第三章 企业文化

nullnull企业文化第三章学习目标学习目标学习完本章后，希望同学们能够了解文化的内涵、企业文化的内涵和功能、以及如何塑造企业文化。 学习内容学习内容第一节 企业在企业文化认识上存在的误区  第二节 文化 第三节 企业文化 第四节 如何塑造企业文化趣味测试趣味测试五个动物分别是狮子、猴子、牛、马、羊，要求被测试者排列出依次将这五种动物杀掉的顺序。null被测试者提供答案后，测试者会讲出这五种动物分别代表被测试者身边重要的人和事： 狮子代表情人 猴子代表子女 牛代表父母 马代表事业 羊代表配偶null这个测验的目的并不是想知道被测试者是先杀掉自己的子女还是先杀掉自己的配偶，实际上是期望了解被测试者在两项选择时会倾向于以哪一方为重，就是期望探知被测试者的价值观，因为价值观是背后主导我们行为的一套判断依据。 企业中的所有经营行为都存在选择，这些选择的背后都有价值观主导。如果企业中的大多数人面对选择是倾向性一致，我们就说，这个企业拥有共同的价值观。 企业文化建设，就是发现那些对企业长期目标影响重大的那些经营性的选择背后的价值观，并通过有效的途径让这些价值观发挥对企业经营与发展的正面作用。null你能够准确无误地知道并告诉他人你的价值观吗？ 企业在企业文化的认识方面会存在着误区吗？第一节 企业在企业文化认识上存在的误区 第一节 企业在企业文化认识上存在的误区 企业在企业文化认识上存在哪些误区？1、将文体与宣传活动当作企业文化 1、将文体与宣传活动当作企业文化 （1）把文体活动看成企业文化。唱歌、打球，并规定次数，认为文体活动就是企业文化； （2）把警句口号当成企业文化。认为企业文化就是制定标语与口号，念起来朗朗上口、铿锵有力，企业员工进入企业就象进入标语的海洋； （3）把媒体宣传视做企业文化。认为企业文化就是把重点放到媒体宣传上，从而来影响公众，使企业文化成为广告的一种表现形式。2、企业文化应该是政治化2、企业文化应该是政治化（1）认为企业文化就是职工的觉悟，有觉悟就有文化。总是把讲奉献、学雷锋时刻挂在嘴上，不考虑实际工作的效果。企业员工要讲奉献、讲艰苦奋斗，但更要讲价值的回报，要讲激励机制，才能调动员工的积极性和创造性。要学雷锋，要助人为乐，但也不能总让雷锋吃亏。 （2）认为企业文化就是做好职工的思想政治工作。企业组织丰富多彩的文体活动让职工的精神充满活力；在生活上问寒问暖，遇见困难就大家援助，让员工感受到组织的温暖。这样的做法团结了员工，增强了凝聚力，对企业的发展很有帮助，这是思想政治工作，不是企业文化，最多算做企业文化的表象。　　3、企业文化应该是 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 化3、企业文化应该是制度化（1）认为企业文化就是铁的纪律与制度。员工身着统一的制服，清晨排列成行，升国旗、做体操、喊口号，铁的纪律雷打不动、准军事化管理，这能否形成企业文化，取决于员工对制度是否真心的拥护；假如这种做法令员工厌恶，企业就难以形成员工的自觉行为即企业文化。 （2）认为企业文化就是企业的发展规划。企业文化内容涵盖各个方面，好像是企业的规划，反而使之难以形成核心，无法集中资源重点突破。说到做不到，时间长了员工的思想产生惰性，企业的失误或价值观的扭曲会形成病态的企业文化，这种文化是阻碍企业发展的劣文化，企业管理要受到病态文化的冲突，会形成强大的阻力。孔子语录孔子语录“子曰：导之以政，齐之以刑，民免而无耻；导之以德，齐之以礼，有耻且格。”出自《论语》 意思是，孔子说：以政令来管理，以刑法来约束，百姓虽不敢犯罪，但不以犯罪为耻；以道德来引导，以礼法来约束，百姓不仅遵纪守法，而且引以为荣。null孔子所言非常深刻。所以我提醒大家，不要指望制度能够把人管住。 制度能够管住员工的行为，却管不住员工的心。 如果过分迷恋制度，将导致一个恶性后果，什么后果？动画片《猫和老鼠》的结果：第一，无穷无尽，一集又一集；第二，在博弈的过程中倒霉的往往是猫，而不是老鼠。4、企业文化全能化4、企业文化全能化有的民营企业把企业文化的作用捧到神乎其神的地位，仿佛只要开展企业文化建设，一切问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 都可以解决，认为企业文化一抓就灵，包治百病。企业文化不是“万灵丹”企业文化不是“万灵丹”（1）企业文化不是“包治百病”的“灵丹妙药”。由于企业文化体现企业的核心理念与价值，在企业中发挥着管理灵魂的作用，这并不意味着它可以替代一切； （2）企业文化建设需要各个领域具体管理理论的支持。只有发挥综合优势，才能取得预期的效果。5.老板的个性不等于企业文化5.老板的个性不等于企业文化很多企业把老板的个性以及行为等同于企业文化。 良好的企业文化是可以在企业中延续和传承的，但老板的个性可以吗？一旦老板换掉了，新老板又带来了新的企业文化，这样的企业再久，也不可能有企业文化的。 null如果老板不是有意识地去塑造企业的文化，那么老板自己的喜怒哀乐将变为企业的文化，那是最可悲的一件事。文化会自然形成的，这个文化就是你老板个人的喜怒哀乐。 所谓“上有所好，下必甚焉”。“齐王好紫衣，天下紫布贵；楚王好细腰，天下皆饿死”的道理相信大家都听过，以领导个人的喜好来左右企业文化实在是很不可取的一种行为。null“君无见其所欲。君现其所欲，臣自将雕琢。” 建议当领导的，最好把你全部的欲望好的坏的统统掩盖起来，不要表露。因为你只要表露出来了，你的员工会按照你的喜怒哀乐雕琢成你所喜欢的样子，以迎合你。 “君无见其意。君现其意，臣将自表异。” 你不要把你的意图表现出来，你表达了你的意图，你的员工将会按照你的意图，做出各种各样的假象。中国首善--陈光标中国首善--陈光标陈光标是江苏泗洪人，原籍安徽五河县，后随父母迁入江苏，现任江苏黄埔再生资源利用有限公司董事长。陈光标从1998年(30岁)开始慈善事业，截至2010年10月累计捐献款物约14亿元人民币。尤其是在2008年汶川大地震后第一时间出钱出力救灾，被国务院总理温家宝称为“有良知、有感情、心系灾区的企业家”，并当选全国抗震救灾模范，被媒体称为“中国首善”。2010年9月，他宣布死后捐出全部财产（50余亿人民币）。null你支持黄鹤夫妇借钱做慈善事业吗？6.企业文化是全员文化6.企业文化是全员文化企业文化最终应成为被全体员工共同接受和遵守的价值理念、行为机制和行为模式。然而，对企业文化的形成起决定性作用的并非全体员工，而是企业的核心领导人。可以说，企业文化便是企业家的文化，优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。null大量的案例告诉我们，企业文化的形成呈现出由核心领导人向核心管理层、中坚力量、普通员工逐层推进的特点，这点在创业型企业中尤为明显。企业文化的核心价值理念和行为模式很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式，为核心领导人所大力倡导，而普通员工更大程度上是对这个核心企业文化的接受和认同，以及在既有基础上对它的延续和发展。null柳传志、张瑞敏、王石、李东生在各自行业被看做是教父级的人物，联想、海尔、万科、TCL的企业文化都被深深刻上各自领导人的印记。柳传志的“拐弯理论”、“屋体理论”等成为联想文化的精髓；张瑞敏的“球体爬坡论”、“出海理论”、“赛马机制”等哲理性思考成为海尔独具特色的经营管理文化；王石的职业经理人理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化；李东生的“大道无术”成为TCL不事张扬之中节节取胜的法宝。7.文化孤立于战略、组织、团队之外7.文化孤立于战略、组织、团队之外一个公司由优秀到伟大，其核心竞争力的最重要组成要素便是公司文化，而使公司文化能有效发挥价值的关键在于公司战略、组织、团队的有效支持。孤立地谈论企业文化，将其脱离于公司其他管理元素之外；大而统之地认为文化无所不包，不需要其他管理元素的支持；在不明确企业战略的情况下便可以完成企业文化 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，在管理基础非常薄弱的情况下便可以进行企业文化建设等都是眼下我们见怪不怪的现状。null成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。其中，文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要被团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的四个支点，它们有效构建起企业生存发展的基础，而且相互之间必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为空中楼阁。 被尊为中国企业界教父的联想集团总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。其中“带队伍”的核心便在于以文化塑造团队，足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义。8.企业文化的关键在于设计8.企业文化的关键在于设计许多企业认为企业文化是请人设计出来的，设计的语言越漂亮越好。基于这种思想，许多企业的企业文化建设将设计作为核心，追求语言的华丽，追求口号的响亮，这也正是为什么十个企业中有六个企业的企业文化是雷同的的原因。 其实，企业文化是对企业领导人和企业员工价值理念的深层发掘和提炼，而非不着边际的空洞设计；是在企业的发展历程中积累而成，并由企业核心层向外围逐渐延伸、扩展，最终为企业员工所接受。null企业文化并非语言越漂亮越好，越拔高越好，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、分得出、立得住；对于企业文化建设而言，设计环节的重要性远远低于实施环节，不能有效实施的设计必然是失败的设计，具体的设计内容并不重要，重要的是要始终不辍地、持续一贯地对企业文化加以坚持和实践，要反反复复地、不厌其烦地对员工进行宣导和贯彻。null以联想和万科为例。联想文化中“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”、“办企业就是办人”、“小公司做事，大公司做人”等看似有点“乡土”的语言却是联想文化的特色，是联想文化的精髓，是联想人所津津乐道的文化。同样，万科远远超脱于企业自身之外，在房地产业大谈利润、空谈品牌、奢谈文化的背景下始终不渝地坚持和倡导“健康丰盛人生”的理念，最终造就了万科独具特色的企业文化。 尽管并非有独特企业文化的企业一定能成功，但是成功的企业一定有文化。在这些成功企业的文化中，既找不出设计的痕迹和华丽的语言来，也找不出与他人雷同的地方。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了它们独特的象征。9.领导人不必过多关心9.领导人不必过多关心有的企业认为，企业文化建设是职能部门的事情，领导人不应该过多的关心。领导人在企业文化建设中起码发挥着三个核心作用： 一是领导人所认可的企业的价值理念、目标设定、战略思考、经营动机、管理方针等是形成企业文化的核心基础。领导人应当成为企业真正的精神领袖和形象代言人，就像我们谈到联想必然想到柳传志，谈到万科必然想到王石一样。 二是领导人应当身体力行地向员工宣导企业文化的精髓，推动员工对企业文化的认同和实践。企业应当通过高层—中层—基层的顺序逐层感染和影响员工，使企业文化的根基越来越牢靠。 三是领导人应当亲自推动建立以文化认同为核心的人才选拔、培养、使用、激励体系。null杰克·韦尔奇为我们提供了以文化认同为依据，选拔、培养、使用和激励人才的绝好例子。 根据他的理论和实践，我们按照对公司文化的认同程度、实现目标和取得业绩两个维度将人才分为四类，根据类别确定四类人才的不同去向。null第一类人才对公司文化认同程度高，并且能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，毫无疑义属于公司的明星类人才，应当放手使用和给以充分激励。 第二类人才虽然能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，但由于对公司文化不认同，应当毫不犹豫地及时放弃。 第三类人才既对公司文化不认同，又不能有效实现目标和取得业绩，毫无疑义应当放弃。 第四类人才虽然不能有效实现目标和取得业绩，但对公司文化认同程度高，应当加以培养，提高其学习能力和工作能力，促使其向第一类人才转化。10.企业文化的“唯变论”与“不变论”10.企业文化的“唯变论”与“不变论”在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区：一是将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当被改变。二是认为唯一不变的是变化，企业的一切都应当不断改变，企业文化当然也不例外。 在誉满全球的企业研究力作《基业长青》中，对企业文化的变化与否总结出了八字真言“保存核心，刺激进步”。企业的核心价值观应当始终保持不变，该书所研究的18家著名企业中都虔诚地保持着它们的核心理念，它们的核心价值基础坚如磐石、始终不变。部分公司的核心价值观已经历百年而一成不变。同时，这些企业在稳保核心理念之余，也展现出追求进步的强大动力，不断改变却不会有损于其所珍视的核心理念。null例如：惠普核心理念中的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛核心理念中的“超出顾客的期望”、波音核心理念中的“领导航空工业，永为先驱”、默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业”、3M核心理念中“尊重个人的首创精神”等均是这些企业恒久不变的部分，但是所有这些基于核心理念指导下的非核心做法却是不断改变的。 由此，我们可以得出结论：企业的核心价值观应当保持不变，而除了核心价值观外，其他的一切都是可变并必须改变的。11.企业文化是虚的11.企业文化是虚的有的企业认为文化是虚的，没有实体，在企业运营中起不到任何作用。文化是很有战斗力的文化是很有战斗力的我们吃着麦当劳，喝着洋可乐，不是因为它的东西特别好，而是它的文化。雀巢咖啡之所以能在中国占据那么大的市场份额，是由于它的一句广告语，“味道好极了”，它深刻的抓住了中国人的文化习性，中国人讲究把甜酸苦咸辣调适到口味极佳，“味道好”正好击中了中国人的要害。文化也是有形的文化也是有形的比如各国的文化习性不同，导致价值的不同。以约会为例，瑞士人会以“秒”计算，日本人以“分”计算，中国人以“小时”计算，印度人以“天”计算，我们可以有德国的设备技术、原材料，但一经过人，经过生产，经过文化，经过文化主导下的特定生产方式，会自然而然地拉开距离，同样一只手表的价格，瑞士造是10000元，日本造是1000元，中国造是100元，印度造可能还不到50元。文化的差异导致了这样一种现状：瑞士是精密制造，日本是 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 制造，中国是普通制造，印度是粗制滥造。第二节 文化第二节 文化欲了解和理解企业文化内涵，需要对文化的内涵做一定的介绍。一、文化内涵一、文化内涵1、Culture “文化”（英文和法文中的culture，德文中的kulture）是一个外来词，源于拉丁文中的cultura一词，cultura原本意指神明拜祭、土地耕作、动植物培养以及精神修养等义。 西方最早给“文化”下定义的是18世纪初英国人类学家泰勒。他说“文化是个综合体。包括知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗，以及作为社会成员的人所掌握的其他能力和形成的习惯。” 2、 中国的“文化” 2、 中国的“文化”“文化”一词在中国古代，常常指“人文化成”和“以文教化”，这也与今天西语“文化”一词的培养、教育、改变、发展的意思大致相合。 《易经》：“文明以止，人文也。观乎人文，以察时变；观乎人文，以化成天下”。这里的“人文”既指文化典籍，也指礼仪风俗。 把“文”与“化”连成一个概念，是在西汉刘向的《说苑•指武》中。他说：“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。”这里说的“文化”是指文治教化，涵义恰如今天所说的意识形态与政治文化。我国学者对文化的定义：我国学者对文化的定义：“文化者，人心能所开释出来之有价值的共业也”。——梁启超 《什么是文化》 “文化是一种文明所形成的生活方式”。——胡适 《我们对于西洋近代文明的态度》 “以文字、文学、思想、学术、教育、出版等为文化”——梁漱溟 《中国文化要义》 “文化即是人生，文化是我们大群集体人生一总合体，亦可说是此大群集体人生一精神的共业。此一大群体人生是多方面的，如政治、经济、军事，如文学、艺术，如宗教、教育、道德，皆是。综合此多方面，始称做文化。”——钱穆3、文化的定义3、文化的定义广义：人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。 狭义：指意识形态所创造的精神财富，包括宗教、信仰、风俗习惯、道德情操、学术思想、文学艺术、科学技术、各种制度等。4、文化的特征4、文化的特征文化的无形性 文化的实用性： 文化的习得性 文化的共享性 文化的动态性 文化的规范性 文化的综合性二、文化要素二、文化要素任何一种文化或一类文化，都应当是文化载体、文化规则和文化意义（或内涵）的统一。null文化载体：指文化的实体和外观感性形态（如物质器物、制度行为、文化表征或表象）。 文化规则：指文化的载体要素在表达和显示意义的过程中相互组合在一起的内在规则。 文化意义：指隐含在文化载体中的某种意义、含义或内涵。三、文化结构三、文化结构文化的内部结构包括下列几个层次：物态文化、制度文化、行为文化、心态文化。null物态文化层是人类的物质生产活动方式和产品的总和，是可触知的具有物质实体的文化事物。 制度文化层是人类在社会实践中组建的各种社会行为规范。 行为文化层是人际交往中约定俗成的以礼俗、民俗、风俗等形态表现出来的行为模式。 心态文化是人类在社会意识活动中孕育出来的价值观念、审美情趣、思维方式等主观因素，相当于通常所说的精神文化、社会意识等概念。这是文化的核心。四、文化主要从以下几个方面表露出来四、文化主要从以下几个方面表露出来1、风俗：风俗指历代相沿积习而成的风俗、习俗。从字面上理解，由自然条件不同而形成的习尚叫“风”，由社会环境不同而形成的习尚叫“俗”。 2、习惯：习惯意指由于重复或练习而巩固下来的变成需要的行动方式。习惯是最能体现文化不同而造成人们行为差异的因素之一 3、舆论：舆论即众人的议论。 4、思维方式：思维方式是一定时代的人们的理性认识方式，是按一定结构、方法和程序把思维诸因素结合起来的相对稳定的思维运行样式。 5、行为准则：行为准则隐含和体现了某种价值规范和传统习俗，表达不同伦理的意义。五、文化四指标说五、文化四指标说霍夫斯坦特在《文化的结局》一书中），具体地指出了究竟是文化中的哪些方面对企业管理会产生重大的影响。 （1）权力距离(power distance) 权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。null（二）不确定性避免(uncertainty avoidance index) 在任何一个社会中，人们对于不确定的、含糊的、前途未卜的情境，都会感到面对的是一种威胁，从而总是试图加以防止。相对而言，在不确定性避免程度低的社会当中，人们普遍有一种安全感，倾向于放松的生活态度和鼓励冒险的倾向。而在不确定性避免程度高的社会当中，人们则普遍有一种高度的紧迫感和进取心，因而易形成一种努力工作的内心冲动。null（三）个人主义与集体主义(individualism versus collectivism) 美国是崇尚个人主义的社会，强调个性自由及个人的成就，因而开展员工之间个人竞争，并对个人表现进行奖励，是有效的人本主义激励政策。中国和日本都是崇尚集体主义的社会，员工对组织有一种感情依赖，应该容易构建员工和管理者之间和谐的关系。null（四）男性度与女性度(masculine versus feminality) 对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。null一栋美国大楼打算卖给日本人。美国人报价4亿多，双方谈妥，就等日本人付钱交割了。日本人忽然拿来了新的合同书，上面写的价格是6.1亿。美国人莫名其妙。日方人员解释说，他们的老板头一天在吉尼斯世界纪录里看到，历史上单个大楼出售的最高价是6亿美元。他们想要打破这个纪录。 null到了1989年，日本人购买美国资产达到了顶峰。这一年的6月，索尼公司宣布，他们以34亿美元的价格成功购买了美国娱乐业巨头、也是美国文化的象征之一——哥伦比亚影片公司。此举是索尼公司由制造业转向娱乐业的战略行动之一。此前，三菱公司已经以14亿美元购买了更重要的美国国家象征——洛克菲勒中心。这个代表着美国资本主义进入全盛时期的伟大建筑现在属于日本人了。null在洛杉矶，日本人掌握了闹市区几乎一半的房地产；在夏威夷，96%以上的外国投资来自日本，并且主要集中在饭店、高级住宅等不动产方面。从1985年到1990年，日本企业总共进行了21起500亿日元以上的巨型海外并购案，其中有18起的并购对象是美国公司。到80年代末，全美国10%的不动产已成为日本人的囊中之物。 美国人甚至自嘲说：说不定什么时候就会传来消息，日本人买走了自由女神像。美国人甚至自嘲说：说不定什么时候就会传来消息，日本人买走了自由女神像。第三节 企业文化第三节 企业文化一、企业文化的源起 日本企业在二战后飞速发展引起全球关注，本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本之迷。而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素，其中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂，也许正因为此，日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在，一个忙于成长的正常人是不会停下来思考——灵魂是怎么一回事。但是重视研究的美国却不一样，在略带挑衅传统的痛苦中，最终勇敢地率先提出企业文化一说。null有人调查过日本最著名的100多家企业，发现这些企业都很重视企业精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司，发现优秀企业间的管理风格不同，而决定管理风格的正是优秀的企业文化。null曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1／3的冰山，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2／3.企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层次发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。企业文化主要体现在企业的四个层次上，即企业精神、企业制度、企业作风和企业形象。null美国哈佛大学的约翰。科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出，重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在其11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅为166%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%.这说明企业文化建设的好坏与企业业绩有着很强的正相关性。美国人的反思美国人的反思 20世纪60－－70年代，日本企业在世界市场上的称雄令世界震惊，促使美国管理界对管理丛林阶段的管理思想进行了反思，认为： 1 忽视了人和人的感情因素 在管理理论丛林阶段，人们普遍重视物的因素而忽视人的因素。 2 忽视了社会科学的研究成果 偏重吸取自然科学的研究成果而忽视吸收社会科学的研究成果是这一时期管理理论的另一重大缺陷； 3 过分强调定量分析 这一时期，强调定量分析已成一种时尚，但容易导致一种抽象无情的哲学。企业文化是管理科学的大综合企业文化是管理科学的大综合现代管理科学的发展被认为经历了四个阶段。第一阶段是古典管理理论阶段，第二阶段是行为科学管理理论阶段，第三阶段是管理丛林阶段，第四阶段是企业文化阶段。 从第一阶段向第二阶段发展的契机，是霍桑实验得到了古典管理理论所无法解释的结果；从第二阶段向第三阶段发展的契机，是系统论、控制论、信息论和计算机科学的兴起；从第三阶段向第四阶段发展的契机，则是日本企业的生产率大大超过美国，并夺走了大量原属美国企业占领的市场。null1979年，美国沃尔格发表了《日本名列第一》，开创了企业文化研究的先河。null1981年，威廉.大内出版了《Z 理论---美国企业如何迎接日本的挑战》； 1981年，帕斯卡尔和阿索斯合著出版了《日本企业管理艺术》； l982年，雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪出版了《企业文化》； l982年，托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《追求卓越--美国最成功公司的 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 》。 这四部专著，被称作80后代企业文化的“研究 四重奏”，把人们引入了企业文化这一新阶段，在企业学科的研究上具有划时代的意义，这标志着企业文化研究的兴起。 结论：结论：企业文化的理论最早出现于美国，而其作为一种主流的治理思想则最早出现于日本。 二、企业文化内涵二、企业文化内涵1.外国学者对企业文化本质的论述 2.国内诸说的归纳1.外国学者对企业文化本质的论述1.外国学者对企业文化本质的论述一个公司的文化由其传统和风气所构成。这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。它们把公司的价值观和信念传输给雇员们。这些仪式给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命。 －－威廉·大内：《Z理论》 null企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。 －－迪尔和肯尼迪：《企业文化》 null一个富于创造性的企业，必定有它的理想。正是这个理想，向未来显示出这个企业存在于社会的意义。职工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义，正是从这里，人们感受到生活的意义。 －－土光敏夫：《经营管理之道》null公司唯有发展出一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样的公司才能在竞争中成功。 －－劳伦斯·米勒：《美国企业精神》2.国内诸说的归纳 2.国内诸说的归纳 “精神现象”说 企业文化是指企业生存与活动过程中的精神现象，即企业以价值观念为核心的思维方式和行为方式。依照这一说法，企业文化就是企业中与物质文化紧密相联的精神文化现象。null“企业的总体文明状态”说 企业文化是企业职工通过共同努力达到的企业总体文明状态，这种总体文明状态就是企业的生产、经营能力与同这种能力相关联的内部生产关系及对外联系、行政管理能力和职工的思想道德面貌等各个方面。null“职工群体意识”说 企业文化是指企业受民族文化、社区文化等文化系统，及政治、经济、法律、哲学、教育、自然地理众多因素的影响，在企业经营过程中所呈现出来的企业职工群体的心理水平状态和管理行为习惯的总和。null“企业特色的共同价值观”说 企业文化应该是企业这个系统形成的群体意识和由此产生的群体行为规范，是一种具有企业特色的共同价值观。null信念原则说： 包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，他们代表了企业存在的意义。 迪斯尼法则：员工比经理重要，客户比员工重要 总结--企业文化的概念总结--企业文化的概念企业文化是企业长期生产、经营、发展过程中形成的，企业员工共同遵守的企业价值观念、管理理念和行为规范，其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念。企业文化建设是企业发展战略的重要组成部分，是企业走向成功的必由之路。 精心培训精心培训迪斯尼对新员工的培训首先不是着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为企业精神教育的一种重要手段。 迪斯尼要求每一个新员工都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工企业文化训练课，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。除了这些，迪斯尼专为新员工制定了一个为期3天的特色个性培训：　null第一天上午学扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的。让员工学习怎样扫树叶不会让树叶飞起来、怎样刮纸屑才能把纸屑刮得很好、怎样掸灰才不会让灰尘飘起来。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。null第二天上午学包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，就会增添顾客的麻烦。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。null第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，有人要喝可乐，有人要买 邮票……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要明确。null第三天上午学怎样与小孩讲话。游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。null第三天下午学怎样送货。迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再用电梯送上来。 3、企业文化特点3、企业文化特点民族性——“和”、“同”、“忠” 客观性 独特性 综合性 历史性三、企业文化的结构三、企业文化的结构广义的企业文化是企业在经营管理活动中所创造的物质财富和精神财富的总和。有论著将企业文化分为四个层次： 一是表层的物质文化，指由企业员工创造的产品和各种物质实施共同构成的“器物文化”； 二是浅层的行为文化，指企业员工在生产经营和人际关系中产生的“活动文化”； 三是中层的制度文化，指企业在生产经营管理活动中所形成的一整套制度体系； 四是精神文化，指企业在整个实践活动过程中所逐步形成的一种企业思想和理性认识。而精神文化则是企业文化的核心。null按照上述四个层次划分的企业文化理论，每一个层面的企业文化都与CIS战略体系相关。 其中，被视作表层的企业文化正是表现于产品的文化价值：包括产品的造型特点、商标特色、包装设计、品牌理念以及价格定位、服务水准等；另一方面，企业的各种物质设施，包括企业名称、标志、象征物、环境氛围等，也都体现这种表层的文化价值。而上述这些问题，正是CIS的视觉识别（VI）系统设计和应用突出解决的问题，当然其中也有活动识别（BI）系统表现的问题。（服务水准、环境气氛等） 第二个层次的企业文化，浅层的行为文化，所指的企业员工生产经营和人际关系中产生的“活动文化”，更是CIS战略体系中“活动识别（BI）系统”构建的内容。包括对内对外规范全体员工的一切经营管理活动、规划组织、教育与管理。而第三个层次的中层“制度文化”，也与CIS的活动识别（BI）体系构建相关。null至于企业文化深层的精神文化，则同CIS体系的理念识别（MI）系统几乎合拢。企业文化理论将深层的精神文化阐释为六个方面：企业经营哲学、企业宗旨、企业伦理道德观、企业精神和企业价值观。而这些企业文化的核心部份，正是CIS理念识别（MI）设计的主体部分。 由此可见，CIS三大系统构建的战略体系，同企业文化的各个层面密切相关。从经营的角度讲，CIS是实现企业差异化优势的现代经营战略；从文化的角度分析，则是构造企业个性的企业文化战略。 按照“文化决定论”的理论，社会是文化的产物，有文化则存，无文化则亡。文化决定着社会的命运和前途。由此可能推导，企业文化是企业生存和可持续发展的基石。 CIS对外经营，突出表现为统一、规范、差异化的企业形象战略；对内，则可以理解为着眼于企业文化的长期建设。正是这个缘故，我们在设计CIS战略体系的时候，必须强调它的完整性，强调理念识别（MI）系统的核心和灵魂作用亦在于此。1、物质层1、物质层（一）生产设施及环境 （二）企业的产品 （三）企业的名称和标志（一）生产设施及环境（一）生产设施及环境企业的生产环境直接或间接影响着企业形象、产品质量、工人的生产积极性等企业发展的重要因素。 世界上许多发达国家的生产企业，包括我国的知名企业都非常重视生产环境的好坏会给企业自身带来什么样的影响。 null生产环境的好坏可能导致一个严重后果，是什么呢？客户！重要客户一般都会到工厂参观实际生产情况以确定是否有合作的可能，如果他们看到的生产环境灰尘遍地，加工后的废料来不及清理而堆在车间一角，那他会怎么想呢?不说大家也知道...最好的结果就是印象差 nullnull环境分为工作环境和生活环境 良好的工作环境具有以下作用： 1)提高劳动效率和经济效益； 2)对建立稳定的生产群体起凝聚作用； 3)促进员工的身心健康。null 建立良好的工作环境，可从以下几方面入手： 1)调节工作环境的色彩； 2)保持清新的空气； 3)适当的照明度； 4)适宜的温度； 5)控制噪音； 6)根据外观的愉悦性和操作的方便性设置设备； 7)音乐调节。null生活环境 1)居住条件：安居才能乐业 2)环境卫生： 3)配套的服务设施； 4)绿化张海超被多家医院诊断出患有“尘肺” 张海超被多家医院诊断出患有“尘肺” （二）企业的产品（二）企业的产品企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的最终成果，它是企业物质文化的首要内容。企业文化范畴所说的产品文化包含有三层内容：一是产品的整体形象，二是产品的质量文化，三是产品设计中的文化因素。null产品的整体形象应涵盖三个层面的内容——功能性、独特性以及价值的附加性。 美国哈佛大学教授罗伯特曾说过：“企业以前是价格竞争，当今是质量竞争，今后是工业设计竞争。”市场竞争的发展已经完全证明了这一点。null2、行为层2、行为层（一）企业家行为 （二）员工行为 （一）企业家行为 （一）企业家行为 学习他对金钱的态度:自30岁起,李嘉诚就跳出了金钱的圈套,再也没有细数过自己的财富。他用钱的守则是:“当你赚到钱,等有机会时,就要用钱,赚钱才有意义。” 学习他内心的骄傲:李嘉诚坦承,“我表面谦虚,其实内心很骄傲,因为我把别人用来看电影的时间都用来学习了。别人天天保持现状,而自己老想着一直爬上去。” 学习他对成功的定义:“要清楚,无论从事什么行业,都要比竞争对手做好一点。有时候,好一点就行,像奥运赛跑一样,只要快1／10秒就会赢。” 学习他的时间观念:不论几点睡觉,他一定在清晨5点59分闹铃响后起床。他每天都把闹钟调快10分钟,一直将这一习惯保留了大半个世纪。null 企业家是企业的灵魂。企业的文化主要是由企业家导向的，它深深烙上了企业家的个性、志趣情操、精神状态、思维方式和目标追求。企业家的灵魂之光决定企业文化的健康与优化的程度，决定了员工对企业的信心程度，也决定了企业在未来竞争中的胜负。有什么样的企业家，就有什么样的企业和什么样的企业文化。企业家是企业文化的设计者、倡导者、推动者、宏扬者，也是“企业文化的旗手”。企业家对企业文化的深刻影响主要表现在下面三个方面：企业家对企业文化的深刻影响主要表现在下面三个方面：第一，企业家的创业实践和个人价值观是企业文化的基础。 第二，企业家的身体力行和积极倡导是企业文化确定、形成的重要推动力量。 最后，企业家的应变意识和能力是企业文化丰富、充实、重建的重要条件。null 因此，企业家应成为企业文化的积极倡导者和模范实践者，通过自己的行为，用企业文化加强企业的凝聚力。 （二）企业模范人物行为 （二）企业模范人物行为 企业模范人物是企业的中间力量，他们的行为在整个企业行为中占有重要地位。 在具有优秀企业文化的企业中，最受人尊重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。null企业的模范行为可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。 从企业模范行为的类型上划分，可分为领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型和廉洁型。（三）企业员工群体行为（三）企业员工群体行为企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度。因此，企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。 员工群体行为塑造包括三个方面内容： 第一，激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神，为企业创新做出实际贡献。 第二，把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来。这是每个人工作主动性、创造性的源泉。 第三，必须使每个员工认识到：企业文化是自己最可宝贵的财产，它是个人和企业成长必不可少的精神财富，以积极处世的人生态度去从事企业工作，以勤劳、敬业、守时、惜时的行为规范指导自己的行为。3、制度层3、制度层4、观念层4、观念层（一）企业精神 （二）价值观 （三）企业伦理四、 企业文化的功能四、 企业文化的功能首先，企业文化加强并终将成为企业的核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，在一定时间内，产品、技术、人才及管理会成为企业的相对或比较竞争优势，但这些优势都可以转移，可以被替代和超越，而企业的核心价值观却是“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了”的，那些可以变动的资源背后的核心价值观才是企业核心竞争力。null其二，企业发展战略要求建立与之相适应并支撑发展战略的企业文化，同时，企业文化影响发展战略的决策过程和发展战略实施的有效性。企业文化对内对外的沟通作用，有利于企业营造良好的内部与外部的环境，建立起与政府、金融、市场、传媒、公众等外部利益者和股东、员工等内部利益者的良好关系。null其三，企业文化增强企业的凝聚力并对员工形成有效的目标激励、参与激励、公平激励、竞赛激励、奖罚激励、赏识激励和文化激励。 其四，企业文化大力提升和完善企业的管理职能和管理水平，以人为中心进行管理，培育共享价值观，软管理与硬管理巧妙结合。null其五，企业文化促进企业绩效的提升。企业文化价值与企业经营业绩指数（年纯收入增长）、资本回报率和企业股票价格平均增长率等绩效有着密切的关系，优秀的企业文化本身就是一种平衡性文化，重视支撑企业发展的所有重要因素，全面平衡各种利益，注重绩效管理与绩效考核。 第四节 如何塑造企业文化第四节 如何塑造企业文化一 、企业文化塑造的时机选择 在下列情况下，都是企业选择进行企业文化工程建设的合适时机。 （一）企业产权结构发生重大变革时 企业的产权结构的变动、重组，必然要求改变原有企业的价值理念，导入新的与它现有的产权机制相一致的企业文化。 （二）企业发展战略发生重大变革时 企业在经营活动中，为了适应经营环境，会适时地选择自己的发展战略。为了适应企业发展的这种重大变化，企业也要改革自己的企业文化，重新定位。 null（三）企业停滞不前需要振兴突破时 企业在发展的某一阶段，或内部机制不能革新，或外部竞争失利时，可能出现停滞状态，甚至可能一退到底。此时重塑企业文化可以起到强大的振兴作用。 （四）企业实施“二次创业”，再创佳绩时 一些企业为再上新台阶，求得新发展，就要进行“二次创业”，来实现跳跃式发展和质的转变。这时是启动企业文化管理战略工程的好时机。 （五）企业高层发生重大人事变更时二、企业文化塑造的类型选择二、企业文化塑造的类型选择 可以从企业对企业文化的实际需求出发来选择企业文化类型： （一）建立在企业家领导下的企业家群体文化体系 这一类型的主要特点是通过挖掘，总结企业家的新思想、新观念、新思维、新价值取向来倡导和培育企业的价值理念，展现企业家的精神人格和才学胆识，凸显企业家的形象力和感召力，建立企业家群体文化优势。这种模式比较典型的例子如张瑞敏之于海尔，柳传志之于联想。 （二）建立以人为本的全员群体资质文化体系 该模式遵循以人为本原则，着重挖掘员工的资质和潜能，增强企业的凝聚力，提高员工忠诚度，激发员工的工作积极性、创造性和团队协作精神，从而激活企业内部驱动力。比如现在的很多国有企业，“职工是企业主人”的理念根深蒂固，就比较适合采用这种类型的企业文化建设。null（三）建立以客户为中心的服务文化体系 这种体系的特点是：树立“客户至尊”、“超越客户期待”的服务观念，规范员工的服务礼仪，丰富服务手段，提升服务质量，完善服务系统，疏通服务渠道，提高企业在社会的亲和力与美誉度。 （四）建立以质量为中心的品牌文化体系 建立以质量为中心的品牌文化体系重在强化和灌输质量观念，将文化管理渗入质量管理中，不断提高员工的质量观和全员质量意识，严格遵守国际质量认证标准，全面提升产品质量，以质量创品牌，以品牌发展企业。 null（五）建立以企业形象为重点的形象文化体系 这种文化模式的主要特征是：企业以确立企业家形象为核心，以塑造员工形象为基础，以实业产品形象为关键，通过对企业的直观形象包括公司品名、厂徽、厂旗、标准色、标准字、员工服饰、办公用品、产品包装、广告、企业之歌、现场环境、办公环境的重新设计规范，使企业具有强烈公众感染力，提升企业的知名度、美誉度、文明度。 （六）建立以市场为中心的营销文化体系 建立以市场为中心的营销文化体系，一定要充分考虑目标市场消费群体的文化背景、知识背景、语言环境、民俗习俗、宗教禁忌、审美情趣。在此基础上确立全方位的顾客满意理念，建立全面的顾客满意营销文化体系。null（七）建立以科技开发为核心的科技文化体系 以科技开发为核心的企业文化体系的特点是：突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念，培养和提升员工的科技领先的意识，体现企业尊重知识、重视人才的思想，集合人才资源，建立一种科研型和创新型的团队。 （八）建议以生产力为重心的生产文化体系 一般生产制造型企业，生产力自然成为企业的中心和重心，从而在企业文化塑造上，十分重视以生产为重心，形成相适应的企业文化体系。三、企业文化的营造三、企业文化的营造1、 营造企业物质文化 营造企业物质文化建设应遵循的原则 (1)遵循“品质文化”的规范 例如：奔驰车充分体现了它所代表的产品的卓越品质。 (2)遵循技术审美原则 消费者购物心理：消费者购物是希望通过购买商品，从中获得一系列心理的满足和愉悦感。 现代产品是科技和美学相结合的成果。产品的审美价值是由产品的内在价值和外在形式两部分构成的。其中产品形式的审美价值具有特别重要的意义。 产品的形式美主要体现在产品的结构、产品的形态、产品的色彩等方面。 技术美学的原理不仅要贯彻到产品设计与制造中，而且要贯彻到产品环境的总体设计、企业建筑设计、门面设计、广告设计、包装设计等方面。 null(3)遵循顾客愉悦原则 1) 品质满意：顾客对产品的造型、功能、包装、使用价值的肯定； 2) 价格满意：价格与产品相符，以质论价； 3) 态度满意： 4) 时间满意：产品交货和应市时间适应顾客的需求。2、企业行为规范建设2、企业行为规范建设（一）企业员工的工作规范 1 员工行为准则 ◆团队意识◆敬业精神◆创新观念◆求知欲望 ◆专业才能◆品德操守 2 个体工作环境建设 ◆ 因人善任◆ 岗位培训◆ 工作的鉴别性，使员工体会到工作的重要性；◆ 发挥激励机制 3 群体工作环境建设 ◆ 民主型领导氛围◆ 群体凝聚力◆ 群体目标与个人目标的一致性 ◆ 群体具有很强的适应外部环境变化和协调内部冲突的能力null（二）企业员工的礼仪规范 1 企业员工的仪容仪表规范 ◆ 服饰规范；◆ 外表形象规范；◆ 姿态规范；◆ 神态规范； 2 商业社交礼仪 ◆ 见面礼节：介绍、握手等。◆ 迎送的礼节◆ 宴请的礼节null（三）创建企业行为文化途径 1 开展生产技术型文化活动 在企业中进行的技术革新、业务交流、操作表演、合理化建议、民主管理、劳动竞赛、评比表彰、质量管理等一系列综合性和群众性的技术活动。 2 开展生活福利型文化活动 企业可以从物质生活、福利待遇、医疗保健等方面关心职工，可提高企业的内聚力和吸引力，在职工心目中形成一种以厂为家的气氛。 3 开展文体娱乐型文化活动 企业可以策划举办各种文体活动以及带有文化娱乐性质的庆典仪式与传统民俗风情活动。null4 开展教育培训型文化活动 指企业为了造成一种人人钻研技术、力求成才、奋发上进的气氛而组织的以培养现代化技术、管理人才为目的的培训教育类文化活动。 5 开展舆论宣传型文化活动 指企业利用各种宣传媒介，在企业中造成一种本企业特定的舆论环境，以宣传企业的精神、风格、价值观、企业制度和新人新事。null6 开展公共关系型文化活动 这里指的是各类有创造、有新意、有吸引力、有时代特点的公共关系专题活动。如“我为企业献计策”活动，“企业在我心中”活动，“企业历史与前景”专题活动，“优秀企业人”评比表彰、演讲活动等。 7 开展习俗礼仪型文化活动 企业的习俗和礼仪，能对人们的行为方式产生广泛和重要的影响。注意日常工作中所有仪式的统筹安排，从聘用、离职到付给报酬，从会议形式到文件书写格式；从说话方式到主持一个退休晚宴的方法，可以对文化赋予一种具体的、有凝聚力的形式。一种企业文化，如果想维持兴盛局面，就需要用一些仪式来体现价值观念。3、企业精神文化建设3、企业精神文化建设1 建立以人为本的企业价值观 以人为本就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要的资源。企业只有持续的以人为本、不断创造满足企业的股东、管理者和员工需要的新途径，才能不断创造更高的效率和效益。 2 培育参与、协作、奉献的企业精神 3建立以市场为导向的经营哲学 市场是企业经营哲学的核心。 企业家在确立以立场为导向的企业经营哲学的过程中，为适应信息化的社会，必须强化对全体员工的学习、教育和培训。企业文化等于企业习惯 企业文化等于企业习惯 企业文化建设 第一步是设定，你希望员工身上具有什么样的习惯，你得先设定出来； 第二步是固化，用制度加以固化下来，制度是为精神文化服务的； 第三步是反复刺激，反复刺激才能形成习惯； 第四步是用故事传承下去。null构建企业文化是一项非常艰巨而复杂的工程，一个优秀的企业文化的构建不像制定一项制度、提出一个口号那样简单、它需要企业有意识地、有目的地、有组织的进行长期的总结、提炼、倡导和强化。笔者把构建企业文化分为两个程序： 第一步，挖掘基因、筛选梳理、精炼共同语言。 企业在进行文化构建时，首先应分析企业现有的文化状况，充分考虑企业战略目标，人员素质、人文环境、等因素影响，挖掘共同基因，建立共同语言。null一个国家或民族，之所以谈得上有自己的独特文化，它一定是有自己的独特语言的。不仅如此，作为民族文化，总是会有些关键词汇的。比如中国的“仁”、“孝”、“中庸”，比如美国的“自由”、“平等”、“民主”，这些关键词汇表述了一个文化的主流。而一个民族的民众对于这些关键词汇，都有着一定程度上的共同理解和接受度。对于一个组织，也应该有一些共同的词汇，以使组织内部人员在认同感、默契、独特性等角度构筑起某种语境，而这对于文化氛围的构建非常重要。这样的词汇可以是比较通用的，但一个组织对它们有比较特殊的解读；也可以是比较独特、外人一般无法直接理解的。比如“完善自我、出类拔萃”是比较常见的词汇，但某家企业对它有自身的解读，而且将这种解读通过不断的培训，灌输给了员工，使员工在一定程度上（且不管是否完全接受或能在行为上做到）对其产生了直观地共同理解。比如，在目前比较风行的教练技术培训中有很多专门的术语，如照镜子、砍人、死火、定向等等。教练技术培训使学员用共同的语言进行沟通，对待语言有统一的看法，局外人自然会摸不清头脑，因为他们特有的词汇，这种适度的排他性从另一方面增强了学员的归属感和对教练的认同感。在这些关键性的词汇之外，组织应该还有成员间比较独特的习惯性用语，比如教练电话、教练身心语、出四票、3R技巧、4个约定等等，组织成员经常喜欢使用什么样的词汇，实际上也反射出一个组织的文化特色，而一定的文化氛围，也在潜移默化中使成员共同习惯于使用某些词汇。很多管理学者把教练技术比做宗教思想培训，使学员对教练技术充分崇拜，导致参加教练技术学习和没有参加教练技术学习者对教练技术的认识截然不同，我想这可能是教练技术的奥妙之处，可见共同语言的强大力量。null有些企业已经有了写在纸上的所谓“文化体系”，或贴在墙上的标志性语言，但这些词缺乏解读，更谈不上所有员工的共同行为准则。很多时候管理者也没有对这些词达