知识管理案例：BP阿莫科利用知识管理节约7亿美元
1998 年，格林斯和他的小组利用知识管理方法为 BP 阿莫科公司节约了 7 亿美元。“格林斯是知识管理行当中的头号赚钱高手。”1997 年，英国石油公司（British Petroleum）的首席执行官约翰·布朗（John Browne）请他领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、加快学习过程以及诸如此类的手段，来改善公司的业绩。英国石油公司也就是目前的 BP 阿莫科公司（BP Amoco）。格林斯和他小组中的九名伙伴一起，利用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了 2，000 万美元。1998 年他们开始一心一意地干了起来，全年使公司的财务盈余增加了 2。6 亿美元。他是怎样做到这一点的？
在呆板的、分权管理的 BP 阿莫科公司，126 个业务单位的负责人要与公司签订有关财务、环保及其它业绩的"业绩承包书"，之后便多半只能好自为之了。因此，格林斯物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的人。
这里揭示出了知识管理的两个关键原则。第一，"周密筹划你的试验项目以便使其获得成功"，具体做法是物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。
第二，“每一个公司都有你可以依靠的显着的文化特征。”在 BP 阿莫科公司，"业绩承包书"具有誓言一般的严肃性，人们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。
在 1998 年内，格林斯总共搞了 15 个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括：帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修──即预定的停工休整。
格林斯用下面的一番话阐明了另一项关键的原则：“如果你说‘告诉我你所知道的关于某某事情的所有情况’，人们会有抵触，倒不是因为他们不想告诉你，而是因为这听起来像是一桩艰巨的差使。但是如果你问得非常具体，他们会很高兴地回答你。"这个
办法
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，格林斯称之为“同行协助”。
格林斯的又一个办法是"战后评论"。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的 15 分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？"反思"的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。这三个手段本身都十分管用，而且它们还可以应用在网络的创建上。格林斯总共创建了 20 项这种知识资产，题目主要是"对于结构调整，BP 阿莫科公司了解些什么？""对于在新市场建立销售点呢？""对于炼油厂的停产检修呢？"，等等。格林斯强调说："它们并不是最重要的东西。在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。"
格林斯的另外两种手段是借助技术与人联系。其一是为了方便寻求专家帮助，他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网"电话薄"；有 1。2 万多名雇员（公司的雇员总人数为十万名）已经把自己纳入了"连接"中。另一个手段是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共享"白板"等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，"虚拟团队协作"是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。
格林斯几乎没有发明任何东西。BP 阿莫科公司的这套"工具"活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，BP 阿莫科公司中有 30 到 40 个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有 300 多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。格林斯说："我想我弄丢了自己的饭碗。"
启示：
每个人都是知识的源泉，每个人都可能产生灵感。所谓知识管理，自然包括对下属员工知识的开发、管理与运用。这就要求管理者同他的下属能够有更深层次上的合作。有些国企领导高高在上，与知识管理的要求相去甚远。这种要求其实一点不过分：一是要平等，不是级别上的平等，而是创造力上的平等；二是要联系，要有密切的，方便的联系。
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