学习情境6

null学习情境6 客户满意度管理学习情境6 客户满意度管理6.1 任务提出 6.2 相关知识点 6.3 解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 6.1 任务提出6.1 任务提出 企业以客户为导向，要想生存就必须不断满足具有赢利能力客户的需求。衡量客户赢利能力，客户满意度一直作为一项非常重要的指标。那么什么是客户满意度?怎样进行客户满意度调查?如何提高客户的满意度?返回6.2 任务提出6.2 任务提出 6.2.1 什么是客户满意度 ◎来自公交车的启示 设想一下，在烈日炎炎的夏日里，当你经过一路狂奔，气喘吁吁地在车门关上的最后一刹那，登上一辆早已拥挤不堪的公交车时，洋溢在你心里的是何等的庆幸和满足!而在秋高气爽的秋日，你悠闲地等了10多分钟，却没有在起点站“争先恐后”的战斗中抢到一个意想之中的座位时，又是何等的失落和沮丧! 同样的结果—都是搭上没有座位的公交车，却因为过程不同，在你心里的满意度也会大不一样，这到底是为什么? 显然问题的答案在于你的期望不一样，炎热的夏天里，你的期望仅在于能“搭”上车，如果有座位那是意外之喜，而在凉爽的秋天里你的期望却是要“坐”上车，而且最好是比较好的座位。同样的结果，不同的期望值，满意度自然不同。返回下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 由上述例子，至少可以得到以下三点结论: ●客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。 ●客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。公交车的例子中付出的主要是时间成本。 ●客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度就越高。所谓越难得到的便会越珍惜，因为你一路狂奔，因为你气喘吁吁，所以你知道“搭”上这趟车有多么不容易，而静静的等待却是非常容易做到的。 客户满意度是指客户对企业以及企业产品/服务的满意程度。客户满意度也是客户对企业的一种感受状态，并且在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。一个常用的统计结果是:一个满意的客户，要几倍于一个不满意的客户更愿意继续购买那个企业的产品或服务。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 客户满意可从三个维度来衡量:客户知识和经验、客户所获利益和产品或服务所支持的个人价值。 1.客户价值 客户满意与否取决于其感知的客户价值。从客户角度认识和研究价值，是20世纪90年代以后才开始的。客户价值强调企业应关注客户需求，并利用自身竞争优势，向目标客户提供超越竞争对手的价值，客户与企业之间是维持一种互动的关系。客户价值是一种感知价值，是其所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所能付出的成本进行权衡后对产品或服务绩效的总体评价。不同的客户由于其知识和经验的不同对同一产品或服务所感知到的价值不相同;同一客户在不同时刻也会有不同的价值感知。这说明客户价值具有明显的动态性和个性化。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 客户价值是一个综合考量的结果，是总客户价值和总客户成本之差。总客户价值是客户从某一特定产品和服务中获得的一系列价值，包括人员价值、产品价值、服务价值和形象价值。总客户成本是指客户在购买某一产品或服务时所付出的时间、心理、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、体力成本和心理成本等。客户在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，形成一种期望，并根据它行动，判断是否满意以及是否再购买。客户的购买决定并非在单一因素驱动下形成。企业为客户设计、创造、提供价值时应该从客户导向出发，把客户对价值的感知作为决定因素。同时，还要兼顾客户的感知利得和感知利失。感知利得可理解为客户从绩效和经验的提升中所获得的收益，包括心理因素、服务因素以及与产品使用相关的技术支持等因素;感知利失可理解为客户购买产品和服务所付出的成本和相应承担的风险。客户在感知价值时，与企业的关系也在其评估范围内，良好而持续的关系可以增加其价值。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 《2006年零售客户不满意度研究》是由沃顿商学院和位于多伦多的佛得角集团资助的，后者是一家咨询公司。该调查由Jay H. Baker:主持，结果在2006年圣诞节一周后发布。调查显示，仅有6%的客户在购物遇到问题时会联系公司，但是却有31%的客户都会向朋友、家庭或者同事诉说购物中发生的不愉快。在这些人里面，有8%告诉一个人，另8%告诉两个人，但是有6%的人会告诉六个或者更多的人。Hoch说:“这些客户可能不会向商店诉说他们在购物中所受的痛苦，但他们会与别的人诉说他们在购物中受到的痛苦，而且这样的人相当地多。” 2.服务质量与客户满意 竞争的加剧使得企业已经很难做到在产品上有效区隔竞争对手，越来越多的企业把目光聚焦在服务上，希望通过完善的服务来提高客户满意度，增进与客户的关系。美国哈佛大学商学院的专家们在有关服务利润链的研究中，探讨了影响利润的变量及其相互关系。他们发现，较高的服务质量可以导致较高的客户满意度，进而产生较高的客户忠诚度，最终带来较高的收益增长和利润率。服务成为企业寻求差异化、赢得竞争优势的主要途径之一。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 服务是针对客户而言的，是能给其带来有价值的利益或满足的活动。因此，服务质量要由客户决定，从客户角度出发，按照客户感知的服务质量来界定质量的内涵，而不是企业内部人员所感知的质量优良程度。客户感知服务质量是客户体验到的服务质量和期望质量的差距。客户体验质量是一种交互质量，在客户与企业接触的每一个“关键时刻”都会带来一种体验，好的服务体验导致较高的满意度，长期的客户满意就会使客户对企业形成一种友善的态度，增进客户忠诚度。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 客户之间的差异有时会妨碍企业看清楚什么是行业内客户感知服务质量的关键因素。企业要能够在客户所关心的特性中挖掘共性，并明确资源的使用方向。客户感知服务质量的设计包括企业内部以及内外部之间的沟通质量设计和与服务过程有关的服务体系设计。企业与外部客户的对话通过选择合适的沟通组合如广告、重要客户会议和客户建议小组等，使企业得以了解顾客需求，使服务得到改进，以提高企业形象。内部沟通主要通过内部刊物、员工会议等方式，通过员工建议一执行和服务 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 下行的方式，保证服务传达的一致性和连续性。服务体系设计工作重在让客户体会到企业关怀。客户与企业接触时，必然会同企业服务人员、规章制度(排队制度、付款制度、维修制度、预约制度、索赔制度等)、生产资料(服务设施、设备、客户必须填写的书面资料)和其他客户四项中的至少一项发生接触，企业的设计工作要保证这些接触的便利性、舒适性以及客户的心理满足。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 3.影响客户满意度的因素 (1)促销差距 很多业务人员在客户购买前都会大肆宣称自己的产品是如何如何的好。例如，小王以前接到一个业务人员的电话，是做网站推广的，他非常激情地告诉小王在他们网上做广告能带来10倍的投资回报，听他这么说，小王也很有兴趣，本打算做一年的，不过一开始还是用一个月的时间进行试用，做了一个月，点击率是高了，但没有给小王带来一个客户，让他很失望，下个月就不会再去做推广了。 很多客户开发人员为了赢得客户的订单，经常不切实际地吹捧自己的产品，让客户产生过高的期望值，导致客户不满意。有的时候，客户也会提出一些不切实际的要求，如果客户开发人员做不到，可以直接告诉他做不到，并说明原因，引导客户向实际需求的方向发展。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 (2)理解的差距 很多客户开发人员，往往不能准确理解客户的需求和优先要求。如果不知道什么对客户来说很重要，那么无论怎么样重视质量和服务，都不会令客户满意。 (3)程序差距 有一次，小刘公司采购了一批零件，供应商说好第二大下午2点送到，但直到第二大下午3点才送到，小刘公司老总非常恼火，决定下次再也不买这个供应商的东西了。 (4)行为的差距 提供的服务和承诺的服务的差别。 (5)客户感受到的服务水平与实际提供的服务水平的差距 客户更愿意相信自己的体验，而不是你告诉他的内容，每一次采购经历、每一个交往的细节，都会形成客户对你的直观判断，某个客户在过去某大的确受到怠慢，便会在他的脑海里形成你服务不周的印象，这种印象要经过很长一段时间并真正感受到你的优质服务后才能逐步改变。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 4.客户的需求结构 经过对大量客户做出大量调查分析，客户需求的基本结构大致有以下几个方面: ●品质需求:包括性能、适用性、使用寿命、可靠性、安全性、经济性和美学(外观)等; ●功能需求:包括主导功能、辅助功能和兼容功能等; ●外延需求:包括服务需求和心理及文化需求等; ●价格需求:包括价位、价质比、价格弹性等 组织在提供产品或服务时，均应考虑客户的这4种基本需求。但是，由于不同国家地区、不同的消费人群对这些需求有不同的需求强度。在消费后又存在一个满意水平的高低。当客户需求强度要求高时，稍有不足，他们就会有不满或强烈不满，当需求强度要求低时，只需低水平的满足即可。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 例如，购买彩色电视机，由于人们收入水平和消费心理的不同，对电视机的功能、款式、价格有不同的需求强度。收入丰厚的人们，喜欢高档名牌，因此对品质和功能需求的强度要求就高，而对价格需求不强烈。也就是说，当品质和功能不能满足他们的要求时，就会产生不满或强烈不满。对收入较低的工薪族，他们追求价廉物美，以实惠为原则，因此对价格和服务的需求强度要求高，价格高、服务差，是他们产生不满的主要因素。而对功能需求强度要求则不强烈。 因此，企业应该根据不同的客户需求，确定主要的需求结构，以满足不同层次客户的要求，使客户满意。 5.客户满意级度 客户满意级度是指客户在消费相应的产品或服务之后所产生的满足状态等次。如前所述，客户满意度是一种心理状态及一种自我体验。对这种心理状态也要进行界定，否则就无法对客户满意度进行评价。心理学家认为情感体验可以按梯级理论进行划分若干层次，相应可以把客户满意程度分成七个级度或五个级度。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 七个级度:很不满意、不满意、不太满意、一般、较满意、满意和很满意。 五个级度:很不满意、不满意、一般、满意和很满意。 管理专家根据心理学的梯级理论对七个梯级给出了如下参考指标: (1)很不满意 指征:愤慨、恼怒、投诉、反宣传 分述:很不满意状态是指客户在消费了某种商品或服务之后感到愤慨、恼羞成怒、难以容忍的状态。在这种状态下，客户不仅企图找机会投诉，而且还会利用一切机会进行反宣传以发泄心中的不快。 (2)不满意 指征:气愤、烦恼 分述:不满意状态是指客户在购买或消费某种商品或服务后所产生的气愤、烦恼状态。在这种状态下，客户尚可勉强忍受，但希望通过一定方式进行弥补，在适当的时候，也会进行反宣传，提醒自己的亲朋不要去购买同样的商品或服务。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 (3)不太满意 指征:抱怨、遗憾 分述:不太满意状态是指客户在购买或消费某种商品或服务后所产生的抱怨、遗憾状态。在这种状态下，客户虽心存不满，但想到现实就这个样子，别要求过高吧，于是认了。 (4)一般 指征:无明显正、负情绪 分述:一般状态是指客户在消费某种商品或服务过程中所形成的没有明显情绪的状态。也就是对此既说不上好，也说不上差，还算过得去。 (5)较满意 指征:好感、肯定、赞许 分述:较满意状态是指客户在消费某种商品或服务时所形成的好感、肯定和赞许状态。在这种状态下，客户内心还算满意，但与更高要求还有差距，而与一些更差的情况相比，又令人安慰。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 (6)满意 指征:称心、赞扬、愉快 分述:满意状态是指客户在消费了某种商品或服务时产生的称心、赞扬和愉快状态。在这种状态下，客户不仅对自己的选择予以肯定，还会乐于向亲朋推荐，自己的期望与现实基本相符，找不出大的遗憾所在。 (7)很满意 指征:激动、满足、感谢 分述:很满意状态是指客户在消费某种商品或服务之后形成的激动、满足、感谢状态在这种状态下，客户的期望不仅完全达到，没有任何遗憾，而且可能还大大超出了自己的期望。这时客户不仅为自己的选择而自豪，还会利用一切机会向亲朋宣传、介绍推荐，希望他人都来消费这种商品或服务。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 五个级度的参考指标类同客户满意级度的界定是相对的，因为满意虽有层次之分，但毕竟界限模糊，从一个层次到另一个层次并没有明显的界限。之所以进行客户满意级度的划分，目的是供企业进行客户满意程度的评价之用。 6.客户满意指标 满意，是对需求是否满足的一种界定尺度。当客户需求被满足时，客户便体验到一种积极的情绪反映，这称为满意，否则即体验到一种消极的情绪反映，这称为不满意。 客户满意，是指客户对某一事项已满足其需求和期望的程度的意见，也是客户在消费后感受到满足的一种心理体验。客户满意指标，是指用以测量客户满意程度的一组项目因素。 要评价客户满意的程度，必须建立一组与产品或服务有关的、能反映客户对产品或服务满意程度的产品满意项目。由于客户对产品或服务需求结构的强度要求不同，而产品或服务又由许多部分组成，每个组成部分又有许多属性。如果产品或服务的某个部分或属性不符合客户要求时，他们就会作出否定的评价，产生不满意感。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 因此，企业应根据客户需求结构及产品或服务的特点，选择那些既能全面反映客户满意状况又有代表性的项目，作为客户满意度的评价指标。全面就是指评价项目的设定应既包括产品的核心项目，又包括无形的和外延的产品项目。否则，就不能全面了解客户的满意程度，也不利于提升客户满意水平。另外，由于影响客户满意或不满意的因素有很多，企业不能都一一用作测量指标，因而，应该选择那些具有代表性的主要因素作为评价项目。 7.客户满意信息的收集与分析 收集客户满意信息的方式多种多样，包括口头的和书面的。企业应根据信息收集的目的、信息的性质和资金等来确定收集信息的最佳方法。收集客户满意信息的渠道有以下7个方面: ●客户投诉 ●与客户的直接沟通返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 ●问卷和调查 ●密切关注的团体 ●消费者组织的 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ●各种媒体的报告 ●行业研究的结果 企业应对客户满意信息的收集进行策划，确定责任部门，对收集方式、频次、分析、对策及跟踪验证等作出规定。 收集客户满意信息的目的是针对客户不满意的因素寻找改进措施，进一步提高产品和服务质量。因此，对收集到的客户满意度信息进行分析整理，找出不满意的主要因素，确定纠正措施并付诸实施，以达到预期的改进目标。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 在收集和分析客户满意信息时，必须注意两点: ●客户有时是根据自己在消费商品或服务之后所产生的主观感觉来评定满意或不满意。因此，往往会由于某种偏见、情绪障碍和关系障碍，客户心中完全满意的产品或服务他们可能说很不满意。此时的判定也不能仅靠客户主观感觉的报告，同时也应考虑是否符合客观标准的评价。 ●客户对产品或服务消费后，感到不满意时，也不一定都会提出投诉或意见。因此，针对这一部分客户的心理状态，企业应利用更亲情的方法，以获得这部分客户的意见。 6.2.2 客户终生价值分析 客户终生价值描述了企业预计客户在长期的购买行为中，会对该企业带来未来利润的加总现值。客户生命周期、客户价值两大因素会影响客户终生价值的大小。客户生命周期中成熟期越长，高的客户价值折现的年限就越多，客户终生价值也就越高。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 客户生命周期是指从一个客户开始对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。客户的生命周期是企业产品生命周期的演变，但对商业企业来讲，客户的生命周期要比企业某个产品的生命周期重要得多。 (1)潜在客户期 当客户对企业的业务进行了解，或企业欲对某一区域的客户进行开发时，企业与客户开始交流并建立联系，此时客户已进入潜在客户期。某一特定区域内的所有客户均是潜在客户，企业投入是对所有客户进行调研，以便确定出可开发的目标客户。此时，企业已投入了一定的成本，但客户尚未对企业做出任何贡献。这一时期客户价值为负。 可以比作空中洒草籽，单位投入不大，结果并不可知，也许一场大风就会毁掉一切努力。在这一阶段，企业要注意对负面因素的防范。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 (2)客户开发期 当企业对潜在客户进行了解后，对已选择的目标客户进行开发时，便进入客户开发期。此时，企业要进行大量的投入，但客户为企业所做的贡献很小甚至没有。这一时期客户价值很小。 在这一阶段，企业切忌“一碗水端平”或是“错爱”。 (3)客户成长期 当企业对目标客户开发成功后，客户已经与企业发生业务往来，而且业务在逐步扩大，此时已进入客户成长期。这阶段企业的投入和开发期相比要小得多，此时客户已经开始为企业做贡献，企业从客户交易获得的收入已经大于投入，开始赢利。这一时期客户价值递增。 在这一阶段，企业切忌“拔苗助长”。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 (4)客户成熟期 当客户与企业相关联的全部业务或大部分业务均与企业发生交易时，说明此时客户已进入成熟期，成熟的标志主要看客户与企业发生的业务占其总业务的份额。此时，企业的投入较少，而客户却为企业做出较大的贡献，企业与客户交易量处于较高的赢利时期。这一时期客户价值最大化。 可以比作守林，责任重大。企业切忌“一失足成千古恨”，要“警钟长鸣”，随时关注客户忠诚度的变化，只要发现导致客户满意度下降的不良诱因，就把它及时消灭在萌芽状态。 (5)客户衰退期 当客户与企业的业务交易量逐渐下降或急剧下降，客户自身的总业务量并未下降时，说明客户已进人衰退期。从总的趋势上看，这一时期客户价值递减。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 可以比作种植二茬稻，收获一茬再种另一茬。企业需要对处于衰退期的客户细分，如果客户潜在价值很小，可以彻底放弃这些低价值的客户;如果他们仍存在较高的潜在价值，可以加大对这部分客户的投入，确保他们的忠诚度。 (6)客户终止期 当企业的客户不再与企业发生业务关系，且企业与客户之间的债权债务关系已经理清时，意味客户生命周期的完全终止。此时，企业有少许成本支出而无收益。这一时期，客户价值为零。 在分析客户终生价值时，客户成熟期的价值最高。客户生命周期的不同阶段客户价值也不相同。为获得高的客户终生价值，企业要尽可能地延长客户的生命周期，尤其是成熟期，而且尽量推迟衰退期的到来。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 对于企业来说应做到以下几点: ●重视客户生命周期 客户是有生命周期的，企业要通过与客户之间不断的互动，提供各种信息和客户作交流，从而有效地影响客户的行为，进而留住客户，不断增加自己的利润。只有经常性地能够分析和了解处于动态过程中的客户状况，从而搞清楚不同客户的利润贡献度，企业才便于选择应该供应何种产品给何种客户。 ●重视客户再造 研究学者研究发现，向一个流失客户销售产品的成功率是向一个新客户销售产品的成功率的两倍。一般情况下，公司每年平均流失20%~40%的客户;因此，公司不仅需要建立客户获取和客户保留策略，还需要建立“客户再生”策略。返回上一页下一页6.2 任务提出6.2 任务提出 ●满意来自于细节 在动态的记录分析过程中，企业需要分析不同客户的不同需求，促进企业及时从客户需求出发设计产品与服务。这样，销售人员可以专注、聚焦、明确客户群，及时响应客户需求，并提供个性化服务，提高效率，降低成本，最终达到客户满意。永远不要向客户做出空洞的承诺。从小处着手，细致地关注客户的每一个需求，才能带来客户的满意。 返回上一页6.3 解决方案6.3 解决方案 6.3.1 外部满意度测评方案 为保证和不断提升客服中心的整体服务品质，设计、制定、贯彻、实施了一系列的内部绩效考核方案，尤其是针对客服人员服务品质的监督考核。 但是，客服中心的工作优劣与否，是否能够达到客户的满意，真正的评价者还应该是客户本人。并且，客服中心内部的各项监督考核，其操作执行者仍为客服人员，此种“客服考核客服”的模式容易受思维定势因素的影响。也就是说，操作者易习惯性地站在客服而 非客户的角度上来思考问题和做出决策。因而，在执行过程中难免会有一定的偏差和盲点存在。 综上所述，为解决内部绩效考核所存在的这一问题，同时也为了客观公正地接受来自客户、来自合作方、来自相关部门对于服务工作的监督审查，使对客服工作监督检查的同时具备“内检”和“外检”的双重机制，则必须引入外部满意度测评的理念、建立起外部满意 度测评方案。返回下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 以下是对客服中心外部满意度测评方案的详细阐述: 1.测评人员设定 通常意义下，外部满意度的测评人员肯定是客户本人，但也可以是公司的合作伙伴或者是相关部门的工作人员，尤其是与客服工作密切关联的部门，比如销售和产品部门。 2.测评周期设定 根据测评方法的不同，测评的周期可以是自然月，也可以为随机测评。 3.测评方法设定 一般情况下，测评的方法分为主动问询式测评和被动拨测式测评两种。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 4.测评流程设定 (1)主动问询式测评 主动问询式测评是指由客服人员根据预选设计好的测评表单，在每月规定的测评时间与部分客户、合作方或者是相关部门工作人员进行电话沟通。沟通过程中要紧紧围绕测评表单中所设定好的测评项目，同时按照一定的规则和方法将与测评人员的沟通结果进行记录。然后，还需要针对测评结果进行核实和落实，一方面将需要反馈的内容反馈给测评人员，另一方面则需要将在测评中发现的问题进行内部的考核、 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 和落实，以最终达到进行外部测评的目的和初衷。 概括起来操作流程为:设计测评表单→主动回访测评→测评结果核实→核实结果反馈测评人员→核实结果进行内部落实和考核→结束返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 (2)被动拨测式测评 被动拨测式测评是指测评人员以普通客户的身份拨打客服中心热线电话，根据电话沟通中客服人员的综合表现，对服务工作进行测评，并同时填写测评表格记录测评的过程和具体情况。 某些实力雄厚的大公司，会专门聘请有丰富客服测评经验的顾问机构来对客服中心的工作进行测评，并每月反馈综合测评报告。而对于那些未采用此种方式的中小型企业客服中心来讲，事先设计好测评表单，然后将表单提前发送给测评人员，由这些测评人员以“神秘客户”的身份进行随机电话拨测，测评完毕后主动将结果反馈。这也是一种能达到相同效果，并且成本花费相对较少的可行办法。 概括起来操作流程为:设计并发放测评表单→“神秘客户”拨测→测评人员反馈结果→测评结果核实→核实结果反馈测评人员→核实结果进行内部落实和考核→结束返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 5.测评表单设定 不同的测评方法需要设计不同的测评表单和表单使用规范。 (1)主动问询式测评 主动问询式测评的目的比较明确，也就是在测评过程中要积极引导测评人员反馈所需要的固定内容，因而在表单设计方面要尽可能地将问题具体化。 主动问询式测评表单所包括的项目有测评日期、测评时间、测评操作人员(客服内部的操作人员)、测评人员信息(包括人员姓名和单位名称或者是部门名称)、测评问题以及具体问题记录等。 一般情况下，测评的问题项目可分为正面性问题和负面性问题两类，在正面性问题中客户比较关注的、对客户满意度影响程度较大的问题包括:客服人员接听电话的及时性、客服人员服务用语尤其是礼貌用语使用的规范性、客服人员的主动热情和耐心程度、客服人员业务回答的准确性和全面性、客服人员对于客户投诉问题处理的及时性和彻底性等;负面性问题是指客服人员是否存在敷衍了事、主动挂机、争吵训斥、答应回复客户的电话未回复或未在规定时限内回复客户电话等。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 对于测评结果的记录，正面性问题可预先设定为非常满意、基本满意、一般、不满意和很不满意，而负面性问题则直接记录为有或无即可。对于在正面性问题中出现不满意和在负面性问题项目中有此现象的，操作人员还要向测评人员询问当时的具体情况，包括日期、时间、反映问题的内容、处理人员出现的具体问题等，并详细记录在“问题记录”项目中，以便后续做进一步核实和改进。 (2)被动拨测式测评 被动拨测式测评表单需要由测评人员自行填写，为保证测评结果记录的完整性和准确性，在进行表单设计的时候既要有相对固定的具体项目，也要有让测评人员自行填写表单中未尽事项的部分 被动拨测式测评表单所包括的项目有测评单位、测评人员姓名、测评人员联系电话、测评日期、测评时间、被测评的客服人员工号、测评时使用的电话号码、测评结果记录和评定、测评结果调查及反馈内容等。除结果调查及反馈部分由客服中心负责填写外，其余项目均由测评人员进行填写，测评完毕后由测评人员按照规定方式提交测评表单。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 对于测评结果的记录，那些具体化的问题项目，比如客服电话的IVR导语是否清晰、转人工是否便捷、自动业务介绍是否清晰完整、客服座席接起速度是否快捷、服务用语是否规范、业务回答是否全面等，其结果要设计为选择项“是”或“否”，测评人员只需要在选项前打钩即可。同时，还需要再设计一些文本记录框，便于测评人员填写在测评过程中发现的其他具体问题。 客服中心的外部满意度测评与内部的各项监督考核措施，就好比是支撑起客服中心正常运营管理的两块柱石，只有同时发挥作用，才能够保证客服中心的正常运作以及整体服务品质的不断提升。同时，此种“内外兼修”的监督考核机制，更能够有助于客服中心在不断地发现问题、解决问题、改正问题中提高、进步、迈入客服运营管理的更高层次。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 6.3.2 客户满意度的提高 1.选择目标客户 射击前先要对准靶心才有可能打出好成绩。企业在面对客户时道理也相同。并非所有的客户都是企业要为之服务的。如菲利普·科特勒所言“每一分收入并不都是利润”，对于那些过多地占用企业资源却不能给企业带来利润的客户，企业必须学会放弃。企业要集中资源和能力去挖掘能给自己带来回报的价值客户。细分客户的标度可以是多维的如交易类指标、财务类指标、联络类指标和特征类指标等。企业可根据实际情况选择细分标准。细分完客户后，企业应建立一个客户金字塔，分层归类具有不同价值取向和价值分布的客户。然后勾勒出每一细分层客户的轮廓，评估每一细分层客户的吸引力和本企业对客户的吸引力，从中选定能允分利用自身资源和能力为之服务的目标客户。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 2.明确客户的需求和期望 实现客户满意首先要明确客户的需求、期望。客户需求和期望不是一成不变的，它呈现出多元化、动态性的特点。这就要求企业必须要对客户需求和期望的漂移方向保持高度的警觉，分析他们在购买产品和服务时希望获得的理想结果，以及那些可以增进客户满意进而驱动其购买行为的因素。 企业可以通过建立客户信息数据库对客户需求进行分析。客户大致可以分为价格敏感型、服务主导型和产品主导型三种类型。每一类型的客户还可以再加以细分，然后对这些同质客户进行研究，以找出影响其购买决策的关键驱动因素，并确定客户的需求和价值的优先顺序。研究表明，客户购买企业的产品或服务，并非仅追求功能利益，流程利益和关系利益也同样受到他们的关注。企业应能描绘出目标客户的偏好取向图，然后提供符合其价值主张的产品或服务。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 3.抱怨管理 (1)投诉型抱怨管理 客户的声音不都是动听的，对于那些心存抱怨的客户，企业如果处理不当，那么他们很容易转向企业的竞争者，并与之联盟，从而成为企业强有力的对手。抱怨是一件礼物。企业应认真对待这份礼物。及时、恰当的抱怨处理、服务补救能力能够变客户的不满为满意甚至忠诚。第一时间处理是消除不满的关键。服务失败后，客户的容忍区域迅速收缩，等待只能恶化客户不满的情绪。海尔推行的“首问负责制”，就是使问题能够在第一时间内得到关注，先从情绪上稳住客户，然后通过客户投诉管理系统，倾听客户的不满并给予迅速有效的解决方案。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 (2)非投诉型抱怨管理 客户抱怨只是冰山一角。更多的客户选择对企业保持沉默，沉默并非没有怨言。促使客户沉默的原因有很多，如抱怨渠道不畅通或不了解抱怨渠道、认为企业造成的损失不值得浪费时间和精力去抱怨、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 改购其他企业的产品和服务等。这就要求企业要定期进行客户满意度调查，从中挖掘出更多的没有反馈给企业的有价值的信息。收集信息和处理信息的能力是企业推进客户满意、维系良好客户关系的法宝。每一次调查之后，企业都要让客户知道自身的改进，否则下一次调查就会使客户产生不信赖感。 (3)改进服务(产品)体系 服务质量的第一条准则就是第一次就把事情做对，这是关于服务质量的最重要的度量。因此，企业应尽可能避免服务失误。当平息客户投诉或进行客户满意度调查后，企业应回顾该事件，找出本质问题究竟是发生在哪一个环节，是由企业所提供的价值、系统还是人员造成的，然后加以改进并固化，避免同类事件发生。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 (4)建立以客户满意为导向的企业文化 企业文化是企业的灵魂，对企业内部具有导向、凝聚和规范作用。企业要想把以客户满意为导向的理念根植于员工的思想中，并在行为中体现出来，必须先要把这种观念融入到企业文化中。企业文化是一种柔性管理，虽然无形，但却具有极强的约束力，它向全体员工提供一套共有的观念、信仰、价值观和行为准则，以及由此导致的行为模式企业文化同时也是个价值平台，在这个平台上，员工可以找到支持他们全心为客户服务的理由，从而激发工作的积极性和潜在能力。因此，企业决不能忽略企业文化的建设，因为，企业文化在静悄悄中清洗了员工的头脑，并把企业赋予的价值观沉淀下来，通过平时的行为模式表现出来。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 (5)建立客户导向的组织结构及流程 以客户满意为导向的企业文化是软件保证，它构筑了员工的价值观和行为模式。但仅有软件支撑是不够的，企业还必须具有合理的组织结构、通畅的业务流程来确保客户导向的目标得以实现。企业在设计组织结构和业务流程时，必须从客户的角度出发，一切以能给客户增加价值为准则。例如，百事公司的组织结构就把传统的组织结构金字塔翻转过来，将直接与客户打交道的员工置于组织结构图的顶部，组织的其余部分都是为支持他们而存在的。这样做的好处是把优先权赋予了一线部门和员工，同时也可以打破部门壁垒，使各个职能部门都在为客户利益而运转。组织结构、业务流程和客户体验三者之间是正相关关系。合理的组织架构保证了流程效率，而通畅的业务流程又能增加客户的全面体验，进而导致客户对业务流程表示满意。对组织结构和业务流程中不利于增加客户价值的环节，企业必须要进行持续改进，以确保企业具有卓越的执行力。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 4.提高客户满意度的封闭流程 (1)倾听客户的声音 不仅是在调查或者受到投诉的时候，而应是每时每刻—所有与客户间的日常接触。 (2)对客户反映的事实负责并且采取行动 当客户对账单存有疑问时，要将它作为一次客户关系恶化的情况来处理—因为你缺乏与客户间的良好沟通。 (3)把资源放在对客户有影响的项目上 集中关注并把资源放在那些对客户有影响的项目上，从而达到提供更简单、快捷和有价值的服务。要找出深层次的原因，而不是表面现象。 (4)用一套共同的指标来量度不同的项目成效 这些指标必须从客户立场出发(客户满意度也同样如此)。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 (5)调和部门之间的商业协助 调和部门之间的商业协助能帮助有关员工处理客户关系，要系统化地作出即时性的协作，而不是交换。 (6)追踪所发生的一切 追踪所发生的一切，找出你在客户工作中所产生的作用。这需要依据趋势的判断来进行适当调整，而不是单次记录下满意度调查得来的反馈内容。同样，还需要在整个流程跨部门地协调。 (7)回到第一点，重新开始 确保倾听客户声音并付诸实施的行动是一个受激情与毅力共同推动着的过程。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 6.3.3 提高客户满意度的技巧 我们都买过衣服，下面以此为例来解析一下如何提高客户满意度。客户的满意度提高了，自然舍得掏钱买衣服，甚至成为“回头客”和义务推销员，不断地来买衣服。 1.提高客户服务满意度的技巧 以下部分以服装专卖店客户服务人员为例讲解提高客户服务满意度的技巧。 (1)弄清客户期望值 最明显而且最容易量化的是问客户，需要的价位，什么颜色、款式等。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 (2)调整客户期望值 如果客户觉得价格太贵，客户服务人员会说:“我们市场上都是这个价钱，我们这儿最低了，以前这件衣服比现在贵好几百呢”服务员以此调整客户对价格的期望值，让客户觉得接受超出她原来心理价位很多的价格，也是很检便宜的了。 (3)设定客户期望值 虽然客户觉得颜色很重要，但没什么感觉，客户服务人员会帮客户设定期望，客户服务人员会告诉客户说:“像您这样的皮肤最适合穿浅颜色衣服了，显得年轻、精神。” (4)提高客户获得值 打折和赠送是最常用的手段，让你感觉用1 000块买了1 500块的东西，检大便宜了，能不满意吗?返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 (5)通过客户参与，提高获得值 客户服务人员会非常耐心地让客户试很多衣服，直到客户自己烦了为止，让客户觉得买一件合适的衣服真难，这两件已经很不错了，还挑什么呢? (6)给客户更多的关怀 如果客户试衣服已经很累了，给客户一张椅子，递上一杯茶，客户是不是觉得她们的服务特别周到? 2.提高客户满意度需要调整的参数 各个指标可能并不是完全独立的，同样的措施可能对多个指标都有调整作用。但是我们要想想哪些是关键的而且我们容易做到的。当我们觉得已经想尽了办法，仍感到束手无策的时候，我们看看还有哪些措施，通过调整哪些参数可以提高客户满意度?返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 (1)找到权重大的关键期望指标 当你买衣服时，她们会关切地询问你在哪里上班，想在什么场合穿等问题，这实际上是在获取重要情报，因为这些问题的回答，基本上将决定你对哪些指标最看重，如果你是白领，显然价钱不是关键，而品牌和款式可能是你最看重的，她们自然会给你推荐名牌的流行款式。 (2)强调关键指标的重要性 弄清关键指标后，下一个自然是不断强调关键指标的重要性，让你觉得除了这些，别的都不重要，不应该是你所要关心的。如果你是白领，她们会告诉你那个品牌多么出名，还会举例说某某国际著名公司为了出席某个重要会议，一次就买了100套，给每个高级主管发了一套，以显示公司形象。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 (3)设定关键指标 如果你执迷不悟，她们会帮助你设定关键指标，她们会用惊异的目光看着你身上的衣服说:“天哪，您在那么著名的公司上班，怎么能穿这种牌子的衣服呢，这不符合您的身份呀，您看我们这牌子，多响啊!”这样，你就会乖乖地掏腰包了。 (4)调整关键指标的权重 如果你自己认为的关键指标，她们的服装不具备，她们会设法去调整。如果你认为颜色很重要，而她们没有你需要的颜色。她们会说:“穿衣服主要是款式，是版型，颜色倒是其次的，再说您不能老穿这种深颜色的衣服，您看您皮肤这么白，穿浅颜色的衣服多好啊，显得更白了。”如果你认为款式很重要，而她们没有你需要的流行款式。她们会说:“名牌衣服的款式都很简单的，大方、得体，关键是颜色和搭配，您看……”返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 如果你面对的是团队客户，根据满意度模型，以下这些措施是值得考虑的:弄清楚团队中的3个关键人物;弄清每个关键人物的3个关键需求;帮助团队在关键指标上达成共识;设法满足关键人物的关键需求;给关键人物超出其希望的多一点点;给超出整个团队期望的多一点点。再好的方法也只是一种手段，它代替不了我们产品和服务的质量，这是企业真正的核心竞争力。所以，在利用好这些方法的同时不要舍本逐末，不要忘了我们真正能为客户带来什么。 6.3.4 如何评估客户满意度 如今的客户服务主管要从客户的角度，找到真正使其满意的因素来确定评估标准，才能正确地评测出你的客户满意度。通过阅读本文，我们将认识到许多常用的评测标准和方法可能忽视了客户的真实感受，而提高客户满意度的最有效方法，则是创造惊喜(Customer De-light)。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 怎样评估客户服务?如果只为评估而评估，那么你是在浪费时间。唯一有效的评估是它能帮助你采取有效的措施，使你和他人感到满意。评估能测出当前实际情况与使你感觉良好的标准之间的差距。 在经营方面，若想使你的公司做得好，你就要评估它的经济效益，并且在收入下降、成本上升、利润降低等不利的情况下，采取相应的措施。 因此，评估是一个理性过程。若评估使用得当，就能调整你的感性思维向所希望的方向发展。评估是严肃的感知过程，它与所要求的标准不同，它要提供信息来弥补现实与标准之间的距离。评估是变化、提高、挖潜的同义词。因此，一个好的评估对客户服务来说至关重要。 在评价客户服务的措施中，重要的一点是要将实际度量指标、评估定级和感受细分开来。通常很难将这三者区分开，特别是当评估定级与感受所起的作用相同的时候，更是如此。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 度量指标是绝对的，如重量、高度和容积是绝对测量值。它们的数值无可争议，如这个包裹重1公斤，那个门高2米，这些都是可以测量的。 评估定级既是绝对的也是相对的，比如，你因为一个足球队经常获胜，水平也比一般的球队高而对它评级很高;又比如你会因为某部车在同等级的车中性能出色，而认为这是一部好车。 1.与期望值不同 度量指标和定级都是客观的，可以使用定量等价物来进行科学验证。然而，在进行判断的时候，多数人更倾向于根据自己的感受来进行主观评估，并将自己的感受作为评估结果“你对这家饭店感受如何”变成了“你将这个饭店评为几星级”。同样，许多经理会问“你怎样评价这个应聘者”，而不是问“你对这个应聘者的感觉如何。”返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 造成似是而非的情况，是由于许多公司自己也不知道怎样评估顾客的满意度。事实上，他们并没有评估到是什么在左右顾客的选择，其实是顾客的感受，即他们的喜好。将不记名投票箱中得到的数据进行分析，变成了一份客观评估报告，它将顾客怎样看待这个公司，顾客对公司的服务有什么看法，这些感知上的评估丢失殆尽。他们根据自认为对顾客重要的标准来做评估，而不是顾客的想法和感受。 一些高级主管和客户服务专家足不出户，用他们的个人经验定位评估的标准。例如，是否及时回复电话、是否准时发货等。然而，他们并没有意识到，客户对他们的评判还有其他因素，与公司系统地发展起来的高质量服务关系不大。你所评估的内容，特别是你的日常业务，顾客会不以为然，这是因为顾客认为你的工作本应这么做。换句话说，你尽你所能，按部就班地发货，提供服务，顾客的反应也不过就是“还可以”、“满意”或“达到要求”。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 同样，如果你坚持采用错误的方法工作，虽然你的客户还是那么多(因为他们没有别的选择)，但他们会认定你的工作不会有所改进(这是在他们的期望之中)。客户会形成“你们总是这样没用”的概念，并要容忍你们在每次交易活动中的行为方式。 如果你背离了客户的期望，他们就会对你的服务持积极和消极两种态度。当你的服务和他们的期望相同，无论好与坏，他们都不会有太大的感觉，因为他们认为这是理所当然的。 顾客心里的想法是要么他们离开你，要么他们决定继续做你的客户。这就是顾客喜欢(积极的)和不喜欢(消极的)的期望 2.在乎客户的感受 顾客很喜欢你能超越他们的期望，而不是按部就班的程序和方法。遗憾的是，这样的超越没有一个现成的规则。赠送一件小礼物偶尔会给顾客一个惊喜，但是每次都赠送礼物就成了俗套，不会再引起顾客积极的反应了。这也就是为什么说创新非常重要。打破常规的新方法，才能尽可能地给客户创造惊喜。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 决定和评估顾客真正喜好的关键，是要关注他们与公司所有员工接触时具有创意的反馈，这可能来自每一位与公司有联系的顾客。评估应采取对每一个反馈都做细致的“面试”的方式。这些反馈来自顾客来信，其中有赞扬，也有抱怨。对于顾客集中反映的问题，通过专家的分析可以挖掘顾客的深层想法，从而判断他们对所提供服务的真正感受，要深层次地、一对一地与顾客交流。 分析的结果要么太笼统，意义不大，要么就是相对较肤浅，所以，我们应尽量减少使用问卷调查、市场调查和无针对性的电话调查的方式。这些“遥远”的调查方式对用精确的步骤来进行细微的分析以提高服务水平意义不大。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 此外，非常重要的一点是你要对顾客做出服务承诺。这样的服务承诺让顾客对他们所打交道的公司的期望值升高。在对顾客承诺(服务承诺)有更高的服务质量(服务标准)之前，最基本的一点是做一次全面调查，包括承诺所采用的体制和资源，通过评估获得达到这个标准所需的设施水平。这也就意味着要采用更好的电话系统、电脑系统以及跟踪服务系统。顾客喜欢你能打破常规，为他们提供额外服务。为了鼓励整个组织致力于创造类似的机会，必须具备对提出的创意进行评估的标准，这些评估标准是提高服务水平的基础。 6.3.5 客户满意度调查的11个注意点 尽管客户满意度在某些企业已经被提升到了战略地位，但在大多数中国企业还仅仅是点缀。这不仅是众多的企业还没有开始进行“以客户为中心”的转变，同时，还有一些有心转变的企业却无力执行，缺乏了解客户、实施客户调查的能力与经验。以下几点也许可以作为准备进行或改进客户满意度调查的企业参考。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 1.设计专业的调查问卷 很多人觉得问卷设计只要是个人就可以做。这就是为什么今天网站上到处都是各种“惨不忍睹”的调查。这些调查很多设计都是不科学的，调查题目的遣词用语带有很强的情绪性与暗示性，内容分类不是互相重叠就是丢三落四或多重解释，而且常常使用生僻用语或特定词汇。使用这些拙劣的调查问卷，调查结果通常不用看也能猜出来。 网站调查的外行设计和搞笑结果常常还能给东家带来眼球效益和炒作效应。企业的客户满意度调查偏离真实的结果给企业带来的只有苦果，没有其他边际效应。对一般企业来说，满意度调查从设计开始最好聘请专业的调查公司来进行。专业调查问卷设计其重要性决不低于挑选一个好的执行单位。不要指望找一个可以进行电话外呼的公司，并顺便让其将问卷一块设计。现在许多公司市场部或客服部的新手不少，他们既不了解客户，自己一动手就会出现许多漏洞。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 2.满意度测定内容应与时俱进 满意度测定内容应该与时俱进，不要指望出现客户“百分百满意”的时候。媒体曾报道一些企业客户满意度测定得了100%的优异成绩。除非你的客户都是傻瓜，或者是你的问卷设计得太差，一般说来，满意度取得100%是很难想象的成绩。那么多问卷题，每个题目都有类似“非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意”这样的选择，很难想象所有的被调查者都思维一致地对每个问题给出“非常满意”的答复。即使是被调查者对企业在某些方面的持续改进给以肯定，我们的问卷也不能局限于少数领域。客户在市场上的选择、信息的流通、期望值的不断提升都决定了企业必须不断推出新举措，满足新期望。而满意度的设计也要不断改进，真正测出客户的完整想法与感觉。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 3.影响客户满意度因素的权重各不相同 测定客户满意度的目的是为了改善对客户的产品与服务。一个企业的资源有限，不可能将任何影响客户满意度的问题全部立刻解决，通常应当分出轻重缓急，在一段时间内重点解决那些影响重大的问题。埃森哲在英国电信的一项研究中试图回答帮助客户找到主要影响因素。结果发现，在以下四大分类项中，客户服务每增加10个满意度点数，对总体满意度的促进作用如表6-1所示。 这项研究结果建议企业为提升客户满意度首先要解决的是客户服务问题。很明显，产品降价不会对客户满意度有多大影响。进一步研究发现，即使确定了客户服务的重要意义，对客户服务的改进也同样要分轻重缓急。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 某企业客户满意度与客服中心的下列各表现的相关度由强到弱逐渐递减:座席素质→电话平均接起速度→首次来话解决率→等候时间→不超过一次的“热接转” →服务时间与每周天数→对客户的情况了解程度→低于2 ×4的语音菜单设置→差异化的客户体验。同样， 要改进客户满意度，有限的资源应当首先用于前面几项。 4.满意度高不一定表明忠诚度也高 满意的客户并不一定是忠诚客户。只有对自己购买、使用的产品和服务满意，愿意一直使用或者再次购买，而且推荐给自己的朋友等，才是忠诚客户的标志。客户忠诚与否还与行业的竞争强度有关。一般情况下，电信行业就是一个低满意度而高忠诚度的领域，而电脑、汽车行业就是相对高满意度而低忠诚度的领域。当企业调查的目的是为了解或预测客户忠诚度时，不要轻易地以满意度指标为标准。返回上一页下一页6.3 解决方案6.3 解决方案 5.利用呼叫中心进行客户满意度调查 客户满意度调查可以利用多种手段，如邮件、电话、上门、网站、电子邮件、产品包装内附、服务现场表格等。尽管呼叫中心的调查需要座席代表的专门技能与训练，但利用主动呼出进行满意度调查依然较其他许多方式具有优越性。携程网上每个旅