人力三级小抄

第一章 人力资源规划 工作岗分析位信息的主要来源1.书面资料2.任职者的报告3.同事的报告4.直接的观察 工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6.劳动条件和环境7.工作时间8.资力9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评 工作岗位分析的作用1.工作岗位分析为招聘,选拔,任用合格员工奠定了基础2.工作岗位分析为员工的考评,晋升提供了依据3.工作岗位分析是企业改进工作设计,优化劳动环境的必要条件4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立,健全企业单位薪酬制度的重要步骤 工作岗位分析的程序 (1)准备阶段1.根据工作分析的总目标,总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料2.设计岗位调查方案1'明确岗位调查的目的2'明确调查的对象和单位3'确定调查项目4'确定调查表格和填写说明6'确定调查的时间地点和方法3.为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位工作分析有良好的心理准备4.根据工作岗位分析的任务,程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成5.组织有关人员学习并掌握调查内容,熟悉具体的步骤和调查方法(2)调查阶段(3)总结分析阶段 工作岗位设计的基本原则1.明确任务目标的原则2.合理分工协作的原则3.责权利相对应的原则 工作扩大化和工作丰富化的区别:前者是通过增加任务,扩大任务结构,使员工完成任务的内容,形式和手段发生变更.后者是通过岗位内容的充实,使岗位的工作变得丰富多采,有利于员工的身心健康,促进员工的综合素质逐步提高,全面的发展. 工作岗位设计的基本方法1.传统的方法研究设计2.现代工效学的方法3.其他可以借鉴的方法 企业劳动定员:在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定要素要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额 企业定员管理的作用1.合理的劳动定员是企业用人的科学 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 2..合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础3..合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的依据4..合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质 企业定员的原则一.定员必须以企业生产经营目标为依据二.定员必须以精简,高效,节约为目标1.产品设计方案要科学2.提倡兼职3.工作要有明确的分工和职责划分三.各类人员的比例关系要协调四.要做到人尽其才,人事相宜五.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境六.定员标准应适时修定 核定用人数量的基本方法1.按劳动效率定员2.按设备定员3.按岗位定员4.按比例定员5.按组织机构,职责范围和业务分工定员 企业定员的新方法1.用数学统计方法对管理人员进行定员2.用概率推断确定经济合理的医务人员人数3.用排队论确定经济合理的工具保管人数4.零基定员法 定员标准的概念:是由劳动定额定员标准化主管机构批准,发布,在一定范围内对劳动定员所作的统一规定. 企业定员标准的分级分类分级1.国家劳动定员标准2.行业劳动定员标准3.地方劳动定员标准4.企业劳动定员标准分类1.按定员标准的综合程度(1)单项定员标准(2)综合定员标准2.按定员标准的具体形式(1)效率定员标准(2)设备定员标准(3)岗位定员标准(4)比例定员标准(5)职责分工定员标准 编制定员标准的原则 1.定员标准水平要科学,先进,合理2.依据要科学3.方法要先进4.计算要统一5.形式要简化6.内容要协调 定员标准的总体编排三大要素 1.概述.包括:封面,目次,前言,首页.2.标准正文 包括:标准名称,范围,引用标准.3.补充 包括:提示的附录,脚注,条文注,表注,图注. 定员标准的层次划分1.企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范,按照不同生产能力和生产规模,提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求,规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度.2.根据不同生产类型和生产环境,条件,提出不同规模企业各类人员比例控制幅度3.根规定各类人员划分的方法和标准.4.对本标准涉及的新术语给出确切定义.5.企业各工种,岗位的划分,其名称,代号,工作程序,范围,职责和要求.6.各工种,工序的工艺流程及作业要求7.采用的典型设备与技术条件8.用人的数量和质量要求9.人员任职的国家职业资格标准 劳动定员标准表的格式设计1.表的编号2.表的接排3.表格的画法4.表头的项目设计.包括:序号,编码,工种或岗位名称,主要设备名称,型号,规格,车速,日(年)生产能力,有效作业(台时)率等指标5.岗位主要工作职责要求6.劳动定额定员的形式,计量单位要求,同时可规定出勤率,作业率或作业时间标准7.人员素质要求 制度化管理的特征1.在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权利和责任,并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化2.按照各机构,各层次不同岗位权利的大小,确定其在企业中的地位,从而形成一个有序的指挥链或等级系统,并以制度形式固定下来3.以文字形式规定岗位特性,提出员工应具备的素质,能力等要求,明确通过考察成员经正式考试或者教育训练得的技术资格,对组织中的成员进行挑选4.在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离 制度化管理的优点1.个人与权利相分离2.以理性分析为基础,是理性精神合理化的体现3.适合现代大型企业组织的需要 制度规范的类型1.企业基本制度.企业的”宪法”2. 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 3.技术制度4.业务制度5.行为制度 企业人力资源管理制度体系的特点1.企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本只能2. 企业人力资源管理制度体系体现了物质存在与精神意识的统一 人力资源管理制度规划的原则1.共同发展的原则2.适合企业特点3.学习与创新并重4.符合法律规定5.与集体 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 协调一致6.保持动态 人力资源管理制度规划的基本步骤1.提出人力资源管理制度草案2.广泛征求意见,认真组织讨论3.逐步修改调整,充实完善 指定具体人力资源管理制度的程序1.概括说明建立本项人力资源管理制度的原因,在人力资源管理中的地位和作用,即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性2.对负责本项人力资源管理的机构设置,职责范围,业务范围,业务分工,以及各级参与本项人力资源管理活动的责任,权限,义务和要求作出具体的规定3.明确规定本项人力资源管理的目标,步骤和程序,以及具体实施过程中应当遵守的基本原则4.说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理,对采用数据采集,汇总整理,信息传递的形式和方法,以及具体的指标和标准等作出简要,确切解释和说明5.详细规定本项人力资源管理活动的类别,层次,和期限6.对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式,量表,统计口径,填写方法,文字撰写和上报期限等提出具体的要求7.对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求,以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定8.对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结,表彰活动和要求作出原则规定9.对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务,具体程序和管理办法作出明确详细的规定10.对本项人力资源管理制度的解释,实施和修改等其他有关问题作出必要的说明. 审核人力资源费用的基本要求1.确保人力资源费用预算的合理性2.确保人力资源费用预算的准确性3.确保人力资源费用预算的可比性 审核人工成本预算的方法1.注重内外环境变化,进行动态调整(1)关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线,即基准线,预警线和控制下线(2)定期进行劳动力工资水平的市场调查(3)关注消费者物价指数,因为消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关2.关注比较分析费用使用趋势3.保证企业支付能力和员工利益 审核人力资源管理费预算方法1.认真分析人力资源管理各方面活动及其过程2.确定在这些活动及其过程中都需要哪些资源,多少资源给予支持.原则是:分头预算,总体控制,个案执行 人力资源费用支出控制的作用1.人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益,使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段2.人力资源费用支出控制的实施是降低招聘,培训,劳动争议等人力资源管理费用的重要途径3.人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证 人力资源费用支出控制的原则1.及时性2.节约性3.适应性4.权责利相结合原则 人力资源费用支出控制的程序1.指定控制标准,这是前提2.人力资源费用子畜控制的实施3.差异的处理 第二章                         人员招聘与配置 内部招募的特点优点(1)准确性高(2)适应较快(3)激励性强(4)费用较低缺点(1)因处理不公平,方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响(2)容易抑制创新 外部招募的特点优点(1)带来新思想和新方法(2)有利于招募一流人才(3)树立形象的作用缺点(1)筛选难度大,时间长(2)进入角色慢(3)招募成本大(4)决策风险大(5)影响内部员工的积极性 选择招募渠道的主要步骤1.分析单位的招聘要求2.分析潜在应聘人员的特点3.确定合适的招聘来源4.选择合适的招聘方法 参加招聘会的主要程序1.准备展位2.准备资料和设备3.招聘人员的准备4.与协作方沟通联系5.招聘会的宣传工作6.招聘会后的工作 内部招募的主要方法1.推荐法2.布告法3.档案法 外部招募的主要方法1.发布广告,须解决的两个关键问题是广告媒体如何选择和广告内容如何设计2.借助中介(1)人才交流中心(2)招聘洽谈会(3)猎头公司3.校园招聘4.网络招聘优点(1)成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广(2)不受地点和时间的限制,在网络上距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会防碍你工作的展开(3)使应聘者求职申请书,建立等重要资料的存储,分类,处理和检索更加便捷化和规范化5.熟人推荐 笔试的特点优点一次考试能提出十几道乃至上百道试题,由于考试题目较多,可以增加对知识,技能和能力的考察信度和消毒效度,可以对大规模的应聘者同时进行筛选,花较少的时间达到高效率,对应聘者来说,心理压力较小,容易发挥正常水平,同时,成绩评定也比较客观缺点不能全面考察应聘者的工作态度,品德修养,管理能力,口头表达能力和操作能力 筛选简历的方法1.分析简历结构2.审查简历的客观内容3.判断是否符合岗位技术和经验要求4.审查简历中的逻辑性5.对简历的整体印象 筛选申请表的方法1.判断应聘者的态度2.关注与职业相关的问题3.注明可疑之处 笔试方法的应用1.命题是否恰当2.确定评阅计分规则3.阅卷及成绩复核 面试的目标面试考官的目标(1)创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平(2)让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实状况,应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等(3)了解应聘者的专业知识,岗位技能和非智力素质(4)决定应聘者是否通过本次面试等.应聘者的目标(1)创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件.(3)希望被理解,被尊重,并得到公平对待.(4)充分的了解自己关心的问题(5)决定是否愿意来该单位工作等 围绕面试目标应进行的必要说明.面试的基本程序1.面试前的准备阶段.包括确定面试的目的,科学地设计面试问题,选择合适的面试类型,确定面试的时间和地点等.2面试开始阶段3正式面试阶段4结束面试阶段5面试评价阶段面试的方法1初步面试和诊断面试2结构化面试和非结构化面试面试提问的技巧1开放式提问2封闭式提问3清单式提问4假设式提问5重复式提问6确认式提问7举例式提问 人格测试:人格是由多种人格特质构成 ,包括体格与生理特质,气质,能力,动机,价值观与社会动态等.人格测试目的是为了了解应试者的人特质.能力测试 1.普通能力倾向测试2.特殊职业能力测试3.心理运动机能测试 情景模拟测试的应用 1.公文处理模拟法2.无领导小组讨论法 应用心理测试法的基本要求1.要注意对应聘者的隐私加以保护2.要有严格的程序3.心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 人员录用的主要策略1.多重淘汰式2.补偿式3.结合式 成本效益评估1.招聘成本(招聘总成本和招聘单位成本)成本效用评估3.招聘收益成本比(招聘收益—成本越高招聘工作越有效) 信度与效度评估1.信度评估 信度主要是指测试结果的可靠性或一致性2.效度评估即有效性或精确性 包括预测效度,内容效度,同侧效度 人员配置的原理1.要素有用2.能位对应3.互补增值4.动态适应5.弹性冗余 企业劳动分工的概念:是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事着不同的,但又相互联系的工作包括一般分工,特殊分工,个别分工 企业劳动分工的作用1. 劳动分工一般表现为工作简化和专门化2. 劳动分工能不断的改革劳动工具,使劳动工具专门化3.有利于配备工人,发挥每一个劳动者的专长4. 劳动分工大大扩展了劳动空间,使产品生产过程有更多的劳动者同时参与,因而有利于缩短产品的生产周期,加快生产进度5.劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而再成的工时浪费 企业劳动分工的形式 1.职能分工2.专业分工3.技术分工企业劳动分工的原则1.把直接生产工作和管理工作,服务工作分开2.把不同的工艺阶段和执行工作分开3.把准备工作和执行性工作分开4.把基本工作和辅助工作分开5.把技术高低不同的工作分开6.防止劳动分工过细带来的消极影响 企业劳动协作 简单协作/复杂协作;协作的形式:企业之间/企业内部,协作范围:空间范围/时间范围 组织企业内部劳动协作的基本要求:1.尽可能的固定各种协作关系,并在企业管理制度中,对协作关系的建立、变更,解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定2.实行经济合同3.全面加强计划、财务、劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现 作业组 下列情况需要组成作业组1.生产作业需工人共同来完成2.看管大型复杂的机器设备3.工人的工作彼此密切相关4.为了便于管理和相互交流5.为了加强工作联系6.在工人没有固定的工作地,或者没有固定工作任务的情况下,为了便于调动和分配他们的工作,需要组成作业组 作业组组织工作的主要内容:1.搞好作业组的民主管理,同时结合生产实际情况,建立完善的岗位责任制度2.为作业组正确地配备人员3.选择一个好的组长4.合理确定作业组的规模,一般10—20人左右为宜 工作地组织 1.工作地组织的基本内容(1)合理装备和布置工作地(2)保持工作地的正常秩序和良好的工作环境(3)正确组织工作地的供应和服务工作2.工作地组织的要求(1)应有利于工人进行生产劳动,减少或消除多余,笨重的操作,减少体力消耗,缩短辅助作业时间(2)应有利于发挥工作地装备,以及辅助器具的效能,尽量节约空间,减少占地面积(3)要有利于工人的身心健康,使工人优良好的劳动条件与工作环境,防止职业病,避免各种设备或人身事故(4)要为企业的所有人员创造良好的劳动环境,使企业员工在健康,舒适,安全的条件下工作 员工配置的基本方法 1.以人为标准2.以岗位为标准3.以双项选择为标准 员工任务的指派方法 运筹学的数量分析方法 例如匈牙利法 加强现场管理的”5S”活动 整理 整顿 清扫 清洁 素养 “5S”活动的目标 1.工作变换时,寻找工具,物品的时间为零2.整顿现场时,不良品为零3.努力降低成本,减少消耗,浪费为零4.缩短生产时间,交货延期为零5.无泄露,危害,安全整齐,事故为零6.各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零 劳动环境优化(1)照明与色彩(2)躁声(3)湿度和温度(夏季18—24 冬季7—22)(4)绿化 工作时间组织的内容其只要任务是建立工作班制,组织好工作轮班,以及合理安排工时制度.企业里的工作班制有单班制和多班制.实行单班制还是多班制,主要取决于企业生产工艺的特点 工作轮班组织应注意的问题1.工作轮班制的组织,应从生产的具体情况出发,以便充分利用工时和节约人力2.要平衡各个轮班人员的配置3.建立和健全交接班制度4.适当组织各班工人交叉上班5.工作轮班制对人的生理,心理会产生一定影响,特别是夜班对人的影响最大 四班三运转制的优点1.人休设备不休,提高了设备利用率,挖掘了设备潜力,在原有的设备条件下增加了产量2.缩短了工人工作时间.3.减少了工人连续上夜班的时间,有利于工人的休息和生活.4.增加了工人学习技术的时间,可提高工人技术水平,有利于提高工作效率和产品质量水平,从而提高企业经济效益5.有利于在现有厂房设备条件下,增加用工量,为社会提供了更多的就业岗位 工作轮班的组织形式 1.两班制2.三班制3.四班制 劳务外派和引进的概念指作为生产要素的劳动力的国际流动,通过提供劳动和服务,收取报酬的一种商业行为. 劳务外派和引进的形式1.从主体看,可分为公派和民间两种2.从国际劳务合作的方式看,分为走出去和请进来 劳务外派工作的基本程序1.个人填写<<劳务人员申请表>>,进行预约登记2.外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选3.外派公司与雇主签定<<劳务合同>>,并由雇主对录用人员发出邀请函4.录用人员递交办理手续所需的有关资料5.劳务人员接受出境培训6.劳务人员到检疫机关办理国际旅行<<健康证明书>><<预防接种证书>>7.外派公司负责办理审查,报批,护照,签证等手续8.离境前交纳有关费用 外派劳务项目的审查(1)填写完整,准确的<<外派劳务项目审查表>>(2)与外方,劳务人员签定的合同,以及外方与劳务人员签定的雇佣合同(3)项目所在国政府批准的工作许可证证明(4)外方(雇主或中介)的当地合法经营及居住身份证明(5)劳务人员的有效护照及培训合格证 聘用外国人的审批应提供以下有效文件(1)拟聘用的外国人履历证明(2)聘用意向书(3)拟聘用的外国人原因的报告(4) 拟聘用的外国人健康状况证明(5) 拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明(6)法律,法规规定的其他文件 聘用外国人就业的基本条件 1.年满18周岁,身体健康2.具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历3.无犯罪记录4.有确定的聘用单位5.持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件 公式:核定用人数量的基本方法 某类岗位用人数量=某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作(劳动)效率 按劳动效率定员:定员人数=计划期生产任务总量/(工人劳动效率*出勤率) 例:计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件,每个工人的班产量定额为5件,定额完成率预计平均为125%,出勤率为90%,计算出该工种每班的定员人数. 定员人数=1000/(5*1.25*0.9) 班产量定额=工作时间/工时定额 单位产品的工时定额=8/5=1.6 定员人数=(生产任务量*工时定额)/(工作班时间*定额完成率*出勤率)=(1000*1.6)/(8*1.25*0.9)=178(人) 定员人数=∑(每种产品年产量*单位产品工时定额)/(年制度工日*8*定额完成率*出勤率) 定员人数=∑(每种产品年总产量*单位产品工时定额)/(年制度工日*8*定额完成率*出勤率)÷(1-计划期废品率) 例:某车间某工种计划在2007年生产甲产品100台,乙产品500台,丙产品250台,其单台工时定额分别为20,30,40小时,计划期内定额完成率为120%,出勤率为90%,废品率为8%,则该车间工种的定员人数为: 定员人数=【(100*20)+(500*30)+(250*40)】/251*8*1.2*0.9*(1-0.08)=14人 制度工时利用率=出勤率*作业率 按设备定员:定员人数=(需要开动设备台数*每台设备开动班次)/(工人看管定额*出勤率) 例:某车间为完成生产任务需开动自动车床40台,每台开动班次为两班,看管定额为每人看管2台,出勤率为96%,则该工种定员人数为; 定员人数=(40*2)/(2*0.96)=42人 按岗位定员:班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/(工作班时间-个人需要与休息宽放时间) 例:某车间有一套制氧量50㎡/h的空气分离设备,现有3个岗位共同操作,通过工作日写实,甲岗位生产工作时间为260工分,乙岗位为300工分,丙岗位为240工分,根据工种的劳动条件和劳动强度等因素,规定个人需要一休息宽放时间为60工分,计算岗位定员人数为 班定员人数=(260+300+240)/(60*8-60) 成本效用评估 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 招募收益成本比 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 数量评估 录用比=录用人数/应聘人数*100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 第三章 培训与开发 培训需求分析的作用：1、有利于找出差距确立培训目标2、有利于找出解决问题的方法3、有利于进行前瞻性预测分析3、有利于进行培训成本的预算5、有利于促进企业各方法成共识 培训需求分析的内容：一、培训需求的层次分析：战略层次分析，组织层次，员工个体层次。二、培训需求的对象分析：新员工培训需求分析，在职员工培训需求分析。三、培训需求的阶段分析：目前培训需求分析，未来培训需求分析 培训需求分析的实施程序：一、做好培训前期的准备工作：1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切关系3、向主管领导反应情况4、准备培训需求调查二、制定培训需求调查计划：1、培训需求调查工作的行动计划2、确定培训需求调查工作的目标3、选择合适的培训需求调查方法4、确定培训需求调查的内容☆培训原则和培训制度三、实施培训需求调查工作：1、提出培训需求调查动议和愿望2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求〖关注以下问题：1受训员工存在的现状2受训员工存在的问题3受训员工的期望和真实想法〗4、汇总培训需求意见，确定培训需求四、分析与输出培训需求结果1、对培训需求调查信息进行、归类、整理2、对培训需求进行分析、总结3、撰写培训需求分析报告 撰写员工培训需求分析报告需求分析结果是确定培训目标设计培训课程计划的依据和前提。培训需求分析报告的内容：1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议2开展需求分析的目的和性质3概述需求分析实施的方法和过程4阐述分析结果5解析、评论分析结果和提供参考意见6附录7报考提要 培训需求信息的调查与收集的方法有很多种，主要有：面谈法、重点团队分析法〖步骤：1培训对象分类2安排会议时间及会议讨论内容3培训需求结果的整理〗、工作任务分析法〖1工作任务分析记录表的设计2工作盘点法〗、观察法、调查问卷法。（重点团队分析法：人员选取的两个条件：1他们的意见能代表所培训对象的培训需求，一般是从每个部门、每个层次中选取数个代表参加2选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比较丰富的工作经历，） 培训需求信息收集的应用工具1、培训需求概况信息调查工具；2、态度、知识和技能需求信息调查工具；3、课程选择式调查工具；4、外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。 培训需求分析模型一、循环评估模型 二、全面性任务分析模型1计划阶段，包括计划范围的确定和计划团体的任命2研究阶段3任务和技能目录阶段4任务和技能分析阶段5规划设计阶段6执行新的或修正的培训规划阶段三、绩效差距分析模型1发现问题阶段2预先分析阶段3需求分析阶段四、前瞻性培训需求分析模型 实施培训需求信息调查工作注意：1了解受训员工的现状2寻找受训员工存在的问题3在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果4调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。 培训规划的主要内容一、培训项目的确定二、培训内容的开发三、实施过程的设计四、评估手段的选择五、培训资源的筹备六、培训成本的预算 年度培训计划的构成1目的2原则3培训需求4培训的目的和目标5培训对象6培训内容7培训时间8培训地点9培训形式和方式10培训教师11培训组织人12考评方式13计划变更或者调整方式14培训费预算15签发人 制定培训规划的步骤和方法：一、培训需求分析二、工作说明三、任务分析四、排序五、陈述目标六、设计测验七、制定培训策略八、设计培训内容九、实验 年度培训计划的制定：1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划2管理者对培训需求、培训方式（内部培训和外部培训）、培训预算等进行审批3培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作4后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位 年度培训计划的经费预算1确定培训经费的来源：是由企业承担，还是企业和员工共同承担2确定培训经费的分配与使用3进行培训成本－收益计算4制定培训预算计划5培训费用的控制及成本降低 培训前对培训师的基本要求1做好准备工作2决定如何在学员之间分组3对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍 培训师的培训和开发1授课技巧培训2教学工具的使用培训3教学内容的培训4对教师的教学效果进行评估5教师培训与教学效果评估的意义 培训课程的实施与管理一、前期准备工作1确认并通知参加培训的学员2培训后勤准备3确认培训时间4相关资料的准备5确认理想的培训师二、培训实施阶段1课前工作（1）准备茶水、播放音乐（2）学员报到，要求在签到表上签名（3）引导学员入座（4）课程及讲师介绍（5）学员心态引导、宣布课堂纪律2培训开始的介绍工作（1）培训主题（2）培训者的 自我介绍 自我介绍100字ppt自我介绍模板入职应聘自我介绍模板职场自我介绍医院面试自我介绍 （3）后勤安排和管理规则介绍（4）培训课程的简要介绍（5）培训目标和日程安排的介绍（6）“破冰”活动（7）学员自我介绍3培训器材的维护、保管三、知识或技能的传授1注意观察讲师的表现、学员的、课堂、反应，及时与讲师沟通、协调2协助上课、休息时间的控制3做好上课记录（录音）、摄影、录像四、对学习进行回顾和评估五、培训后的工作 企业外部培训的实施1自己提出申请2需签订员工培训合同3要注意外出培训最好不要影响工作 培训计划实施的控制1收集培训相关资料2比较目标与现状之间的差距3分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具4对培训计划进行检讨，发现偏差5培训计划纠偏6公布培训计划，跟进培训计划落实 如何实现培训资源的充分利用1让受训者变成培训者2培训时间的开发与利用3培训空间的充分利用 培训效果信息的种类一、培训及时性信息二、培训目的设定合理与否的信息三、培训内容设置方面的信息四、教材选用与编辑方面的信息五、教师选定方面的信息六、培训时间选定方面的信息七、培训场所选定方面的信息八、受训群体选择方面的信息九、培训形式选择方面的信息十、培训组织与管理方面的信息 培训效果信息的收集渠道1生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权2受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一3管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果最直接、最公正的信息渠道4培训师是了解受训人员组成需求的关键 培训效果评估的指标1认知成果2技能成果3情感成果4绩效成果5投资回报率 培训效果信息的收集方法一、通过资料收集信息1培训方案的资料2有关培训方案的领导批示3有关培训的录音4有关培训的调查问卷及相关统计分析资料5有关培训的录像资料6有关培训实施人员写的会议纪要、现场记录7编写的培训教程二、通过观察收集信息1培训组织准备工作观察2培训实施现场观察3培训对象参加情况观察4培训对象反映情况观察5观察培训后一段时间内培训对象的变化三、通过访问收集信息1访问培训对象2访问培训实施者3访问培训组织者4访问培训学员领导和下属四、通过培训调查收集信息1培训需求调查2培训组织调查3培训内容及形式调查4培训讲师调查5培训效果综合调查 培训效果的跟踪与监控一、培训前对培训效果的跟踪与反馈二、培训中对培训项目的认可程度1受训者与培训内容的相关性2受训者对培训项目的认知程度3培训内容4培训的进度和中间效果5培训环境6培训机构和培训人员三、培训效果评估四、培训效率评估 培训效果监控情况的总结（内容）1简要 声明 无利益冲突声明中华医学会杂志社职业健康检查不够规范教育部留学服务中心亲友住房声明 培训目的2简要介绍培训对象和培训内容3简要介绍培训方法4对本次培训的综合分析与评估5结论和建议6附件 直接传授型培训法1讲授法2专题讲座法3研讨法〖类型：以教师或受训者为中心的研讨；以任务或过程为取向的研讨。优点：多向式信息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。难点：对研讨题目、内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。注意事项：题目应具有代表性、启发性；题目难度要适当；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。〗 实践型培训法实践型培训法简称实践法，主要用于以掌握技为目的的培训。实践法的常用方式：工作指导法;工作轮换法：优点 1能丰富受训者的工作经验，增加对企业的了解；2使受训者明确自己的长处和弱点，找到合适自己的位置；3改善部门间的合作，使管理者能更好的理解相互间的问题。特别任务法1委员会或初级董事会2行动学习；个别指导法：优点1新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索2有利于新员工尽快融入团队3可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感4有利于企业传授优良工作作风的传递5新员工可以从指导人处获取丰富的经验。缺点:1为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有以意保留自己的经验、技术，从而是指示浮于形式；2指导者本身水平对新员工的学习效果有很 大的影响；3，指导者不良的工作习惯会影响新员工；4，不利于新员工的工作创新。 参与型培训法主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴发、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。自学优点：1费用低；2不影响工作；3学习者自主性强；4可体现学习的个体差异；5有利于培养员工的自学能力。缺点1学习的内容受到限制；2学习效果可能存在很大差异；3学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；4容易使自学者感到单调乏味。案例研究法1案例分析发2事件处理法 其使用范围:适宜各类员工了解解决问题时收集各种情报及分析各种情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、不断思考的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论联系实际得能力、分析解决问题的能力，以及表达、交流能力；培养员工间良好的人际关系。优点 参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。缺点案例准备的时间较长且要求较高；案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培训顾问的要求较高；无效的案例会浪费培训对香的时间和精力。头脑风暴法优点 培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；可以帮助学员解决学习中遇到的实际困难；培训中学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。缺点对培训顾问的要求较高；培训顾问主要扮演引导教色，讲授的机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有主题都适合用来讨论。模拟训练法优点 学员在培训中工作技能将会获得提高；通过培训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习氛围。缺点模拟情景准备时间长，而且质量要求较高；对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。敏感培训法（ST法）适用于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派人员的异国文化训练。 态度型培训法包括角色扮演法和拓展训练等。角色扮演优点1可以提高学员培训的积极性；2有利于增强培训的效果；3可以增加学员之间的感情交流，培养他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力；4学员可以相互学习，使各方面能力得以提高；5提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心里素质；6具有高度的灵活性。缺点1如果设计者设计出来的场景过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会；2实际工作环境复杂多变，而模拟环境是井台的不变的；3扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；4有的学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。场地拓展训练特点：1有限的空间，无限的可能；2有形的游戏，锻炼的是无形的思维；3简便，容易实施。野外拓展训练是指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。野外拓展与场地拓展的区别:1野外拓展借助自然地域，轻松自然；2野外拓展提供了真是模拟的情景体验；3野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态；4野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。 科技时代的培训方式包括网上培训和虚拟培训。网上培训优点1无需将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；2在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，无需重新准备教材或者其他教学工具，可及时、低成本地更新培训内容；3网上培训可以充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；4网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。缺点1网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术；2某些培训内容不适宜网上培训方式，如关于人际关系交流的技能培训就不适用于网上培训方式。虚拟培训优点在于它的仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中，学员能够自主选择或组合虚拟培训场地和设施，而且学员可以在重复中不断增强自己的训练效果；更重要的是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和实际经验。 选择培训方法的程序一、确定培训活动的领域二、分析培训方法的适用性1与基础理论知识教育培训相适应的培训方法。包括讲义法、项目指导法、演示法、参观等。2与解决问题的能力培训相适应的方法，如案例分析法、文件筐法、课题研究法和商务游戏法等。3与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。4与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。5与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。6基本能力的开发，如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。三、根据培训要求优选培训方法 要求：1保证培训方法的选择要有针对性。2保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。（受训者群体特征可以使用以下参数：学员构成，工作可离度，工作压力）4培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、场地、时间等） 几种常用培训方法的应用一、案例分析法的操作程序1培训前的准备工作2培训前的介绍工作3案例讨论4分析总结5案例编写的步骤（包括确定培训的目的，搜集信息，写作，检测，定稿）二、事件处理法的基本程序1准备阶段2实施阶段3实施要点 三、头脑风暴法的操作程序1准备阶段2热身阶段3明确问题4记录参加者的思想5畅谈阶段6解决问题 企业培训制度培训制度是指能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度的总和。它主要包括培训的法律制度和规章、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训涉及两个主体—企业和员工。企业培训制度的构成包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度等 岗位培训制度的内涵岗位培训制度是企业培训制度最基本和最终要的组成部分。 企业培训制度的基本内容1制定企业员工培训制度的依据2实施企业员工培训的目的或宗旨3企业员工培训制度实施办法4企业培训制度的核准与施行5企业培训制度的解释与修订权限的规定 各项培训管理制度的起草 一、培训服务制度：1制度内容：①培训服务制度条款②培训服务协议条款。2制度解释。二、入职培训制度：1制度内容：①培训的意义和目的②需要参加的人员界定③特殊情况不能参加入职培训的解决措施④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）⑤入职培训的基本要求准则（内容、时间、考核等）⑥入职培训的方法2制度解释。三、培训激励制度 企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性（1）对员工的激励（2）对部门及其主管的激励（3）对企业本身的激励。四、培训考核评估制度1制度内容（1）被考核评估的对象（2）考核评估的执行组织（3）考核的标准区分（4）考核的主要方式（5）考核的评分标准（6）考核标准的签署确认（7）考核结果的备案（8）考核结果的证明（9）考核结果的使用2制度解释。五、培训奖惩制度1制度内容（1）制度制定的目的（2）制度的执行组织和程序（3）奖惩对象说明（4）奖惩标准（5）奖惩的执行方式和方法2制度解释 六、培训风险管理制度1制度内容（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。（3）在培训前，企业要与受训者签培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。2制度解释。 培训制度的推行与完善 完善制度流程图如下： 第四章 绩效管理 绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两部分.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范.绩效管理程序的设计可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计. 对绩效管理系统的不同认识(一)国内认为绩效管理包括目标设计.过程指导.考核反馈和激励发展(二)国外认为绩效管理主要由指导.激励.控制.奖励四部分组成. 绩效管理总流程的设计包括准备.实施.考评.总结和应用开发五个阶段.(一)准备阶段它是绩效管理活动的前提和基础,需解决四个基本问题1.明确绩效管理对象,以及各个管理层级的关 系,正确地回答”谁来考评,考评谁.”有五类人员参加考评工作:(1)上级考评.考评分数约占60%-70%(2)同级考评.占10%左右,不会过大.(3)下级考评.占10%左右.(4)自我考评.10%左右(5)外部人员考评.在考评者明确的情况下,具体考评者有哪些人组成取决于三种因素:被考评者的类型,考评的目的,考评指标和标准.例如,旨在了解员工绩效提高程度的对操作工人的考评中,应以其直接主管为主要信息来源.如为了培训和开发人才,应该上级考评,自我考评和同事考评.再如企业专业技术人员的绩效考评,则可能召开由主管,下级,同事,自己,以及其他相关人员参与的绩效考评会议.2.根据绩效考评的对象,正确选择考评方法,回答”采用什么样的方法”组织绩效管理活动,对员工进行考评.应考虑以下三个因素:(1)管理成本(2)工作实用性(3)工作适用性.在设计考评方法时可依据以下几个原则:(1)其成果产出可进行有效测量的工作,采用结果导向的考评方法.(2)考评者有机会有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。(3)若两种情况都存在,应采用两类或其中一类的方法.(4)若都不存在,可以考虑用品质特征导向方法.3.根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系,回答”考评什么,如何进行衡量和评价”4.对绩效管理的运行程序,实施步骤提出具体要求,说明”如何组织实施绩效管理的全过程,再什么时间做什么事情”. 应考虑(1)考评时间的确定(2)工作程序的确定为保证企业管理制度和管理系统的有效性和可行性,必须采取”抓住两头,吃透中间”的策略,具体办法是(1)获得高层领导的全面支持(2)赢得一般员工的理解和认同(3)寻求中间各层管理人员的全心投入(二)实施阶段应注意以下两个问题:1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力,(1)目标第一(2)计划第二(3)监督第三(4)指导第四(5)评估第五 2.收集信息并注意资料的整理(三)考评阶段 它是绩效管理的重心.从以下几方面作好考评的组织实施工作:1.考评的准确性.2.考评的公正性.应确立两个保障系统(1)公司员工绩效评审系统(2)公司员工申诉系统3.考评结果的反馈方式.4.考评使用表格的再检验.要进行以下检验(1)考评指标相关性检验(2)考评标准准确性检验(3)考评表格的复杂简易程度检验.5.考评方法的再审核(四)总结阶段. 1.对企业绩效管理系统的全面诊断.主要内容是(1)对企业绩效管理制度的诊断(2)对企业绩效管理体系的诊断(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断(4)对考评者全面全过程的诊断(5)对被考评者全面全过程的诊断(5)对企业组织的诊断 2.各个单位主管应承担的责任.(1)召开月度或季度绩效管理总结会(2)召开年度绩效管理总结会 3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧(五)应用开发阶段 1.重视考评者绩效管理能力的开发 2.被考评者的绩效开发3.绩效管理的系统开发4.企业组织的绩效开发 绩效管理系统的运行一.绩效面谈的种类 (1)按具体内容分为:1.绩效计划面谈2.绩效指导面谈3.绩效考评面谈4.绩效总结面谈(2)按具体过程和特点可分为:1.单向劝导式面谈2.双向倾听式面谈3.解决问题式面谈4.综合式绩效面谈二.提高绩效面谈质量的措施与方法(一)绩效面谈的准备工作1.拟订面谈计划,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间,地点,以及应准备的各种绩效记录和资料2.收集各种与绩效相关的信息资料(二)提高绩效面谈有效性的具体措施除了做好绩效面谈前的各种准备工作之外,更重要的是采取有效的信息反馈方式,并达到以下要求:1.有效的信息反馈应具有针对性2.真实性3.及时性4.主动性5.适应性三.绩效改进的方法和策略所谓绩效改进就是指确认组织和员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制订并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高企业员工竞争优势的过程.(一)分析工作绩效的差距与原因1.分析工作绩效的差距(1)目标比较法.将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻找工作绩效的差距和不足.(2)水平比较法.将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较.(3)横向比较法.在各个部门或单位之间,各个下属成员之间进行横向对比,以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距与不足.2.查明产生差距的原因可借用因果分析图(简称鱼刺图)的方式进行分析(二)制订改进工作绩效的策略1.预防性策略和制止性策略 (1)预防性策略是在员工进行作业之前,由上级制订出详细的绩效考评标准,并通过专门系统性的培养和训练,使员工掌握具体的作业步骤和操作方法.(2)制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测,及时进行予以纠正.2.正向激励策略与负向激励策略 (1)正向激励策略是通过制订一系列行为标准,以及与之配套的人事激励政策如奖励,晋升,升职,提拔等,鼓励员工更加主动工作的策略.(2)负激励策略,也称为反向激励策略,它对待下属员工采用惩罚的手段,以防止和克服他们绩效低下的行为.为保障激励策略的有效性,应体现以下原则要求(1)及时性原则(2)同一性原则(3)预告性原则(4)开发性原则3.组织变革策略与人事调整策略 (1)劳动组织的调整(2)岗位人员的调动(3)其他非常措施四.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(1)1.员工自我矛盾.员工一方面希望得到客观重视的考评信息,另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照,以树立自己的良好形象.2.主管自我矛盾.3.组织目标矛盾.(2)措施与方法 1.做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,实事求是,克服轻视下属等错误观念,与下属进行交流沟通.2.在绩效考评中,一定将过去的,当前的以及可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开.3.适当下放权限,鼓励下属参与. 绩效管理系统的开发（企业绩效管理系统检查与评估）为检查和评估企业绩效管理系统的有效性,通常采用以下几种方法:1.座谈法2.问卷调查法3.查看工作记录法4.总体评价法(1)总体的功能分析(2)总体的结构分析(3)总体的方法分析(4)总体的信息分析(5)总体的结果分析 绩效管理的考评方法与应用（行为导向型主观考评方法）员工绩效具有多因性,多维性和动态性三个基本特征.分别采用特征性,行为性和结果性三大类效标对考评对象进行全面考评.绩效考评可分为品质主导型,行为主导型和效果主导型三种类型.一.品质主导型采用特征性效标,以考评员工的潜质为主,着眼于”他这个人怎么样”,重点考量员工是一个具有何种潜质的人.二.行为主导型采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主,着眼于”干什么,如何去干的”,重点考量员工的工作方式和工作行为.三.效果主导型采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主,着眼于”干出了什么”,重点考量”员工提供了何种服务,完成了哪些工作任务或生产了哪些产品’ 考评方法:一.排列法又称排序法,简单排列法,是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法.由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序依次排列.优点:简单易行,费时少,减少考评结果过宽和趋中的误差.缺点:不能用于比较不同部门的员工,业绩相近时很难排列,员工得不到反馈.二.选择排列法也称交替排列法.在所有员工中挑出最好的员工,然后挑出最差的员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,依次类推,最终将所有的员工按照优劣先后顺序全部排列完毕.三.成对比较法. 也称配对比较法,两两比较法.基本程序是(1)根据某种考评要素将所有参加考评人员逐一比较,按照从最好到最差的顺序进行排序(2)再根据下一个考评要素进行两两比较,得出本要素被考评者的排序顺序(3)依次类推,经过汇总整理,最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果四.强制分布法 又称强迫分配法,硬性分布法.强制分布法就是按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中. 行为导向型客观考评方法主要内容是:首先利用各种技术,对员工的工作行为加以界定,然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为做出评价.具体的考评方法有:一.关键事件法又称重要事件法.关键事件法的设计者将员工的有效或无效的工作行为称之为”关键事件”.这种方法强调是:选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例,作为考评的内容和标准.主要特点是(1)为考评者提供了客观的事实依据(2)具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终(3)以事实为依据,保存了动态的关键事件记录,可以全面了解下属是如何消除不良绩效,如何改进和提高绩效的.缺点是(1)记录和观察费时费力(2)能做定性分析,不能做定量分析(3)不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用该方法在员工之间进行比较.二.行为锚定等级评价法也称行为定位法,行为决定性等级量表法或行为定位等级法.具体工作步骤:1.进行岗位分析,获得本岗位的关键事件,由其主管人员作出简洁明确的描述2.建立绩效评价等级,一般分为5-9级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义3.由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,将其归入最合适的绩效要素和指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系.4.审核绩效考评指标等级划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件,由优到差,从高到低进行排列.5.确定行为锚定法的考评体系 优点: (1)对员工的绩效考量更加准确(2)绩效考评标准更加明确(3)具有良好的反馈功能(4)具有良好的连贯性和较高的信度(5)考评的维度清晰,各绩效要素的相对独立性强,有利于综合评价判断.三.行为观察法也称行为观察评价法,行为观察量表法,行为观察量表评价法.它要求评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少来对被评定者打分.发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目.四.