KPI实战训练--KPI与企业文化

nullnullKPI实战训练 蔡巍 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程您用的是何种绩效管理的方法？您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法 ——德能勤绩； 问题事件检验法 ——对事件的评价； 工作事件检查法——对事件的评价； 行为锚定法——根据工作行为评价； 配对排序法——两个两个比较； 强行排序法； 360度评估法； 工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 考核法——工作标准有无达到； KPI法——关键业绩指标考核； 述职报告考核法； CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程指标体系 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的三个难点指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好——管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题；null目标与指标CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程什么是目标？什么是目标？ 目标的定义：想要达到的目的和境界目标与指标的关系目标与指标的关系目标 = 指标族 + 时间 + 程度CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程什么是指标？什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 ——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； 某企业的考核指标；CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null指标的类型CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程练习练习如何评估一个总经理的业绩如何？ 如何评估一个公司战略发展部的业绩? 如何评估一个公司的客户满意度？ 如何评估一个研发项目小组的产品设计成本的高低？ 一个公司有10个销售片区，用什么指标比较片区经理的业绩好坏？ 某公司生产热水器，有几十个产品种类，公司要提出了提高产能的目标，用什么指标评估产能是否提高？ 某公司经常为销售预测不准确而头痛，如何评估销售预测准确性？指标的类型指标的类型财务指标与非财务指标； 超前指标与滞后指标； 定量化指标与定性指标； 时点指标与时期指标； 内部指标与外部指标； 总量指标与相对指标； 平均指标与标志变异指标； 短周期指标与长周期指标； 结果指标与过程策略指标；工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 类指标； CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程存在两种类型的目标存在两种类型的目标宏观目标； 具体目标；CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程目标与任务目标与任务某企业的考核案例； “保证完成任务”还是“保证完成目标”；CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程目标与任务的区别目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现。null指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作 绩效的程度。 2、成本：可以低成本的获得数据。 3、区分度：表现区别出员工间的差距。 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则； 设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 重点突出原则； 员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 可行性原则； 关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null绩效指标体系设计的原则充分沟通原则； 在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 激励原则与公正原则； 要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 职位特色原则； 与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 综合平衡原则； 绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null责任会计考核与价值树 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程职位说明书找指标与责任会计考核职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法； 责任会计考核；CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPInull价值树法CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程创造价值规则创造价值规则 途 径 降低不创造价值的现金支出 增加创造价值的现金支出 加快现金的周转速度 提高现金的盈利水平   结 论 创造价值 = 改善经营 × 转换财务政策 改善经营 ：提高利润率和周转率 转换财务政策：资本结构和资金成本杜帮财务模型杜帮财务模型 投资报酬率= = 对应要素 [资产周转率] [销售利润率] [财务杠杆倍数]CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图 它能告诉我们： 仅是价值树前 端基本架构 null投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例null什么是价值树？ 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” ； 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接， 价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。null价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。价值树应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。什么是价值树？CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程nullnull价值树 操作的步骤 第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副 总裁经营副 总裁部门 经理具体指标00 01 02null鱼骨图与头脑风暴 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。 鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程头脑风暴法运用的规则头脑风暴法运用的规则良好的氛围； 不要反驳； 在对方的观点上建立新的观点；CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程车为什么脏车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程鱼骨图运用中出现的问题鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来； 没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起； 鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多； 小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程工作方法工作方法 用头脑风暴，设想出各个因子； 穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开； 分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次。 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程治病的行动策略治病的行动策略烟酒减肥吃药 生活习惯 治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程治病的鱼骨图治病的鱼骨图图二XN化工的KPIXN化工的KPI成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理案例讨论案例讨论 A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。 卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。 null 随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。 A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。 如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？ null找到KPI的几种思路CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程关键结果领域法——KRA关键结果领域法——KRA要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？ 把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程电信企业的关键结果电信企业的关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通信企业营业利润全员劳动生产率 千人投诉率制度创新网络覆盖人口R&D投入占收入比率网络质量统一财务、采购、人员调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户增长率CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程短板短板什么最需要就做什么 什么能够促使我们成功？ 影响成功的因素是什么？ 我的短板是什么？ 我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？ 把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程案例案例XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。 公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面： 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。 公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。 由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。 连锁店的关键业绩指标连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店的盈利状况策略策略怎么实现自己的目标？ 实现目标的策略是什么，方针是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？ 为什么要这么干，先订出方法和思路。 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程工作板块法工作板块法我现在的工作分哪几部分？ 在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？ 按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？ 业务工作分哪几个板块，主要的是什么？ 做好这几个方面的事，我们就成功了。SP化工练习SP化工练习SP化工是广州一家化工企业，公司成立了10年，现已成为地坪漆行业的老大，年销售额达到了4亿人民币。 公司目标：公司持续发展，继续成为行业龙头 公司的股权结构中即有战略投资者，也有个人投资者，战略投资者对短期的利润回报要求不是非常迫切，对长远的增长相当关心，而个人投资者大多是公司的内部员工，在长远价值与短期利益之间，更关注短期利益。 公司之所以成为行业龙头，与公司所采用的商业模式有很大关系，谓工程直销，就是由公司提供产品，然后SP公司组织施工队伍进行现场施工，说白了，SP公司就是通过包工包料的形式为顾客进行服务。这种销售模式可以说在行业内是非常成功的，因为油漆的涂装成功与否，讲的是3分产品，7分施工。施工质量直接决定了客户对公司的满意度，而满意度直接影响了客户的二次购买。 SP化工练习SP化工练习公司以往是总公司—分子公司管理模式，总公司负责供货并进行全盘的管理。分子公司根据当地的情况，进行施工和销售产品，这种模式已经运作了六七年了，现在显得问题越来越多。首先是分子公司、办事处太多，已经发展得很不平衡，有的地区办事处销售额数千万元，有的分公司才几百万元；第二是供货战线太长，导致有的货供不上，有的货大量积压；第三是总公司管不过来，有的分公司帐面利润上千万元，面实际现金却没有，有的分公司亏损严重却还在海吃海喝。针对这些情况，公司高层决定重组组织结构，将下属单位分为三大片区。总部包括生产在内的大多数职能下放到片区，总部只保留几个关键的职能。 总部只保留了几个职能部门，管理中心下移，总部对下属公司信息的掌握与资源的调配，异常重要。 在总部保留的几个部门当中，保留2个事业部门，作为孵化器，对公司未来发展的支持与支撑； 新产品、新工艺与施工技术支持，对于公司的未来也异常关键。 请根据以上特点，为公司建立KPI体系！ 鱼骨图在部门中的运用鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图; 某公司质量管理部门的鱼骨图; CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null平衡计分卡CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程“山娃”族的循环“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！平衡计分卡模型平衡计分卡模型战略 目标顾客角度 顾客如何看待我们？股东角度 投资者的看法？内部角度 我们要在哪些方面做得好？学习创新 我们能否提升并创造价值?新产品 客户成功 伙伴关系目标测评内部流程 技术开发 质量控制目标测评收入增长 成本降低 利润提高员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训目标测评目标测评构建循环 BSC的本质，绩效发展循环系 BSC的本质，绩效发展循环系CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程BSC的实质BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？ BSC就是超前指标与滞后指标的组合？ 每个部门都从这四个角度找指标？ CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程七月财务成果的来源4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图 例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推 动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面绩效发展循环推动成长绩效发展循环推动成长发展与成长发 展 成 长 过 程学习 发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null绩效考核指标设定（样稿）——总裁办备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。nullBSC与战略CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程战略与BSC表述行动的方式不同战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程什么是战略地图什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式； 地图－－路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程某连锁机构BSC某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程某连锁机构的战略地图某连锁机构的战略地图案例案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程案例案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程平衡计分卡只有四个角度吗？平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？ 农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程BSC是按照什么计划来建立BSC是按照什么计划来建立BSC基于长期规划与战略来建立？ BSC是基于短期计划来建立？CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程战略地图(1)战略地图(1)引进人才提高收入加强激励 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程战略地图(2)战略地图(2)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程战略地图(3)战略地图(3)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关科技创新培训和开发增加利润降低成本优化人才素质优化创新组织运作企业收获CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程战略地图(4)战略地图(4)引进人才提高收入提高销售效能加强激励机制优化流程制度生产运作顺畅获得政策/项目/市场政府公关 内引外联科技创新培训和开发增加利润降低成本费用优化人才素质优化创新组织运作企业收获提高顾客满意度提高认知美誉度扩展知名度外部看法CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程战略地图：价值创造的简化模型战略地图：价值创造的简化模型123如果我们成功， 我们将以什么样 的答卷交给股东？战略财务角度私立部门组织为实现我们的愿景 我们必须以什么样的 形象出现在顾客面前？顾客角度为了让顾客满意 我们的哪些过程 必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？学习与成长角度123使命公共部门组织为了让顾客和财务捐赠 者满意，我们的哪些 过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？学习与成长角度若我们成功，我们给 纳税人（捐赠者） 以什么样的答卷？受托人角度为实现我们的愿景 我们必须怎样 面对顾客？顾客角度资料来源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”， P8，Kaplan同意引用案例分析案例分析昆明竹纸集团坐落于中国西南。在云南、四川、广西、贵州等地都有下属造纸企业。但他们的造纸厂不同于别的造纸企业，这些厂是以竹子为主要原料，他们用竹子做原料最少比例也在60%以上。 造纸厂的产品是纸浆和纸，它们都有严格的国家和市场标准，因此各厂的产品与市场上的产品都是同质的。客户服务的内容不多；产品售价随市场波动，企业决定价格的余地不大。而且集团为了利用市场的机会秘间隙，对销售业务常有指令，并准备把权都集中在总部。 传统的造纸原料是木材、芦苇、稻草等，由于芦苇等农作物不易规模使用，一般企业都用木材作原料。但近几年中国竹子造纸技术也已经成熟了，用竹子造纸，同等条件下，纸价比木材造纸每吨低1000元，可原料成本却降低了2000元，并且竹子3年长成后就可年年砍年年生，木材砍过后却要5年以上才能再生一轮。这在我国木材资源奇缺、荒山遍野又极易生长竹子的情况下，发展竹子造纸对企业对国家对农民都是一件大好事。竹子随处生长，由农民自愿砍伐下来拿到市场上售卖。 竹纸集团每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是竹资源不够，而是竹资源外流：被当地有些小造纸厂收购走了；或是用于做建筑用的脚手架、编竹篮甚至当柴烧；由于农忙或阴雨天农民不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，有的企业这样做所付出的成本还不如停工合算。所以竹纸集团各个厂每年均有停工期，最长的一年要停5个月。 竹纸集团造纸厂都是当地收购竹子的唯一大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项收入。因为野生竹子没人收就变不了钱，也就不会有税收，所以许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持，主要体现在对农民少交林产税和有关费用。另外，竹纸集团大多数造纸厂都有翻倍产量的扩建或技改计划，这样当地自然生长的竹子肯定不够用，必须有计划地建立人工植竹基地。种竹子也得靠当地政府和农民进行，有的地方将国家的“退耕还林”政策变为“退耕还竹”，把国家“退耕还林”补贴款与植竹基地建设联系进来。这样每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，即要降低成本收购竹子保证生产，又要督促政府鼓励农民有计划地种竹子，以便将来扩产时能有竹子用。在现有条件下，企业与政府还有很多关系要处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各下属造纸厂重要的业务内容。 面对工人、管理、技术、竹子采购、竹子培植、当地政府、农民等等，这么多复杂的情况，如何制订各个造纸厂的绩效指标，以考核各个厂长来促进企业的发展？ CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程竹纸集团下属企业的战略地图竹纸集团下属企业的战略地图财务角度竹原料供应内部过程学习与创新员工技能 与创造性技能培训竹收购 活动组织政府关系降低成本基地建设技术能力内部流程质量控制案例中的几个循环案例中的几个循环降低成本<—内部过程<—学习与创新 降低成本<—降低竹原料成本<—内部过程<—学习与创新 降低成本<—降低竹原料成本<—学习与创新CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程BSC的分解与落实BSC的分解与落实每个部门都有BSC吗？ 如果有，是什么角度？ 如果没有，如何落实BSC呢？ CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程战略地图说明战略地图说明战略地图说明战略地图说明CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程战略地图分解矩阵战略地图分解矩阵行政中心战略地图分解行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素公共关系负面新闻曝 光的次数和媒体搞好关系和政府机构、行 业协会搞好关系责任单位负面新闻曝 光的次数正面软文再不同 媒体发表的次数和媒体搞好关系和政府机构、行 业协会搞好关系正面软文再不同 媒体发表的次数企业管理科企业管理科科室级衡量指标与是否平到名牌国家技术等级获得政府 资金的额度与是否平到名牌与行业协会的关系和政府相关主 管机构搞好关系获得政府 资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程YN化研院科研项目战略地图成本意识显性业绩角度客户 角度项目管理角度研习创新角度YN化研院科研项目战略地图项目 显性业绩项目成果 要求项目外 成果要求项目滚动 发展顾客服 务满意绩效记录 及考评项目管理难点新点 异点管理预研准备信息收集延伸科 研工作成本控制图8-2 部门平衡计分卡模型图8-2 部门平衡计分卡模型技能提高 学习培训 业务创新战略与目标职能角度 必须做好哪些方面工作？上级角度 设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度 保证和保持绩效要做到什么？学习创新 要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的 显性绩效目标测评工作标准 流程协作 难点重点弱点目标测评流程优化 管理改善 工作管理目标测评CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程图8-3 岗位平衡计分卡模型图8-3 岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度 必须做好哪些方面工作？上级角度 聘用你主要是做什么的？绩效支撑角度 保证和保持绩效要做到什么？在岗发展角度 我要提高哪些才能得心应手?第一位的 显性绩效目标测评技能提高 学习计划完成 利用资源成长目标测评素质态度 技能应用 工作管理目标测评工作水准 流程协作 执行过程目标测评YN化研院整体绩效管理体系 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联图例 注解职位各级组织主体 及管理体制战略 传递目标 分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研成果及 成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1nullnullnullCEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程nullCEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程指标的运用对比指标的运用对比指标的运用对比指标的运用对比CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程几种方式的对比几种方式的对比几种方式的对比几种方式的对比CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程适用范围适用范围√适合， ×不适合，⊙某些情况适合操作路径操作路径CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程鱼骨图所用的表格——因素寻找表鱼骨图所用的表格——因素寻找表CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程鱼骨图所用的表格——指标寻找表鱼骨图所用的表格——指标寻找表CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程鱼骨图所用的表格——指标选择表鱼骨图所用的表格——指标选择表鱼骨图所用的表格——KPI词典鱼骨图所用的表格——KPI词典CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程平衡计分卡所用的表格——战略地图平衡计分卡所用的表格——战略地图客户角度财务角度内部角度学习角度CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程平衡计分卡所用的表格——战略主题定义表平衡计分卡所用的表格——战略主题定义表CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程平衡计分卡所用的表格——战略地图分解矩阵平衡计分卡所用的表格——战略地图分解矩阵CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程平衡计分卡所用的表格——战略主题指标寻找表平衡计分卡所用的表格——战略主题指标寻找表CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程指标分解表指标分解表CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程职位说明书找指标的工具职位说明书找指标的工具null指标如何分解？CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程指标的分解与落实指标的分解与落实三只老鼠的故事； GMP的失败； 到底谁应该签字？ CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程指标分解的原则指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPICEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程上下级KPI之间的关系上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程分解的两种方法分解的二种方法： 驱动因素分解 责任人员分解分解的两种方法CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null 可视化 可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程指标的分解指标的分解步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人 CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程HN公司的鱼骨图HN公司的鱼骨图成为可持续发展知名服装企业队伍建设产能提高品牌树立筹备管理提升利润增长CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null关键成功因素第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标俄罗斯部经理客户服务员null关键成功因素提高产能第一层关键绩效指标设备采购与工程计划达标率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标车间工艺员标准产品产能车间工艺改造计划完成率尾部车间产能裁床车间产能AB级外加工厂家在公司外协厂家中的数量车间工艺改造论证完成 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 获得通过的时间设备动力部主任与总经理助理作业指导书的完善情况熟练工人在尾部车间所占的比例…………………………………………品质部经理与车间主任车间主任厂长尾部车间主任裁床车间主任缝纫车间产能……………………缝纫车间主任外协加工主任车间工人培训时间熟练工人流失率车间主任、人力资源经理车间主任、人力资源经理厂长CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null关键成功因素管理提升第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标交货及时率主料采购及时率客户验收合格率ISO获得认证的时间采购及时率辅料采购及时率缝纫车间生产计划完成率设备故障率裁床车间生产计划完成率……抽检合格率客户投诉损失的金额客户满意度生产计划完成率采购物料合格率……ISO知识培训时间ISO文件编写完成率内审中的不合格项目…………………………………………总经理厂长采购主管各车间主任品管经理、厂长车间主任、品管员采购经理、IQC品管经理、厂长总经理助理、品质经理各责任部门各责任部门null关键成功因素队伍建设第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标招聘计划完成率A车间流失率熟练员工流失率培训计划完成率人效指标试用期后合格留用公司的员工占招聘员工的比例B车间流失率培训需求分析氨计划完成培训满意度总经理总经理、人力资源经理人力资源经理人力资源经理助理人力资源经理人力资源经理人力资源经理培训计划完成率各部门负责人CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null关键成功因素品牌建立筹备第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标……内销市场调研完成时间博览会前设计的产品的数量内销商业模式策划获得认可的时间内销体系策划完成的时间……………………总经理业务经理产品设计师业务经理……CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程指标分解的注意点——指标的意义指标分解的注意点——指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程指标分解的注意点——策略指标分解的注意点——策略所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标； 行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化； 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标； CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程指标分解的注意点——责任人问题指标分解的注意点——责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责； 当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况： 1、有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量 ； 2、如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开； 3、当每个人都对该指标有影响，任何一个人都无法单独负责的时候，可以采取轮流负责； 他们的KPI为什么有这么大的区别？他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标 WT财务经理的考核指标 LN市场部经理的考核指标 WJL市场部经理的考核指标CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程练习练习谁对库存周转率负责？ 市场部、生产计划部、采购部、生产制造部； 谁对按时交货负责？ 制造部、采购部、设备部、生产计划部、物流部； 谁对制造成本负责? 制造部、人力资源部、采购部、设备部；CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null库存周转率市场部生产计划部生产部采购部null特性测试： 指标是否容易理解 被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力 指标是否可以实施 指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得 考核内容与战略目标一致 指标考核内容是否与整个指标体系一致 CQT测试 整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。 相互关系测试： 确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。 指标负载测试： 公司日常例行的80%工作任务能在指标中体现。 完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。 适应性测试： 指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。KPI管理与应用—KPI测试标准指标的定义指标的定义富商的儿子； 行业的排行榜； 烦恼的HR经理； 政府的考核指标； 麻烦的跑冒滴漏率； 他们怎么对不上？（套、件） 我们要对指标进行定义 定义KPI定义KPI定义KPI定义KPI定义KPI定义KPICEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程考核数据的管理方式考核数据的管理方式计划统计审计管理控制CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程练习练习请描述该指标存在什么问题？ 某公司的KPI词典定量指标与定性指标定量指标与定性指标1、据时间、工作量、质量、成本结果数据等 2、根据需要可对连续变化项分段占有分数，对不同维度给予权重依据分类成果可度量的维度1、按工作顺序、划分的工作阶段给出各分数段 2、工作内容的各个组成部分占分数权重工作的完整构成要素1、对需努力做到的点位、易出错的点位分配分数 2、希望做到位、做得好，需改进的点位分配分数对工作要求的点位1、将优良中差模糊判断转化为确定的分值 2、按渐进情况分段给予文字描述，每种情况占一定分数满意度类调查统计结果评分依据细分指标举例说 明销售收入按计划及时交货率计划体系的建立与完善公司新架构运作效果现场管理部门配合程度项目相关报告质量部门考核推进效果直接按数量多少衡量对不同产品、不同批次分别计算计划体系工作分阶段进行完成，也就分队段进行考核按新架构各板块运作给预分别评分再以权重等形式结合对现场管理中易出错的点位分配分数五个部门间比较排出优良中如对报告财务预算等方面提出要求按时间顺序将考核推进计划详细定义，考核每一时间达到计划的程度CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程给分案例1：结果与过程分开，按工作要求的点位给分 设备管理规章的完善： 1、完善制度的各项工作 5分 2、制度执行、检查督促 5分给分案例1：结果与过程分开，按工作要求的点位给分CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程给分案例2： 结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分    原辅料供应情况 （设权重为30）给分案例2： 结果与过程分开，按工作要求、工作构成要素的点位减分返回给分案例3： 结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大采购成本控制情况： 给分案例3： 结果与过程分开，按工作要求的点位加分，放大返回CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程给分案例4： 满意度类统计，按工作要求离散给分《生产计划实施情况总结》满意度调查表 信息、分析报告满意度 给分案例4： 满意度类统计，按工作要求离散给分CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null目标如何制订？CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程为什么不愿意设置更高的目标为什么不愿意设置更高的目标领导定目标的难堪； 下属实现不了目标领导难堪； 新上任的人定了更高的目标等于暗示以前的领导无能； 害怕被下属拒绝，无法拉拢下属； 领导者的信心问题； 下属定目标的难堪； 找借口，要资源； 推脱是别的部门的责任； 人性的角度 非正式组织的存在； 怕以后会提出更高的目标； 管理机制的角度 相关的部门没有相应的要求； 没有足够的激励； CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程目标的制订目标的制订SMART原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； 联合基数确定法 情景剧；null1）“联合基数确定法”定义 所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的基础上按这个基数的一定百分比（80％）确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，(10%)归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（9％）对下级进行罚款。 “联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数： 超额奖励系数P、 （100％） 少报受罚系数Q （90％） 代理人自报数的权数W。 （80％） 三者之间必须满足以下关系: 　　 P>Q>WP 100％ > 90％ > 80％* 100％ 即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人自报数的权数×超额奖励系数 目标制定的方法：联合基数确定法null2）奖励和惩罚系数的选取规则目标制定的方法：联合基数确定法null3）奖励和惩罚金额计算表格 目标制定的方法：联合基数确定法CEO商学院 (www.09edu.com) 为您精心推荐权威管理培训课程null4）联合基数确定法达到的目的 1、根据目标设置理论，如果下级指标或任务制定过程中能够有机会参与，那么在指标或任务完成的过程中将会积极主动的付出。因此这种主动自报基数的过程能够提高下属积极性。 2、在这种机制中，如果创造的收入越多，则当事人所得奖励越多-----这一条是激励