价值和价值流程图

VSM价值和价值流程图—*—游戏：九点连线要求（笔不能离纸，折笔为一笔，只能划四笔连接）—*—游戏：我们的思维限制了我们自己?—*—启示录：绳结之谜传说公元前233年冬天，马其顿亚历山大大帝进军亚细亚。当他到达亚细亚的佛罗基亚城，听说城里有个著名的预言：几百年前，佛罗基亚的戈迪亚斯王在其牛车上系了一个复杂的绳结，并宣告谁能解开它，它就会成为亚细亚王。至此之后，每年都有许多人来看戈迪亚斯打的绳结。各国的武士和王子都来解这个结，可总是连绳头都找不到，他们甚至不知从何着手。—*—启示录：绳结之谜亚历山大对这个预言非常感兴趣，命人带他去看这个神秘之结。幸好这个结完好的保存在朱庇神庙里。亚历山大仔细查看了这个结，许久许久，连绳头都找不到。这时他突然想到：“为什么不用自己的行动规则来打开这个绳结？！”于是他拔出剑来，一剑把绳结劈成两半，这个保留了数百年的难解之谜，就这样轻易地被解开了。—*—启示录：画出瀑布的声音一位酷爱书画的年轻人欲拜到书画大师的门下，他带着自已花费整整一年时间才画成的一幅瀑布画去求见大师。大师看了那幅画，轻轻的摇头说：“还好，只是没能画出瀑布的声音！”　　这位年轻人一年后再次求见大师，将一幅自以为更好的瀑布画捧给大师。大师看了那幅画，再次轻轻摇头说：“遗憾，还是没能画出瀑布的声音！”—*—启示录：画出瀑布的声音又过了一年，年轻人颇有信心地再次求见大师，将一幅自以为完美无缺的瀑布画捧给大师。大师看了，再次轻轻摇头说“年轻人，你还是没有画出瀑布的声音！”年轻人困惑了，诚恳地问：“大师，晚辈确实不能悟出其中的道理，请您明示！”　　大师提起画笔，在年轻人的画上作起了画，他在瀑布下的水潭上画了两个相对而站的人，其中的一个人正双手拢音大声喊，另一个人正伸着耳朵仔细声。　　就这样，年轻人明白了怎样才能画出瀑布的声音，也终于领悟了书画的真谛。—*—启示录：画出瀑布的声音生活中的我们总有许多遗憾，苦苦求萦却总有一些向往不能如愿。执着的我们有时只专注于事物的主流，往往忽视了一些看似与主流无关的细枝末叶。其实，有许多看似宏大的东西，最终取决于细微之处。—*—目录1、价值简介2、价值流及价值流图简介3、价值流图的绘制4、价值流图 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 —*—企业管理需要思考两个问题：第一个问题：什么是价值？一般的回答：价值就是钱？价值就是可以使用？价值=价格？价值=价格–成本？……第二个问题：价值由谁决定？一般的回答：价值由销售部门决定？价值由物价部门决定？价值由销售员决定？价值由成本决定？……—*—价值简介：精益思想认为生产和提供的产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值只有满足特定用户需求才有存在的意义。传统的企业提供自己认为方便的产品给用户优秀的企业提供客户需要的产品或者服务 更多的客户 更低的成本 更多的创新这个是客户想要的我不想要这个传统企业客户客户想要这个恩，产品真好—*—价值简介：价值是指， 在正确的时间 以适当的价格 提供给客户 所需要的产品或服务的能力 同时使用最少的投入，设备、能耗、材料和人力等—*—价值简介：评估一个作业是否增加了价值—*—价值简介：评估一个作业是否增加了价值—*—价值简介：评估一个作业是否增加了价值 客户是否愿意购买？ 是否提升了产品和服务？ 是一次就完成还是多次？—*—价值简介：企业的作业活动分为以下三种： 增值活动VA（ValueAdded）客户愿意购买的、提升了产品或服务、一次就做好的活动。生产现场如：成型、冲压、组装、发泡等改变材料物理或化学形态的作业—*—价值简介：企业的作业活动分为以下三种： 非增值活动NVA（Non–ValueAdded）不能够带来价值，同时不是商业需求，换句话说就是浪费。如：计数、分类、搬运、等待、检查、移动、登记等，换成另外一个说法就是，生产过程的七大浪费。—*—价值简介：企业的作业活动分为以下三种： 必要非增值活动必要非增值是企业必须完成的活动，但是给客户带来不了价值。诸如商业的需求，法律法规或者安全管理、广告宣传、员工 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 、现场5S管理等—*—价值简介：下面的情况那些是增值的？—*—价值简介：统计研究发现，企业生产活动中增值和非增值活动的比重如下：增值不增值必要非增值增值5%不增值35%必要非增值60%—*—目录1、价值简介2、价值流及价值流图简介3、价值流图的绘制4、价值流图分析—*—企业如何获取利润：举个例子：你有一万块钱，藏在你家橱柜里，放一年，到年底还是一万块钱。如果你把它存进银行，假设年利率2%，年底连本带息一万零二百元。如果你将其投入到股市，假设收益率是8%，年底收益一万零八百元。价值只有在流动中才能够升值，价值在流动中获利。—*—什么是价值流：价值流，是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产品的一整套“创造价值”的所有步骤，包括增值和非增值活动。—*—价值流及制造流程：挤板吸塑箱预装箱发泡总装包装原材料成品顾客工序工序工序工序工序工序价值流制造流程—*—价值流的特点： 隐蔽性价值流是在整个供应链的运作过程中，需要有关人员去挖掘； 连续性价值流是在供应链上连续不断地进行的； 周期性产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。—*—价值流的组成： 工作流产品的工序流程，如，挤板、喷涂、吸塑、箱预装、箱发泡等 物流原材料、半成品、成品按流程流动、转序等，如，汽车运输、空运、海运，工装车运输、叉车运输、人工搬运等 信息流与外协厂、部门间订单信息、生产作业信息交互，如，客户订单需求 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、订单计划、生产计划、采购计划、发货计划等—*—价值流管理：企业为什么要对价值流进行管理？银行和股市是实现金钱流动的场所，只要参与流动，钱就有可能生钱。流动的越快，增值就越快。公司经营也是一样的道理。价值在流动中获利。但地球人都知道，股市有风险，入市须谨慎，弄得不好，有可能连老本都赔光了。怎么办呢？只有靠自己掌握足够的知识、技能再加上努力工作去管理风险、控制风险、最终消除风险。企业在不断地发展过程中，组织结构和流程会变得越来越庞大和臃肿，价值的流动逐步变慢？—*—价值流管理：企业如何管理价值流？企业要获利，要加快价值流的流动，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。浪费肯定是不增值的，不增值的不一定是浪费！ 提高增值活动的能力！ 纯粹的浪费—毫不犹疑的排除！ 尽可能排除必要非增值活动；如不能排除，最小化这类活动的成本！—*—价值流图简介：价值流图，是帮助我们找到浪费，观察整个价值流动过程状态的简单工具。价值流图，是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图。—*—价值流图简介：—*—为什么要绘制价值流图：有人不服，问道为什么非要做价值流程图不可呢？别急，请先回答我四个问题：1、你了解公司的现状吗？（客户需求，生产，物流，供应商，设备状态，定单响应时间等）2、你认为公司现状有哪些地方急需改进吗？（各个环节中的浪费）3、你知道整个公司怎样改进，才能满足未来客户需求吗？（关键改进项目）4、最后一点最重要，你们公司其他人对上述三个问题有统一的回答，还是从各自的部门出发有不同的见解？要做改善，首先要对以上几个问题有科学明晰的答案。而价值流程图VSM就是帮你澄清上述的问题。—*—价值流图的意义： 使价值的流动过程目视化 整体流程目视化，而不仅仅是单件单件流 从顾客角度看待流程（外部顾客） 识别上游对下游工序的影响（内部顾客） 便于识别流程中浪费 显示物流和信息流之间的联系 将不同部门或职能的问题联系在一起 把整个价值流（现在或将来），以图表的方法表达出来 形成实施精益生产计划的基础，提供一个实施的蓝图 为实施精益生产时，讨论改进生产过程提供共同语言 图析帮助发现更多的浪费—*—如何理解价值流图：是： 让所有人看见整体情况 根据真实数据 改善的蓝图 持续改善的依据不是： 流程图 根据工程标准或旧数据 一年一次的大计划—*—什么是价值流图分析：价值流图分析：先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。—*—目录1、价值简介2、价值流及价值流图简介3、价值流图的绘制4、价值流图分析—*—价值流图绘制培训的目的： 用亲自动手练习的方式，教授价值流图绘制和分析 培养您的“观察”，及设计未来状态价值流的能力—*—价值流图： 跟踪一个产品制造从订单开始到产品交付结束的全过程，用图形化的方法表达工作流、物流和信息流中的每一个步骤。 然后用图标画出价值应该如何流动的“未来状态”图—*—价值流图：—*—价值流图符号及意义：工作流■流程信息■均衡生产■生产计划■数据表■客户/供应商■操作工—*—价值流图符号及意义：物流■上车运输■先进先出■安全缓冲储备■取料操作■拉动式配送■推动式配送■成品发运给客户■超市■库存I—*—价值流图符号及意义：物流■空运■海运■叉车转运■人力推车转运■起重机转运■人力搬运■拖车配送—*—价值流图符号及意义：信息流■生产看板■取料看板■信号看板■看板公告■批量看板■批量取料看板■人工信息■电子信息—*—价值流图符号及意义：信息流■现场观察生产计划■MRP系统■每周计划■文件列表—*—价值流图符号及意义：分析与计算增值时间（VA）60s不增值时间（NVA）5天（/360000s）Kaizen改进点时间线汇总Kaizen—*—价值流图绘制步骤：现状价值流图绘制未来价值流图绘制确定产品族计划与实施2天理解企业内的当前运作状态，为未来状态打基础设计一个精益价值流控制价值流改善计划并实施确定要绘制价值流的主产品族—*—价值流图绘制步骤一：选择一个产品族确定产品族：按型号来划分，它们有相似的制程、设备和人力要求。—*—价值流图绘制步骤一：选择一个产品族产品的选取方向： 产品单价高 厂内瓶颈工程 制程最长、复杂程度很高 产品产量占总产量大 库存居高不下/库存量大 获利率偏低/成本投入大—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具 节拍时间 安全库存 超市系统 单元生产 标准化作业 拉动生产 看板 步调 排程盒 物料员—*—价值流图绘制步骤一：一个精益工厂会关注的内容客户需求流动均衡生产精益系统-节拍时间-安全库存-超市-单元生产-标准化作业-拉动生产与看板-生产线平衡-步调-排程盒-物料员工厂内的价值流—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具1、节拍时间：（Takettime，T/T） 为满足客户需求所要求的速度或每件/双产品所花的时间（秒） 需要计算这一数据来满足客户需求节拍时间不是周期时间客户节拍时间是唯一的确定生产速度的数据依据计算公式：每日总作业时间节拍时间=每日总需求量—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具2、周期时间： 完成一个产品所需要的时间 如门板冲孔，从操作工拿门板料开始、冲孔到操作工取下门板、码放好，并开始取下一张门板之间的时间3、单件工时： 生产每件/双产品所花的人工时间（秒）—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具4、增值比例：（%） 增值活动时间占生产周期时间的比例 用于价值流改善的依据和唯一标准衡量指标计算公式：VAVA%=VA+NVAX100%—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具5、缓冲与安全库存： 缓冲库存：由于客户需求的变化，在价值流中为了符合节拍时间要求而存放的成品库存； 安全库存：为了防止由于内部的影响因素或效率低下，不能符合节拍时间要求而预留的成品库存。缓冲库存图标安全库存图标BBSS降低缓冲库存与安全库存是持续改善的一个目标—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具6、超市系统： 原材料、半成品有时候需要停留在连续流中的某些地方 只凭取料看板卡取料或置换超市图标当无法进行完整连续流时，拉动生产系统中将引入超市作业—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具7、单元生产： 设备与人员按照制程顺序排列的独立生产单元 单元内进行必要的操作以完成一个成品或主要生产步骤U型生产单元图标—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具7、单元生产：制鞋生产溜冰图U型单元—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具8、标准化作业： 为每个流程建立最佳工作顺序的一套作业程序 顺序确定后以使人员动作与安全最佳化 通过识别流程中的非增值作业来进行工作流的平衡9、拉动生产系统： 在上一工件或产品流动后再进行生产的一种生产系统 拉动生产系统适用于单一单元或小批量作业 没有计划也可以控制和指导生产拉动生产图标—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具10、看板： 拉动生产系统中用于代表一定数量的材料或部件的信号 看板传达需要什么，什么时候需要以及需要的数量生产看板图标取料看板图标XYPXYW—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具10、看板：看板生产卡 型号：DF2-28 批次号：2K154 规格：前顶板AO2 物料箱号PT001/100 件数（PCS）100 物料超市存放区域G15—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具10、看板：图示看板XYPXYW发运或下游工序侧板侧板生产单元/前工序看板：传送需要什么（型号、规格、颜色等），什么时候需要和需要的数量超市的运作模式—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具11、步调时间（Pitch）：节拍时间除以每件（双）成品所需的部件数。例如： 箱预装节拍时间=36秒/件 侧板=2块侧板/个 步调时间Pitch=36秒/2=18秒步调允许对节拍时间进行适当调整，以使工作流更趋平衡。一般用于核算前后工序设备和人员的配置数量。—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具12、排程盒： 一种便于展示产品族的计划工具 符合每日需求的步调和工作订单将通过看板方式体现 通常在进行平准化时使用这一工具排程盒图标AB7:308:309:3010:3011:3012:3013:30排程盒可以找出符合客户需求的最佳批量并应付制程变化—*—价值流图绘制步骤一：了解价值流图涉及的精益工具13、水蜘蛛/物料员： 在生产现场通过使用看板来对整个价值流过程的材料进行收发的人员 通常情况下，看板可以提供物料员需要的所有信息物料员会确保在整个价值流中维持步调的一致性—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：广东奥马一分厂为WLP生产多种型号电冰箱。本案例讨论其中的一个产品系列：DF2-28系列，该产品分为DF2-28WLP、DF2-28IN两种类型，成品发往WLP亚洲事业部。顾客需求： 每月54277件，要求每月24日完成，其中：–DF2-28WLP34100件–DF2-28IN20177件 WLP亚洲事业部只开单班，8小时/每班 每个货柜中有100台冰箱，顾客以货柜为单位订货 每天用汽车向顾客WLP亚洲事业部发2次货，每次18个柜 成品仓库存10000台，两种型号各5000台—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：工作时间 每月工作天数24天 所有生产部门每天两班 每班10小时（不含午餐和夜宵时间），必要时可以加班 每班有2个10分钟休息–在休息期间，所有设备、流水线停止工作–午餐不计入工作时间—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：生产工序 DF2-28WLP产品系列的生产工序包括挤板、箱胆吸塑、门胆吸塑、侧板成型、喷涂、箱预装、箱发泡、门板成型、门发泡、总装、包装等。然后成品被运送往成品仓库，每天发货一次。 原材料供应商是XXX供就商，其生产现场有5天的库存，每2天发货1次 一分厂原材料仓有2天的库存—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：生产计划控制 国际营销中心每天收到WLP亚洲事业部月度订单预测，并发送月度订单需求到制造部 制造部发送月度生产计划到供应部，供应部发送月度采购计划到XXX供应商 制造部发送月度生产计划到一分厂生产科 一分厂生产科根据月度生产计划制定T+2生产计划，并每天下达到部件车间、箱体车间、门体车间、总装车间 各车间将生产任务下达到各班组—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：工序信息工序顺序如下，每件产品都必须通过所有工序1、挤板（挤板机是共用设备，还为很多其他产品提供板料） 周期时间(S)： 242 搬运距离(m)： 200 节拍时间(S)： 12 转运批量(件)： 300 设备数量： 1 在制(待加工)： 2天 设备故障率(%)： 3.5 在制(已加工)： 2400 换模时间(min)： 10 人员配置： 3人 一次合格率(%)： 97.5 其他有用的信息：—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：工序信息2、箱胆吸塑 周期时间(S)： 210 搬运距离(m)： 350 节拍时间(S)： 75 转运批量(件)： 24 设备数量： 2 在制(待加工)： 600PCS 设备故障率(%)： 5 在制(已加工)： 1750PCS 换模时间(min)： 360 人员配置： 3人 一次合格率(%)： 85 其他有用的信息：—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：工序信息3、门胆吸塑 周期时间(S)： 180 搬运距离(m)： 150 节拍时间(S)： 49 转运批量(件)： 60 设备数量： 1 在制(待加工)： 300PCS 设备故障率(%)： 5 在制(已加工)： 900PCS 换模时间(min)： 240 人员配置： 4人 一次合格率(%)： 95 其他有用的信息：—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：工序信息4、侧板成型 周期时间(S)： 120 搬运距离(m)： 100 节拍时间(S)： 13 转运批量(件)： 80 设备数量： 1 在制(待加工)： 1天 设备故障率(%)： 15 在制(已加工)： 1000PCS 换模时间(min)： 60 人员配置： 4人 一次合格率(%)： 95 其他有用的信息：—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：工序信息5、喷涂 周期时间(S)： 7200 搬运距离(m)： 20 节拍时间(S)： 16 转运批量(件)： 80 设备数量： 1 在制(待加工)： 1000PCS 设备故障率(%)： 5 在制(已加工)： 2000PCS 换模时间(min)： 0 人员配置： 23人 一次合格率(%)： 97 其他有用的信息：—*—数据设定：工序信息6、箱预装价值流图绘制步骤二：确定现状条件 周期时间(S)： 1221 搬运距离(m)： 1.5 节拍时间(S)： 36 转运批量(件)： 1 设备数量： 2 在制(待加工)： 96PCS 设备故障率(%)： 1 在制(已加工)： 576PCS 换模时间(min)： 0 人员配置： 46人 一次合格率(%)： 95 其他有用的信息：—*—数据设定：工序信息7、箱发泡价值流图绘制步骤二：确定现状条件 周期时间(S)： 600 搬运距离(m)： 0 节拍时间(S)： 50 转运批量(件)： 1 设备数量： 2 在制(待加工)： 20PCS 设备故障率(%)： 9 在制(已加工)： 400PCS 换模时间(min)： 240 人员配置： 14人 一次合格率(%)： 80 其他有用的信息：—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：工序信息8、门板成型 周期时间(S)： 55 搬运距离(m)： 10 节拍时间(S)： 35 转运批量(件)： 40 设备数量： 2 在制(待加工)： 450PCS 设备故障率(%)： 1 在制(已加工)： 200PCS 换模时间(min)： 30 人员配置： 6人 一次合格率(%)： 98 其他有用的信息：—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：工序信息9、门发泡 周期时间(S)： 980 搬运距离(m)： 1 节拍时间(S)： 84 转运批量(件)： 16 设备数量： 2 在制(待加工)： 50PCS 设备故障率(%)： 5 在制(已加工)： 340PCS 换模时间(min)： 60 人员配置： 10人 一次合格率(%)： 85 其他有用的信息：—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：工序信息10、总装 周期时间(S)： 10129 搬运距离(m)： 0 节拍时间(S)： 18 转运批量(件)： 1 设备数量： 1 在制(待加工)： 550PCS 设备故障率(%)： 3 在制(已加工)： 1PCS 换模时间(min)： 0 人员配置： 84人 一次合格率(%)： 92 其他有用的信息：—*—价值流图绘制步骤二：确定现状条件数据设定：工序信息11、包装 周期时间(S)： 900 搬运距离(m)： 1 节拍时间(S)： 17 转运批量(件)： 1 设备数量： 1 在制(待加工)： 66PCS 设备故障率(%)： 3 在制(已加工)： 1PCS 换模时间(min)： 0 人员配置： 34人 一次合格率(%)： 85 其他有用的信息：—*—价值流图绘制步骤三：绘制现状价值流图数据设定：工序信息12、成品仓产品从成品仓装上集装箱，用卡车运走，发送给客户—*—价值流图绘制步骤三：绘制现状价值流图1、研究各部门的属性以及业务流程2、画出客户3、画出材料供应商4、画出制程步骤（从客户开始倒过来绘制）5、输入制程及工序间的库存水平6、画出电子信息联系图7、画出生产计划信息流8、画出从生产计划到工厂车间的沟通图9、确定生产系统是推式还是拉式10、描述需求、物流以及平衡方面的状况—*—价值流图绘制步骤三：绘制现状价值流图11、绘制时间线并标注时间12、计算生产周期时间、加工时间以及VA%增值比例13、对价值流图进行分析寻找改善点—*—价值流图绘制步骤三：绘制现状价值流图13、对价值流图进行分析寻找改善点 以客户需求节拍（TaktTime)生产 全力推行连续流的生产方式 实施常用改善活动的项目（缩短计划执行流程、缩短换模时间、消除浪费、改善设备效率、提升合格率、降低质量成本、生产线平衡、节拍生产、减少中间库存、单元生产、拉动生产、单件流、库存超市、FIFO等等）—*—未来价值流图：使用精益生产的工具和方法改善价值流，使生产流程与客户生产节拍一致，并使流程的浪费减少到最少。讲解完精益生产的其他工具后，再对未来价值流图进行设计！