企业组织结构评审是最大的绩效管理
组织结构设计，是通过对组织资源(如人力资源)的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。
企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、
流程
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、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。组织结构设计的目的就是通过创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。
因此，企业为了取得组织绩效最大化，首先需要的是组织结构的评审(再设计)。很多企业发展遭遇瓶颈，并不是绩效管理的问题，而是组织结构不能与变化了的环境相适应。
企业组织结构不合理，使实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化的障碍，在家具行业，常见的组织结构不合理现象有:
一、组织设置不合理如某公司将公司的
采购
采购部分工政府采购法87号令广东省政府采购政府采购法及采购员下一步工作计划
全部划归老板的几个亲属管理，并且互不统属。当生产部门需要材料请购时，需要经过不同的人，并且采购的数量、采购的时间、采购的质量生产部门人员根本没有发言权，这种情况发生，当然会直接影响生产部门的生产效率以及产品的质量。
二、管理幅度设置不合理如某公司设置生产车间主任14名，其直属领导厂长还需要管理采购、仓库、设计、计划、行政、人事等部门，其结果可想而知，厂长只能是疲于应付，不要说管理的改进，就是日常的维护也会产生很大的问题。
三、多头领导新来的管理层当需要对原有的组织结构进行调整时，原有的管理人员往往会产生不能适应，这样当总经理心存顾忌时，就会产生多头领导的局面。
四、环境变化，组织结构僵化某公司的代理商从零发展到100多家时，人员没有发生任何变化，其结果是，业务管理系统随着业务的发展，管理越是混乱，公司想通过绩效管理来解决业务问题，当然是不能彻底解决问题了。
五、设置的部门职责不清特别是参谋部门，如工艺、计划、物控等专业部门，家具企业中，往往发生职责不清现象，致使直线管理人员工作困难重重。
六、才职不相称绩效管理要求无限制拔高，而实际状况是人员素质低下，数量配备不足，这样的绩效考核只能增加对企业更多的不信任感。
七、信息流没有经过规划绩效考核指标要量化，但发现很多指标没有可靠的事实依据，于是一边考核，一边信息数据
规范
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化，其结果是绝大多数人因对数据恐惧而难以得到真实的数据。
我的经验是，绩效考核只能应用现有的可靠数据，随着信息系统的逐步规范，考核指标再加以修正。这一过程也正是遵循了绩效考核循序渐进的时间原则。如果一步到位的绩效考核，会由于人力资源的不足、缺乏严格的信息数据而使绩效考核陷入困境。
总之，绩效考核前在做绩效考核
方案
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时，必须对企业的发展战略和企业现有的组织框架做一个认真地
分析
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，并经过多方讨论，确认未来组织要求，并分步骤、分时间段来组织实施。
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