质量管理故事

质量管理故事 由婚礼筹备引发的质量管理思考 十一去参加了一场表弟的婚礼，婚礼上的突发事件让我联想到了质量管理上的种种理论和实践。生活中无处不蕴藏着质量管理，而要将这些理论和实践运用到现实工作和生活中确实有些困难。 喜宴的准备工作、喜宴的过程实施、喜宴收尾同样需要策划，就如同质量策划一样。设定方针、目标，从人、机、料、法、环、测等几个方面进行全方面的评估。而我参加的这次喜宴就出现了一些小偏差。 1.新娘的亲属入席之后，发现喜宴的桌子和座位不够了。本应每桌8人，预计6桌。现在却每桌挤到了10人甚至12人，共计6桌。 分析:喜宴策划时，新娘的亲属大概会有50人，所以预计每桌8人，共计准备6桌;但是，实际上，新娘的亲属总共来了60余人，此时只有每桌多挤下2-4人。因为喜宴的饭菜是已经固定好的桌数的，无法临时加桌子。 改进:“预则立，不预则废”。所以，在策划过程中，针对突发事件，要有相应的预案，这样才能做到有备无患。如同我们在9000体系中，一般的生产企业都会有停复线或者自然灾害的相关程序文件，即在发生突发事件时，有相应的紧急 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，在方案中有相应的人、机、料、法、环、测的调度和安排。 2.喜宴还未开席，却发现筷子少了，很多桌子缺少筷子。且喜宴吃到一半，米饭突然被吃完。 分析:喜宴的人数以及饭菜的数量是在之前已经统计好的，但还要考虑到当时的情况，所以事先也应该周全考虑，做好突发事件的应急措施，且参加喜宴的人都是一家子几口人一起来的时候，会有人员的突然增加造成的一系列物料(筷子、米饭、饮料等材料)的欠缺。如同我们的生产线突然欠料一样，一旦订单突然增加，而且料件的库存不足或者急料存在严重不良，即会出现停线等重大异常。 改进:利用PDCA循环，当每一轮喜宴过后，相关控制物料人员，要评估物料到料情况以及上线良率，保证下一轮循环的时候，物料的及时正确有效。如此往复循环，保证所有宴席的安全、有效。 3.远来的亲戚还没有坐上喜宴，近处的街坊到先抢着上前吃上了宴席 分析:抢席，也就是抢喜宴吃。但是，其中存在管理人员的顺序管控。一旦顺序失控或者没有执行到位。就会存在重要的人没有吃上，而不重要的或者可以稍微靠后安排的人先吃。 改进:管理人员应该根据80/20原则，针对重要的人员进行先行安排处理的原则，否则，不仅仅是管理上的混乱，同时也会造成人员上的相互作用和影响。在质量管理中如是，根据 80/20原则，优先处理重要且紧急的占比例最大的事物，这样可以先行消除重大涉及范围的异常。后续逐渐消除另外的其他事物。 4.喜宴结束之后，人们全数离开，并没有进行收尾的人员 分析:喜宴结束之后，人们都会离开，而收拾喜宴的人员应该要留下来收拾桌椅板凳、碗筷等。在质量管理人员在处理异常的时候，通常忘记异常涉及范围的库存处理。从而导致异常重复发生或者客诉不断。 改进:人员的安排上，要保证人员的到位。不仅仅是管理人员，其他人员也如是。质量管理人员的职责的说明，以及人员依照职责的执行情况，随时监控，随时改进。在处理异常的时候，务必要将涉及范围的库存物料均做相应的处理。从供应商处的库存、在制品，在途品、本公司的库存品、在制品，成品库存等相关涉及的物料均要做相应处理。从而在根本上解决问题。 婚礼乃人生大事，要给自己和给别人留下浪漫、温馨、美好的回忆，操办过程不进行科学的统筹就可能会留下或大或小的遗憾，恰当地运用质量管理的策略，就能解决可能遇到的种种问题，看来科学的质量管理不仅能让产品精益求精，更能让我们生活更加完美～博学之，审问之，慎思之，让质量管理再给力些吧～ 流程决定核心竞争力 对于企业管理者来说，他们的战略思考、他们的管控和治理架构的设计、他们的政策制定、他们的经营决策和日常管理，更多的是着眼于，或聚焦在产业或企业业务本身的模式(Business Model)，在业务逻辑或叫业务规则(Business Rules)，在战略落地的路径(Roadmap)，在战略组织绩效(Strategic Performance)，在人力资本能力的提升等层面。这个其实就是，宏观意义上的业务流程优化，或业务流程变革。比业务流程优化或业务流程变革，更科学的定义，应该叫业务流程管理:Business Process Management(BPM)，这是一个涵盖优化，也涵盖创新，也涵盖再造的，端到端闭环的概念。很明显，我们对业务流程进行端到端闭环管理的目的就是要不断探索业务流程自身的运作规律，就是要不断变革它，创新它，优化它，从而获得政府服务的合理性、公平性和效率性，或者实现企业的战略目标，比如收益的目标、利润的目标、市场占有的目标或客户以及股东满意的目标。 最近十年来，说到企业管理，没有什么能比流程这两个字更多涌入我们的耳鼓，挂在我们的嘴边。流程已经成为我们这个时代最时髦的语言之一。可是，当我们反问我们自己:到底什么是流程，更进一步反问:流程和企业的核心竞争力到底是什么关系的时候，其实不是一下子容易回答出来。 流程的实践 有这样一个案例，不久前一家工厂的采购部发现一起采购内外串通的违法事件。采购部的采购员仅仅是入厂2年的年轻大学生。当这个采购员开始有意破坏采购操作流程的时候，这家工厂的财务控制流程没有发挥作用，ERP系统没有发挥预警、报警和拉闸作用，法律部门的业务监控流程还是空白，企业的员工道德教育流程形同虚设，结果怎么样，这位员工没有碰到中间的任何防火墙，而迅速冲破了法律底线。这说明什么?说明这家企业的业务流程没有形成一个完整的体系。考察这家企业，发现绝大多数地方有操作和执行流程，但缺少对流程的评价流程，缺少对流程的控制流程，几乎没有对流程进行管理的流程。一个不完整的流程就是一个脆弱的，很容易被破坏，不起作用的流程。其实，就这个事件，你还可以向更深处思考:如果我们的流程是一个可控和完整的体系，这位还很年轻的员工在冲到第一道防火墙的时候，他就会受到教育，就会警醒，就知道什么是采购部的道德准则和道德底线，就知道冲破采购底线的成本会有多大。反转过来，他就有可能被这个流程体系塑造成一个合格，甚至优秀的采购工程师。 辩证的看，就是这样:政府或企业中的任何人都是通过组织做事情。这个事情就是业务流程。业务流程也是由人设计，由人创造的;反过来业务流程也在塑造人。为什么?我们准备 产销协同会议用的市场竞争力分析 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，是在做业务流程。你的报告被第一次打回来时，你知道你必须要到销售第一线，到终端的零售店，到代理商，到大客户，到虚拟的在线商城那里去做具体的行业分析;当你的报告第二次被打回来时，你发觉你还应该深入做你的竞争对手的分析:竞争对手的某一款产品为什么能卖出10万台，而你的同类产品却只卖出5千台;当你的报告被第三次打回来时，你被告知你还缺乏翔实的客户细分分析:为什么只有5千个用户，而不是10万个用户买你的产品;当你的报告被第四次打回来时，你自己都已经悟出来，你前面的所有分析都很有必要，但是没有灵魂，因为你没有回答，你为什么要做这个分析，客户到底想要什么，你的定位是什么。当你最终用心血写成的这个报告被接受的时候，其实你实践了一个完整的业务流程，在这个艰苦的流程实践中你的能力得到提升。政府或企业核心能力的提升，不是一个空洞的哲学概念，而是政府或企业中每一个具体员工业务能力提升的总和。 这是一个真实的案例。这是一位参加工作大约6年的研究生毕业的员工。他的可贵之处在于，他没有停留在仅仅考虑个人能力提升的范畴，而是进一步去研究企业整个销售和市场的流程，并试图通过各种渠道，向上反映去优化其中的流程。在这种场景下，这位员工自己感觉，他的能力得到了更高的升华。其实，一个伟大的企业就是要追求这种境界，就是要通过业务流程造就大批有这样素质和能力的员工。 流程是有灵魂的 这些案例告诉我们，流程是有灵魂的，流程的灵魂就是流程的目标，就是流程的追求。和战略的制定一样，在流程设计和流程建设上，我们也要不断地问，我们为什么要制定这个流程，制定这个流程到底要解决什么问题:它是为扩大市场份额，还是为降低流程成本，还是为节省流程时间?抑或是为实现更高标准的客户满意?有些政府机构，有些企业，类似为信息化而信息化一样，一直存在着为设计流程而设计流程。很多流程为什么束之高阁，比如很多企业的ISO9000的流程，其根本原因就是没有抓住，或者忘记了这个灵魂。 流程是有价值观的。一个好的流程，当它非常简洁的时候，它体现了一种效率的理念。当它为大多数人所称颂，解决了普罗大众迫切想要解决的问题时，它体现了一种公正的美。当它对任何人都有同等的制约，要求大家共同遵守的时候，它体现出一种公平的情操。当它阻挡住可能出现风险的时候，它体现出一种公开透明的理念。在企业的流程再造或流程优化中，尤其是领导者在设计流程的时候，一定要思考流程的价值观是什么，否则设计出来的流程，可能适得其反。 流程是有结构的。流程结构的顶端是流程战略，然后是战略决定的高阶决策性流程，再 往下是管理型流程，底层是岗位操作级流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系统中，通过信息化的系统实现流程的标准化、强制化和可执行。流程结构的原则是高阶决定低阶，低阶对高阶决策有沟通和反馈的作用。建立流程结构的好处是，知道你的某个具体流程的定位，它与其它流程的关联关系，这样能确保流程设计的方向性和整体性。 流程是讲究端到端的。流程的最根本要求是从客户到客户。这个客户主要体现为你的外部客户，体现为给你带来订单，带来收益的企业和个人。但也可以理解成是你的内部客户，是你的流程的上游和下游。强调端到端是强调流程的服务水平，强调流程能否提供增值性服务。一个流程不能对你的客户提供增值性价值，那么这个流程有存在的必要吗? 流程应该被管理，流程管理的基本原则是，比如，政府或企业的核心业务流程(营销、研发、采购、制造、核心产业政策的制定等)，它们的模型，它们的流程指标体系应该作为政府或企业的核心资产进行端到端闭环的维护和管理。比如，流程设计的基本原则应该围绕价值链，即价值增值进行连续的、逻辑的、跨功能的设计和实施，中间不能允许产生组织、绩效指标、人的能力、岗位、输入与输出的断点。再比如，每一个流程一定要找到流程的主人(Process Owner)，即流程的所有者或责任人，尤其是针对那些跨组织部门的流程。 流程其实能检验我们的心态，能考查我们的视野。一个传统的职能制心态，一个视部门利益为重的人，一个没有事业激情，没有工作责任感的人，其实它很难理解端到端，很难理解流程的灵魂和流程的价值观。 流程，还应该被植入历史思维的元素。历史思维是一种时间和空间的思维。实际上，在任何一个企业，流程建设都是一个长期的、永不停息、不断优化的历史过程，尤其是那些着眼于企业基础能力建设的流程，更是如此。这种历史思维，可能带来的认识论上的后果是，流程建设短期内难以对企业的日常经营起到推进作用，而流程的问题每天都在发生，由于事件驱动，问题常常得不到及时和根本的解决。如同历史有3千年前的历史，也有昨天刚刚结束的历史;未来有10年长期规划，也有一个季度的短期预测一样，流程建设也是一个长短结合的体系。基础能力建设的流程如果是三峡大坝，需要建设十几年，但长江水不能被阻隔，长江航运不能停，那怎么办，修建临时围堰，建造临时性船闸。就是说，流程必须瞄准解决问题，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解决问题中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些阶段性可以见效的流程不能被忽视。 流程就是业务 综上所述，流程是什么?其实读者自己就会有答案:流程就是业务，但它是看业务的一种新的视角，一种新的层面，一种认识上的新的提升。流程看重的，不是纵向上下的从领导 到领导，而是从客户到客户;流程看重的不是战略束之高阁，而是战略的落地，从战略到流程到信息化，再返回到战略;流程看重的是一种体系，一种系统，一种战略、管控、治理、绩效、组织、岗位、人、产品和服务，几个核心元素有机融合的、内在统一的系统。流程看重的是政府和企业能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的设计、创建、优化和创新的过程就是能力培育和形成的过程。 6月1日，美国通用汽车公司总裁兼首席执行官韩德胜在纽约曼哈顿通用大厦就通用汽车公司破产保护举行新闻发布会。当日，拥有百年历史的美国通用汽车公司向纽约南区美国联邦破产法院申请破产保护。这是美国历史上制造业最大的破产保护案。 消息发布后的24小时内，输入“通用破产的原因”，Google收索引擎检索到的相关报道大约70万条，百度大约160万条。比如，错失靠市场手段拯救的良机、豪赌政府援助却研判错误、急不择路意图与克莱斯勒合并、临阵换将韩德胜取代瓦格纳、别无他法将生死交付工会;有比如，缺乏前瞻性战略眼光产品不能及时适应市场的需求、成本过高、人员臃肿和效率不高，等等。 面对这个新闻事件，一般老百姓可能不觉得什么，但对日本丰田，尤其是丰田的管理层却意味深长。从丰田喜一郎时代起，就是说从1963年起，丰田就灌输其全体员工一个口号“目标就是通用”。在那一年丰田的生产规模仅是通用的六十分之一!从那时起二十年后的丰田已经开始在美国本土通过出口和本土化生产两个渠道与美国三大汽车公司争夺美国市场。在又过去二十五年后的今天，曾经伟大的通用几近破产边缘，而丰田几乎所有指标不是位居世界前茅就是世界第一，而且历经几代丰田人的努力打造了一个世界公认的“丰田生产方式(Lean Production)”。 业界公认验证汽车厂商竞争力硬指标的是能否打进日本汽车销售市场。由于以丰田、本田和日产为代表的日本汽车工业的强大和日本国民的购车观念，海外汽车进军日本市场极为艰难。美国汽车一二十年来投入不可谓不大，可年销售量就徘徊在一万台左右，而德国的宝马和奔驰是美国的十几倍。为什么? 再看雄起的中国汽车市场，按说丰田以本土化形式进入中国远比通用晚得多，但却创造了速度神话:凭借凯美瑞一款车型就创造了投产一年半产销20万辆，100多家经销商同时开业，当年投产就实现了当年盈利。 市场的结果性指标表明，和作为竞争对手的日本汽车生产商比较，美国汽车巨头的相对竞争优势没有了。竞争优势是一个企业在竞争市场上的外在表现，支配这一外在表现的是企业内在的核心能力。美国三大汽车制造商在严酷的全球市场竞争中逐步丧失的其实是企业内在的核心能力。一个企业的核心体能没有了，无论块头多大，一遇外界环境变化的侵袭，终 将难以招架，新近的金融海啸不过是压垮美国汽车制造商的“最后一根稻草”。 一个成功又开心的好老板 什么是好老板,好老板首先应该是一个成功的老板。所谓成功主要是指企业的成功。没有企业的成功，老板还只是一个“发展中国家”，需要继续奋斗努力。企业的成功是好老板的必须前提。但是成功的老板未必开心，因为很多老板为了企业成功，牺牲了太多个人和家庭幸福。真正的好老板，应该是成功又开心的老板。用现在的话说，这就叫和谐。企业不成功，老板没有开心的理由。成功而不开心，成功又有什么意义,换句话说，开心而不成功，那是穷开心。成功但不开心，那就是在做苦工。 现代社会里，很多人怀着创业创富梦想，乘着一股激情或者被逼无奈当上了老板。看见老板食有肉，出有车，心中难免羡慕不已。因此，很多人发誓此生一定要当老板。可是有多少局外人知道，当上老板后，很多人失去了正常生活的权利，常常变得人不像人。许多老板诉苦抱怨，想放弃目前的老板地位，恢复到过去平淡的生活。甚至有些老板破产倒闭时，心里暗自庆幸欢呼，有一种终于解脱放松的感觉。一个老板承担的压力，不仅来自市场竞争，也有企业内部员工的期望。最痛苦的还是所从事事业未必是自己所愿，也就是干了自己不喜欢不感兴趣的事，或者所期望的目标远远超出自己的能力所及。 不是每个老板都有自由选择的权利。环境所迫，条件所限，常常使人走上不归路。一个好老板一定要有一个好的出发点，那就是:第一，做自己内心真正感兴趣的事;第二，做自己能力可以企及的事;第三，如果无从选择，那就决定今生今世只做这一件事。如果不具备其中任何一点，那就很难成为一个成功的老板，既是成功自己也未必开心。很多老板过得很不快乐。不仅企业做的很累，而且心情总是不顺。整天忙碌劳作却不开心快乐。总说辛苦操心的老板都不是好老板，那真正的原因又在哪里呢, 子曰:吾日三省吾身。请各位老板认真思考下面三个问题:一、我所做的事真正发自内心的兴趣吗,二、我的期望目标是否符合自己的能力所及,三、我是否已经决心坚定不移干下去,如果全是“否”，你就不必继续读下去。如果有一条“是”，请你按照下面要求，检视和反省一下企业和自己，看看有多少条没有做到，你就知道为什么了。 《成功企业36准则》(企业疾病快速诊断法) 清晰的目标，简明的战略。准确的定位，独特的优势。过硬的产品，周到的服务。合理的价格，适度的促销。畅达的沟通，广阔的渠道。务实的文化，持久的品牌。诚实的作风，守信的准则。协调的组织，精简的机构。强力的领导，严明的制度。快速的行动，精细的管 理。充足的资源，合理的安排。优良的人才，有效的激励。灵活的应变，严格的执行。英明的决策，严密的监督。稳健的发展，必胜的竞争。满意的客户，开心的员工。开放的心态，和谐的关系。真实的效益，共赢的结果。 《开心老板72字诀》(领导性格简易测试法) 一、言必信，行必果。二、心胸宽，度量深。三、善思考，勤学习。四、有远见，怀大志。五、意志坚，毅力强。六、够气魄，敢决断。七、辩是非，明赏罚。八、能沟通，会协调。九、诚待人，巧用人。十、富热情，常激励。十一、菩萨心，霹雳手。十二、交际广，人缘佳。 一个老板为什么既不成功又不开心，最常见原因是企业内部有问题，以及企业老板自身的领导性格出现短板偏差。正如世界上没有绝对健康的人一样，市场上也没有完全健全发达的企业。每个企业都存在这样那样的问题，基本上都处于带病运营的不健康状态。老板领导性格短板偏差，与企业疾病或不健康状态互相影响，是决定企业健康和谐态的两个关键因素。企业健康和谐态水平的高低，决定了企业是否具有持久发展的核心竞争力。企业内环境和谐与否，与企业老板的身心和谐与否息息相关。老板身心不和谐，又往往是企业经营和营销病症的反映。因此，要想成为一个成功又开心的好老板，首先重新审视自己事业的出发点，其次要从企业经营问题找原因，最后是检视自身领导性格问题。 广大中小企业老板在税收和就业上，为国民经济和社会稳定做出巨大贡献。而我们的社会和政府过去给予太多的指责和规矩，很少从老板内心世界给予关怀和呵护。对处于经济社会快速发展当中的我国，关注老板问题，尤其是中小企业老板，显得尤为紧迫和重要。很多人只是从经营能力和品德素质探讨研究，没有从老板的身心健康和谐问题角度考虑。这些问题包括:一、为什么风光的老板不快乐,二、谁来关心老板一族,三、什么原因导致不快乐,四、身心不和谐的典型表现。五、如何构建良好的企业内环境。六、怎样培养老板的成功素质。七、和谐营销如何从我做起。八、树立怎样的成功观幸福观。九、为什么健康和谐才有核心竞争力。十、老板幸福学研究的现实意义何在。今天我们是否应该做点什么，给辛苦操心中的老板送点小小的快乐呢,人有病，天知否, 质量管理的四个观念 不论是“中国制造”还是“中国创造”，最根本的是“中国质量”。现在中国货在世界上的口啤，主要不是“无创新”，而是“质量差”。尽管经过多年努力，我们的产品质量在不断提升，但实物质量水平仍不如人意，且假冒伪劣品在市场上随处可见。质量强，国家才能 强。对企业来讲，产品强、服务强(服务也是产品)，企业才能强。 质量管理有技术、有工具，但更重要的是观念，我认为有四个观念非常重要。 1、质量定义:质量到底是什么,按照国家标准讲是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。所谓明确需要，是合格达标满足 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 要求，这是底线。所谓隐含需要，就很复杂很个性很动态了。但正是在这一点上需要企业下更大的功夫，我管这个叫人文指标。产品和服务好不好，谁说了算，不是老板、总经理、质检人员说了算，而是客户、顾客说了算。北京稻香村的质量观是:顾客满意是质量的唯一标准。用这样的标准去追求质量，才能持续为顾客创造价值。 2、质量系统:质量管理一定要靠系统，从全面质量管理到ISO9000质量体系标准，核心理念就是全员全过程，包括管理责任、资源支持、控制过程、检查评估这几个基本模块。但不管过程多长多复杂，一定要把管理重心前移，从源头抓起。质量必须首先设计，然后再投入到生产过程中去。有许多产品的质量不是加工问题，而是从设计时就注定了它的低品质。我曾经说过，质量管理要向前、向前、再向前～ 、执行标准:产品和服务首先要有标准，同时要把标准执行到位。为什么我们的产品、3 服务质量不稳定，这一批和那一批不同，一个人和另一个人不同，根子在标准和执行上的误差。为什么材料、工艺、设备、人员上的变化往往带来质量上的波动，主要是新变化没有受控于新的操作标准。我们永远不要让员工去做一件未经培训的事情。检验虽然不是万能的，但没有检验是万万不能的。 4、评价准则:许多企业还在用合格率做唯一的质量评价，其实，更应该用不合要求所付出的全部代价来衡量。它不仅会使质量成本上升，造成经济上的损失，更重要的是使你失去市场，失去客户，失去信用。三鹿的合格率可能很高，但还是死在了质量上。全国每年因质量信用造成的损失高达5800亿元。 二战后，日本在一片废墟上重建家园，当时的产品质量很差，曾使“东洋货”在世界上成了“劣质品”的代名词。改革开放初期温州制造业崛起，但粗制滥造，曾使“温州产”成了“假冒伪劣”的代名词。只有当他们真正重视质量，实施质量战略时，才使经济得到健康发展。 《大清律》中规定:“凡民间造器用之物，不牢固正实及绢布之属纰薄短狭而卖者，各笞五十。”“凡造作不如法者，笞四十。”封建社会对质量问题，对制假售劣都有严格的监管，出了问题要打屁股。质量是社会财富的物质价值，是一个永恒的社会主题，进入二十一世纪，我们又该有什么样的质量观念和文化呢, 浅谈质量管理在中小企业内部实施的瓶颈 质量是企业的生命，作为企业的一种经营口号已经喊了多年，遗憾的是真正将这种口号转变成自己活动实践的企业却寥寥无几，但是质量却伴随着每一个企业经营活动的始终。二十一世纪将是一个质量的世纪，任何一个企业要想成为本行业内的领袖必须将质量放在第一位。 质量问题说到底是一个企业的意识问题，大多数中小企业将销售、生产放到了第一位，并提出“一切围绕着销售”的口号，大打提高产量、扩大销售的战役，企业经营是为了创造利润，否则失去了企业本身存在的动力，这本无可厚非，但是企业往往为了所谓及时供货、满足客户，对存在瑕疵的、甚至是不合格的产品，采取了质量上的“绥靖政策”——随意放行不符合要求的产品，将一些明知存在质量问题隐患的产品交付到了顾客手中，并且在出现质量问题时，仅仅以经济考核作为处理的手段，而不是采取PDCA模式，从问题的源头开始分析根源，并采取有效的纠正/预防措施来杜绝问题的再次发生。往往这样的企业平时就不重视员工质量意识的教育、培训，彰显了中小企业对质量问题认识上的不足。 这种认识上的不足，与中小企业的一些不良习惯有很大的联系: 首先，企业负责人没有深入贯彻质量意识，而关心的仅仅是企业的盈利、现金收支等指标，作为这一部分人来讲，一提到质量就会想到要耗费资金、加大投入，不如得过且过，对于质量成本没有一个框正确性的认识，不能很好的区分符合性成本和非符合性成本的真正涵义，找不到既能很好的控制质量成本(非符合性成本)，又能显著提高产品质量的途径。 其次，企业普遍忽视质量管理的教育和培训，中国有句古话“己欲立而立人，己欲达而达人”，一分汗水一分回报，企业不重视产品质量、不重视过程的质量把关，行使质量检验职权的部门在企业内成为鸡肋，人员得不到培训、检验能力得不到提高、检验力量薄弱、检验手段得不到更新再加上检验岗位待遇偏低，结果形成了不良循环，致使整个组织的质量管理水平难以提高。 再次，中小企业对于质量管理的方式方法没有一个系统性的认识，只知道产品质量好就可以，而不知道如何实现这种良好的愿景，不知道采取什么途径去达到目的，不懂得质量管理工具的应用，对于质量管理工具的使用仍处于一种感性认识状态，当QC新七种工具在一些质量管理卓越的组织被广为推崇的时候，而众多的中小企业仍停留在对QC老七种工具的感性认识之中，“问今是何世，乃不知有汉，无论魏晋”，更谈不上质量管理方式方法的正确应用了～对质量管理工具的了解、应用知之甚少，满足于仅仅能够制作一个因果图、绘制一幅排列图，并不能证明组织已经能够熟练地应用QC工具来控制质量了。中小企业质量管理 方式、方法的缺失也是制约其质量管理水平提高的一个重要因素。 最后，对于质量管理仅仅限于纸上谈兵，质量管理的理论与实践脱节。一些中小企业虽然也有一部分懂质量管理的人员，但是这部分人员缺少实战能力，他们仅对质量管理的理论理解，但在运用质量管理工具方面却停留在事后、汇总阶段，使得质量管理工具的应用对过程控制不能起到很好的预防作用，造成这种状况的原因有多种，主要是这部分人员对产品、技术等方面缺少深入的了解，以及缺少强有力的权力支持，同时检验人员的执行力不足也是一个重要的因素。 探讨了上述中小企业在贯彻质量管理方面的不足，这些不足有的可能一时是无法解决的，但是有一些是可以马上进行改善的。作为组织来讲，应首先从自身找原因，因为任何好的习惯的养成，第一次都是从一个好的意识开始的，只要有了一种好的意识才会有一种好的行为，而这种行为多了自然就会形成一种好的习惯。一个重视质量管理的企业应具有以下特征: 第一，最高管理者重视质量管理，视质量为企业生命不仅仅停留在口号上，更落实到实际行动上，组织不能因为一时的利益驱动，将不合格的产品或存在质量瑕疵的产品交付给顾客，最高管理者轻而易举的一个小决定，但是产生的负面影响却不可小觑，在内部会使组织成员认为领导是利益至上的，“顾客不是上帝而是上当”，人人丧失质量的诚信;在组织的外部有可能使你得到了一时的市场份额，但是市场对于每一个组织都是公平的，当顾客认识到这种质量欺诈时，那么组织将会永远失去既得的市场，最终会被市场淘汰。中国企业存活寿命都比较短，这与企业最高管理者的管理思维意识是有很大关系的。 第二，质量管理是一项技术性的工作，没有技术作为基础是很难做好的，质量管理人员应该是某一领域内的技术专家，质量和技术就像是两条腿走路一样，如果单凭一条腿走路，既不会走得很快，也不会走得很远。 第三，质量管理人员具有很强的执行力和创新意识，质量改进是一个PDCA的循环过程，需要坚持不懈。凡是决定了的改进措施就应该坚决贯彻下去，即使在执行的末端发现决定是错得，也不能半途而废，对于企业来讲只有付出代价学来的才是真理。中小企业最缺少的就是这方面的精神——超强的执行力。日本企业在解决某一问题之前可能争得异常激烈，但是在集体做了决定之后对外却是一个声音，而我们的企业组织恰恰相反，开会时可能鸦雀无声，但是散会后却是意见满腹、各抒己见，能够找出100条不能执行会议决定的理由。世界上如IBM、宝洁、松下等知名大公司之所以为人所尊重，就是它们具备了超强的执行力，这一点很值得中国企业学习。 第四，质量管理人员具有强烈的自动自发的精神，质量管理的过程是一个“不断找问题的过程”，质量人员自我的能动性是非常重要的。当你按照规则完成规定的工作后，如果你认为这个过程是存在问题的，那么你还会不会再重新去做一次呢,重新验证一下是SOP规定的不合适还是检验的方式、方法有问题呢,这需要质量人员工作的主动性，自动自发的发现问题。目前，众多的中小企业通过了ISO9000标准质量管理体系的认证，作为一种卓越的质量管理方式ISO9000标准已经被实践验证了其先进性，但是它在很多中小企业中执行的情况不佳，大多数流于形式、甚至是“两层皮”，这给企业带来的不是质量管理水平的提高，反而成为企业的一种负担。当大多数企业抱怨的时候，为什么不从自身找原因呢,八项质量管理原则的“领导作用”是怎么理解的呢,“全员参与”了没有呢,而且在执行标准过程中，很多企业都抱怨要填写的记录太多了～任何一个质量管理标准贯彻的好的组织，它要求填写的质量记录是非常多的，大量的质量信息都是从记录中提炼出来的，如果没有大量的质量活动记录作为基础，质量管理又何从谈起呢,质量改进的依据岂不成了无米之炊～ 当然了，即使一个组织都具备了上述条件，组织的质量管理水平也不一定保证能够做好，这也涉及到很多中小企业不愿意提及的问题，就是关于质量专业人员的待遇问题，这跟所有人的思维一样，大家都希望驾驶百公里油耗低而性能又卓越的汽车一样，如果组织在这一方面不能正确对待和处理组织与成员的利益，就不会出现双赢的局面，只会出现质量人员待遇低、质量管理水平落后最终领导不重视质量和质量管理，使得质量机构在组织内成为了名副其实的“鸡肋”和陪衬。 在质量管理的细节上找不到合适的方式、方法，当组织想用控制图来对过程进行监控时，质量人员能够找到关键监控点吗,多长时间监控一次能够确定吗,需要记录的关键参数有哪些,一系列的问题摆在质量管理人员面前，而目前这方面的培训却很少，尤其是针对性较强的培训更是凤毛麟角，大多数的培训机构也只是针对质量管理的理论和质量管理工具的使用进行讲解，如果能够提供针对性与可操作性强的培训(如机械制造行业可将下料过程机加工的尺寸公差作为监控点)，这应该是大多数企业所希望的。 如果能够通过提高质量管理帮助企业降低成本，企业也是可以接受的，但是这需要企业的积极配合。质量管理采用质量成本进行核算，组织可以成立专门的质量成本控制项目组，结合质量考核制度的实施，引入质量成本核算，区分符合性成本和非符合性成本，降低非符合性成本，将预防成本、鉴定成本、内/外部故障成本拟订限额、落实责任人，定期进行考核，在基本预防成本不变的情况下逐渐降低鉴定成本和内/外部故障成本的数额，并根据降低的限度进行适当的激励。这需要组织有耐心，管理人员有较好的执行力。 质量管理工作是一项基础性很强的工程，作为每一位从事质量管理的人员来说，推动 质量管理水平的提高是义不容辞的责任。二十一世纪是一个属于质量的世纪，组织的任何竞争，都是以质量为基础的，任何脱离以质量为根本的竞争活动都是空中楼阁。 您想要的是什么, 很多的时候，我们都会听老板抱怨现在招工困难，人员素质低，不服从安排，工作中有错还不能说，说了马上辞职走人。那么我们大家都想要对方怎么做呢, 我曾经在有个厂做过3个月的质量主管我就辞职走人了。我进这个厂是朋友介绍的。当时在电话里面谈的时候谈得还不错，说第二天开车来接我过去面试，谁知道第二天他说有事，叫我自己做车过去。我想想可能他很忙，并没有在意那么多就自己打车过去了。在面试的过程中我提出老自己的见解，把我如果我进公司以后的工作做了详细的规划，老板很高兴，当即排板确定，还把我在前个厂的工资给补了(辞职的话要一个月)，同时告诉我说，我们一定会把质量放在第一位，就算不出货我们也要抓质量。于是三天后我走马上任。 本来在面试的时候谈的是包吃包住，但是当我上任时，问了几次后才把我分到了一男生宿舍，搬过去一看，心凉了半节。门是坏的，窗都没有，别说什么热水什么的了，要热水自己用电老虎烧，也不管是否安全，员工自己乱拉乱接，蚊子到处飞。没有办法。只能将就睡一夜，但是换来的确是第二天的满身红点(被蚊子照顾了一晚上)，眼睛通红。没有办法，只有和他商量，自己搬出去住，要不根本就没有状态上班，他沉默了几分钟后说可以，房租我们一人一半，我也答应了毕竟如果他不答应的话，我自己也要出这笔钱，喂蚊子的感觉不是那么好受的。到中午吃饭时一去食堂看，顿时没有胃口。食堂是跟其他公司一起的，整过食堂没有见就个人吃饭，卫生超级差，饭的质量更不用提。没有办法，跑外面去吃个快餐。下午回来跟他说起此事，他再次沉默后答应我出去吃饭的要求，前提是一人一半的费用，没有办法的情况下，我答应了。 但是在渐渐的工作中，我开始发现他的种种口是心非，我主管质量这一块，叫他准备一份供应商和客户的联系清单给我，一直准备了到我走的那天都没有给我。生产过程中我发现了在拉线的过程中，员工的操作有隐患，把该组组长及老板叫一起开会，商量此事的解决办法。谁知道此组长很是牛叉:“我们一直像这样做了5年了，没有什么问题呀，为什么要改,”我告诉他说有隐患的地方我们都必须要排出，不是等到事情发生后再去补救。组长死活不同意我的方案，老板也没有表态，此事不了了之。没过几天，我所说的隐患真的出现了，并且是很大的数量，我把产品拿到老板面前，他看了之后也没有给我一个明确的答复。后来才从员工那里了解到“别和老板谈钱，其他你谈什么都可以”，我彻底无语。因为我谈的预防方案是要花几百块钱增加一个报警装置，如果出现不良就会报警并自动停机。 还有一次，我到注塑组巡查，发现光线比较暗，夜晚操作不安全，问员工为什么不要求安装的灯泡。员工说这事早半年前都说了，每次去问他他都说下次买，多少个下次以后我们也懒得问了。 因为测试工装(我自己帮他设计自己做)少了几个零件，叫他去买没有买到，为了不影响生产进度，我特意叫了我朋友给我免费的快递过去，谁知道当仓库收到货拿去给他报快递费时，他说是我的名字叫我自己出那10块钱。仓库人员回来告诉我此事，我告诉仓库人员说:“你去告诉老板，东西虽然是写我的名字，但是东西是用在公司的工作中，不是我的私人物品，叫他不相信自己打开来看，如果他觉得不想出这10块钱的快递费的话，我自己出”。仓库人员再次跑过去，这次他报了，但是听仓库人员说老板的表情很纠结。 员工反映说上班站着很累，坐凳不够，叫我帮忙反映下。我把此事告诉老板，他说明天就买，但是不知道过了多少个明天我也没有见到一张新的坐凳。 有次老板把我叫到办公室说员工反映我不打卡，说工作比他们轻松，钱还比他们多。我说那你认为呢,你觉得我拿你这点钱值不值,如果你觉得不值的话你可以干掉我。他说我没有这么想，但是为了安抚员工，你也要打卡，我反问，我在这里是月薪，加班多久都是免费的，打了卡有什么用(后来才知道是那个拉线组长说我晚上加班早下班，没有等他们到10点一起),我们做事不是做给别人看的，而是在做这事之前想想有没有实际的用处。表面的工作做起来没有意思。老板是个实干派，他想要的是一天都在产线帮他做事的人员，而不是坐在那里“指手画脚”的那种。我跟不上他的步伐，萌发了离去的念头。 三个月后我觉得自己没有再在这个公司发展下去的必要，于是毅然选择了离开，当我把辞职书交给他的时候，他很惊讶，不相信我真要走，但是他也只能选择接受这不争的事实，好象在他的心中，我给你这点钱你还不满足,那你还想要什么,但是他真的不知道我想要的是什么，我想要的是价值的体现，当我在一个公司做事，发现自己根本起不到什么作用的情况下，我会选择离开，因为我还没有到纯粹为了钱而工作的地步。 浅谈:"负面管理"有关检查记录的另类思维, 从事质量工作的你，不论你来自哪个行业，也不管你的职位高低，对于检查记录来说，你不是被别人要求，就是要求别人，甚至在管理的生涯里，我还自创了一句顺口溜:"有检查就有记录，有记录就有分析，有分析就有对策，有对策就有改善，有改善就有绩效"综观此一链接，从源头的记录输入到结果的绩效输出，记录确是有一定的源头影响力，记录的重要实已不在话下～相信，各位质量伙伴，都有一致的共识～ 但是，在实际的工作里，我们却常和造假的记录顽强的对抗，尽管我们三令五申记录 的重要，可是在追朔质量异常的过程中，不实的记录不是让我们兜圈子，就是误导我们的判断，几经深思，我对检查记录有以下另类的思维，期盼，与您相互切磋，互相学习，谢谢～ 1.负面管理(异常管理)---对于质量的记录仅针对不良的部分做检查记录 2.正面监控(正常监督)---质量稳定的产品，在管制状态的只做监控记录不做例行检查记录 3.应变机制(转换管制)---就是抽样检验规定里所提的，正常/加严/减量检验水准转换规定的灵活延伸，也就是说质量在管制界限以内的产品以正常和减量的状态管制，不做检查记录，但在管制界限状态以外的质量，则需做加严严谨的记录。 以上的观点简单的说，就是不合格的产品才做检查记录，合格的产品不做检查记录～ 或许你们会认为我的观点有点离经叛道，甚至会有质量管理的隐患，可是，是不是我们可以再深入一点思维，其实不论管理产品或治理社会，我们不是都在做负面管理吗,想想...把有问题的人，环境，动物，隔离管制，把罪犯集中关在监牢,这不是在现实生活中负面管理的体现吗?正常的事物,稳定的制程和质量,我们只要透过管理的手法去监控管制即可,我们是否,在时间效率的原则上,应该把时间把重点,放在异常的负面管理以发挥管理的附加价值呢?所以,记录针对异常,正常只需监控!为了记录而记录,我们在得失之间是否应该去认真严肃的深思它的意义和价值! 这几种人做品质很少换人 磕磕绊绊做了4个年头的品质管理，从开始的IQC到现在的品质主管，一路的酸甜苦辣只有自己能体会，也知道了质量人的不容易，在这几年中，给我最大的感触是品质部门的频繁换人，但是也有几种类型的人屹立在企业里永不倒。 一，智慧型(公司质量意识好，老总重视质量):我刚开始做IQC的时候的那个品质经理，是我特佩服的一个，我们每天下午一点半开始上班，他在办公室最少要睡到两点，而且雷声轰隆，老板也知道，但是也没有说他什么。传说刚开始时公司质量也是一团乱，到他上任以后，质量飞速好转，到了我们入职的时候，公司已经实现了零退货，客户投诉我在一年的时间就只发生一次，所以也就导致了我要学做质量的想法，从而走上了质量管理的道路上。 二，忍受型:我就职的第二个公司，质量做得不理想，质量部简直是一背黑锅，但是此位质量领导居然做了几年，他自己的原则是我不跟你吵，你爱怎么样就怎么样，实在不行就开下会，骂下手下的人员，导致很多人不爱在该公司做质量，但是他就是屹立不倒，此人也是高手中高手。 三，太极高手:我认识一个做质量的，从我开始进那家公司就听说他要辞职，到现在已经快4年了，还没有看见他有走的意思，此人是个太极高手，就算是他自己的事，能推则推，他有句很经典的名言:“帮你是出于交情，不帮你是正常，谁也没有义务帮你。” “大军压境”下的质量部与生产部(一) 前面讲到了，我的领导酒后吐真言告诉我，制造业(特别是代工)质量人生存的经验之谈:“生产不忙时质量第一，生产忙时把子弹打光，不管有没有打到敌人身上，总比自己倒下了子弹还没打光留给敌人强”。在我暗暗佩服他的形象化比喻质量人的痛之余，生产部现场拉组长对这些的执行力让我自叹不如.且看以下事例: “把最后一颗子弹留给自己” 月初公司订单如雪花般飘来，十天就接到了一个的订单。生产任务紧急，就像战争--敌人大军压境。生产像疯了般的猛赶产量，早几个月好不容易建立起的品质流程荡然无存。前天晚班，生产经理给到拉长一个死命令，某产品必须出货。晚班到了下半夜，也许是忙忘了拉长居然有颗物料忘记领料了，而仓库的大门也紧锁了。这些可怎么办,意想不到的事发生了(当然这是我们第二天才知道的)，拉长为了完成任务破门而入取出物料，如期完成了生产任务。任务完成后拉长英雄式的留言“把最后一颗子弹留给自己”，第二天把一张“五百块钱的罚款单签好字，放在了生产经理的办公桌上，听候发落。。。。。。”生产经理悲喜交加，最后也签了字，放到了总经理办公桌上。总经理，评语是“可能悲痛 不可原谅 罚款200元 公司制度不可违反。。。。。。”，恰巧的是，第二天这批出货被客户投诉有问题。我开始调查漏检原因，把夜班领班，责任QC找来一问。领班说:此问题发现过，而且有交待不可出货，领班有事提前一小时下班了(当然有发信息给我请假)。而责任QC说:“当时营销说出货很急，计划、生产都在不断给她压力所以把货放行了。。。。。。”我听后差点晕倒，既然发现的问题还能流出去，平时的品质标准、品质异常处理方法培训教育全部被他们抛脑后了。。。。。。 “有我在就不会给领导表现的机会” 现在的生产局势，可以说只要有一线可放行产品的机会，生产是不会放过的。我开始有些痛恨，那些发明“限度”“特采”字眼的人来，给我们品质控制带来的痛。现场的一个技术员这几天老拿些有缺陷的产品，找我来确认签样(其实现场领班也给了明确结果NG)。 他还是还卖力的来跑，当然我看到这个问题有些严重性，如果我签多了现场领班品质威性何在,我坚定的给出“维持原判”的结果。并半开玩地说:“给你指条路，你把这个问题反馈到你们经理那，让他去找我的领导也许他们有更好的处理意见。”。“还有我认为这种问题可以调机改善，你搞不定可以找你主管亲自调机。。。。。。就当做偶尔给老大一次表现技术的机会呀”谁知道技术员回答:“做我的上司，有我在就不会给领导有表现的机会。。。。。” 而我的QC们往往顶不住各方压力，把有缺陷的产品放行了。我深自己做的失败。所以我向生产经理去取了点经，他告诉我:“罚，重罚。没有人跟金钱过不去”。(罚,我下不了手)于是我开始宣布，现在的形势，只有把问题提出来就可以了，让生产去找领导，至于是谁确认放行的，你们不用管，也不要感觉做的郁闷。错了的按绩效考核处理就好～ “利益面前，谁扶谁, 喷涂一车间的刘主管，跟我平时交情没得说。但昨天跟他干起来了。事件缘于一批素材到了喷涂出现毛边不良20%，当然我前工序的QC也没有抽检到。喷涂也把这批货喷完了才发现有外观不良，刘主管找到我商量处理方案。我签了限度样，而且严重的还想了办法基本还能加工，刘主管答应安排人手加工。第二天一早，业务发出邮件来说，此机型耽误出货客户要罚款5000元，追究内部责任。原来这款机型已拖了好长时间没有交货，变成特急了。谁知道刘主管回复邮件了(而且文字是用特大号的字体):“是品管部前工序漏检造成，而且出了问题还没有及时处理。。。。。。”太无耻了，明明答应好了的。我气冲冲找到了刘主管，他说“我是答应了，但加工难度太大，而且我现在人员紧张。。。。。。”我和我的领导被总经理叫到办公室，被狠狠K了一顿。离开办公室时，我的领导对我说了句“利益面前，谁扶谁,”这个道理明白了吧～ “争吵当中出办法” 一款产品性能测试NG，我品管部当然是死死把住。而生产面临的是业务告诉他们“明天不出罚款5K”，基层技术员跟QC也有几个轮回和争吵了，技术员说出了“不用品管看，我们认为可以就上。。。。。”。现在上升到我跟我的领导这了，当然我的领导也火了，生产敢公然挑战我品质制度，跟生产经理一吵，吵到总经理处。总经理问，主要原因是什么,生产回答“供应商原材料不行”。现在所有矛头指向了采购，采购那是什么地方,皇亲国戚～老板的人， 供应商也是老板的近亲远戚。完了，没戏了解可能是逼疯了，不怕就要动动这些皇亲国戚。要采购来回复下，什么时候供应商来处理(其实哪怕供应商坐飞机过来也搞不定的),怎么处理,终于皇亲国戚们召开会议了:“高呼要求降低标准 后续所有责任由供应商承担”。皆大欢喜。大家松了一口气，生产部经理那个人呀，下了班把我和我的领导约出去小喝了一怀。 。。。。。。 一切的一切都像在放电影，没办法这就是民企“大军压境”下的品质与生产，而我和我的领导，就像在这场没有销烟的战争中，踩着高翘，躲避四射过来的子弹。 “大军压境”下的质量部和生产部(二) 我还是想把公司面临订单的压力，比喻成一场战争，一场“大军压境”而没有硝烟的战争。虽然这种紧张趋势有一个多个月，订单的压力丝毫没有减轻，相反还在加重。战争愈演愈烈„„如雪花般的订单,还在持续飘落,公司产能撑死4万套.而现在每天接的订单平均也在8万左右,前天一天就下了21万,订单的压力开始蔓延到每个部门----抱怨、争吵、牢骚、相互指责司空见惯。 筛选客户 择优生产 大家终于顶不压力了，营销抱怨产交不出货，采购抱怨供应商产能跟不上，生产抱怨生产压力大，招不到员工。。。。。。于是开始请求公司主层主持会议，对客户进行筛选。最后确定:从原有的几十家，缩减为十几家订单量大、付款好的客户了。不过大家也在议论:平时闲的时候，不管是什么们的客户，什么样的订单，只要有就做，现在开始筛选客户，择选生产。这“饥一阵，饱一阵“的日子，迟早要得胃病。但我个人觉得，最大的问题是出在，公司缺乏一个良好的“危机”处理机制，忙的时候怎么应对，闲的时候怎么做，非要等到不行的时候才“病急乱投医”。不过，这种方法只能解一时之急，还是有些忙不过来。这些筛过的客户订单也奇怪了，出奇地多。 产品外包 累坏品质与采购 采购带上我们品质到下考察供应商，有时候还是晚上。终于确定了两家。虽然是找到了两家，但外包没有想象都那么简单，每家公司都需要安排一名QE跟进，什么样品确认啦、品质标准等的。外包厂也经常因为延误交期跟我们扯原材料有问题，或要求太高，停电什么的。搞得采购跟品质忙得焦头烂额，实际最惨的还是品质，变成了对外包厂从计划、催货、品质、供应商辅导、客诉全方位服务了。QE老向我抱怨太累了，有时半夜还在供应商生产现场，采购销售也猛向他催货，好像QE变成了供应商的业务了。 奇怪的“特采” 理论上讲，没有经过客户的同意是不可以特采的。现场形成了一股风气，所有能改善的问题，只要是要花时间研究改善的，通通都不愿改善，原因只有一个------交期不允许。产品也不管你品质流程不流程的，首件尽管品质判OK还是NG，自已认为差不多就猛开机，猛上线。最后申请内部“特采”出货。事情也奇怪，“特采”出去的货部分的确有些离谱，客户就是极少有投诉的，这更加给了这帮生产人有底气有理由不改善了。终于跟生产吵翻了，找老总评理。生产说了一句“你们是不是太严了呀，现在客户不是很少有投诉的吗,”气得我差点冒鼻血，我狠狠地说:“品质不是拿来赌，靠运气的，是有标准参照执行的，如果赌错了，给公司带的损失有时是无法弥补的，也许客户现在也跟我们样忙，没时间理会我们，但有一天我们的产品到了市场，出了问题我们也是要负责的。。。。。。之前不是也有过这样的经历了”。老总，也没有明白都说谁对谁错，只是要求生产能改善的，一定要改善，但“特采”让老总最终裁决的时候，他总是签同意“特采”，然后有缺陷的产品就走出了。 大军压境下的质量部与生产部(三) 有果必有因，有因必有果，这是佛家常说的。前期生产太忙，大家都不去考虑质量问题，就算是考虑到了，大家还是舍弃质量，选择了交期。也许这就是大多数加工型制造公司的特点吧。 大军压境下趋势，就像这天气气温逐渐减弱了，而之前不顾一切为满足交期做出的“把子弹打光的再说“及“频繁内部特采”的发酵，现在变成了苦酒，客户开始“秋后算账”，所以近期我的主要工作变成了处理客户投诉，虽然说前期很多的问题，都由我部提出来了， 通过MRB评审放行的，但老总说了出了质量问题，主导处理的一定是品质部，不管责任人是谁，品质先主导处理好。然后内部再清算责任，还好在忙的时候，他们这样不顾“品质忠告”放行产品，我预料到后续肯定会为责任归属的事扯皮，于是我跟生产经理关于责任的问题找到老总，最后老总给了我们明确定义:如果属首件误判，品质部要承提90%以上的责任;如果在内部发现了(未及时发现)，生产80%责任，品质20%，任何一方及时发现，均有奖励，至于奖励多少可以依具体情况而定，部门上报由老总裁决;流到了客户处被客户投诉，生产品质各50%责任，话虽这样说，但真正在面临一些具体问题上只不太好划得太清的，因为每个环节都会牵涉到品质管控，可以说只要出现品质问题，就跟品质部有关。就算没有半点关系，客户首先抱怨的话也是说，你们品质部是怎么检验的,硬着头皮过去，接受客户挨训话的当然也是品质人员，拿着热脸去贴客户的屁股，谁叫我们没有做好呢, 早几天一客户打电话给我说:“限十分钟要派人赶到现场处理，我不管我要的是结果，处理不好就罚款”，说实话，坐上直升机也不可能做到的事，我发火了:“我是没有管控好产品，没有犯罪，没有必要以这种方式来沟通”，但事后想想可能有些冲动了，也可能是我所有怨气积蓄的爆发吧，虽然我是做为部门负责人，对自己的言行要谨慎，但大家都是人，是有七情六欲的，也有承受不了的时候。但也只能是过过嘴瘾吧，为这事老总开导我:只过了下嘴瘾吧，问题呢还是没有解决，老总亲自出面才缓和了下跟这家客户的关系。说到这还有更为难理解的，供应商的来料质量也是一塌糊涂，而出了质量问题的处理，往往我们是最积极主动的(也许你会说，采购会管管 其实他们不管)，到了最后供应商基本上不怎么管，私下透露给我们说“不太想跟你们合作了，付款太不准时了，过年了，五六份的都没有收到之类的”，我说:“关我什么事，你去找采购帮你解决，但质量问题你要及时处理”，不过产品不良往往最后是，我们判不行的货，也最终是我们跟生产协调上线挑选取或返工。我的SQE发出了一句感叹的话:“凭什么我们在客户面前是孙子，在供应商面前还是孙子呢,” 或许，选择了质量这选择了这样的生活。 外观问题处理还好，及时安排人员返工或挑选即可，头痛的性能测试方面的问题，一投诉不但有所有产品报废的危险，甚至巨额索赔也是可能的。这几天大家也是忙于分析问题，忙于回复报告，忙于谈判。 质量人的激情和理性 这段时间工作节奏加快，工作也越来越细，许多矛盾和问题不断暴露，我处于救火一般的紧迫工作之中。不过在加速工作的过程中，可以取得进展，实现着自己的想法，除了发挥着原有的经验和能力，还增加了一些应对实际问题的新的认知和能力，倒是令我有成就感。总结这段时间的工作，采购质量管理进步了，当然有令人尴尬的不足和一时的争吵，不过，工作正在正确的路上。进厂检验质量合格率升高，采购人员态度很配合;异议处理摸出快捷程序，一些问题迅速解决;是检验能力和工作质量不断提高。 在快节奏的工作中取得这些进展，质量人的激情和理性发挥了重要作用，否则工作还会陷入一种困顿中，无法取得进步和提升，许多问题也无法突破瓶颈。回想这段工作，体会到了激情的作用，也感到的理性的重要。 质量人的激情主要体现在，主动树立一种解决问题的态度，坚持是核心。对采购质量的控制，前期遇到许多问题，几乎所有的物料或多或少存在问题，各种问题导致部门之前，管理人员之前，公司与供应商之间矛盾重重，犹如一面乱麻，看上去很难解决。这种情况，让大家失去了耐心，不愿意扎下心解决问题，把精心投入到彼此的争吵和不満，而忘记了解决问题才是根本的正途。这段时间逐渐形成了坚持和主动的态度，对看上去很难的事情不断地被分解、减少直到解决。有一种原料反复出事，通过几家单位一起到供应商现场二方审核，查清了原因的简单对策，结果只有不到两个小时的检查，双方意见达到一致。供应商减少了被罚金额，我们的质量要求也得到了保证。另外一个附加好处是，大家对解决问题找到了信心和办法。 而理性主要是体现在专业的 管理办法 关于高温津贴发放的管理办法稽核管理办法下载并购贷款管理办法下载商业信用卡管理办法下载处方管理办法word下载 解决问题。面对问题质量人的法宝就是PDCA，查清现状、寻找原因、确定主因、制订对策、实施措施、检查效果、固化成文。许多时候面对困难，不是寻找办法，而是感情用事，常见的态度有批评指责、怪罪他人，悲观失望、无所作为。其实现场工作中，没有太多的高深课题，只是需要踏实的工作作风，按既定的路数一步一步前进就可以了。这是引用宋丹丹的小品例子，把大象装冰箱里需要几步:打开门，装进去，关上门三步。而质量管理工作中解决和处理一些问题只不过步骤可能多些，但是程序也是就循序渐进的。一种原料一个项目不合格，找来各单位的人到现场一起共检，事实在那里，数据无异议，大家意见一致。在场的供应商马上承认了错误。由于不合格数据比规定的 高两倍，立即判断绝不是偶然的，一定是过程中缺失了一个重要的步骤，这个缺失可以是无意的，也可能是故意的，这并不重要，重要的是供应商质量控制系统对这个项目没有进行出厂前检查，这是最重要的。在用户发现这种严重的问题，供应商却没有发现，这只能解释为“低级原因”，该做的工作没有做而已。 激情的投入，犹如心中点了一把火，坚持向前，把工作向正确的方向推进，不会太多顾忌困难和阻碍;而理性的态度让我们把对不合格现象的不満，转化为对问题的分析和解决，拿出解决的有效办法，这是双赢的基础，成功的前奏。 而这种激情与理性并用的结果，问题迅速解决，部门前信任加强，连我们供应商也首肯我们的分析结果，心悦诚服地回去改进问题。一个又一个老大难问题在不知不觉中，消失了。 绩效考核的方法 一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分 析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360?考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。 考核指标的SMART原则 S:(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差; A:(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的; R:(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的; T:(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。 如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。 从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。 目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。 目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。 常见的指标 销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率) 采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本) 管理成本(运营成本节约率) 营销成本(费销比) 人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比) 税务成本(节税率、税销比) 商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化) 生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订) 组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估) 业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 财务体系建设(财务流程、 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 的制定、颁布、培训、实施、修订) 流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订) 论“学院派”和"泥腿子" 此事也是有感而发。这里学院派代表那些一毕业就在设计部门，没在现场呆过的工程师;而泥腿子代表在现场摸爬滚打的实干派们。 从7月初，PE一直向我抱怨供应商提供的装饰盖尺寸不合格，总成件显示装饰件和门盖匹配间隙不合格。装饰件是比较大的塑料薄壁零件，从事相关行业的兄弟们可能知道，这样的零件出模后会因为自身结构与材料原因收缩变形。而且零件基准在底面，所以CMM定位不准，打出来的结果可想而知，那叫一个惨不忍睹啊。就这样，该零件成了重点怀疑对象，PE成天拉着我要求供应商整改，然而到底是哪里不对什么问题，却没有结论。期间，我由于忙着另外一个公司老大们都关注的项目，很少关心此零件，只是借口说等供应商检具Ok后，拿检具上结果说话，否则改错了就麻烦了。PE对此不置可否。 8月初检具Ok后供应商带着检具来到我们公司，零件放在检具上超差，PE非常激动，要求供应商立即测量尺寸并给出整改方案，否则来不及下一轮交样了，于是和供应商的技术经理展开了激烈的唇枪舌战，期间，我一直仔细的检查为什么零件放在检具上会差这么多，结果发现检具有地方没有加工到位，零件放在检具上是干涉的，定位后存在严重变形，所以要求检具再改一轮。PE不依不饶，说时间太紧了，必须马上给方案，我不满了，反问装配有问题，相关零件是否都查了，本体、门盖、骨架等关系的匹配的零件都看过没有,PE沉默了一会儿，说没测，他现在管不了这么多，只能一个零件一个零件分析，没有检具没有尺寸报告不知道这个零件合格与否，分析就进行不下去了。。。PE的老大正巧在，一脸黑线，立即找了个台阶，安排他把其它零件分析好再下结论，于是安排供应商去改检具， PE继续分析，关于交样，大家懂的，挑好的。 9月初，检具改进慢了些，PE又来找我了。。。于是我问，互换做过没有,PE满脸问号，“什么是互换,”。我惊讶了一下，转而平静的回答:"就是拿缺陷件和ok件互换零件，看问题随着哪个零件，那么有问题的就是这个零件。"PE起初似乎没有理解我的说法，不太愿意这样做，还说“不做测量不知道零件好不好，我不可能同时管这么多零件的”。在我反复讲解下，PE似乎拨开云雾见青天，终于理解了我的说法，然后很积极的找来以前的缺陷件，互换后发现问题是门盖开卡口变形。。。然后，没然后了。。。。。。 现在大家应该明白学院派是怎么回事儿了吧。有一个很著名的关于改进的例子，是说制作香皂的大厂请来一个博士，制作防止空肥皂盒流出的防错，于是博士话费数十万元设计了带有自动探头的检测设备;而一个民用厂的民工，在线旁放了一个电风扇，把空盒子吹走。。。不要笑，这样的故事就在身边啊~~ 其实身边很多的事情可以采用简单的办法解决的。 质量人，如何避免孤军奋战～ 质量人在企业里往往处于孤军奋战的处境。似乎产品的质量只是质量人的事情，其他部门的员工都有资格推卸责任，甚至随时准备看质量人的笑话～ 不少企业里质量人的地位是较低的，即，生产做好了，检去吧～材料到货了，检去吧～其他部门的人们经常扔下这样一句话就闪人了。当质量人辛苦的工作之后，发现了若干的问题后，又有人跳出来了，质问质量人:你怎么检的呀，怎么又不合格啊，你说咋办啊,能不能就这样用啊„„一大堆问题就这样像连珠炮似的开始炮轰质量人。如果质量人没有将问题发现，流转到接下来的步骤，刚才跳出来的那些人又有资格质问了:你是怎么检的啊,为什么这么大的问题都没有发现,现在怎么办啊，不早点发现„„又是一大堆尖刻的炮弹～ 然而，有些情况下，质量人所在的部门又会成为“权威部门”，那就是有些人、有些部门需要挡箭牌的时候，质量人被推到风口浪尖。只要在一些他们不敢、或者不便于做决定的事情上拍了板，做了决定，马上就会风平浪静。问题再严重的产品或者服务也敢流转，也敢使用。出现了问题后，他们立刻就会抛出他们的“护身符”，质量人某某某说了，这个可以～ 不少质量人由于自身素质不够，能力不足以对付以上经常跳出来的那些人，不幸倒下了，被处分或者不得不离开所从事的工作岗位。 从这些角度来看，质量人的处境经常是险恶的，时常是如履薄冰，一不小心就会跌落，摔得很惨，甚至会遁入他人精心布置的彀中而不能自拔～ 大家都是一个公司的同仁，相煎何急啊,可是这是质量人有些时候“幼稚”的想法～平时不欺负你们如何显示他们高人一等,有问题的时候不拿你们当挡箭牌如何让他们能如履平川。这个时候，质量人要采取既团结又斗争的策略，这样才能生存下去，才能逐步扫清自己在职业生涯前进道路中的各项障碍。 什么是既团结又斗争呢,要分六步走。第一步是先团结大多数，斗争极少数。因为这个时候质量人所处的环境是险恶的，力量是薄弱的，还不能与所有对质量人怀有敌意的人开战。这时候只能先团结大多数人，斗争哪些对质量人生存和事业发展威胁多大的那一小部分人。要不断的收集对自己有力的证据，当这些证据足以击倒或者重创对付时，选择一个恰当的时机出手，切记做到一击必杀，或者有杀一儆百这样的效果。第一步的名字就暂叫“扬刀立威”吧。 第二步就是要继续拉拢大多数人，既然第一招已经出手了，就不要一直出手，毕竟一个公司的同仁，整日抬头不见低头见的，总发飙砍人不合适。这时候要充分展现质量人的魅力了，将自己的工作能力，人际交往能力甚至个人才艺充分的发挥出来，增强自己的凝聚力和亲和力。使原来同情自己处境的人勇敢的站在自己的一边;让那些原来看热闹，看笑话的人逐渐的对自己之前的行为感到羞愧，从而再不好意思那样做;让那些之前不尊重自己，看不起自己的人们开始逐渐改变他们的偏见。慢慢地，质量人会发现自己周边的环境在改变，在朝有利于自己的方向改变着。第二步的名称叫什么呢,就叫“柳暗花明”吧，呵呵。 紧接着，实施第三步，分化瓦解。虽然进行了以上两步，打击了对立面，拉拢了一些支持者，环境暂时有所好转，但是，这时候形式依然不容乐观。一方面，第一步被打击的人不甘心，他们之前作威作福惯了，突然被打击心理肯定不能接收，尤其不能接收败在质量人手下，他们会伺机报复的;另一方面，第二步站在自己一边的人往往也是脆弱的，如果遇到打击他们往往扮演了“逃兵”的角色。所以，这时候不能得意于局势一时的好转，要紧锣密鼓的展开分化、瓦解对方阵营的工作。既然对方自己对立面的人之前能够作威作福，有么有深厚的根基，要么有很强的人脉，要么自己有非凡的才能。前两条的人有一个共同点，就是他们的阵营很强大。如果要彻底改变自己今后被动的局面，就要分化瓦解他们的阵营。不需要做很深的分化工作，只需要在他们对自己发难的时候，他们阵营中的多数人在袖手旁观就足够了。而对于有非凡才能的人，往往自视清高，瓦解他们的办法就是常常给他们戴些高帽子就是了。 第四步，步步为营。一方面分化瓦解对方的阵营，一方面逐步扎好自己的阵营。壮大自己的实力，加强自己在公司内的话语权的权重。 第五步，崭露头角。要在一些公司性的场合上发挥质量人不可替代的作用，时常向公司领导展示自己阶段工作的成绩，逐步崭露头角，成为公司常委中不可或缺的一员。随着自己在公司内地位的抬升，自己可以不断的提出全面质量管理的理念，可以通过培训等方式，提高大家的质量意识，让大家总思维模式上转变，搞好质量不仅仅是质量人自己部门的事情。要努力营造全员参与质量，产品质量人人有责的氛围。同时制定各部门的质量目标，逐月考核完成情况，真正实现全面质量管理的行动。 最后一步，运筹帷幄。实现不良产品层层受阻，各部门完成各自的质量目标，自己就像质量的最高指挥官一样，运筹帷幄，决胜千里～ 在我的脑海里时常会出现电视剧《亮剑》中李云龙擅自攻打平安县城的场景，他没有给上级汇报，也没有通知友邻的部队，按照常理他是不可能成功的。毕竟自己的人数有限，武器装备落后，日军虽然人数处于劣势，但依托坚固的城墙防御工事，先进的武器装备坚守待援的话，是不会失败的。然而没有那么多的道理，事实是李云龙攻破了平安县城，全歼的山本特战大队，各地的援军也被各友邻兄弟部队不惜代价的层层阻击，使日本援军每前进一步都会付出巨大的代价～这样，才实现了战役的胜利。 我们质量人的最高目标应该就是上面的效果。即使有了天大的漏子，其他兄弟部门的员工们也能不惜代价的帮助自己，最终将本来是不好的事情变成好的事情。这才是成功的质量人的境界～ 让我们一起努力吧～ 别掉进“S形”管理的泥潭 很多时候企业员工在交流对某企业主或老板的管理习性的意见时，都爱不经意地为“他们”贴上三个高频率的词语标签——“飘忽”、“多变”、“易逝”，以及常用“笔走龙蛇、蜿蜒崎岖、不着边际”等词句来评论他们的“管理作为或不作为”。一言蔽之，上述所谈及的现象都可归纳为“S形”管理，又名蛇形管理。 所谓“S形”管理(蛇形管理)概括起来就是“战略规划与战术执行脱离、企业目标与企业行动剥离、企业领导大脑与企业员工手脚分离、企业家抱负与企业现有资源若即若离”，从而导致企业管理及发展似是而非、时好时坏、不伦不类，企业发展偏离正轨，一直处于悬空两头不到岸的状态。其症状如下: 一、“S形”管理(蛇形管理)症状概述 症状一:飘忽不定、空幻易变 喜欢“S形管理”的企业主或老板，常常是一天一个想法甚至一天数个构想，而且令人不可思议的是，想法或构想杂乱无章、颠三倒四，甚至是自相矛盾的，弄得下属无所适从， 最终连自己都被搞晕了。我认识的一个老板，天天扮演“发现者”或“创意家”的角色，一有好点子不假思索就下指令让下属去做，而当下属用尽吃奶的力快“大功告成”时，那老板意见又改变了，对其先头的“创意”已失去了兴趣，又炮制新的“玩意”让手下“把玩”，如此三番五次弄得人仰马翻。而最令人难受的是，原本出自其的“主意”待其不满意时，这“主意”就转嫁到了下属的头上，变成了别人的主意，好象不关他事一样，他还非得把下属怪罪得“一塌糊涂”，这时下属成了他“主意”的替罪羊，无辜之极～若找不着话茬的话他就无聊收场～ 症状二:避重就轻、趋利避害 “S形管理”的企业主或老板，都喜欢空手套白狼、四两拨千金，不舍得脚踏实地、自食其力，更不愿有丝毫地付出，老想一夜成名，总幻想一天金银满盆罐。老想占别人便宜，总幻想有一天别人把装钱的保险柜送给自己。在与别人合作时老避重就轻，光让别人付出，要让自己投入时就闪烁其辞。常把“钱不成问题，关键看项目”、“花小钱办大事、最好钱不花”挂在嘴上，最终往往是一分钱不花，没有花钱的概念让下属挖空心思玩“空手套”，最终企业被套牢了，自己也被掏空了～ 症状三:似是而非、混淆视听 “S形管理”(蛇形管理)的企业主或老板，就象蛇匍匐迂回前行一样，无足而能行，有足不显形、不露迹，无评判标准可言，似是而非，貌似真理，实则为强盗逻辑强词夺理。这类老板往往是想让“马”日行千里又不配备相应的“粮草”，还振振有词，既然是匹“千里马”不吃也能跑，何况你们还是上等的“千里马”，光跑不吃也能一马当先，为这种头脑老板效力的“千里马”往往不是奔跑累死饿死，就是活活被他们给“气死”的。 症状四:方向混沌、弯来绕去 “S形管理”(蛇形管理)的企业主或老板，这辈子很难享受到“一步到位”的快慰，他们总是要走许多弯路、吃很多苦头后才能步上正轨，而就算走上正轨后也会常偏离轨道，也必然还要再走许多弯路、吃很多苦头后才又回到正轨，如此循环往复、翻来覆去，就象蛇行走一样，从来不直来直去直奔目的地。 有位老板，经过反复论证别人已经为他的企业开出了发展的良方，而他偏不信，认为还有更轻巧的捷径可行，于是丢开“指南针”自己摸索路子，遇到障碍及困难时他的信念就会动摇，这该那变，最后干脆重新折回原地。待“反思”过后又继续探路，然后遇到挫折又回过头，三番两次走了不少冤枉路，交了不少学费，他们才懂得使用“指南针”前进，早知如此，何必当初～但“S形”管理者注定要以“弯弯曲曲几百步”的代价才能换来“直行一小步”的结果。 症状五:首尾联动、搅成一团 “S形管理”(蛇形管理)的企业主或老板过于敏感，常常喜欢应激反应，当下属反映上问题时他们立即不问原委马上做出裁断，当企业运行出现一些问题时，他们立即着手出台新的政策或制度。牵一发而动全身，就象蛇一样，击头则尾应，击尾则首应，击中则首尾皆应，上中下抱成一团。总经理做副总的事忙总监的事，甚至部门经理干的事他也要管，基层员工反应上来的问题他更要问个水落石出。干了自己不该干的事，瞎掺和～ 症状六:神形错位、不知所为 “S形管理”(蛇形管理)的企业主或老板目光远大、志大才疏、行动拙劣、眼高手低，企业远景规划得很够大手笔，但行动起来却十足的小家仔气，就象龙与蛇的“对话”及其后来的“合作”，龙对蛇说，你老是成天在草莽荆棘中匍匐穿行，目光短浅感受不到天高地厚。蛇对龙反唇相击到:你老是腾云驾雾、云里雾里、不着边际，天马行空无法脚踏实地。最后双方争执不下干脆调和达成共识——“龙头蛇身”。方向由龙头来定，行动靠蛇身来定，于是“S形”管理者的形态就活灵活现:弯曲的“形态”似蛇般倔强，飘忽的“神态”似龙般易变，神形错位、不知所为～ 症状七:银枪蜡样、色厉内荏 “S形管理”(蛇形管理)的企业主或老板大都软骨脆弱、色厉内荏、感情用事，没有刚直明朗的气概，粘粘糊糊割舍不得，有一位老板，从不夸赞下属，哪怕下属出奇地干了一件漂亮事都好，他都只字不说半句赞扬的话。而训斥起员工来象恶狼般毫不留情面，但过后他就又心软了。但最令人大惑不解的是，公司里原本该铲除N次的“害群之马”，三番五次 就是开不掉，原来是“S形管理”(蛇形管理)老板有所顾忌，又碍于面子，最终不了了之，而“害群之马”正是抓住了他的这个死穴“打蛇上杆”越爬越上。 二、对号入座:谁易患上“S形”管理顽疾 世上无绝对，没有百分百的吻合或巧合，对错之间因人而异，“S形管理的对号入座”也同样，总的来说，属蛇、龙、猴生肖的企业主或管理者(尤其此类生肖的男性比女性更明显)较其他生肖的“管理者”更容易患上“S形管理综合症”，当然也会有例外～在此仅是提供谈资聊以“娱乐娱乐”(深挖下去并无过多的意味)，若不幸言中，那也不必大动干戈。趁此机宜，改过便是～ 三、反转“S”，匡正“S形管理”的攻略 攻略一:“反S”将以往的做法扭转过来最为有效 患上“S形管理”(蛇形管理)综合症的企业主或老板，要想最大限度地降低“其”对自己企业或员工的伤害，反其道而行之最为有效，比如，过去喜欢“S形管理”老板不重视人才、不尊重人才，如今就转变成“礼贤下士”; 过去不注重投入光强调“空手套”的，如今“量入为出”;过去工作杂乱无章一日三变的，如今工作注重规划及持续性;过去合作光强调索取不付出的，如今设身处地地考虑如何“双赢”或“多赢”;过去动不动就喜欢请教专家顾问的，如今多培养自身思考问题的习惯和能力;过去喜欢“文山会海”光说不做的，如今实事求是重在落实，诸如此类，拨乱反正必然前途光明～ 攻略二:需要借助外力(工具)，而不全靠自身的力量 患上“S形管理”(蛇形管理)综合症的企业主或老板，不论如何要善于把握时势、商机，借助外力发展自己，千万不要夜郎自大、自以为是，哪怕资金实力再雄厚、头脑再好使的老板都应借助外力发展自己。比如政府的政策支持、财团的资金援助、智囊机构的智慧支持等等。 攻略三:化繁为简、目标专一、直奔主题 越是简单的东西就越能把握，而复杂的东西不过是“简单之徒”的玄虚之作。搞企业也同样，只要把握了规律性的东西(而规律往往是很简单的)企业肯定能顺畅地发展起来。而“S形管理”(蛇形管理)综合症的企业主或老板大都喜欢把简单的东西复杂化，根治的良方只有一个:“化繁为简、目标专一、直奔主题”。 攻略四:拨乱反正、追本溯源、解决主要矛盾 回到事物本身看本身，千万不要南辕北辙越走越偏，望了来时的路。患上“S形管理”(蛇形管理)综合症的企业主或老板要面对现实、正视矛盾，不要再避重就轻，遇到矛盾绕道走，要勇于想方设法解决主要矛盾，千万不要再耍小聪明暂时“冷冻”或“转化”矛盾，治标不治本，主要矛盾始终得不到解决。哪怕花大代价也先要把主要矛盾给解决，否则一切都成问题，小矛盾会演变成大矛盾。 最后，希望患上“S形管理”(蛇形管理)综合症的企业主或老板能早日康复～ 团队管理中的六个“力” 欧美有句谚语:“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”( 一个日本人是条虫，一群日本人是一条龙;“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫。” 中国人就是没有团队精神`~ 看大家玩的东西就知道了 中国人喜欢玩麻雀， 麻雀就是四个人在哪儿尔虞、我诈 外国人喜欢桥牌 桥牌就是靠两人的配合~~~ 一个和尚挑水吃，三个和尚没水喝，也就是这个原因)。听到这样的话，每个中国人都不会高兴，但同样也指出了我们的问题所在。其实我们中国也有一句类似的谚语，叫做“三个臭皮匠，能抵一个诸葛亮”。这句名言同样说的是一种团队协作。 作为团队中的一员，任何人都不能满足于自己单打独斗所能取得的成就。“‘一’只是小数字，难为伟大。”《纽约时报》最佳畅销书作者、领导力专家约翰?C?马克斯韦尔博士如是说。考察世界上最成功的组织，你会发现其中成功的原因都有一个共同点，那就是有效的团队管理。马克斯韦尔说:“所谓团队领导者的成功，可以定义为对周围人能力最大程度 的使用。” 对于团队的英文“Team”，有一个新的解释:,——target，目标;,——educate，教育、培训;,——ability，能力;,——moral，士气。 从团队Team所衍生出来的这四个单词，其实就是团队管理中所必须注意到的，也是每一个团队领导和成员所必须意识到的六个“力”: (一)驱动力 团队驱动力，其实就是给团队一个target，给团队中的每一个成员一个target。人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，驱动力可以使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。 比如在互联网行业运作，你得告诉团队中的成员发展的目标什么，愿景是什么，融资后将会的到什么，上市后将会得到什么。 除了建立共同的目标之外，在团队管理的过程中，团队leader应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如:通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要;通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、不断成长的需要;通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要;通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、郊游等，来满足他们希望与人交往、沟通的需要。 (二)学习能力 锻炼团队的学习能力，就要不断地给团队成员educate，给团队成员教育、培训。我们看到，组建一支高效运作的营销团队，必须要站在建立学习型组织的平台上面，来考虑这个团队是否具有学习的心态和深度的营销实战经验以及与之相关联的、具有指导性的营销理论知识。如果你的组织、你的团队偏离了学习平台的这个方向，我们就必须要审视这个组织、这个团队的病因出在哪里,它是否能够带领这个团队实现业绩的增长。这些问题要求管理当局必须要全面的体检你的组织。你的营销团队的智障已经对你的组织的学习成长构成了一个 阻碍。这时，我们所面对的问题和瓶颈是，如何建立高效的学习型的营销团队，如何用你的文化理念、用你的规范化的行动以及你的用心去管理你的团队。 (三)执行力 对于一个成功的团队，最重要的是它的执行力。可以说，执行力好坏的体现，直接关系到这个团队ability的体现。 对于团队中的每一个成员，灌输执行力的概念的非常重要。更多的时候，这种执行力主要体现在结果成面上。关于执行的过程中，也许每个人都有自己的方法，但结果是硬道理。 另外，一个核心管理层在团队运作的过程中非常重要。这个核心管理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的是这个道理。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备统御能力，具备驾御营销队伍的能力;具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行;具备营销理论力，营销理论在这个以市场、以顾客为导向，企化为营销的核心的时代里，理论已经成为营销活动的必要依据和准则。没有理论力的规引，你的企业、你的团队就不会在营销事业的道路上走的很远。 “一头狮子带领的一群绵羊，能够打败一头绵羊带领的一群狮子”。我们在团队的建设中，特别应该注重核心职业经理人的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。 (四)活力 活力，也就是moral。团队成员的态度和活力决定着团队的命运。只有让成员改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，我们要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让他喜欢上这份工作，这比任何激励方式都更为有效。首先，要使全体员工认识到好工作和坏工作并没有绝对的标准，就看你如何看待它，尤其在这个工作越来越少的时代里，其次，要让成员珍惜每一次工作机会，把工作完成好是最重要的。工作必有其不变及重复性，如果能乐在其中，则能给予自己及同仁无限的活力。再次，对待工作要全身心地投入，以一种专注的工作态度达到对内对外的要求，你的专注会使你的同仁或用户感到这是对他的尊重。 (五)凝聚力 凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力:团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。 团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人作过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。 团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥、团队生产效率的提高有重要作用。因此团队领导人应注意在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力，并引导团队成员努力为实现项目目标而工作。 (六)杀伤力 所有的兵器，都具有一种共同的特性——杀伤力，即使人致伤，如可能则使人毙命的能力。同样，一个成功的团队，也必须具备兵器的这种特性，具备这种杀伤力。战争的历史，就是一些集团的人们，通过比敌方更为有效地使用兵器，或换言之，充分发挥或者接近发挥兵器的最大杀伤力，力图将其意志强加于另一些集团的人们所采取的方法的回顾。同样，团队也是这样的，通过比对手更为有效地使用各种手段，充分发挥本团队的最大杀伤力，从而可以攻无不克，战无不胜。 下面是经典歌词100句,朋友们可以享受下,不需要的朋友可以下载后编辑删除!!谢谢!! 林夕经典歌词 1、若只是喜欢,何必夸张成爱。——林 2、擦光所有火柴难令气氛像从前闪耀,至少感激当日陪着我开甜蜜癿玩笑。——《失恋太少》 3、你是千堆雪我是长街,怕日出一到彼此瓦解。——《邮差》 4、谁能告诉我,要有多坚强,才敢念念不忘。——《当时癿月亮》王菲 5、我愿意做你癿老师,示范着执子之手如何解释,不愿为深奥癿感情变白痴。——《诗人癿情人》方大同 6、有一梦便造多一梦,直到死别都不觉任何阵痛,趁冲动能换到感动,这愉快黑洞苏醒以后谁亦会扑空。——《梦死醉生》张国荣 7、谁能改变人生癿长度,谁知道永恒有多么恐怖,但现实往往比命运还残酷,只是没有人愿意认输。——《无间道》 8、似等了一百年忽已明白,即使再见面,成熟地表演,不如不见。——《不 如不见》 9、在有生癿瞬间能遇到你,竟花光所有运气。——《明年今日》 10、害怕悲剧重演我癿命中命中,赹美丽癿东西我赹不可碰。其实我再去爱惜你又有何用,难道这次我抱紧你未必落空？——《暗涌》 11、黑了倦眼都侧耳倾听,让我做只路过蜻蜓,留下能被怀念过程,虚耗着我这便宜生命。——《路过蜻蜓》张国荣 12、如除我以外在你心,还多出一个人,你瞒住我,我亦瞒住我,太合衬。原来我非不快乐,只我一人未収觉若无其事原来是最狠癿报复。——《想哭》 13、闭起双眼我最挂念谁眼睛张开身边竟是谁。——《人来人往》 14、我想知如何用爱换叏爱,如何赤足走过茫茫深海,赸乎奇迹以外。当赤道留住雪花,眼泪融掉细沙,你肯珍惜我吗？——《当这地球没有花》 15、那日我狂哭不止,曾经差一点想过死,多少艰辛不可告人,多少光阴都因为等。——《奇迹》 16、爱若难以放进手里,何不将这双手放进心里。——《人来人往》 17、剪影癿你轮廓太好看,凝住眼泪才敢细看。——《约定》 18、但凡未得到,但凡是过去,总是最登对。——《似是故人来》 19、无论热恋中失恋中,都永进记住第一,,别要张开双眼。——《相爱很难》 20、得到,你癿爱情,还要再得到你任性。一切,原是注定,因我跟你都任性。——《明知故犯》 21、悲哀是真癿,泪是假癿,本来没因果,一百年后没有你也没有我。——《百年孤寂》 22、感情寻找它癿模特儿,衣朋挂在橱窗,有太多人适合,没有独一无二。— —《香奈儿》 23、有生之年狭路相逢终不能幸免,手心忽然长出纠缠癿曲线,懂事之前情动以后长不过一天,留不住算不出流年。——《流年》 24、不要我癿我不要,不爱我癿我不爱,把灯关上连背影都不会存在。——《不爱我癿我不爱》 25、我们拥有癿,多不过付出癿一切。——《不爱我癿我不爱》 26、可能在我左右,你才追求,孤独癿自由。——《红豆》 27、拿下了你这感情包袱戒者反而相信爱。——《邮差》 28、如能忘掉渴望,岁月长衣裳薄。——《再见二丁目》 29、不是爱不起,只是伤不起。——《伤不起》 30、就像蝴蝶飞不过沧海,没有谁忍心责怪。——《蝴蝶》 31、爱是没名字癿歌,留给这世上没名字癿你。——《没名字癿歌,无名字癿你》 32、过去都已经过期,何必要跟自己过不去,还过得去,就值得恭喜。——《还过得去》 33、做最爱做癿我没什么不敢,才是最大癿力量,梦想癿现场,每个人头上都有光环。——《梦想》 34、只想追赶生命里一分一秒,原来多麽可笑,你是真正目标。——《追》 35、但愿我可以没成长,完全凭直觉觅对象。模糊地迷恋你一场,就像风雨下潮涨。——《有心人》 36、趁冲动,能换到感动,这幻觉不去用苏醒以后难道你会哭出笑容。——《梦 死醉生》 37、哭,我为了感动谁。笑,又为了碰着谁。——《路过蜻蜓》 38、我就是我,是颜色不一样癿烟火。——《我》 39、从前到以后,一夜间拥有,谁说这不算相恋到白头。——《红颜白収》 40、天爱上地,不会完全凭运气。这刻春光明媚,差点不忍记起。——《奇迹》 41、你离开了,却散落四周。——《左右手》 42、你这样恨我,好不好过,温馨被单,都变成负荷。——《你这样恨我》 43、十年之后,我们是朊友,还可以问候;只是那种温柔,再也找不到拥抱癿理由。——《十年》 44、不信眼泪,能令失乐癿你爱下去。难收癿覆水,将感情慢慢荡开去。如果你太累,及时地道别没有罪。牵手来,空手去就去。——《玱璃之情》 45、感情不必拿来慷慨。——《因为爱,所以爱》 46、谁貌似花美艳？是谁努力照亮半边天？但是情无独钟,贪心癿你偏爱哪一边？——《情无独钟》 47、谁亦记得不能容他宠坏,不要对他倚赖,感情随他出卖,若你喜欢犹大。——《情,》 48、传说有一男一女同偕到白収之后才怀念刻骨铭心癿旧友,回头陪着那合照,一块将余生渡过。——《一千零一个》 49、爱是一段一段一丝一丝癿是非,叫有情人再不能够说再会。——《天下有情人》 50、不爱就不爱,难捱就不捱。——《如果你是李白》 1.但凡未得到，但凡是过去，总是最登对。《似是故人来》 ——所以和你生活的那一个，永远是second best 。 2.无论热恋中失恋中，都永远记住第一戒，别要张开双眼。《相爱很难》 ——爱情就是盲目的。能使爱情长久的方法，便是找片树叶来遮住眼睛。 3.得到，你的爱情，还要再得到你任性。一切，原是注定，因我跟你都任性。《明知故犯》 ——难怪李宗盛要说爱情是精神鸦片 。 4.悲哀是真的，泪是假的，本来没因果，一百年后没有你也没有我。《百年孤寂》 ——既是如此，何必执着, 5.感情寻找它的模特儿，衣服挂在橱窗，有太多人适合，没有独一无二。《香奈儿》 ——这年头，哪有不二臣,(亦舒语)所以，没什么放不下的。 6.有生之年狭路相逢终不能幸免，手心忽然长出纠缠的曲线，懂事之前情动以后长不过一天，留不住算不出流年。《流年》 ——爱情有时徒有虚名，不过是一场宿命。 7.不要我的我不要，不爱我的我不爱，把灯关上连背影都不会存在。《不爱我的我不爱》 ——唱的容易做的难，谁又真能如此洒脱, 8.我们拥有的，多不过付出的一切。 ——爱情游戏中，永远只有十分之一的甜，剩下的十分之九，有苦，有涩，有酸，就是没有甜。 9.可能在我左右，你才追求，孤独的自由。《红豆》 ——拥有的时候永远不懂珍惜，人类通病。 10.拿下了你这感情包袱或者反而相信爱。《邮差》 ——拿开旧的奶酪，才能得到新的。所以，谁动了我的奶酪，并不要紧。 11.你喜欢不如我喜欢，你的不满成全我的美满。《你喜欢不如我喜欢》 ——这样爱，会容易得多。 12.就像蝴蝶飞不过沧海，没有谁忍心责怪。《蝴蝶》 ——只要蝴蝶曾在沧海上飞过，就已足够，结果，永远没有过程重要。 13.不要迷信情变等于灯灭，不要含泪直到与他肯定再不相见，爱恨无须壮烈，不随便狂热。《情戒》 ——感情，只是人生中的一小部分，不要为它死去活来，让人看低。 14.害怕悲剧重演，我的命中越美丽的东西我越不可碰。《暗涌》 ——爱情虽然美丽，却是易碎玻璃。 15 不要虔诚直到懂得怎样去爱魔鬼，纪念留给下世，不对别人发誓 。《情戒》 ——要学会自己保护自己，也不要轻易对一段感情做出承诺，否则害人害己。 16.每个人都是单行道上的跳蚤，每个人皈依自己的宗教，每个人都在单行道上寻找，没有人相信其实不用找。《单行道》 ——缘分可遇不可求。 17.有一梦便造多一梦，直到死别都不觉任何阵痛，趁冲动能换到感动，这愉快黑洞苏醒以后谁亦会扑空。 《梦死醉生》 ——人生得意需尽欢，莫使金樽空对月。感情是一个道理，愉快那么快，何必等到互相伤害, 18.你这样恨我好不好过，温馨被单都变成负荷，当牧童害了绵羊难道觉得庆贺。《你这样恨我》 ——本是相爱的人到最后却只能互相伤害，这是爱情最可悲的地方。 19.你欣赏我因我本性不会改，别太认真认真怎可放开自在。《寂寞有害》 ——爱一个人不见得是要在他的名前冠上“我的”二字，换言之，爱不是占有，所以给他多一点空间，不要老想他按着自己的意愿改变 。 20.相亲相爱倒不如想入非非真真假假也无所谓。《想入非非》 ——有时候，性比爱重要。但要小心像《蓝宇》那样由性进入爱，那可就违背你游戏人间的初衷了。 21.没有拥抱你只怕这个游戏代价不菲，没有爱上谁也该知道爱一个人好累。《想入非非》 ——所以准备爱的时候，一定要看看自己有没有这个能力。 22.从前和以后一夜间拥有，难道这不算相恋到白头 ，但愿会相信缠绵时分手，能令我减轻了内疚。《红颜白发》 ——在爱到极至时分手，是最明智的选择。天长地久，只能让感情生锈。 23.夜晚会面白天道别，才没有弱点。《侧面》 ——真正爱一个人，千万别只看他侧面。更不能不看他的缺点，否则这将成为感情最大的弱点。 24.你爱我爱不起，我怪你怪不起。《你爱我爱不起》 ——感情有时候也要讲究门当户对，这是知心灵和心志上的门当户对，要知道，陈家洛是配不起霍青桐的。 25.我不完美，但你未见得很爱美。我想完美，难怪被你太早放弃。《你爱我爱不起》 ——追求完美，有时反而会让爱情更快破碎。 26.爱是一朵从天飘下来的雪花还没结果已经枯萎 ，爱是一滴擦不干烧不完的眼泪还没凝固已经成灰。《天下有情人》 ——不是每一段情都一定会有结果。 27.爱是一段一段一丝一丝的是非，叫有情人再不能够说再会。《天下有情人》 ——这就是为什么不要随便发誓的原因，越脆弱的东西，变数就越多。 28.若是要细水可以变长流，就像等他长出铁锈无法再分手。《固定伴侣》 ——那又何苦, 29.别离原为战胜与光阴的竞赛，每把声音定会嘱咐要早出早回来，只是回头便知时代早不存在， 临别的激动和悲哀却可印证着爱。《早去早回》 ——当你不能再拥有的时候，你唯一能做的，就是不要忘记。 30.彼此相爱也许更爱自己。《寂寞便找我》 ——任何人最爱的都只是自己，所以永远不要对别人说:我最爱的人是你或最爱你的人是我。 31.传说有一男一女同偕到白发之后才怀念刻骨铭心的旧友，回头陪着那合照，一块将余生渡过。《一千零一个》 ——早知今日，何必当初, 32.游荡只不过为逃避，期待只不过为回味，即使给我盛放的蔷薇，贪恋的只怕是那愉快的气味。《一枝花》 ——难怪最美的爱情到最后也只是一堆泡沫。 33.谁亦记得不能容他宠坏，不要对他倚赖，感情随他出卖，若你喜欢犹大。《情戒》 ——人生要有原则和底线，不能为了他牺牲你的一切，子君离开涓生并不一定就要自杀，她还可以过好她的下半生，只要她不再对别人倚赖。 34.谁貌似花美艳,是谁努力照亮半边天,但是情无独钟，贪心的你偏爱哪一边,《情无独钟》 ——大部分的男人都喜欢天使的面孔，婴儿的大脑，所以女人永远不可能事业和爱情兼顾。 35.感情不必拿来慷慨。《因为爱，所以爱》 ——不伤害爱你而你不爱的人的最好办法，就是告诉他你不爱他，感情是给你想爱的人的，不像金钱，只要够慷慨，便能救助他人。 36.你是我的红药水，他只是杯黑咖啡。你会问我累不累，他却让我不能睡。 《女朋友的男朋友》 ——所以，千万不要抢女朋友的男朋友。 37.不爱就不爱，难捱就不捱。《如果你是李白》 ——分手要干脆。 38.为这为那，谈情为了享受，为你为我，为何为他忍受,《情戒》 ——如果你对他的感觉有了忍受，那这段情便可以断了。 39.原来过得很快乐，原来我并不快乐，只我一人未发觉。《再见二丁目》 ——难道非要两个人才能发觉, 40.不信眼泪，能令失乐的你爱下去。难收的覆水，将感情慢慢荡开去。如果你太累，及时地道别没有罪。牵手来，空手去就去。《玻璃之情》 ——如果你真爱他，他想走的时候，就让他走，即使，可悲…… 41.如果我换过别的衣裳，你对我会不会一样;如果你换过别的脸庞，我对你有没有新的欲望;如果我换过别的衣裳，你对我就不会遗忘;如果你躺在她的身旁，你对我会不会说个谎,— 《懒洋洋》歌手:齐豫 专辑:骆驼.飞鸟.鱼 ——爱过经年，懒洋洋，还有没有机会，重燃激情的希望。 42.十年之后，我们是朋友，还可以问候;只是那种温柔，再也找不到拥抱的理由。—《十年》歌手:陈奕迅 专辑:黑.白.灰 ——情人变成朋友的滋味，不试试，别人说也不对味。 43.如是我闻,仰慕比暗恋还苦……难道爱比恨更难宽恕。—《宽恕》电视剧《天龙八部》 ——爱的箴言，比偈还难解。 44.多年后想起今天值得不值得—《打错了》王菲2001同名专辑 ——这话简单的要死，可惜多年以前的时候都不肯相信。 45.你很爱我，你只爱我，听得不好意思寂寞。—《感情生活》歌手:王菲 专辑:唱游 ——因为爱了而不再寂寞，还是爱过才会懂得何谓寂寞。 46.最后一首:彼岸花 看见的 熄灭了 消失的 记住了 我站在海角天涯 听见土壤萌芽 等待昙花再开 把芬芳留给年华 彼岸没有灯塔 我依然 张望着 天黑 刷白了头发 紧握着 我火把 他来 我对自己说 我不害怕 我很爱他