第4章连锁特许经营发展成功案例

往链科技www.WL566.com 往链点点通共享资源，了解更多请登录www.WL566.com 第4章 连锁特许经营发展成功案例 本章内容： 1 便利店—“7—11”公司 2 统一超商经营管理经验分享 3 林泰生小象变巨人 4 老行业新经营-天仁名茶巅覆传统茶业行销 5 中式速食成功密诀 6 法国的量贩旋风--家乐福集团台湾行 7 全国电子—用诚恳、踏实建立起台湾地区第一大连锁家电王国 8 发扬光大中式快餐连锁经营 1 便利店—“7—11”公司 7—11公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳，该公司自1992后起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。 1-1 7—11便利店的经营状况 7—11便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上都是100平方米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾 客新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全；(2)实行鲜度管理；(3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。这四项原则即是7—11便利店成功的秘诀。 1-2 为分店着想的特许制度 1)培训受许人及其员工 7—11公司为了使用权受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练，掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。 2)合理进行利润分配 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分店(16小时营业的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1—3%，对分店实行奖励。 在万一毛利达不到预定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。 3)总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拨、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还向分支店的日常经营指导、财会事物处理等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。 1-3 加入7—11特许体系的程序 加入7—11体系的程序如下： 1) 公司接待希望加入的潜在受许人。负责接待的总部人员为了能使来访者成为受许入，向他仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。 2) 介绍7—11便利店的详细情况。 A.调查店址 为确定能否作为分支店营业场所，总部要进行商圈、市场等方面 的详尽调查，并将搜集的数据和住处认真加以分析、研究。 B.说明特许 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的内容 就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明。 C.签订特许合同。 在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入以后，正式签订合同。 3)商店计划、设计、特许人的建筑、设计部门详细研究了顾客的线路经营对策以后，设计商店装修 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 4)签订建筑承包合同。商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。 4)准备开业。在施工的同时，订购各种设备和柜台，并进行店内布局设计，操作手册和促销准备工作。 5)店主培训。就开业所必需的准备事项，计算机系统的操作管理，商店运营技巧等，对店主进行培训指导，达到真正掌握的程度。 6)开业前的商品进货和陈列。此时总部有关人员亲临商店，选择供应商，提供进货信息，传授陈列技巧。 7)交钥匙。在开业前一天，将商店的钥匙与竣工证书一同交给店主。 8)开业。将开业的广告宣传品通过各种途径发放。 9)开启信息系统。连通商店的计算机终端与总部的主机，指导和支持商店的运营。 10)现场支持人员对各分店进行巡回指导，及时发现分支店经营中可能出现的问题并协助店解决。 1-4 香港7—11便利店的特许经营简介 7—11是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日二十四小时不停营业。在这里顾客可以很快捷的买到所需的东西，无论是杂品、糖果小食，甚至是即买即食的微波炉快餐食品，或人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。 牛奶国际控股有限公司获美国南路公司特许拥有经营港澳区7—11的专利权，南路公司在美国便利店业中享在领导地位，现时世界各地已有超过一万三千间7—11便利店，而香港在1992年底7—11便利店数目已超过二百八十间。 7—11提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、辅导、簿记、会计、贷款、广告及市场推广等，这份简介概述7—11的结构。 1)物业部 7—11挑选铺位时非常严谨，并且采用现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度，附近行人流量，居民出入是否方便和附近一带的竞争性，资料经分析后如果满意的话，便函可购买或租铺，装修妥当后才交予特许经营商负责。 2)器材设备 店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷冻柜等均在租借之列，维修保养则由特许经营商负责。 3)货品方面 一间装修妥当，货品齐备的7—11便利店交给予特许经营商后，一切定货及上货需由特许经营商负责，7—11决定所有货品方便享折扣。7—11更为特许经营商提供一班信誉、服务俱佳的供应商。各特许经营享有供应货品的折扣及年终回佣。 4)广告 7—11经常利用香港各种媒体作宣传，广告为特许经营商带来更多生意，当然特许经营商可另登广告，但广告费须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训练，实习完毕后，更需上为限数天的课室外训练课程。从实习及课室理论中，特许经营商可学到各种管理技巧及如何成功地经营一间7—11便利店。特许经营费内已包括一切训练费用。 5)雇员 虽然大部分7—11特许经营店多由家人合作经营，但亦需要雇请一些全职或兼职员工，一切员工训练及薪金须由经营商负责。7—11根据特许经营商所提供的雇员薪金资料，每月以支票或自动转账方式发薪金予其中。 6)簿记 7-11为特许经营商所经营的店面作会计笔记 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ，经营商只须把每天营业所得现金存入指定银行户口，特许经营商授权7-11代支一切店务开支及付供应商。 7)投资 经营一间7—11便利店，特许经营商需要付出一笔存货按多、找续钱及其他牌照费用。但正确的数目要视其所选店铺而定，对一合格的申请人，7-11可能考虑贷款支持。每一位特许经营商须缴付经营权费，而实际经营权费则视所选择之店铺而店。 特许经营商所赚利润之高低在赖以下因素： ——管理才能 ——雇用及训练员工能力 ——防止雇员或顾客偷窃货物 ——控制存货 ——推销能力 ——建立良好的顾客关系 ——店铺整理及清洁 8)利润 7—11代表，会提供所属店铺的营业记录。利润方面，7—11占的毛利比例(平均63%)其实是特许经营商向7—11交付店租、器材、广告、市场推广、簿记、50%电费及长期顾问服务。其余37%毛利则归特许经营所有，但需支付如下开支：雇员薪金、物料、电话费、洗熨费、现金差额、坏货、存货差额、机器维修养、大厦管理费、垃圾费、利息(贷款利息)、牌照费、利得税、50%电费，其它毛利扣上述经常性开支，余下的即为特许经营商净收入。 9)用心赢得顾客心 良好的顾客关系，是维持7ELEVEN亲切服务商誉的主要因素，要让更多顾客喜欢到7ELEVEN购物，关键在于用心赢得顾客心。 所谓(顾客满意)，就是顾客对于所购买的商品和人员服务于事前所持的期待之实现程度，如果实现的效果能超过或符合原来的期待，即可称为满意，反之若无法达到事前的期待，就会不满意。 10)建立顾客关系 7-ELEVEN利用五大基本话术，建立最基本的顾客关系。下列的五句话，是超商连锁门市最常运用的对话，对公司而言，不但可营造良好的购物环境，树立企业亲切服务的形象，同时确保门市安全。对门市人员而言，可以建立良好的顾客关系，及轻松快活的工作环境。顾客则可经由这些基本用语, 感受到被尊重与购物的满足感。 五大基本话术如下： A.你好，欢迎光临 B.先生(小姐)，需要我帮忙吗？ C.对不起，请稍等一下 D.谢谢，这是您的发票 E.欢迎再度光临 除了基本的话术之外，门市人员还必须学习建立顾客关系的技巧。如：亲切的招呼、了解客人的习惯、适度的面销、主动协助、善待儿童以及给顾客亲切的指示等。希望藉由这些方式，能够与顾客建立良好的关系，并提升顾客满意度。 要了解顾客的满意程度，必须透过许多方式来了解，得到客观的数据及结果。 11)神秘购物评分。 设立神秘购物者的用意，是希望能够真正了解门市平常营运及待客，不事先通知、不定时出现在于门市，停留约5-10分钟，感受门市人员的服务及门市商店形象好坏与否。评定的重点有话术、仪容整洁、态度亲切、快速服务、适当面销、主动给发票、适当包装及配戴名牌等，满分是100分，得分90分以上即可获赠礼券以兹鼓励。 12)商店形象竞赛 透过竞赛评分，提升各区门市平日商店形象水准，达到相互观摩，精益求精。 评比的方式是由总部负责单位，每季一次访商店形象与管理评定表评分。在商店形象查检方面，包括：门市外围、外观、仪容话术、柜台区、自助区、卖场及机器和品保工作等项目做评分。在内部管理方面，包含报表管理、现金及档案管理等工作内容。表现优秀的门市会发放激励奖金，并于经营革新会议中公布表现优秀的营业区 13)消费者实态调查报告 此项调查报告的目的是为了了解一般民众到便利商店的消费情形，了解7-11ELEVEN 的形象及市场定位，发掘对便利商店功能及服务的扩张，同时比较7-11ELEVEN在同质及异质优弱势。调查方式 采定点的调查，对象为16-60岁之男女，有效样本1000名。评估的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 有营业时间方便、地点方便、可以自由选择商品、明亮干净、商品陈列整齐美观、结账速度快、相关顾客服务较便利、卖场气氛佳、容易寻找的商品及店员服务态度好等。 7-ELEVEN的顾客服务教育训练系统分为四个阶段为基本训练，对象是新进人员，课程则是针对基本话术与顾客服务方面作训练，目的是了解建立顾客关系的方法，让学员了解基本话术之运用，及顾客处理。 第二阶段是初阶训练，对象是储备店副理，课程内容主要是顾客满意的议题。 使学员能在门市运用正确的方法与技巧，建立良好的顾客关系，并确实作好顾客满意，第三阶段是进阶训练，是性于店经理的特训。以不定期限会议教导店长如何处理突发状况、塑造和谐的工作及专场气氛。在进阶训练方面，对象则是储备区顾问，训练的课程内容以顾客服务与顾客满意为主，希望以卖场的实际案例来教导区顾问协助及辅导门市处理顾客抱怨危机处理。 顾客抱怨的处理是进行训练的重点。如何化解抱怨，达到顾客满意与需求是相当重要的事项。耐心倾听、尊重顾客、诚心道歉、立即解决及遵守公司规定，是顾客抱怨事件的处理原则。顾客抱怨的处理技巧舒解顾客的不快、了解原因并解决，同时将问题反应至相关单位，作事后追踪。对于顾客的抱怨，我们都怀着感谢顾客的心，谢谢他们对门市企业的期待与支持。7-ELEVEN于1988年首家采用080免付费消费者服务电话，亦可透过网站上的意见信箱表达意见。 面对竞争激烈的服务业，如何脱颖而出，最后的关键在于(顾客是最后的裁判者)，能达顾客满意服务的企业，必能获得消费者的信赖。在满足顾客前必先满足你的员工，是我们的经营理念，藉由双方面的满足才能真正作到更好的顾客满意服务。 本章内容 2 统一超商经营管理经验分享 统一超商股份有限公司 总经理徐重仁 2-1 便利商店的起源与存在价值 2-1-1 CVS产业之发展历程 1)便利商店源自美国的Southland Corp。于1927年所提出的概念。 2)1950年以后，由于女性逐渐投入就业市场，同时城市人口渐向郊区移动，促进了汽车拥有者的增加，使得便利商店开始较快速的成长；此外，双薪家庭逐渐重视生活品质与要求时间的便利，使便利商店得以在零售市场中占得一席之地。 3)1973年石油危机出现时，石油公司在萧条的环境中开始探讨与便利商店结合的可行性，希望藉此创造另一生机以继续求生存，结果兼营加油站的便利商店(G-STORE)，其营业额较没有兼营加油站的便利商店要高出许多。 4)美国便利商店其中80%是G-STORE，汽油已成为美国便利商店与其他业态竞争之差异及主要之收入，而C-STORE，则必须寻找更多其他的差异性商品及服务才能稳住顾客，在沉重的竞争压力下与其他业态结合的复合店逐渐浮出台面。 2-1-2 CVS的存在价值 1)提供时间的便利性 营业时间长、全年无休、可在任何时点买到便利性商品；结账服务时间短。 2)提供距离的便利性 多在交通要道、办公大楼或工厂、学校附近，明显易找，顾客步行约5-10分钟可达。 3)提供商品种类的便利性 配合现代生活型态的需要，对消费者日常必需品提供便利满意的服务，例如三餐食品饮料、电池底片、DHL邮递、电话卡、邮票等。 4)提供亲切的服务态度 顾客多为商店附近居民，便利商店特别重视顾客关系。 5)提供现代化的购物环境 以舒适、明亮的购物环境、整齐清洁的商品陈列，开放自行挑选使顾客享受购物的乐趣。 2-2 统一超市经营管理的经验分享 2-2-1 台湾地区7-11现况简介 1)1997营运状况 项目 实绩 总店数 1588家 营业额 341．1亿 净利额 14．5亿 2)至1998年4月30日止，累计商店1700 2-2-2 台湾地区连锁便利商店1997年概况 连锁商店 主要投资者 创立时间 97年总店数 97年开店数 7-ELEVEN 统一企业 1978 1958 315 全家 国产集团 1988 502 125 O K 丰群集团 1988 336 56 翁财记 大极商品 1989 202 16 莱尔富 光泉集团 1989 462 120 福客多 泰山集团 1990 166 34 界扬 原昌纺织 1991 205 20 掬水轩 掬水轩食品 1991 38 -34 新东扬 新东阳集团 1993 58 20 中日巨蛋 中日集团 1995 48 2 1)前十大连锁店数约占所有CVS连锁店之90.8%，占所有便利商店之57.7% 2)各主要连锁品牌近3-5年均订有明确店数发展目标，加速展店，竞争太势更加烈。` 2-2-3 台湾7-ELEVEN发展的重大里程碑 1)大事纪 A.1978年成立统一超级商店股份有限公司 B.1979年5月14家门市同时开幕，同年10月与美国南方公司签订授权合约，引进了7-ELEVEN经营技术： C.1982年11月因长期亏损并回统一企业，成为其下的超商事业部； D.1983年门市正式延长为24小时营业，且365天全年无休 E.1986年4月，第100家7-ELEVEN门市部开幕； F.1987年7月再度独立成为统一超商股份有限公司 G.1990年6月突破500分店，成为台湾最大的零售业； H.1995年4月第1000家门市开幕； I.1997年8月股票上市，所有门市POS系统上线；9月第1500家门市开幕。 2)从统一超商的发展历程来看，我们很多的经营作为是依内外环境的变动而有所调整的，譬如： A.在刚开始与南方公司合作时，援用其市场定位，把主要客户界定在家庭主妇，商店位置开设在住宅区，但营业状况始终不好，分析原因是由于两国环境不同，后来我们改变策略，以年轻人、男性为主要诉求对象，门市调整开在主干道，营运状况便渐渐好转。 B.其次，在88年开始有竞争者时入此市场后，即改变我们的展店策略，积极大量展店以争取优势； C.另外，当公司转亏为盈之后，开始导入感性经营，参与社会公益活动，举凡文艺、运动、环保、灾难救助、弱势族群开怀等到，而能深获消费大众共鸣与肯定； 由上例子可看得出来，我们的经营策略乃是不断地检视环境变动，因时、因地制宜。 2-3 7-ELEVEN台湾地区经验 台湾地区的便利商店业，统一超商是个行业的INNOVATOR（开创者）；这一路过来显得格外艰辛。整个发展历程中，我们深信顾客是最后的裁判者，群策群力，不断地求新、求进，才发展到现在成为台湾地区便利商店代名词。谨提供以下经营管理经验做为分享： 2-3-1 商品与行销 1)强化商品开发提升商品力，1997年本公司引进新品2729支（含出版品）及淘汰3.09项销售状况不佳的旧商品，藉此建立消费者对本公司FRESH印象。 2)开发自有品牌，创造了不少消费者喜爱、其他连锁仿效的自创商品。日前PB商品有一百多项，可藉此减轻同类货品的比价程度、增加消费者的选择性、差异化，并建立起专属的市场信誉。 3)商品本土化：不卖汉堡而卖黑蛋（茶叶蛋）。 4)以顾客为导向：因应消费者的需求是多变，开发特殊商品（如重量杯、思乐冰、热狗大亨、微波速食、关东煮、御饭团等）、便利性顾客服务，ex .贩卖B.B.CALL通讯商品、代表产险，结合产险公司推出以家庭财产标的的综全产险，以吸引顾客颠覆传统业务员推广方式并积极推动代收、宅配业务 5)强调区域行销与单店行销：因应商圈特性而调整商品结构，并与当地社区活动结合。如区运、职棒、监水烽炮、朝会迎神等 6)国际采购与大量采购，故可降低成本与售价，如7-11club冰川水。 7)明确的FOOD STORE IMAGE政策，结合供货、物流厂商进行产品研发，创造差异性产品；扩大餐饮市场开发。 8)积极建立业结盟关系，包括共同开发新商品（如速食、鲜食等—）、联合行销（如与著名游乐区合作代售入场）等，可营造话题、增加店面的活性化、降低经营成本与风险…等，达到事半功倍的效果。 2-3-2 掌握销售方向的情报系统及物流配送网络 1)情报系统的改革 对便利商店而言，有效地掌握顾客及商品情报是很重要的，由于我们每天所接触的顾客与贩售的商品都相当多，我们必须藉助系统化、高效能的设备帮助我们搜集这些情报，因此，我们投资了近十亿元建立我们的POS系统。 引进系统有助于简化门市的作业流程及增长资讯传递的速度，并能减少人为疏失的机会，可让门市人员有更多的时间来思考如何强化 对顾客的服务与提升单店经营效率等问题。也可让我们的MDR清楚地掌握各项商品的销售情报，对于未来的商品选择会有很大的帮助，亦有助于强化我们整体的商品结构与商品力。 架构POS销售情报系统：反应即时经营讯息(如过去的销售数量、天气、客户结构、时段分析…等)，强化资讯传递管道。提供系统性的订货准则。 1997年已完成全省门市POS之导和，大幅提高门市作业效率与正确性，强化即时销售情报之掌握与商机管理，未来更可利用网络系统提供消费者生活资讯情报服务、传递温馨与FRESH的感觉予消费者，强化7-ELEVEN的亲切感。 2)物流配送系统的整合 A. 成立专业物流公司：作业标准化、提升配送品质、强化作业效 率。7-ELEVEN有近八成的商品透过8家协力物流中心配送，且依地区、温层之不同而统一规划，提升专业化配送之效益。 B.温层精耕管理：实施同温层共同配送、推展定时配送管理、建立QU资料库、共同采购、集中研发 C.物流配送类频繁，可有效降低门市库存压力，提高商品新鲜度。 D.为因应未来之需要，积极筹划地区性小型模型物流中心（Model DC）及低温物流中心，未来可望进一步提高专业化配送效率。 E.创造伙伴关系：筛选长期合作伙伴、建立合理利润评估系统 F.善画社会责任：效率化的物流降低物流成本。 G. 成立专业物流公司：作业标准化、提升配送品质、强化作业效率同时减少交通流量、空气污染，对厂商、零售商、消费大众均有益处。 3)加盟推展 A.加盟制度顺势推展之利基— a.低风险及合理获利的创业机会； b.加盟主“经营自己的事业”经营成本能有效控制； c.人务分店管理，总部专心技术支援，连锁体系千里马快速发展 B.7-ELEVEN对于加盟主的甄选相当严谨，需经八方访谈与面试，相互了解，希望与加盟主之间在共存共荣的基础上，建立起长期的合作伙伴关系，加上完整的希望教育训练与经营辅导支援，使得加盟店能维持与直营店相同的整体报务品质，一般人很难从店面判断 出该门市之店形态。 C.累积长期的产业知识，建立起完整的经营辅导体系，派有专责区顾问经常性到店辅导，提供加盟主充份的KNOW-HOW支援及经验交流的机会。另外还定期发行加盟事务连络单（FOCUS）、设立加盟咨商专线等，以强化总部加盟主之间的沟通管道。 有关加盟事务之规章制度相当完整，如沟通系统、共济制度、年度满意度调查、训练制度、激励制度等，且定其检视，使得加盟系统得以顺利运作，以提供社会人士及内部员工创业机会。 4)管理系统之改良 A.完整人务培育计划与训练体系-自新进人员的职前训练，乃至中高级主管的特训，针对不同阶段人员的职能需求，本公司皆有设计相关训练课程，则订有派外训练办法，两相配合之下。 B.经营知识（KNOW-HOW）手册化、系统化、电脑化：建立门店及后勤之SOP（标准作业程序） C.1985年10月1日起全面启用人力资源系统电脑化作业，可强化人员的选、训、晋用等作业，有助于整体人力资源之掌握、运用与规划作业。 工程保修制度全面导入，可将单一门市的设备故障风险分散，尤其对加盟友店而言，可减少加盟主之预期外支出，使加盟主能更安心地经营门市；另设有Call Center,修维护效率化。 5)弹性组织精简人力 定期检视组织运作效能及人员生产力，全面提升经营管理效益，加速国际化、多角化计划性培育专业人才 本章内容 3 林泰生小象变巨人 丽婴房很早就展开加盟友店，加盟者反应热烈成果却不如人意。 公司成立十年后，以自创品牌跨出国门却被打回票。它凭什么成为市场领先品牌？ 丽婴房是国内婴幼儿服饰的领先品牌，不少宝贝婴幼儿的家长都认识走中高价位、自创品牌的用品店，并且以购买丽婴房服饰表达对孩子的疼爱。这是首开国内婴幼儿服饰贩卖、制造之风的林泰生， 辛苦二十多年来的成绩单。 3-1 发展历史 看好婴幼儿及青少年服饰市场前景，国内外业者除早期接受的世界品牌外，新近崛起的外来品牌如GIORDANO、HANGTEN及本土后起之秀奇哥、WHY&1/2等业者，前仆后继抢攻国内婴幼儿及青少服饰市场。起步最早的丽婴房，因基础稳固，得以从容面对挑战。去年，它的营业额达十七亿元，除朝向国内服饰上市公司迈进之外，自创品牌LES ENPHANTS在国际市场，也逐渐开花结果。 看到如今的灿烂成果，不少人夸赞林泰生当年创此事业实在有远见，可是，有谁知道，林泰生早期也会为开放加盟失败伤神，并为错误的国际化策略付出不少学费。 1)小儿科母亲出点子 台大心理系毕业的林泰生，自美国留学回国后，即任职于德州仪器，并晋升为统筹四千名员工事务的人事经理。在这家跨国外商短短二年半的时间内，让他见识了大企业如何拟定策略及人员管理实务经验。 在朋友纵恿下，二十七岁的林泰生想跳出来搞一番事业。当时最看好的是电子产业尤其是电子表，可是，他自忖对高科技一窍不通，若跳入那一行须多方仰仗他人力量，无疑自讨苦吃。 就在他为选择何种事业伤透脑筋时，身为小儿科医生的林母一语点醒： 以东方人对小孩照顾之程度，婴幼儿事业大有可为。家境优渥的林泰生，便靠着一在五十万元创业资金，成立丽婴房。第一家店选在南京东路、中山北路口某大楼，内有山叶钢琴教室，不少家长在等待孩童上课之际，顺道到丽婴房购买，品碑不错。由于进品服饰关税太高，经营不易，林泰生决定将产品本土化。当时还没有供应服饰专门店的厂商，只得靠OEM方式供货。但如此一来，丽婴房存货压力大增，只能靠门市快速销货，据点很快再添四家。 2)开放加盟不尽如意 因为初期投入成本太高，资金压力颇重。同时期电子业起飞，订单一张张接不完，相形之下，林泰生在服饰业只能算咬牙苦撑，有多 次甚至怀疑当初的决定是否正确？进一步评估，他发现单靠孤军奋战成功机会不大，当前要务是快速扩店，于是开始发展加盟店。五家直营店在五年内即达损益平衡的财务报表一布，有意加盟者反应热烈，二年内，计开了十七家加盟店。借力使力的结果，丽婴房就像一个刚会走路的小孩，很快就学会跑步。 可是，当时国人对加盟认识在限，加上丽婴房本身经验不足，能提供的产品项目有限，加盟店店面管理问题才接踵而来，非总部提供的产品，在加盟店内赫然可见，对丽婴房招牌信誉造成损伤。二年后，十七家加盟店家成立联谊会，打算和丽婴房讨价还价。林泰生表态，加盟店如不照合约内容规定，不宜结束合作关系。结果其中五家店面由丽婴房顶下，七家收回存货，只留下五家店，市面上则开始出现名称相仿的丽婴屋等。目前丽婴房只有十四家加盟店。 谈及这段陈年往事，林泰生不禁感叹：建立商誉很难，但破坏它却何其容易！ 不过，有此经验使他更加相信，连锁店总部必须立于主导地位，才能以绝佳期的品质赢得市场，因此丽婴房对品质要求绝不妥协。 丽婴房在各大百货公司设柜的时间很早，事实上百货公司中以店中店持自己招牌的做法，最早也是源于丽婴房。这和它一开始就打品牌策略有关。总计丽婴房在百货公司中计撒下四十二个大大小小的网，基础扎实不在话下。 3)跨洋出击出师不利 丽婴房成立十年后，开始朝国际化的路上走可惜出师不利。因为丽婴房成立之初，同时取了洋名字LES ENFANTS，并向商标局申请登记，却差点害它走不出台湾地区大门，因为ENFANT（意为婴儿）是个极其普通的字，丽婴房以此为名到国外登记，全部被打回票只得改名为ENPHANTS此后，由于此字造形和大象有几分相似，大象成为丽婴房的招牌，并向二十二个国家申请登记过关。 改名后丽婴房以自创品牌之名以跨国出击，首站于泰国设厂回销国内。另外，由于国内市场极为成功，在留学生鼓励下，几年前丽婴房大胆跨洋至美国发展，结果失望而归。事后分析，美国人穿着重视方便好洗，而讲求质料，手洗为主的丽婴房，自然要吃败仗了。光美国市场五年内即亏了二百五十万美元，最后不得不收兵。 这笔国际化的学费没有白缴，之后，丽婴房在海外出击时，一定会做好市场调查才成行。总计过去五年来，丽婴房在泰国、印尼各有三十三、十五个据点，现皆出现盈余，至于大陆市场，已布好三百多个据点。 目前丽婴房在全省各地计有一百三十五家，一千四百多名员工，除了五大项目创品牌商品之外，还代理引进五大名牌，一年开发一千四百多种类别的商品，目标瞄准零到十六岁年纪的婴幼儿及青少年。年营业额十七亿元，在国内一年二百亿元的婴幼儿及童装用品市场中约占六%，而且比例还在增加中。丽婴房也是国内企业中，极为少数的自创品牌成功案例之一。 或许是心理关系，林泰生一向强调尊重员工、人性管理。据一位曾任职丽婴房，现任知名连锁餐饮店胡姓副总指出，丽婴房是国内极少数允许门市人员出错而不会一味责骂的企业。 4)十年成为亚洲的知名品牌 在丽婴房事业稳定发展的同时，四年前林泰生和青年总裁俱乐部（YPO，Young Presidents Organization）几名成员，如玛莉美其化工董事长吴绍麒等人，在看好国内连锁事业，有意引进国际连锁事业的情况下，初期选定在台已有基础的PIZZA HUT(必胜客披隆)，无奈标金屈居第二名落败，随即退而求其次，联手转攻汽车连锁维修保养市场，撒下一亿元钞票，引进全美排名前一百大的连锁加盟事业———普利擎(Precision Tune)汽车专业保养服务。 林泰生说，以国内去年汽车突破四百万台来说，连锁专业汽车保养市场大有可为，预计1995年底共开满二十五家。有了拓展丽婴房连锁店成功的经验，身兼普利擎董事长的林泰生，显得驾轻就熟。至于外界询问加盟一事，林泰生说，得先把直营店的服务品质做好，目前还不急于开放加盟，免得步上丽婴房早期开放不尽如意的后尘。 喜欢留胡须，看起来颇有几分艺术家味道的林泰生，事业的蓝图到底如何呢？我希望十后后，丽婴房能成为亚洲知名品牌；普利擎在台湾地区能开到二百家，并且进军亚洲市场。检视成绩单，毫无疑问，他的愿望正一步步实现中。 3-2 丽婴房的品牌及通路经营 丽婴房秉持求变的精神，由内部向外部落实，也就是由内部员工、每个顾客都以惜缘的心情来支持。经营的差别化由两方面来分别，一是品牌；另一个是通路。 先来谈丽婴房的品牌沿革，1971年以LESENFANTS为商标，1975年后以LESENFANTS的字样及背书包的小象为商标，1983后以配上目前使用的象头为正式商标，今年1996年CIS将做UPGRADE 在品牌方面如下： 1985¦ FAMILIAR（日） 1987年 CATIMIN（法） 1989年 自创RECARDO REBECCA 1989年 OSHKOSH 1991年 自创NACNAC宝贝可爱清洁系列 1993年 取得日本COMBI用品在台销售权 1993年 MINNIEN ME （美） 1996年 取得美国WINNE THE POOH 丽婴房的品牌理念有六个： 1)专长性-品牌必须有专长性 专长要择善固执的强调，不能随便更改。就像有个性的人和没有个性的人，其间最大的差别就是给人家的印象不同。人们对于有个性的人，印象总是比较特殊，不容易忘记；品牌要打入人心，就要塑造个性，而品牌个性的特别之外，无非是它的特质—专长性。 2)统一性是品牌持久不衰的充分及必要条件 如果品牌在时间的横轴上不能一以贯之，而产生阶段性的断层，那品牌要持之以恒就很困难。照顾品牌一定要注意它的连贯性及前后的协调，才能随着时日永续茁壮。 3)商品的优质性和品牌的茁壮有绝对的关系 大家都在请求精益求精的品质，没有任何品牌可以例外。惟有在品质上可以高人一等到，才能在经营上得力，产生锦上添花的效果。 4)商品的创新性可以提升品牌 但创新的要求并非无中生有，而对前车之鉴的彻底的检讨，以及对发展远景的周密策划。当品牌子不断有新的提案出来时，它被认识 的机会就会不断的增加，而认知的层次也会持续提升。 5)最重要的一点就是沟通性 品牌的维护，重在内外沟通，把品牌的构想、创意、精神。从企划、设计到制作充分注释与浸透，使用权产品能完全表达品牌的精神；进而对外沟通，在所在行销层在创造与消费者最佳互动良机，则品牌的推广才能顺利。 6)品牌与公司文化 一个品牌若没有自己的故事，没有特别的文化可言，那么这个品牌相当脆弱，因为在品牌同质化的今日，消费者想要选择的是一个有永续精神诉求，而且是它所能认同的品牌。消费者要对一个品牌有所了解，需用要有充分的指标及参考资料，并且能知道为何该品牌与众不同，如此才能促使他产生对此品牌动手去买的行动，并且给予他足够的想像力，以支持我的抉择及期许，如此才会日益喜爱这个品牌。 丽婴房的品牌管理包括品牌控管及品牌的UPDATE及UPGRADE，品牌由一个品牌专员来负责除了对于一般性的品牌建档及事务处理外，对于当季的品牌追踪及季末的品牌检讨，都极深入地执行及研究。品牌的UPDATE及UPGRADE是为了使丽婴房能在一个合乎时宜的表现，而自有品牌整合就是因应这个原则。 丽婴房的品牌发展到现在可以说已经到了成熟的阶段，每个自创、代理品牌都已小有知名度，但是由于宣传仍在起步，然而随着公司国际市场的扩展，品牌分类及商标提升就成了必要的步骤。为了符合国际化的方向，简化品牌分类，使品牌形象单纯化，利于促销行销，并使品牌装璜统一，店格单纯化，另一方面为了给予消费者一个更成熟的企业形象，对于商标的色彩及基本图形都做了修改，丽婴房自有品牌新分类为： 1)LES ENPHANTS KIDS （4-16Y）结合目前的LES ENPHANTS及RECARDO REBECCA两个中大童岁段的品牌。 2)LES ENPHANTS BABY(0-4Y)将结合目前的BON BON 生产准备系列等三个乳儿品牌。 新品牌分类除了因应公司国际政策的需要外：也是为了建立品牌群(以岁段为大分类，包含一个以上的品牌)的观念。将来会结合以 少量多款丰富多元的产品组合系列化、加速品牌的深度及广度，达到让消费者一次购足的需求与乐趣， 集合数个产品线不但能强化形象（简化品牌，使品牌形象单纯化，利于促销行销，更可统一形象、提升店格。 新商标除了以深蓝的PH象型字配同色英文及灰色丽婴房中文为企业集团商标外：原来丽婴房象头商标也改变笔触、颜色及字体，整体转化为更成熟；更以蓝、绿白等环保色加上象宝宝、象头造型制作LES ENPHANTS KIDSC 及LES ENPHANTS BABY两大品牌分类。LOGO，商标、品牌可以说已经完备，再加上全方位国际化的行销经营。丽婴房的形象就逐步稳健的成形。等待店铺CIS五年后的全面更新，丽婴房会展现出一个全新的成熟风貌。 丽婴房原有的商标 魏教授对品牌曾讲评道： 第一次听到这么完整的架构，经营一个品牌是保证财产权的最佳保障，如果没有，就容易被对手打倒，丽婴房发展品牌25年，可以说是自创品牌的先锋。 25年前的台湾，正处于一个品牌逐渐发展的市场，先自由化再国际化，品牌也是因应国际化的工具，丽婴房的品牌定位很有开创力，但很冒险。丽婴房并非仅为功能性定位，是混合象徵性及感受性的品牌定位。 丽婴房之所以成功，另一个原因是经营者的特质有关，会考虑到与同业间的差异。丽婴房的经营理念受到欧美的影响颇大，介于传统东方和功利的北欧、美国之间，形成公司既是家庭又是团队的一种独特特质。 丽婴房的进口品牌是拿来呼应或满足消费者的需求，是服务顾客的需求，呼应和衬托的功能，丽婴房的自创品牌名称有欧美风味，出于对消费者心理考量的表现。 品牌的发展期在四个： 1)导入期：70-80年代，以告知消费者为主。 2)经营期：80年代，进口品牌进入国内，考验丽婴房的品牌实力。 3)品牌扩散期：市场区隔、品牌定位、image确立等。 4)扩散期后：找realility是正确的方向。 魏教授赞同丽婴房的扩张方向，并赞许丽婴房以台湾本土创造出欧美风味的品牌。洪教授提出 一般人容易误解品牌，以为品牌只是一个名称：自创品牌只是一个图案、名称、品牌只是广告、宣传；品牌除了名称外，更包含许多有形或无形的投入，市场品牌的投入包括人、Vision及支持。 品牌的三个C： 1)集中CENTRALIZE 2)一致CONSENSUS 3)改变CHANGE 三者互有矛盾、吊诡，比如既要保持一致性又要有所改变等类的矛盾吊诡会使品牌经营者失败。品牌形成后会产生，Brand Loyalty(品牌忠诚度)、Name Awarenss(名称认知)、Perceived Quality(品质)、Brand Association(品质之外的品牌联结度)及Comp.Advantages(竞争优势)。 由于品牌竞争剧烈及同质化，所有的优势将会消失，但消费者对品牌的理念却是永恒。丽婴房的品牌系统非常完整。下午的讲题是丽婴房的通路经营。 3-2 丽婴房的通路沿革 1971¦ 南京东路门市(直营店) 1972¦ 虎尾加盟店 1978¦ 来来百货(店中店) 1988¦ 安和路品牌专卖店 1988¦ 复兴门市(畅货中心) 1995¦ INTERPOR精品专卖店 丽婴房的通路策略，一是锁定目标市场，目标市场在中高收入阶层；另一个通路策略是全方位的开发策略。 林董事长将台湾地区连锁业的发展与趋势与丽婴房的发展与趋势做了一个相当完整的比较，丽婴房一直在求变，往往在趋势之前就已经开始进行发展。丽婴房现有通路包括直营门市89家、专柜40点、加盟店13家，总数共142个(资料至1996.04.30)，1996年目标为160个销售点。 丽婴房的通路以多元化、全方位的开发为原则，除了特别持续发展丽婴房原有的公司门市也逐渐发展出畅货中心、及单品牌专卖店另两种形态，店址的选定也由都会区扩展至乡镇区。 丽婴房采计划性的通路开发、每年丽婴房会依大环境的未来趋势为参考配合内部资源，设立所谓目标店数，做为来年开店的标准，再依照经营区域的发展性来决定区域店数的多寡，并以门市开发手册评估预定设立新营业点的商圈优劣做为控管。 对开设的新店铺有系统化的多重考虑，除了兼顾IMAGE、知名度的建立，对消费者的便利性及广告宣传的效果做极周延的考量。 丽婴房的通路把连锁店的优势发挥到极点，店内的装璜规格已标准化、店长作业手册及各类标准作业使人员训练简单化，与总公司连线的电脑系统及雷射瞄仪的使用，使通路的控管更灵活。 丽婴房除了事前的通路规划、系统化的管理外，更定期的做营业、品牌的绩效追踪，对于优良或劣质的店铺都给予及时的加强管理，以保持竞争力所谓的加减经营法，就是先加后减，在2-3年内对新的店作极细密的绩效评估，来决定店铺的保留与否。 门市规格标准化，丽婴房婴儿柜、丽婴房儿童柜、丽婴房专卖店、品牌专卖店、丽婴房的标准门市及门市手册；专业辅导-包括商品及橱窗陈列等。 丽婴房一直支持顾客导向，对于顾客满意方面，除了一贯的顾客服务外，并发行金象季刊，作为公司与会员间的交流管道，丽婴房的金象会员约十三万人，透过会员的活动及资讯交流提供给会员更高的顾客满意；在开发新客源方面，有丽婴房自行编辑出版的妈妈手册及全省八家的新子快速教室。 策略联盟方面与富邦银行的认同卡推广：与金品邮购合作的邮购事业及TV SALE：与曼都、新学友、惠康等知名公司联合促销也是经常举办。将丽婴房的经验运用在立磊(普利擎)，可以说是最佳的跨行业运用，以丽婴房逐渐由自产自销到国际分工，虽然他从未跨足汽车维修业，但只要他进入的行业，一定成功。 通路国际化中最主要是国际分工的概念及进军国际市场，丽婴房逐渐由自产自销到国际分工，以台湾为营运中心，设计、企划支持国际市场的开拓、继续提升国际生产(1996年目标40%)，在1991年 进入印尼市场；1992年进入泰国市场；1993年进入上海，丽婴房将以国际营运中心的理念来经营，有孩子的地方就有丽婴房，在未来将成为一个事实。 魏教授对通路的讲评为： 丽婴房通路经营的设计特点有三个： 1)直营远超加盟（丽婴房的文化特质）所以扩张的速度不快，价格、诉求、品质可以一致。 2)与会员的关系做得很精致，有进行顾客的培养，对于顾客关系如妈妈手册，亲子管理等富人性管理的特色。 3)通路的管理已形成系统，对通路的选择、门市的规格、店长的作业、展业和辅导、激励、通路冲突的解决及通路的淘汰都有一套完整的程序。 台湾地区近十年来进入通路革命，通路的附加价值增加(扩张)，使通路的权力增加，公平交易法使通路主宰市场区的比重加大，品牌无通路将使品牌死亡，所以使用通路的经营来维护品牌是未来的趋势。 市场的春秋时代指和平(广告)竞争时代，市场开放(NEW OPENED MARKET)造成市场的战国时代，竞争后幸存的厂商主要有四种： 1)大型 厂商(全产品线) 2)新厂商(低价竞争) 3)采服市场区隔、高品质、高服务 4)众多的中小企业，使用集体通路来形成通路共同使用 通路经营是丽婴房稳定成长的重点，丽婴房的投入及执著，较不易转移给加盟店。丽婴房以谨慎的态度经营。专业人员评价认为丽婴房的通路高成本、高风险、不易再成形。 1)成衣高存货的特质 如果没有优良的资讯管理，将无法执行100多家的规模。 2)任何产品，通路是取后的决战点 早期的品牌经营才有后期的通路的形成。 3)丽婴房通路已有一个很周全的系统 A.多元化通路 B.多元功能及服务 C.多元媒体 本章内容 4 老行业新经营-天仁名茶巅覆传统茶业行销 走进天仁名茶的门市专柜，立刻被满溢的茶香所吸引。虽然茶业是很古老的行业，但天仁却颠覆了传统的经营方式，融合传统的经营与创新，追求卓越，创造出属于自己的世界。 1)老行业，新经营 早期台湾人喝茶的习惯并不普遍，一般只有村长，里长等到较有身份的人才喝得起荼。所以不管是种茶的茶农，或是卖茶的茶商，都经历过一段相当辛苦的时期。为了突破当时经营的困境，天仁茶业选择了高雄县岗山镇创立了铭峰茶庄，是天仁茗茶的前身，。当时成立茶庄的心态较为保守，设立的地点也较为偏僻，希望能先稳定事业基础后。再谈它的发展，在1961年，李胜治董事长认为，要成立好的茶庄，必须要经得起市场及环境的竞争，于是积极地于台南市区筹设天仁茗茶的第一家门市，从此便展开了连锁发展过程。从创业至今四十余年，一直秉持着一份对茶业的热爱与执著，不断地成长茁壮，使天仁茶业拥有海内外将近70家连锁店，及八百家货专柜。 2)家族经营，分层负责 根植台湾，香传世界是天仁茗茶的经营理念。为了要生产最好的茶，让海内外的消费者都能享受到上等的茶业，而且不论在哪一个门市专柜，都能选购到相同品质的茶叶，是天仁一直以来的目标，为达到这个目标，天仁在1978年，建立了远东区最大的现代化制茶厂，并引进了第一部自动袋装茶包装机，提升茶业的专业品质，更能让世界各地的消费者都能享受到茶叶的香醇。 3)多元化经营 开创茶业的第二春 每个行业经营到某种专业的程度，都会遇到一些瓶颈，例如：还能提供什么服务和产品给予消费者，如何将产品更多元化地呈现给消费者…等，都是值得思考和发展的方向。1975年授权罗莎食品股份有限公司，产销天仁易开罐饮料是改变的开始。到1992年，开发茶坊事业，进军泡沫红茶市场，以轻松小站为名开设直营连锁店。 更配合免费茶艺教学，积极推广茶艺文化。近年来茶食盛行，天仁也因应消费者的需求，推出茶食盛行，天仁也因应消费者的需求，推出茶月饼、绿茶蜜酥等新产品，让茶叶不仅可以喝，更可以吃出健康、美味。另外 ，茶酒也是新兴的产品之一。 天仁茗茶之所以可以为消费大众所知，主要因素是自创品牌。天仁给予茶叶分级包装，并订有商品名称，让消费大众能对茶品作清楚地分辨经营特色。达到只有我有，别人没有。 4)家族经营，利润共享 天仁茗茶的连锁店，在国内仍以直营的方式或百货专柜为主。每一家店都是一个利润中心，与公司共同分享利润。并鼓励主管任用自己的亲朋好友共同经营，可以全家一起创业，一起生活，营造出天仁特殊且具有人情味的经营特色。国外部份则受制于居留权等问题，仍以加盟为主要的经营方式。 5)全省统一售价，品质完整满意 由总公司统一采购，与各地的茶农建立良好的关系，以获得最好品质的茶叶。希望能作到不论到那一家门市所购买的茶叶，都能得到一样的品质和价格，让大家占不了好处，但也吃不了亏。 6)根留台湾，香传世界 传统的茶业经营和便利商店还是有不同之处。经营茶业和人的接触较密切，不但要解决顾客提出的问题，更重要提供适合的产品，当场试泡，让消费者满意时才购买，这都需要服务人员和顾客有良好的互动才能达成。 从87年度开始，天人茶叶将以每项年6至8家的加盟稳定成长，发展轻松小站的复合店，希望到2000年时，全省能突破100家。 未来，更加快国际化的脚步，实现有中国人就有天仁茗茶的理想，在公元2000年海外加盟店将突破30家。在大陆市场方面，目前天仁茗茶已透过代理转口至广东、福建等地，预计明年营业额在三百万美元左右，为台茶外销开发了一条通路。 天仁茗茶希望以取之于茶，用之于社会的理念，致力产业升级与扩大的努力，并积极参与社会公益活动，未来将更尽心社会责任，使天仁茗茶增添更多的天仁情。 本章内容 5 中式速食成功秘诀 5-1 前言 1983年初，三商行成立了外食品店事业部。顾名思义，外食即是消费者在家庭之外的地方用餐的统称。在当时的经济社会环境，十大建设已于1970年代末期陆续完工启用，发展迅速，工商业发达，就当人口增多，各级学校增设，就学人口也增多，家庭主妇在家准备膳食的次数与时间逐渐减少，外食人口自然逐年增加。1982年，中国台湾地区平均国民所得收入2,500美元，外食市埸估计也有新台币600亿元之谱。三商行在此时发展外食事业正是恰当的时机，并且在当时，三商行生活脉动的掌握、连锁店经营管理的KNOW-HOW，已有相当的累积。外食部成立之后，可充分利用已累积的资源，快速进入外食市场，扩展三商行在市场的领域。 1983年夏天，三商速简餐厅四家分店正式在台北开幕，开幕之初，速简餐厅是以快速简餐供应上班族与家庭顾客，但渐渐地菜单上的产品更替频繁，不断增加扩大，三个月后，产品线拉长，店内又增加热炒，以致速简餐厅的服务既不快速，菜单又不简明，种下了注定失败的种子。 痛定思痛，三商速简餐厅不是外食部所要经营的外食餐厅。于是重新定位，重新设定，最后三商巧福牛肉面专卖店的第一号店在众所期盼上于1984年5月1日开张。因为外食部所有员工都抱有破斧沉舟的决心，一天下来，开了一个大红盘，于是，三商巧福诞生了，开始台湾地区中式速食的新纪元。 5-2 经营策略 1)中央厨房 三商行外食部成立之初，即同时设立中央厨房，其功能是外食部所经营的餐饮店内所销售的产品开发设计、生产制造、物流配送。举例来说，三商巧福主力产品原汁牛肉面，在中央厨房开发设计后，立刻设计制作流程。各种原物一进入中央厨房后，生牛肉分割切块，加入各种配料及调味料，放入大型 蒸气回转锅调煮好后也包装待运，每日再会由中央厨房车辆配送，牛肉块、牛肉汤与其他的 各种半成品送至各连锁分店。店内仅须简单加热即可煮好一碗原汗牛肉面，销售给予顾客在店内享用。因为有中央厨房，各连锁分店的店长与工作人员不须大费周章地做每日开业前的准备调理工作。中央厨房的大量调制，各种产品在各连锁分店的品质均能一致。中央厨房大量进货，因而采购议价的力量较大，因此三商巧福可能获得价廉质优的原物料。目前中央厨房有一个调理工厂及三个分别在北部、中部、南部的物流仓库；选有一个实验厨房，负责开发新产品、订定品质标准等事项。 2)3S政策 三商速间餐厅失败的经验给三商行外食部很大的冲击，为了避免重蹈覆辙，三商巧福初创之时即订立了3S政策，即： A.SIMPLIFICATION -----产品简单化 B.STANDARDIZATION------作业标准化 C.SPECIALIZATION ------人员专业化 就产品简单化而言，三商巧福的菜单始终定在少数几种产品，生产品的面饭类是牛肉面、细粉、炸酱面及排骨饭、牛肉饭、鸡肉饭合计10种，小菜类则超过8种再加上可乐、红茶饮料而已。产品简单半成品大多由中央厨房配送到店，因而店内工作人员轻而易举的就可将各项产品调理好，供应给顾客。顾客因菜单简明，容易点购，不必耗费时间等候，即点即食，宾主均欢。 就作业而言，三商巧福的各项作业，自中央厨房至连锁分店都有作业手册，举凡制备各项产品、会计作业、人员训练、服务标准、安全维护、产品推销、销售管理等均——详载，让各工作人员有所依循。 就人员专业化而言，三商巧福既然是牛肉面连锁专卖店，所有的工作人员必须发挥高度的热诚，成为这个领域的姣姣者，经由不断的教育训练，自我提升，使人人都以专家自居。 3)提供消费最大的价值 在三商巧福，一碗原汁牛肉面的售价为新台币75元，1984年时则是49元一碗，14年间牛肉面售价成长了50%，相对之下，台湾地区平均所得则由1982年的2400美金跃升为1997年的12500元，上升5倍之多。虽然售价仅为75元一碗,但三商巧福绝对能提供给 消费者最大的价值，消费者在三商巧福得到如一品质的原汁牛肉面，热忱所值是三商巧福自始至终所支持的，这理念永远在所在三商巧福员工的脑海中，并付诸行动，经过不断的耳提面命、训练教育来努力达成。 4)直营连锁 三商巧福是连锁经营的牛肉面专卖店，目前已有125家店分布在台湾地区西半部各地，这125家均是三商直营的分店，其中有六家店是委托经营，这六家店老板原是三商巧福资深的员工，经鼓励后接受委托经营直营店，享受较大的利益分配。大家都知道直营连锁与加盟连锁各有优缺点，三商巧福经长期的评估及权衡后，认为采用直营连锁是三商巧福在台湾地区连锁经营最适当的策略，因此这些年来直营连锁经营的Know-How迅速累积，连锁版图不断扩大，三商巧福的名号在台湾消费者的心目中已与牛肉面划上等号。 5)展店策略 三商巧福初期以台北部都会区为设店区域，而后逐渐往南，开店的顺序是都会而后城市而