以经营为导向的绩效管理[1]

PerformanceManagementDirectedByOperation以经营为导向的绩效管理China-coTraining银鹭集团管理培训课程主讲人：吴维2004年6月绩效管理概述目录绩效目标的设定绩效监控绩效考核绩效考核结果的运用绩效管理概述什么是绩效？只要有目标，就存在绩效！绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。绩效目标的达成是需要管理的！绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。绩效 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 如下：A养蜂人B养蜂人衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数；绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量；绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；绩效激励：1）为采集了最多花蜜的饿小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）A养蜂人B养蜂人结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？成功企业的绩效管理被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。美国上市公司绩效管理效果的调查结果绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。绩效管理的目的绩效管理的环节战略规划考核结果用于分配和激励绩效监控绩效考核经营管理目标与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核就无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。绩效考核时绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的认”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。以经营为导向的绩效管理模式绩效管理的基本流程企业战略部门经营检讨集团目标确定部门目标确定部门目标分解部门会议等形式个人目标确定考核双向沟通确认个人考核指标确认行为 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 绩效辅导过程考核沟通反馈计划调整持续改进整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施1.绩效衡量标准2.绩效合约3.绩效评估报告4.与绩效挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金绩效评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结绩效报告绩效管理的层次公司绩效 产生收入和利润 提高公司在质量方面的声誉 使客户满意 新产品问世部门绩效 提供最好的质量 提供最好的服务 节约成本/不断创新 使客户满意个人绩效 有很高的生产能力 高质量的完成工作 高效的运用和开发技能绩效管理与绩效考核绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理绩效考核绩效管理的五项基本原则 员工懂得应该做什么，会被如何考核 员工知道他们究竟做得如何，因为直接主管在不断向他们提供反馈与指导 员工有机会不断开发和加强在现有及今后岗位上所需的技能 直接主管有责任传输并培养员工有效的管理和领导能力，其结果并将被考核 员工的业绩将与奖惩直接挂钩绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源、管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作人力资源委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）绩效目标设定绩效管理的目标设计原则描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 目标设定依据1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明指标来源举例说明5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产目标设定依据1、外部导向法——标杆基准法绩效目标设计的思路美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。绩效目标设计的思路1、外部导向法——标杆基准法步骤：关键流程、关键业务的确定推导出运营的瓶颈确定基准领域搜集资料和数据找出绩效水平的差距选择行业领先者，并剖析其特征进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。举例：华为1999年不惜人工成本的代价，推行“掠夺性人才战略”，而现在则提出“减人增效”。2.内部导向法——成功关键法绩效目标设计的思路关键绩效指标:对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！原理:仪表盘与指针80/20原则“汇流入海”原理KPI（KeyPerformanceIndictor)正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标KeyPerformanceIndicators按时交付率目标Target95%KRA与KPIKPI提供了行动的基础： 流程 职务描述 组织架构KPI有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI有助于建立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算的绩效目标KPI在管理循环中的作用�������������战略导向的KPI体系战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors)是对公司擅长的、对成功其决定作用的某个战略要素的定性描述。目标分解法－KPI设计的基本流程首先须确定公司的战略目标　公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解IT支持制造优势客户服务技术创新开发成本产品效能能力管理产品方向人员与文化成本收入成长资产利润与成长市场领先市场份额目标市场占有率市场规模产品覆盖率市场竞争力市场形象营销网络世界级领先企业运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析（示例） 技术 研发 销售 生产能力 品牌 通路 生产成本 产品质量 资金 采购 产品品类 客户关系 人力资源 行业研究 总计 技术 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 研发 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 销售 2 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 15 生产能力 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 6 品牌 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17 通路 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 17 生产成本 2 1 1 1 1 1 2 0 0 1 1 1 1 13 产品质量 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 4 资金 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 采购 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 产品品类 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 客户关系 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 人力资源 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16 行业研究 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 16根据关键成功要素确定KPI—技术创新领域（示例） 关键成功因素 KPI指标 指标类型 计算公式 指标责任部门 新技术的创新 新技术采用数量 非财务指标 实际采用新技术数量 研发部门 有效技术提案数量 非财务指标 有效技术提案数量 研发部门 新产品的创新 新产品数量 非财务指标 实际开发出的新产品 研发部门 新产品技术分析报告 非财务指标 新产品技术分析报告数量 研发部门 新产品研发周期 非财务指标 新产品开发的时间 研发部门 新产品开发成功率 财务指标 开发成功新产品/申报研究的新产品 研发部门 新产品的市场化 新产品销售收入 财务指标 新产品销售收入 研发部门/销售部门 新产品销售收入占整个收入的份额 财务指标 新产品销售收入/总收入 研发部门/销售部门 新产品市场化比率 非财务指标 新产品市场化数量/新产品数量 研发部门/销售部门 技术联盟的建设 技术联盟的数量 非财务指标 技术联盟的数量 研发部门 技术专家的数量 非财务指标 技术专家的数量 研发部门 技术联盟采用的新技术 非财务指标 技术联盟采用的新技术 研发部门管理要项和行为指标并不是所有的工作内容都可以用KPI来进行衡量。必要时需要以“管理要项”和“行为指标”来反映。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司和部门目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准构成，是为改进KPI指标状况服务的。所谓改进KPI指的是因为前一阶段在经营检讨中发现问题，要求在这一阶段予以改进的工作内容而设置的KPI。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。制定标准进行指标筛选（样例）Y：满足此特性N：不满足此特性 指标分类 绩效评价指标 与战略目标的联系 可控性 可实施性 简明性 可信性 整合性 可衡量性 备注 KPI 制定人力资源规划 Y Y Y N Y Y N 难以量化 完善人力资源组织体系 Y N Y Y N N N 定义不够明确，无法量化 规范各项 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 与流程 Y N Y N N Y Y 缺乏衡量标准，难以量化 完成人才储备的网络设立 Y N Y N Y N N 缺乏衡量标准，难以量化 推行绩效管理 Y Y Y N Y Y N 缺乏衡量标准，难以量化 优化薪酬体系 Y Y Y N Y Y Y 定义不购明确，无法量化 提供发展所需的人力配置 Y N Y N N N Y 定义不购明确，无法量化 工作要项 人力资源分析、盘活现有资源 N N Y N N Y N 运作结果没有实际意义 筹建人力资源委员会 Y Y Y Y Y Y N 定义不购明确，无法量化 建立共享的信息资源网络 Y N Y N Y Y N 缺乏衡量标准，无法量化 初建素质模型、进行职位分析 N N Y N N N N 缺乏衡量标准，难以量化 高、精、尖人才的吸引与培养 Y N Y N Y N Y 定义不购明确，无法量化 费用支出控制在财务预算内 Y Y Y Y Y Y Y 非被考核部门可以控制关键成功领域--KRA筛选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个。KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。关键绩效指标–KPI筛选原则Specific–清楚地說明要达成的成果以及实現的程Measurable–可进行量的衡量Achievable–具有挑战性但能实现Relevant–部门的KRA相联系Timeframed–达成目标的時间筛选原则部门二级KPI体系设计 在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门工作目标部门策略目标确定外部分析 市场机会 威胁内部分析强项弱项岗位KPI的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级KPI岗位1岗位2工作模块1工作模块2工作模块3工作模块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………………………………………绩效目标设计的思路3.BSC（平衡记分卡）法揭开平衡计分卡的神秘面纱财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流何向股东展示学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间企业使命与战略平衡计分卡的发展历程 第一代绩效衡量仅限于财务面 第二代绩效衡量加入无形资产的衡量，如产品研发设计、客户关系、员工教育训练、营销资讯、企业知识管理等 1998年超过75%的S&P500市场价值是来自无形资产发展史：1990年一项研究计划－未来企业绩效衡量方法，12家企业共同参与，由哈佛教授卡普兰和罗兰.诺顿总裁诺顿共同研究发展1992年发表《平衡计分卡》1993年发表《平衡计分卡实践》1996年发表《平衡计分卡在战略管理体系中的应用》2000年发表《企业的战略性应用》平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)过程导向结果导向更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为 使整个企业行动一致，服务于战略目标 能有效地将企业的战略转化为企业各层的绩效指标和行动 有助于各级员工对企业目标和战略的沟通和理解 有利于企业和员工的学习成长和核心能力的培养 实现企业长远发展 通过实施BSC，提高企业整体管理水平确定指标权重的方法 经验法 这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价 需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果 优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业 缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强确定指标权重的方法（续） 权值因子判断表法 步骤： 组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成 制定评价权值因子判断表 填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分 对各位人员所填权值因子判断表进行统计 将统计结果折算为权重 序号 评价指标 评价指标 评分值 指标1 指标2 指标3 指标4 指标5 指标6 1 指标1 x 4 4 3 3 2 16 2 指标2 0 x 3 2 4 3 12 3 指标3 0 1 x 1 2 2 6 4 指标4 1 2 3 x 3 3 12 5 指标5 1 0 2 1 x 2 6 6 指标6 2 1 2 1 2 x 8A.设立初始目标设定关键业绩指标目标值中有几个子流程活动说明把决策层的战略目标分解到每个个人进行管理“延伸”根据目前绩效的差距进行可行性分析衡量市场机会,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为绩效合约签定绩效合约制定恰当的行动计划以实现目标D.共识行动计划B.分析差距及可行性C.设定目标值并取得共识 用从上往下的方法建立“延伸”目标 利用从下往上,以事实为根据定立目标 签定绩效合约,以保证负责 建立适当的行动计划以保证达到目标关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来发约人提出业绩指标的要求提出业绩指标的预测 根据－市场分析－历史业绩－年度预算 根据－市场分析－历史业绩－年度预算受约人质询和汇总绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础－发约人希望明确受约人的职责－受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”绩效合约示例 受约人姓名 发约人1 姓名 部门 岗位 岗位 签名 合约有效期 发约人2 姓名 受约人签名 岗位 受约日期 签名 关键业绩领域 关键业绩指标 权重 目标值 实际值 差异率 评估分 工作要项 要项名称 权重 目标 实际达成 差异率 评估分 综合计分 目标值 差异分析： 实际值 差异通过绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标总经理部门/子公司负责人直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节 通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处绩效目标的确定案例XX经营战略和关键成功领域使命愿景战略举措关键成功领域发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合制药企业致力于扩大科研开发及生产规模、拓展产品及营销领域、提高管理水平、创立XX企业品牌。一个重点：重点实施建设两大生产基地、一个科研中心三大调整：产业结构调整，人员结构调整，资本结构调整四个提高：提高经营管理水平，提高企业整体素质，提高品牌效应，提高企业知名度拓展国际国内两个市场客户关系管理营销队伍建设市场研究策划销售运作管理品牌管理渠道管理规模生产产品控制扩大和有效利用产能采购管理物流管理新产品研发技术创新研发队伍建设研发过程管理资本运作融资管理投资管理产业研究风险控制质量管理质量体系建设GMP认证质量检验知识培训环境管理内部管理提升人力资源管理战略计划管理财务管理审计管理行政管理XX关键成功领域（CFA）与关键成功因素（CSF）确定（鱼骨图）发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合制药企业拓展国际国内两个市场规模生产资本运作新产品研发营销队伍建设客户关系管理渠道管理品牌管理销售运作管理扩充及有效利用产能采购管理物流管理技术创新研发队伍建设融资管理投资管理产业研究风险控制内部管理提升人力资源管理行政管理财务管理审计管理产品成本控制信息管理研发过程管理项目申报质量管理知识培训质量体系建设质量检验战略计划管理环境管理GMP认证市场研究与策划拓展国内国外市场营销队伍建设客户关系管理销售运作管理品牌管理渠道管理销售人员考核与激励客户档案管理客户成本管理客户信用管理客户满意度管理能力提升销售目标管理销售成本管理销售回款管理销售流程管理品牌知名度品牌成本品牌推广建立营销网络渠道成本控制渠道政策管理渠道满意度管理品牌定位研究团队管理市场研究策划市场信息收集市场策划市场信息研究促销管理品牌管理拓展国内国外市场关键成功要素确定规模生产生产成本管理扩充和有效利用产能环境管理物流管理成本降低成本制度管理安全管理产能有效利用员工技能提高环境体系建设环境知识管理环境保护目标信息技术流程管理采购质量技术革新技术革新运输周期存货流通人员能力规模生产成功要素确定采购管理采购成本降低供应商管理采购及时性研发管理技术创新研发过程管理研发队伍建设项目申报员工梯队管理员工能力提升员工满意度管理研发资金的控制新技术的创新新产品的创新产品的市场化技术联盟的建设研发项目管理研发时间的控制研发风险的控制项目申报的成本研发申报的效率项目申报制度建设研发管理关键成功要素确定质量管理质量监督质量体系建设GMP建设人员能力制度建设质量监督成本质量体系制度完善质量体系知识质量新体系建设知识培训质量体系建设GMP体系的建设GMP体系的推广GMP建设成本GMP建设完善质量管理关键成功要素确定资本运作产业研究风险控制投资管理融资管理风险预测风险反应风险预警风险分析风险损失产业研究范围产业研究质量产业研究人员能力产业研究速度融资的成果融资的成本融资时间融资人员能力投资收益投资制度管理投资人员建设资本运作关键成功因素确定内部管理提升财务管理行政管理战略计划管理信息管理审计管理人力资源管理战略制定的效率战略制定的效果员工能力提升计划制定的效率计划制定的效果制度完善安全性顾客满意效率行政管理成本人员能力提升财务制度建设财务风险控制财务成本控制财务人员能力提升财务分析内部网络运行信息传达及时审计成本控制审计制度完善审计报告人员能力提升员工满意度制度建设员工成长人力资源成本内部管理提升关键成功要素确定内部资源有效整合内部顾客满意关键成功要素分析表XX关键成功要素分类结果 关键成功因素 分值 关键成功因素 分值 核心层面 技术创新 46 一般层面 财务管理 29 战略计划管理 44 销售运作管理 29 人力资源 40 客户关系管理 28 重点层面 GMP建设 37 市场研究策划 27 投资管理 34 研发过程管理 26 融资管理 33 质量检验扩充 26 产业研究 33 有效利用产能 26 营销队伍建设 32 采购管理 25 品牌管理产品 32 信息管理 24 成本控制 31 渠道管理 17 质量体系建设 30 次要层面 质量知识培训 8 环境管理 8 行政管理 6 物流管理 5XXKPI的确定—技术创新领域XXKPI的确定—战略计划管理领域XXKPI的确定—人力资源管理领域XXKPI的确定—GMP领域XXKPI的确定—采购管理领域绩效监控KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键战略规划考核结果用于分配和激励绩效监控绩效考核经营管理目标与计划建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与KPI指标 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。绩效监控体系设计思路不同的绩效监控表呈报给不同的管理者，监控表的内容就是企业开发出来的KPI。可以建立信息系统，由各级管理者根据相应的权限去阅览相应的绩效监控表格。因为指标之间的支撑作用，尽可能选择KPI指标库中的所有指标，否则可能会给未来的经营检讨带来麻烦。这些指标值隐藏在企业大量的统计数据之中。KPI库绩效监控表前台统计表（1）统计表（2）统计表（3）统计表（…）新添统计数据部门A员工甲部门B部门C员工乙员工丙员工丁后台绩效监控体系运行过程的三个环节环节一要求各个担负由统计职能的部门和员工按照统计的要求，如实及时地将所应该统计的数据填入要求的统计表中；环节二由会计统计部门根据统计数据进行分析，将绩效状况报告定时提交给相关管理者和决策者；环节三由各级经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见，对KPI进行修订，对于一些比较重要、比较综合、涉及面比较广的指标可以召开研讨会达成共识。所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整地将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实到责任部门和具体责任人。企业绩效监控指标 中心部门 序号 指标名称 指标类别 相关数据名称 数据来源部门 KPI指标完成情况 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计 企业公司 1 产销量 企业级 各品牌产品之和 运营中心 各品牌销量之和 运营中心 2 市场占有率 企业级 现时单品牌市场占有率 营销中心 同档次产品占有量 营销中心 市场占有率 营销中心 3绩效考核绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。何谓绩效考核？企业考核分类表类型使用范围考核特征考核方式考核周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格谓基础，基于策略目标实现的KPI指标考核KPI指标考核述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员基于KPI指标落实的工作职责考核KPI指标考核行为考核季度作业类员工技工、辅助工等基于计划完成的每日评比工作任务完成态度考核月度两级考核体制模式上级的上级直接上级上报一次考核结果被考核者一次考核二次考核①②③考核者与被考核者考核组织架构最终决策人人力资源负责人评估人 质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划 评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划 提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果 形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划 初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议被评估人员　　负责评估人员最终决策人： 董事会人事负责人： 人力资源委员会指导人： 董事长总经理最终决策人： 人力资源委员会人事负责人： 人力资源中心总监指导人： 总经理总监/副总最终决策人： 总经理人事负责人： 人力资源部经理指导人： 总监/副总经理/主任最终决策人： 总监/副总经理人事负责人： 人力资源部经理指导人： 经理/主任副经理/副主任最终决策人： 经理/主任人事负责人： 人力资源部经理指导人： 副经理/副主任员工示例按照关键业绩指标的达标情况可以拟定绩效报告（样例）关键业绩指标报告部门季度年度目标本季完成年度累计达成率评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户平均购买资产额优秀人才保留率 ____部门___季度总体的绩效完成情况为(选择下面之一) 令人满意 达到要求 需要改善 急待改善____部门本季度的几个绩效指标表现良好(列举表扬指标：____部门本季度需要注意的几个绩效指标为(列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注对照每一个需注意的关键指标与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因绩效总结部门季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％绩效沟通绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效考核的全过程计划辅导检查报酬绩效反馈在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标何改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施，共同制定下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。绩效反馈沟通时应避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表述意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任 清楚地说明面谈的目的 就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见 针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划 根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录绩效面谈这样的人怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足 具体分析原因；不要认准是个人问题 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析绩效考核流程开始确认目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价与考核考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者汇总结果人力资源部考核结果汇总表考核引导书考核引导书考核量表考核周期1.年度考核正式的综合考核—— 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估 考核结果直接作为利益分配的评判标准。2.月度考核进程或阶段的考核—— 对考核对象的月度增值产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估 考核结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据3.专项考核专项问题的审查（可以不定期进行）—— 以满意度调查（民主评议）的方式，对管理者的管理状况进行调查和评估 考核结果主要用于改善管理者的管理能力，同时为正式综合的考核提供素材和事实依据1.量表评分法2.排序法3.配对比较法4.强制分配法5.典型案例法绩效考核方法其他部门人力资源总监人力资源经理直接下属财务部项目开发部公关宣传部…………组织内部组织外部上级主管部门人才中介机构…………例：人力资源部经理360度绩效考核法：以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。特征一：多方面的评价年终360°评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度工作绩效工作能力工作态度从年度KPI考核成绩中直接导出采用360°评价法采用360°评价法 “工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性不同职种人员三个维度所占权重不同中层管理者的权重比例参照各自所属系统图表1 0.7 0.2 0.1 0.8 0.1 0.1 0.6 0.3 0.1 0.8 0.1 0.1 0.6 0.2 0.2工作绩效工作能力工作态度Sheet1 工作绩效 工作能力 工作态度 高层管理者 70% 20% 10% 销售系统 80% 10% 10% 研发系统 60% 30% 10% 生产系统 80% 10% 10% 管理支持人员 60% 20% 20%Sheet1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0工作绩效工作能力工作态度Sheet2 Sheet3 考核评价：避免落入心理误区主管在考核评价中，要避免以下倾向： 光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 归因倾向依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平保证机制通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的保证方法直接有效通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证保证效果三级考评体系考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作间接保证人力资源部门的支持监督考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证投诉机制严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧内容被考核人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源中心人力资源业务主管投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述投诉书不合格，投诉不予受理合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。人力资源业务主管在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。杰出员工规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工 2-5%优秀员工 10-20%称职员工 40-60%基本称职 10-20%不称职员工 2-5%不称职员工淘汰出局基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职员工保留原位优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工考虑发展绩效评估模型绩效考核结果的运用考核结果用于分配环节的运作模式战略规划考核结果用于分配和激励绩效监控绩效考核经营管理目标与计划考核结果的应用培训管理工资管理晋升与调配奖金分配 绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作，能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。 一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配，也可用于职务晋升与调配，还可用于培训管理等。考核结果运用于工资和奖金分配模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅通过绩效与薪酬挂钩，使目标和回报之间的关系透明化薪点表比前一年的提高幅度能力、态度10% 注重KPI和能力、态度都得高分的优异者 绩效不佳的将得不到或得到很少奖励注12344级以上0%0%0%1级1级1级1级2级2级1级3级3－4级2级3级2级KPI现金薪酬50100150基本工资基本工资+200%预计绩效奖金基本工资+100%预计绩效奖金绩效合约分数薪酬与绩效的挂钩方式绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理能力、态度12123关键业绩指标344主要带头人 提升一级优异者 迅速提升 保证足够的激励手段主要带头人 提升一级主要带头人 准备升迁计划 提供其它辅导主要带头人 准备升迁计划 提供其它辅导业务扎实 不动 准备下一步业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 考虑发展业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持绩效差 警告 提供有针对性的发展支持失败者 退出失败者 退出失败者 警告 退出绩效差 提供有针对性的发展支持绩效差 警告 提供有针对性的发展支持绩效差 警告 提供有针对性的发展支持升迁表考核结果运用于培训教育 通过分析累计考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。 另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。考核结果运用于激活沉淀 考核结果累计不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。 再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。智慧互升缔造非凡谢谢大家！