧紧把握消费者利益导向，方能在未来激烈的市场竞争中取胜。 三、做真正的家居产业整合运营商 1、传统商业模式: 传统模式的产业链条的模式是: 它是一条终端完全开放的产业链，非常容易被竞争对手击破，从而丧失市场份额。此种模式已经不具备较强的竞争力。 首先来看未来的发展趋势: 从地产角度看，订单式精装修化，是住宅销售的未来发展趋势。 从家装行业看，工厂化、集成化、专业化是发展趋势。随着家装公司利润空间的缩小，没有任何保障“家装游击队”将逐渐退出历史舞台。 所以，未来家居行业的下游产业链条又增加了两个重要环节:房地产商、家装公司。 2、新型商业模式: 由上图可以看出，我们如果把卖场、消费者、家装公司、房地产商，通过一种利益链条整合到一起，就会形成一个闭合的、不易击破的环形终端，它将会具有很强的市场竞争力。 关键是，利益链条在哪里, 四、打造真正的“整体家居”商业模式 首先来关注各方的利益: 消费者——质量，服务，购物总成本(价格、时间、便利、体验等) 房地产商——让买房者获得最强的真实体验，实现最大价值感，激发新的潜在购买力。 家装公司——最大化展示设计水平，使顾客获得最强的直观体验，口碑传播，挖掘更多的潜在客户。 卖场——获取最大的有效客户，实现更多的重复性购买，形成忠诚客户群，培养家居消费习惯，实现可持续性发展。 我们独创的住房实景超市完全可以实现上述利益链条的各项功能。 一套房子摆在超市里，请家装公司进行设计装修，选择同一种品牌的家具，同一种品牌的厨卫，同一种品牌的家电，选用同一品牌的饰材，消费者可以在现场的实景中感受全部体验。同时，家装公司、家电、家居可以从看房者中获得潜在客户;家居、家电可以从家装客户中获取潜在客户;房地产商可以从上述家装、家居、家电等客户中同样获取潜在购买力。 几方相辅相成，互为推动，基本形成了一条完整的闭合利益链条。 各方的利益都在这里得到体现。 这就是整体家居的概念。它是当前我们的核心诉求。 大明家居的品牌目标 ——中国整体家居(连锁)卖场第一品牌。 五、实景住宅(家居)超市招商策略 首先明确，实景住宅超市的招商对象有房地产商、家装公司、家电品牌、家居建材品牌、家纺品牌等。 假设我们 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 有五十套实景住宅陈列: 选择10家房地产商，每家五个户型，他们提供住宅毛坯结构部分的建造成本; 选择20家家装公司，他们提供住宅的装修设计成本(人工及辅料为主); 选择50家家具品牌，每家提供一套住宅的样品展示陈列(可出售，零成本); 选择50家陶瓷、木地板等厂家，每家提供一套住宅的地面铺覆; 选择50家家电品牌(基本涵盖家电超市所有品牌)，每家提供一套住宅的全套家电; 选择10家家纺品牌，每家提供5套不同款式的家纺用品。家纺品牌进入家居卖场其实也是一种有益的尝试。 培训50个全能型的家居顾问，他们能够讲解从房产、家居建材、家装知识、家电、家纺等所有的内容，让顾客一次感受整体家居的全部。 实景住宅超市，既是住宅案场接待中心，同时又是家装超市、家居品牌体验店、家电品牌体验店、家纺馆，消费者在这里可以感受到整体的住家文化，从而激发其购买欲望。 而且，原来需要1家承担的成本，现在有6家来分担，租金的压力大大降低。而经营成本，是目前所有商家当前环境下最关注的因素。再对上述商家招商要注意以下问题: 1、上述入住实景超市的商家，同时都是我们家居卖场、家电卖场、建材超市等区域的客户; 2、与客户沟通时，要重点诉求我们整体家居的联动效应、客户的关联效应等，可以和家居建材招商同步进行; 3、着力突出“中国首家”、“中国第一”等诉求，力求从品牌上使自己处于一个高位; 4、商场内的品牌进入实景超市，租金以打包方式收取。 当然，如何让这么多商家和谐地共存共荣，更多细节还需要进一步探讨。 六、家居建材卖场招商策略 家居建材品牌，2008年开始遭遇寒冬，这是不争的事实。大多数商家开始按兵不动或收缩阵线，招商难度加大。 家居卖场存在三方利益:厂家、经销商、运营商。整个渠道里面，经销商是个关键点。经销商承受较大的资金压力:首批进货、卖场租金、人力资源成本。其中最大的就是卖场租金压力。租金的承受能力是决定其进场的关键因素。 大明家居是新创品牌，刚开始的策略一定是放水养鱼，决不能采取杀鸡取卵式的高租金政策。谈判的着眼点如下: 1、突出“中国整体家居大卖场第一品牌”，突出新型商业模式的差异化诉求，努力提升客户对这一商业模式的认可度。 2、突出“实景住宅家居超市”的优势，凸显其价值链的核心竞争力可以帮助商家实现价值最大化。 3、努力向客户灌输“危机中的商机”、“产业升级的拐点”、“家居行业进入理性时代”等理念，增强客户信心，借助我们的新型商业模式实现升级转型。 4、租金采取打包方式(卖场租金和实景超市租金)，尽可能减轻商家压力。 5、家居建材的品牌集中度很低，消费者知道的知名品牌很少，而销量最大的中间品牌，没有几个人能说出来。 所以，很多情况下，卖场品牌就代表产品品牌，卖场品牌背 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 产品品牌。除了几个一线顶尖品牌重点攻克外外，其他大多数我们尽可能选择对手相对较弱的二线品牌。 6、建议开辟出一部分区域，选择一些小体积的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化家居建材产品，尝试建材超市模式，统一进货，统一收银。这样可以最大程度吸引客流。 “卖场+超市”的模式，在百货零售业比较成功，相信在家居行业同样适用。这对招商来讲也是一个卖点。 七、家电卖场招商策略 家电连锁的商业模式也待升级，随着利润空间的压薄，粗放式的急速扩张并 没有带来更多利润，反而使竞争更加惨烈。家电卖场期待新型模式的出现。 百思买进驻中国多年，虽然进展缓慢，但从2008年开始发力，2009年将会有多家门店开出。千万不要忽视这家世界第一的家电连锁品牌的能量，它完全以客户利益、客户体验为核心的“零促销员”模式最终将被市场接受。 家电连锁品牌我们可以先考虑百思买，如若这家高端品牌进驻大明家居，将会极大提升整个卖场品牌的高端地位。亦可以考虑百思买旗下的五星电器。 若与国美、苏宁谈判，可着力突出我们的家电实景体验优势。 总结一下，家电卖场招商谈判的要注意如下几个要点: 1、重点突出新型商业模式的诉求。 2、强调“整体家居”、“实景住宅(家居)超市”等优势，结合家电连锁品牌模式创新的需求，打造“实景住宅家电体验馆”的独特优势。 3、着力诉求“中国整体家居大卖场第一品牌”。 4、整体的租金优势也是薄利的家电卖场所追求的。 5、大明家居所处“济南家居核心商圈”，亦即山东家居的最高位。进驻大明，就立足了济南、占领了山东。上述地理位置优势一定要重点阐述。