中级经济师工商管理笔记

2011年中级经济师_工商管理_预习笔记第一章　企业战略与经营决策第一节　企业战略环境分析　　一、企业战略管理概述　　（一）企业战略的内涵　　战略的定义：企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划或 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。　　1.企业战略的特征（掌握）（1）长期性着眼点是企业的未来（2）全局性全局性是企业战略最根本的特征（3）灵活性能随即应变指导企业总体行为（4）风险性不确定因素较多　　2.企业战略的层次（掌握）　　企业战略一般可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。企业总体战略企业总体战略是企业总体的、最高层次的战略，是整个企业发展的总纲企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标企业业务战略——竞争战略或事业部战略企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划企业业务战略的重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位企业职能战略——具体实施战略职能战略是企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化　　　　（二）企业战略管理的内涵　　企业战略管理的定义：企业战略管理是指管理者制定企业战略和实施企业战略的动态管理过程。　　1.战略管理的任务（掌握）　　战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。　　2.战略管理的对象（熟悉）　　战略管理的对象主要包括战略要素、战略管理模式和管理过程中的各环节等内容。（1）战略要素从关键战略要素出发，战略管理的对象包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化（2）战略管理模式影响企业战略制定和实施的各因素及其相互关系，涉及外部环境、内部各战略层次和各业务部门（3）战略管理过程从战略管理过程出发，战略管理对象包括环境分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制（4）战略问题涉及的范围内部与外部二、宏观环境分析　　战略环境分析主要包括宏观环境分析、行业环境分析和企业内部环境分析。　　其中宏观环境分析、行业环境分析属于外部环境分析。　　宏观环境分析的主要要素：政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。（一）政治环境分析政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境1.企业所在地区和国家的政局稳定状况2.政策的连续性和稳定性3.政府对企业行为的影响：政府可扮演供应者（提供资源：土地、自然资源等）和购买者（政府采购）4.国际政治形势及其变化（二）法律环境分析1.法律 规范 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，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规2.国家司法执法机关3.企业法律意识4.国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境（三）社会文化环境分析主要包括两大类，即人口统计因素和文化方面的因素1.人口环境:人口数量：影响劳动力供应和市场规模人口的地域结构：影响产业结构人口质量：身体素质、思想道德素质和文化科学技能素质2.文化因素:包括文化传统（哲学、宗教、文学艺术等）、价值观和社会发展趋向（四）经济环境分析·社会经济结构：是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况·经济发展水平：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。主要指标：国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度·经济体制：国家经济组织的形式。规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系·经济政策：是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，包括综合性的全国发展战略和产业政策、价格政策、金融货币政策、劳动工资政策等·社会购买力：一定时期内社会各方面用于购买产品的货币支付能力·消费者收入水平和支出模式：支出模式取决于收入水平（五）科学技术环境分析包括社会科技水平（是构成科技环境的首要因素）、社会科技力量、科技体制、国家的科技政策与科技立法。　　三、行业环境分析　　　　行业环境分析主要包括行业生命周期、行业竞争结构和行业内战略群体三部分内容。　　（一）行业生命周期分析（掌握）　　行业生命周期是行业演进的动态过程。行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。阶段特征对策形成期　　形成期是指某一行业刚出现的阶段，企业规模小，产品和技术不成熟，此时竞争压力小　　研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传成长期　　进入成长期，产品逐渐完善，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，竞争对手数量增多，竞争日趋激烈，不成功的企业已经开始退出　　市场营销和生产管理成为关键性职能成熟期　　一方面行业的市场已趋于饱和；另一方面行业内部竞争异常激烈，行业集中度增加　　产品成本和市场营销有效性成为企业成败的关键因素衰退期　　市场萎缩，行业规模缩小，竞争对手数量减少。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”　　（二）行业竞争结构分析　　五种竞争力量（掌握）：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。　　　　1.新进入者的威胁。　　威胁：分割市场和资源　　威胁的大小：进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度。　　2.行业中现有企业间的竞争。　　3.替代品或服务的威胁。主要表现为替代品对企业产品价格的限制。　　4.购买者的谈判能力。　　影响：压价、要求提供更好的质量和服务　　当一个买主或一批买主具有以下特征时，具有较强的谈判能力：购买卖方的大部分产品或服务；具有自己生产该产品的潜力；有许多可供替代的卖主；转向其他卖主的费用极低。　　5.供应者的谈判能力。　　影响：提价、降低产品以及服务的质量　　当供应者具有以下特征时，将处于有利地位：供应者所属的行业由少数企业控制，而买主却很多；没有替代品；供应者能够进行深加工而与买方竞争；买方只购买供应者产品的一小部分。　　（三）行业内战略群体分析　　战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。　　1.战略群体内的竞争。　　2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。　　四、企业内部环境分析　　（一）企业内部环境分析的内容　　企业内部环境是企业制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。　　企业内部环境包括的内容：企业结构、企业文化、企业资源等。企业结构即企业的组织结构。企业结构应与企业战略相适应企业文化企业文化对企业经理层的行为有重要影响，从而制约着企业的战略方向企业资源企业资源是企业战略要素的总和，是企业战略实力的综合体现。在很大的程度上，企业的战略是由企业的战略实力所决定的　　（二）企业内部环境分析的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 　　企业内部环境分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、企业价值链分析法、SWOT分析法、内部要素评价（IFE）矩阵和组织温度调查法。　　1.企业核心竞争力分析法　　核心竞争力是企业内部一系列互补的知识、技能、资产和运行机制的组合，可以使企业的业务具有独特的竞争优势　　核心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。　　企业核心能力组成要素包括五个方面（掌握）：　　①全体员工的知识和技能水平；　　②企业技术体系；　　③企业的管理体系；　　④企业文化；　　⑤整合集成。整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。　　2.价值链分析法　　（1）价值链。波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。　　（2）价值链要素（掌握）。企业价值链由主体活动和辅助活动构成。　　主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。　　辅助活动包括企业的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理。　　（3）价值链分析。运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析；二是综合能力分析。　　3.SWOT分析法　　SWOT分析法是评估企业的优势（Strength）和劣势（Weakness）及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）的分析方法。　　（1）分析环境因素　　包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。　　（2）构造SWOT矩阵　　将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。　　　　（3）战略选择（重点）①优势-机会（SO）战略SO组合是企业机会和优势最理想的结合。此时企业可以采取增长型战略②劣势-机会（WO）战略可以采取扭转型战略，改变不利条件，有效利用外部市场机会③劣势-威胁（WT）战略WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略④优势-威胁（ST）战略企业可以考虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略第二节　企业战略选择企业总体战略企业总体战略发展战略：一体化、多元化稳定战略：无变化、维持利润、暂停、谨慎实施紧缩战略：转向、放弃、清算业务战略（竞争战略、事业部战略）基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略　　一、基本竞争战略　　基本竞争战略的构成——美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。　　（一）成本领先战略——低成本战略　　实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。　　1.成本领先战略的适用范围（掌握）　　（1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。　　（2）有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损。　　（3）有能力使用先进的生产设备。　　（4）能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。　　2.实施成本领先战略的途径（熟悉）　　（1）规模效应；　　（2）技术优势；　　（3）企业资源整合；　　（4）经营地点选择优势：靠近市场或原材料产地　　　　（5）与价值链的联系；　　（6）跨业务相互关系。　　（二）差异化战略　　差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。　　1.产品差异化战略的适用范围（掌握）　　（1）企业要有很强的研究开发能力。例如APPLE　　（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有一定的知名度和美誉度。例如INTEL，VOLVO　　（3）企业要有很强的市场营销能力。企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间具有很好的协调性。例如家电企业、汽车企业　　2.实施差异化战略的方法（熟悉）　　（1）产品质量的不同。　　（2）提高产品的可靠性。　　（3）产品创新。　　（4）产品特性差别。　　（5）产品名称或品牌的不同。　　（6）提供不同的服务。（三）集中战略　　集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。　　1.集中战略的适用范围（掌握）　　（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。　　（2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。　　（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。　　2.实施集中战略的方法（熟悉）　　①选择产品系列。　　②通过细分市场选择重点客户。　　③通过市场细分选择重点地区。　　④发挥优势集中经营。二、企业总体战略　　企业总体战略的构成：发展战略、稳定战略和紧缩战略。　　（一）发展战略——扩张战略　　发展战略的含义和构成：发展战略是在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括一体化战略和多元化战略两种。　　1.一体化战略　　一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，扩大经营的深度和广度的一种战略。具体包括纵向一体化和横向一体化。纵向一体化战略是集中经营单一业务战略的派生战略。这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。后向一体化战略将企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产前向一体化战略企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略横向一体化战略横向一体化战略是指企业与相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业进行联合　　　　2.多元化发展战略　　多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化发展战略包括相关多元化和不相关多元化的两种基本方式。　　（1）相关多元化战略　　又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。　　企业实施相关多元化战略的条件：　　①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；③企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；④企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。　　了解实现相关多样化经营的方法：产品、技术、生产条件、原材料、品牌等（出题点）　　（2）不相关多元化战略　　又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。　　企业实施不相关多元化战略的条件：①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，②企业没有能力进入相邻产业；③企业具有进入新产业所需的资金和人才；④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。　　实现不相关多样化经营的方法（出题点）。现金充裕发展机会小的企业收购机会多但缺乏资金的企业；季节性企业投向非季节性的领域；债务重的企业寻求债务轻的企业；购买任意行业的任意企业，要求达到期望值。　　（二）稳定战略　　稳定战略的含义和构成：稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。　　具体包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。战略名称战略描述适用条件无变化战略企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患维持利润战略这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关一般在经济形势不景气时采用暂停战略在一段时期内降低企业发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略谨慎实施战略降低相应战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测　　（三）紧缩战略　　紧缩战略的含义和构成：紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略主要包括：转向战略、放弃战略和清算战略。　　1.转向战略　　是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小。或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。　　2.放弃战略　　在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主。　　3.清算战略　　清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。　　三、战略选择　　（一）战略选择标准（熟悉）　　战略选择标准包括适用性、可行性和可接受性。　　适用性：能否解决企业问题？　　可行性：企业资源能否实施该战略？　　可接受性：各利益相关者能否接受该战略？　　（二）战略选择方法　　战略选择方法主要包括战略逻辑理性评估、财务指标分析和风险分析法三大类方法。　　1.战略逻辑理性评估　　具体包括组合分析法、生命周期分析法和价值系统分析法三种方法。　　（1）组合分析法（重点）　　波士顿公司的市场份额—市场增长率矩阵是最重要的组合分析方法，即BCG矩阵法。　　横轴代表市场占有率，纵轴代表所在行业的业务增长率，根据BCG矩阵可以将企业的各种业务分为四种：“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童”四大类。　　①金牛区。金牛区位于直角坐标轴的右下角，业务增长率较低，市场占有率较高。宜采用稳定型发展战略。　　②瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。即市场占有率和业务增长率都相对较低的业务。瘦狗区是资金的陷阱。一般来说，最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。　　③幼童区。幼童区位于直角坐标轴的左上角。即业务增长率高，但市场占有率低的业务。或者采用扩张战略，使其成长为明星；或者采用放弃战略。　　④明星区。明星区位于直角坐标轴的右上角。产品有较高的业务增长率和市场占有率。它既产生也需要较大的现金余额。它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。其最佳战略是对明星进行必要的投资（宜采用扩张战略）。　　　　（2）生命周期分析法（了解）　　生命周期分析法主要评价战略是否适应产品或行业生命周期的特定阶段和企业在市场中的相对竞争地位。生命周期组合矩阵（阿瑟·利特尔）含有两个维度：行业的生命周期阶段（形成期、成长期、成熟期、衰退期）和企业的竞争地位（统治地位、强大地位、受欢迎地位、可维持地位、弱地位）。　　（3）价值系统分析法（了解）　　主要是分析战略如何改善整个价值系统的状况。协同作用分析是价值系统分析法的主要工具。　　2.财务指标分析（了解）　　定量分析企业战略的可行性和适宜性。具体包括：投资收益分析法和资金流分析（资金需求与来源）。　　3.风险分析法（了解）　　风险分析的具体方法主要有：敏感性分析和决策矩阵。第三节　企业战略的制定、实施和控制　　一、企业战略的制定　　企业战略制定是战略管理过程中的核心部分，战略的制定过程实际上就是战略的决策过程。　　企业战略制定的流程：　　（一）识别和鉴定现行的战略　　（二）分析外部环境，评估自身的能力：利用SWOT分析法来分析外部环境，评估自身的能力。　　（三）确定企业使命与目标　　企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同。一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。　　（四）准备战略方案　　（五）评价和确定战略方案　　企业战略方案评价的目的是确定各个战略方案的有效性。遵循的基本原则有：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。　　二、企业战略的实施　　企业战略实施是企业战略管理的关键环节。　　（一）企业战略实施的基本原则（掌握）　　1.合理性原则：基本实现预定目标即可　　2.统一指挥原则：战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行。　　3.权变原则：权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程。　　（二）企业战略实施的模式　　在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式。1.指挥型企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行2.转化型转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。增加了三种组织行为科学的方法：l利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域；l实施规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统；l运用文化调节的方法促进整个系统发生变化；缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性该模式较适合于环境确定性较大的企业3.合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业4.文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略5.增长型企业的战略是从基层单位自下而上地产生对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案　　（三）战略实施流程（掌握）　　1.战略变化分析　　企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要发生怎样的变化才能成功地实施战略。　　2.战略方案分解与实施　　为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。　　3.战略实施的考核与激励　　企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法（KPI）和平衡记分卡等方法实施。　　三、企业战略的控制　　战略控制，是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。　　（一）战略控制分类（熟悉）　　有效的战略控制可以解决和防止控制过程中出现的问题。按照战略控制权的归属集中控制集中控制是指战略控制权由企业最高管理层掌握，对企业进行总体考虑，关注长期绩效和基本的战略方向分散控制分散控制是把局部战略控制权分散到各个战略经营单位或事业部按控制的阶段性反馈控制反馈控制又称事后控制实时控制实时控制又称事中控制或称现场控制前馈控制前馈控制也称事先控制按控制方式即达到控制目的的工作方式回避控制回避控制就是管理人员采用适当的手段和技术，使有碍于战略目标实现的行为不能发生或避免发生，从而达到回避控制的目的直接控制直接控制就是管理人员直接参与战略控制过程的行为　　（二）战略控制流程　　战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。战略控制过程可以分为四个步骤（掌握），即制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠正措施。是一个不断地肯定与否定的循环过程。　　　　1.制订绩效标准：严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对备选战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的。　　2.衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较。　　3.审查结果：找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。　　4.采取纠正措施：采取纠偏措施最终是控制过程的重点。　　（三）战略控制方法　　战略控制方法构成主要有：预算控制、审计控制、财务控制和统计分析控制等。　　1.预算控制　　预算作为一种控制方法，通常具有前馈控制和反馈控制的双重功能。　　·前馈控制的具体方法有弹性预算、零基预算、标准成本以及责任中心等。　　·预算对成果产出反馈控制的具体工具是各部门的绩效报告和企业绩效总报告。　　2.审计控制　　审计按其内容和目的可分为财务审计和经济效益审计。　　3.财务控制：美国杜邦分析法（该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业）　　杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：　　净资产收益率＝净收益/总权益　　　　…………………公式1　　公式1分子分母同时乘以总资产得到：　　净资产收益率＝（净收益/总权益）×（总资产/总资产）　　　　　　　　＝（净收益/总资产）×（总资产/总权益）　　…………公式2　　　　　　　　＝资产净利率×权益乘数　　公式2分子分母同时乘以销售收入得到：　　净资产收益率＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/总权益）　　　　　　　　＝销售净利率×资产周转率×权益乘数　　　　　　　　＝（销售净利率×资产周转率）×[1÷（1-资产负债率）]　　4.统计分析控制　　是对企业战略活动的各个主要方面进行统计分析，并提供准确有效的统计数据资料，包括历史的和预测的数据资料。第四节　企业经营决策过程　　一、企业经营决策概述　　企业经营决策包含以下内容：①决策要有明确的目标；②决策要有多个可行方案供选择；③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。　　（一）经营决策的类型（掌握）从决策影响的时间进行分类长期决策也称为长期发展战略决策，是有关组织未来发展的全局性、整体性的重大决策短期决策也称为短期战术决策，是为实现长期决策目标而采取的短期的行动方案从决策的重要性分类战略决策即高层决策或宏观决策，这种决策通常是由组织中的最高领导层做出，具有战略性、长期性、稳定性战术决策即中层决策或中观决策，是战略决策的具体化业务决策即微观决策，具有灵活性、短期性、可操作性的特点从决策的起点分类初始决策是零起点决策，是基础追踪决策称为非零点决策，追踪决策是初始决策的必然发展形式从环境因素的可控程度分类确定型决策针对日常工作中经常需要解决的问题，以相同或基本相同的形式重复出现或经常出现不确定型决策称非常规型决策，是指过去未出现过的、非例行的决策风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策（二）经营决策的要素　　企业经营决策的要素包括：决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。　　1.决策者　　决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。实际上组织中的决策者就是组织的领导者。　　现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。　　2.决策目标：决策目标的确立是科学决策的起点。为决策指明了方向、为选择行动方案提供了衡量标准、为决策实施的控制提供依据。　　3.决策备选方案　　4.决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境（内外部）。　　5.决策结果：决策实施后产生的效果和影响二、企业经营决策过程　　科学的决策过程，大致可以包括五个阶段：确定目标阶段、拟定方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。　　1.确定目标阶段　　确定目标是企业经营决策的前提。具体包括识别问题、诊断原因和制订目标三项工作。所有决策工作的步骤，都是从识别问题开始的。　　2.拟订方案阶段　　拟订的备选方案应符合以下三个要求：一是方案的整体性（包含各种可能方案）；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性。　　3.选定决策方案阶段　　在这个阶段中要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和合理的选择方法。选定的方法通常有三种，即经验判断法、数学分析法和试验法。　　4.方案实施和监督阶段　　5.评价阶段　　三、企业经营决策影响因素（熟悉）　　1.环境因素　　2.以往的经营决策：过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。　　3.决策者对风险的态度　　4.时间因素：企业经营决策具有及时性，要受时间的制约。　　5.企业经营决策体制：企业决策体制是指决策活动体系和工作方法、程序、权限和制度。第五节　企业经营决策方法　　科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。　　一、定性决策方法　　定性决策方法，也称主观决策法。定性决策方法主要有：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术和淘汰法。（掌握）　　（一）头脑风暴法（掌握）——又称为思维共振法　　在典型的头脑风暴法会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。在提出方案的过程中，不允许任何批评。　　对预测有很高的价值。其缺点和弊端——受心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见。　　　（二）德尔菲法（掌握）　　由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。　　运用德尔菲法的关键在于：第一，选择好专家；第二，决定适当的专家人数，一般10～50人较好；第三，拟订好意见征询表。　　（三）名义小组技术（熟悉）　　在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重，可采用名义小组技术。其特点是背靠背，独立思考。　　由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票结果，确定最终的决策方案。但企业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。　　（四）淘汰法（熟悉）　　即先根据一定条件和标准，把全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：　　（1）规定最低满意度，达不到满意度的方案予以淘汰。　　（2）规定约束条件。　　（3）根据目标主次筛选方案。　　二、定量决策方法　　定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。　　定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。（掌握）　　（一）确定型决策方法　　确定型决策方法是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就给出确定的结果。　　确定性决策方法的构成：线性规划法和盈亏平衡点法。　　1.线性规划法（熟悉）　　线性规划是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。　　运用线性规划建立数学模型的步骤是：（1）确定影响目标的变量；（2）列出目标函数方程；（3）找出实现目标的约束条件；（4）找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。　　2.盈亏平衡点法　　盈亏平衡点法又称本量利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法。　　该方法基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。　　总收益、总成本和产量的关系为：　　P利润＝S—C　　　　＝P·Q－（F＋V）　　　　＝P·Q－（F＋v·Q）　　　　＝（P－v）·Q－F　　盈亏平衡点又称为保本点，或盈亏临界点，是指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零：　　Q＝F/（P－v）（掌握公式，会应用）　　销售额减去变动总成本后的余额，补偿了固定成本后剩余的部分即为利润。这个余额为边际贡献。因此边际贡献是对固定成本和利润的贡献。当总的边际贡献与固定成本相当时，恰好盈亏平衡。　　企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。　　（二）风险型决策方法　　风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率。　　风险型经营决策方法的构成：决策收益表法和决策树分析法。　　1.决策收益表法（掌握）　　风险型决策的标准是损益期望值。所谓损益期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。　　决策收益表法又称决策损益矩阵。　　（三）不确定型决策方法　　不确定型经营决策方法的含义和构成：不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。不确定型决策常遵循以下几种思考原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、后悔值原则和等概率原则。　　1.乐观原则（大中取大法）　　愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。　　乐观原则决策过程（大中取大法）：　　（1）在各方案的损益中找出最大者（如上表中的最后一列）；　　（2）在所有方案的最大损益值中找最大者。max{50，70，100}＝100，它所对应的方案Ⅲ就是用该方法选出的方案。　　2.悲观原则（小中取大法）　　决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。　　悲观原则决策过程（小中取大法）：　　（1）在各方案的损益中找出最小者（如下表中的最后一列）；畅销一般滞销minⅠ50402020Ⅱ705000Ⅲ10030－20－20　　（2）在所有方案的最小损益值中找最大者。max{20，0，－20}＝20，它所对应的方案Ⅰ就是用该方法选出的方案。　　3.折衷原则　　折衷法的决策步骤如下：　　（1）找出各方案在所有状态下的最小值和最大值；方案minmaxⅠ2050Ⅱ070Ⅲ－20100　　（2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数α（0<α<1），最小值的系数随之被确定为l－α。α也叫乐观系数，是决策者乐观或悲观程度的度量。　　（3）用给定的乐观系数α和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值；方案minmax加权平均值（α＝0.75）Ⅰ205020×0.25＋50×0.75＝42.5Ⅱ0700×0.25＋70×0.75＝52.5Ⅲ－20100（－20）×0.25＋100×0.75＝70　　（4）取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。　　对应的方案Ⅲ为最大值系数α＝0.75时的折衷法方案。　　用折衷法选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。当α＝0时，结果与悲观原则相同；当α＝1时，结果与乐观原则相同。这样，悲观原则与乐观原则便成为折衷原则的两个特例。　　4.后悔值原则（大中取小法）　　后悔值原则是用后悔值标准选择方案。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。　　用后悔值法进行方案选择的步骤如下：　　（1）计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。畅销一般　　滞销Ⅰ504020Ⅱ70500Ⅲ10030－20畅销一般滞销Ⅰ（100-50）50（50-40）10（20-20）0Ⅱ（100-70）30（50-50）O（20-0）20Ⅲ（100-100）0（50-30）20[20-（-20）]40　　（2）从各方案中选取最大后悔值。畅销一般滞销maxⅠ5010050Ⅱ30O2030Ⅲ0204040（3）在已选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。对应的方案Ⅱ即为用最小后悔原则选取的方案。　　5.等概率原则　　等概率原则是指当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率，并以此计算各方案的期望值，进行方案选择。第二章　公司法人治理结构第一节　企业领导体制及其发展　　一、企业领导体制的内涵和作用　　（一）企业领导体制的内涵　　企业领导体制是企业自主建立的、通过企业领导权限划分而形成的组织结构和规章制度的总和。　　内涵（掌握）：领导体制建立在企业领导权力划分的基础之上领导权力的划分是通过建立严格的自上而下的领导权力体系，对不同机构、部门和岗位的权力范围和责任大小进行明确的界定，从而形成组织内部有序的领导隶属与分工协作关系领导体制通过建立企业领导组织机构加以实现领导组织结构是通过特定的职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系，从而形成了领导机构内部各部门之间的相互关系和联系方式。企业领导体制的核心是制度规范领导制度是直接规范领导者行为的准则和规范体系，是领导功能的制度化表现形式。企业领导制度也是以企业的领导权力为中心内容，以实现企业管理目标为主要职能的一系列制度安排或制度设置。　　（二）企业领导体制的主要作用　　1.科学的领导体制是企业领导活动有效开展的组织保证。　　这种组织保证主要体现在两个方面：　　一是它可以协调领导机构和领导人员的内部分工；　　二是它可以协调领导者与被领导者的关系。　　2.科学的领导体制是提高企业整体领导效能的重要因素。　　企业效能=目标方向×工作效率，决定领导活动效能的目标方向和工作效率都与特定的领导体制有直接的关系。　　3.科学的领导体制是规范企业领导行为的根本机制。　　二、现代企业领导体制的基本构成　　从功能角度进行分析，企业领导体系的构成主要包括决策系统、参谋系统、执行系统、监控系统与信息系统等几部分，各部分之间相互联系并相互作用。（一）决策系统决策系统是企业领导系统的核心，是进行领导决策和战略设计的指挥部，一般由企业的最高领导组成。（二）参谋系统参谋系统是为战略决策系统服务的，是领导系统的参谋部。参谋系统的主要工作：（1）提出战略决策的建议；（2）提供战略决策需要的信息和备选方案，供决策系统选择并确定，对各项政策进行论证，提出会审意见和具体实施方案；（3）根据决策方案的执行情况，随时提出咨询意见，帮助领导者随时对战略决策进行调整和部署。依据企业的实际需要，企业参谋系统可以在组织外部也可以在组织内部。（三）执行系统企业执行系统的任务是履行并落实战略决策和行动方案，因此，企业内部各级直线部门和职能部门及其主管人员构成了执行系统的主体。（四）监控系统监控系统根据各种信息随时对企业决策的执行进行分析，对企业领导活动的各个环节进行必要的指导和协助。在具体的活动中，企业监控组织及人员对计划和实际执行情况进行对比，以尽早发现决策执行过程中存在的问题，防止出现各种偏差，以保证领导目标的实现。了解现代企业监控系统的根本任务。（五）信息系统有效的信息系统是现代企业领导体制现代化的必要前提。企业领导信息系统的基本要求是及时、准确、全面和经济。　　三、企业领导体制的发展（熟悉）　　西方国家企业的领导体制大致经历了四个发展阶段：“家长制”领导、“经理制”领导、职业“软专家”领导、专家集团领导。（一）“家长制”领导工厂的老板既是资产所有者，又是企业的经营管理者。企业的一切都由老板说了算，主要局限于生产管理、工资管理和成本管理。延续到1840年左右。（二）“经理制”领导工业革命后。表现为企业财产所有权与经营权的分离。担任企业管理的经理人员，通常是从那些精通本企业生产过程的技术专家中选出。这种管理体制又称为“硬专家”转行领导体制。（三）职业“软专家”领导19世纪末20世纪初，由具有专门管理知识和特长的职业“软专家”来担任企业领导。（四）专家集团领导第二次世界大战后，出现了集体领导的趋势。与企业高层次集体领导形成一致的是，大批“智囊团”、“思想库”应运而生。这种“谋”与“断”相对分离的集体领导方式， 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着现代领导体制已经发展到一个更高的阶段——专家集团领导　四、我国企业领导体制的改革（熟悉）　　（一）行政一长负责制（1951-1956年）：　　其主要内容：（1）厂长由国家经济机关委派，对企业的生产行政工作负责，厂长领导下的工厂管委会讨论和决定厂内大事，厂长拥有最后决定权；（2）企业党组织对企业的思想政治领导负有完全的责任，对生产行政工作起监督保证作用；（3）贯彻实行厂长负责制与管理民主化相结合的原则。　　弊端：厂长权利过大；不同厂长能力不同，差异过大；　　（二）党委领导下的厂长负责制（1956-1966年）　　建立以党委为核心的集体领导和个人负责相结合的领导制度。凡是重大的问题都应当经过集体讨论和共同决定，凡是日常的工作都应当由专人分工负责。　　党委领导下的厂长负责制，是针对“一长制”提出来的，它强调企业中党组织的领导作用。　　弊端：以党代政、党政不分、权责分离　　（三）“革命委员会”制（1966-1976年）　　（四）党委领导下的厂长负责制的恢复与改革　　1978年，中共中央明确提出建立和健全党委领导下的厂长分工负责制，规定党委行使决策权，厂长负责管理权。但是，在具体实践中暴露了许多弊端：一是权责分离，二是以党代政。　　从l981年起，少数企业进行了职工代表大会领导下的厂长负责制的试点。在此基础上，中共中央制定了“党委集体领导，职工民主管理，厂长行政指挥”的原则，作为我国工业企业领导制度的根本原则。　　（五）厂长负责制的试点和全面推行　　1984年10月，中共中央正式肯定了厂长负责制。1986年，要求在全民所有制工业企业中全面推行厂长（经理）负责制。l988年七届人大一次会议通过立法程序，从法律上确定了企业的法人地位和厂长（经理）负责制。　　（六）以股份制为核心的现代企业制度建设　　随着社会主义市场经济体制的建立和完善，中共十四届三中全会进一步明确了建立现代企业制度是国有企业改革的方向。此后，中共十五大又进一步肯定了股份制在公有制实现形式中的重要地位，并重申建立现代企业制度是国有企业改革的方向。要按照“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。　　第二节　公司所有者与经营者　　公司制企业的出现，使得企业所有者与经营者发生了分离。　　·所有者是指企业财产所有权（或产权）的拥有者，包括占有、使用、收益和处置等权利。　　·经营者是指控制并领导公司（日常）经营事务的人员，他们是公司中的高级经营管理人员。　　　　一、公司所有者　　（一）公司的原始所有权　　（掌握）原始所有权是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，主要表现为股权。　　（掌握）股权的主要权限：①对股票或其他股份凭证的所有权和处分权（馈赠、转让、抵押等）；②对公司决策的参与权（通过股东大会或董事会）；③对公司收益参与分配的权利（包括股息红利，剩余财产分配）。　　（二）公司的法人财产权　　公司法人财产，是由在公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期间负债所形成的财产构成。　　（掌握）法人财产权的特点：法人财产是公司产权制度的基础，它具有三个特点：　　①公司法人财产从归属意义上讲，是属于出资者（股东）的；　　②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限，公司以其法人财产承担民事责任；　　③一旦资金注入公司形成法人财产后，出资者不能再直接支配这一部分财产，也不得从企业中抽回，只能依法转让。　　特别注意：公司对其全部法人财产依法拥有独立支配的权力，即公司拥有法人财产权（或称法人产权）。公司产权制度是以公司在法律上具有独立法人地位为前提的。　　（三）公司财产权能的两次分离（熟悉）　　公司财产权能的分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离。第一次分离是具有法律意义的出资人与公司法人的分离，即原始所有权与法人产权相分离。第二次分离是具有经济意义的法人产权与经营权的分离，这种分离形式是企业所有权与经营权分离的最高形式。　　　　1.原始所有权与法人产权的分离：公司所有权本身的分离　　·公司出资者的所有权转化为原始所有权，失去了对公司资产的实际占有权和支配权。　　·公司法人拥有法人资产，对所经营的资产具有完全的支配权，即法人产权。法人产权是指公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权。这是一种派生所有权，是所有权的经济行为。　　原始所有权与法人产权的分离后，股东作为原始所有者保留对资产的价值形态——股票占有的权利；法人享有对实物资产的占有权利。这样，原始所有权与法人产权的客体是同一财产，反映的却是不同的经济法律关系。原始所有权体现这一财产最终归谁所有；法人产权则体现这一财产由谁占有、使用和处分。　　2.法人产权与经营权的分离：只具有经济意义的法人所有权与经营权的分离。　　公司法人产权集中于董事会，而经营权集中在经理手中。　　经营权是对公司财产占有、使用和依法处分的权利，是相对于所有权而言的。与法人产权相比，经营权的内涵较小。经营权不包括收益权，而且经营权中的财产处分权也受到限制，一般来说经理无权自行处理公司资产。公司的经营权被赋予了职业经理。　　　二、公司经营者　　（一）公司经营者及其特征　　经营者是指在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，全面负责企业日常经营管理，由企业在经理人市场中聘任，以年薪、股权和期权等为获得报酬主要方式的经营人员。　　现代企业经营者的五个显著特征：（熟悉）　　①经营者的岗位职业化趋势，已经形成企业家群体和企业家市场；　　②经营者具有比较高深的企业经营管理素养，能够引领企业获得良好的业绩；　　③经营者必须具备较强的协调沟通能力；　　④公司中经营者的产生基于有偿雇佣，是公司的“高级雇员”，即受股东委托的企业经营代理人；　　⑤经营者的权力受董事会委托范围的限制。　　（二）经营者对现代企业的作用　　1.经营者人力资本有利于企业获得关键性资源，包括信息、资金、技术、人才等。　　2.经营者人力资本有利于企业技术创新能力的增强。　　3.经营者良好的人力资本有利于企业团队合作能力的培养。　　4.经营者良好的人力资本有利于完善公司管理制度。　　（三）经营者的素质要求　　1.精湛的业务能力　　尤以决策能力、创造能力和应变能力最为重要。其中创造能力是一个经营者的核心能力。　　2.优秀的个性品质　　在品质上应具备理智感（坚定信心和乐观精神）和道德观。　　3.健康的职业心态　　①自知和自信；②意志和胆识；③宽容和忍耐；④开放和追求。　　（四）经营者的选择方式（熟悉，了解不同方法优缺点）　　经营者是企业经营管理的核心，对经营者的选择至关重要。科学的经营者选择方式应该是市场招聘和内部提拔并举。　　（五）经营者激励与约束机制　　企业家的激励约束机制有报酬激励、声誉激励和市场竞争机制三个方面。1.报酬激励主要有年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权等，尽可能使企业家收入与企业绩效挂钩。注意：股票奖励是奖金的替代形式，其不同之处在于，其激励动力来自未来的企业经营效益；股票期权是一种比较复杂的长期激励形式。2.声誉激励给予社会地位，满足心理要求3.市场竞争机制市场竞争机制是企业家激励约束机制的重要组成部分，它包括企业家市场、资本市场和产品市场的竞争。市场对企业家的约束和激励可归纳为两个方面：第一，市场竞争机制具有信息显示功能；第二，市场竞争的优胜劣汰机制对企业家位置形成直接的威胁。　　三、所有者与经营者的关系（掌握）　　在现代企业中，所有者与经营者的关系主要表现在两个方面：　　所有者与经营者之间的委托代理关系　　·经营者作为意定代理人，其权力受到董事会委托范围的限制；　　·公司对经营人员是一种有偿委任的雇佣　　股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系　　·股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利。　　·董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权力和任命、指挥经营人员的全权，但董事会必须对股东负责。股东大会为公司最高权力机构。　　·经营人员受聘于董事会，作为公司的意定代表人统管企业日常经营事务，在董事会 授权 个人房产授权委托书公司各类授权委托书模版医师授权办法餐饮分店授权书产品代理授权书范本 范围之内，经营人员有权决策，他人不能随意干涉。　　　　概述：第三节到第六节的整体结构　概述有限责任公司股份有限公司国有独资公司第三节　股东结构股东概述股东会股东大会权利机构——国有资产监督管理机构第四节　董事会董事会概述董事会（3-13人）董事会（5-19人）独立董事董事会（3-13人）第五节　经理机构经理机构概述经理机构经理机构经理机构第六节　监督结构监事会概述成员不得少于3人；或者设1-2名监事；成员不得少于3人不得少于5人，由国有资产监督部门派出　　第三节　股东机构　　一、股东概述　　（一）股东的含义　　股东是指持有公司资本的一定份额并享有法定权利的人。（有限责任公司：资本；股份有限公司：股份。）　　（二）股东的分类和构成1.发起人股东与非发起人股东设立股份有限公司必须有一定数量的发起人。发起人是指参加公司设立活动并对公司设立承担责任的人。发起人股东的特点：第一，对公司设立承担责任。①对设立行为所产生的债务和费用负连带责任；②公司不能成立时，对认股人已缴纳的股款，负返还股款并加算银行同期存款利息的连带责任；③在公司设立过程中，由于发起人的过失致使公司利益受到损害的，对公司承担赔偿责任。第二，股份转让受到一定限制。《公司法》规定发起人持有的本公司股份自公司成立之日起一年内不得转让。第三，资格的取得受到一定限制。一是自然人作为发起人应当具备完全行为能力；二是法人作为发起人应当是法律上不受限制者；三是发起人的国籍和住所受到一定限制。我国公司法规定，设立股份公司，其发起人必须一半以上在中国有住所。2.自然人股东与法人股东自然人和法人均可成为公司股东。自然人作为股份有限公司的发起人股东，作为参加有限责任公司组建的设立人股东，应当具有完全行为能力。法人股东：企业法人（含外国企业）和社团法人、各类投资基金组织、代表国家进行投资的机构。（三）股东的法律地位（熟悉）　　1.股东是公司的出资人　　特点：①必须履行出资义务；②股东作为出资人是公司资本的提供者，全体股东的出资总和即公司的资本总额；③股东享有股东权。即按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。　　2.股东是公司经营的最大受益人和风险承担者　　①股东是典型的投资者，是以利润最大化为目标的投资主体。公司的经营结果同股东利益最为密切，股东是公司经营利益的最大受益人；②股东既是公司经营的最大受益人，也是公司经营的最大风险承担者（风险大于债权人和职工，股东收益不确定、股利和剩余财产分配在债权之后）。　　3.股东享有股东权　　股东享有股东权是股东最根本的法律特征，是股东法律地位的集中体现。广义的股东权是股东对公司权利义务的概括，狭义的股东权即股东对公司享有的权利——获得财产收益和参与公司管理的权利。　　4.股东承担有限责任　　除无限公司股东、两合公司（注：两合公司是指由1人以上的无限责任股东与1人以上的有限责任股东组成的