人力资源成本分析

nullnull人 本 经 济人力资源管理 — 薪酬设计与管理第一部分 人力成本的有关概念 (what) 第二部分 为什么要做人力成本 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 (why) 第三部分 如何进行人力成本分析 (how) 第四部分 如何有效控制人力成本 (how) 第五部分 如何有效降低人力成本 (how)第一部分 人力成本的有关概念 (what) 第二部分 为什么要做人力成本分析 (why) 第三部分 如何进行人力成本分析 (how) 第四部分 如何有效控制人力成本 (how) 第五部分 如何有效降低人力成本 (how)内容纲要第一部分 人力成本的有关概念第一部分 人力成本的有关概念第一节 人力成本概念 第二节 人力成本的范围 第三节 固定人力成本 第四节 变动人力成本 第五节 有效成本与无效成本 第六节 人力成本率第一节 人力成本总概念第一节 人力成本总概念人力成本：薪酬与人事费用的总和 薪酬：由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完 成的工作的酬劳 包括：直接货币支付：工资、奖金、津贴、红利 间接货币支付：保险、医疗、休假 人事费用：主要包括招聘费用、 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 费用第二节 人力成本范围第二节 人力成本范围null直接成本：员工的直接所得 工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等 间接成本：企业付出但员工未必能够直接所得 社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等 开发成本：为增加数量或能力而支出的成本 招聘费用、培训费用（不含培训设备设施费用）第三节 固定人力成本第三节 固定人力成本不因增加产品或服务而直接增加 （亦称“间接人力成本”） 基本固定： 高管人员、主要只能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、 财务主管、门卫、绿化工 相对固定： 为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、 质量分析员、ISO专员第四节 变动人力成本第四节 变动人力成本因增加产品或服务而直接增加 （亦称“直接人力成本”） 直接变动： 以工时或工作量计量为主的岗位人员，如：生产操作工、餐厅服务员、 建筑工、矿工、导购员等 间接变动： 随着直接变动而必须增加的人员，如：三班制的班长、制程检验员等第五节 有效成本与无效成本第五节 有效成本与无效成本无效成本：不能为产品或服务增值的人力成本 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间 成本投入与绩效产生比较低的人员（如试用期员工） 遣散费用、招聘费用、工伤费用 任何企业不可能消灭无效成本，只能最大限度的控制 有效成本： 与无效成本相对立的人力成本第六节 人力成本率第六节 人力成本率人力成本率 人力成本总额÷销售额×100% 人力成本的有效率 （人力总成本－无效成本）÷人力总成本×100%第二部分 为什么要做人力成本分析第二部分 为什么要做人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素 第二节 为什么要做好人力成本分析 第一节 影响人力成本的关键因素第一节 影响人力成本的关键因素外部因素： 物价指数、人力资源供给状况、企业所在地 内部因素： 企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长 内外部平衡：第二节 为什么要做好人力成本分析第二节 为什么要做好人力成本分析站在企业的角度： 合理控制有效成本、最大限度降低无效成本 通过预算控制人力成本，确保利润指标的达成 站在员工的角度： 通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力 分享企业收益第三部分 如何进行人力成本分析第三部分 如何进行人力成本分析 第一节 人力资源效率 第二节 人力资源开发空间 第三节 人力成本分析 1.1 人力成本与人力资源效率 1.1 人力成本与人力资源效率 比率人均年收入人力成本率时间1.2 计算人力资源效率的核心基数1.2 计算人力资源效率的核心基数人力资源效率=当期平均在职人数÷当期总产出 总产出=？？？1.3 总产出=销售额1.3 总产出=销售额null总产出=利润？？？ 利润有可能为0 当期平均在职人数÷0=？？？ 利润有可能为负数 当期平均在职人数÷负数﹤0 ？？？1.4 那么究竟如何衡量“总产出”？1.4 那么究竟如何衡量“总产出”？2.1如何分析人力资源效率的开发空间1/52.1如何分析人力资源效率的开发空间1/5效率分析法:当期人力资源效率-上期人力资源效率>0 如左图,若=0 则效率没升没降 如左图,若>0 则效率提高了 如左图,若<0 则效率降低了,降低的 程度是起码的开发空间2.1如何分析人力资源效率的开发空间2/52.1如何分析人力资源效率的开发空间2/5成本分析法:当期人力成本率-上期人力成本率<0 如左图,若=0 则效率没升没降 如左图,若<0 则效率提高了 如左图,若>0 则效率降低了,降低的 程度是起码的开发空间2.1如何分析人力资源效率的开发空间3/52.1如何分析人力资源效率的开发空间3/52.1 如何分析人力资源效率的开发空间 4/52.1 如何分析人力资源效率的开发空间 4/5内部比较法2: 当期间接工时率－上期间接工时率<0 管理人员工时全年工时 = (平均在职管理人员人数×8+加班工时) ÷∑(产品×标准工时)2.1 如何分析人力资源效率的开发空间 5/52.1 如何分析人力资源效率的开发空间 5/5管理跨度分析法: 管理层次分析法: 管理流程分析法:null 3.1 历史数据法---1/2工资率 =工资总额÷销售额×100% 工资率是人力成本分析中一个非常重要的数据,一个企业、行业在排除特殊情况下它应该是个略呈降低趋势的“常数”。如左图为XX电子公司的数据,工资率≈9.55%。3.1 历史数据法二2/23.1 历史数据法二2/2一个企业的工资与人事费用基本上稳定在一个比例“常数”，因此人力成本率也往往是一个“常数”。如左图为XX电子公司的数据，人力成本率≈15.45%3.2 倒推法一1/23.2 倒推法一1/2人力成本占总成本的比例 =人力成本÷总成本 在确保企业在同行业中中的正常利润的前提下可以倒推各项成本的比例,从而形成包括人力成本在内的总成本优势—企业核心竞争力之一。3.2 倒推法二2/23.2 倒推法二2/2利润=销售额－材料成本－费用－人力成本 运用倒推法可知2007年人力成本576万元,人力成本率8%3.2 外部比较法3.2 外部比较法将本公司的人力成本数据与同行或标杆企业对照 ◆A公司人均工资最高,说明有较大的降低空间，但人力成本率略高于行业平均水平,证明其人力资源效率较高,为保持人才竞争力也可以不降,因此A 公司做得较好,但可适当降低工资以调整到福利与培训等。 ◆B公司的人均工资和人力成本力均高于同行水平，因此有较大的降低的空间； ◆C公司的人均工资和人力成本率都低于同行同地区的平均水平，因此C公司从对外竞争力的角度上看应该有加工资的空间； ◆D公司的人均工资和人力成本率均低于同行水平，可适当加薪或略微调低一点费用以增加到工资中。 第四部分 如何有效控制人力成本第四部分 如何有效控制人力成本第一节 人力成本预算 第二节 人力成本控制方法1.1 历史“常数”推算法1.1 历史“常数”推算法人力成本预算总额 =人力成本率×销售额根据2007年预测销售额和人力成本率常数可以推算出2007年的人力成本总额预算，即577.32万元或580.04万元。 若该公司组织构架比较稳定，亦可类推出各部门或各职务类别的人力成本预算。该方法操作简便，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化，因此可能有失准确性。1.2 损益临界推算法1.2 损益临界推算法临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率 损益临界点的销售额=固定成本÷临界利润率 临界利润率=临界利润÷销售额 临街利润=销售额－变动成本 该方法比较复杂,往往需要借助财务力量,且只能精确到临界占的销售额时的人力成本预算。1.3 劳动分配率推算法1.3 劳动分配率推算法劳动分配率=人力成本÷附加值 附加值=销售额－购入值（材料+外加工费） 附加值率=附加值÷（销售额－附加值） 人力成本率=附加值率×劳动分配率1.4 定员定编推算法1.4 定员定编推算法 250060620 270477595该方法是建立在组织架构设计、定员定编的基础才能实现，需要用到人力资源管理整性的知识，但数据准确。1.5 综合推算法1.5 综合推算法 以历史常数推算法得出经验值（倒推法A） 以定员定编推算法得出预估值（顺推法B） 当A>B时，说明还有年度调薪的空间，或人力效率高了 但A往往包括无效人力成本，因此A>B属于正常 当A 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 一类的职务；1.3 流程重组及优化1.3 流程重组及优化操作员机修员班长班长车间主任维修主任经理文员经理文员生产经理生产经理优化前后操作员机修员A、将所有生产设备一一分配对应到某个具体的机修员； B、考核机修员的设备故障时台数及维修及时性； C、因考核则会促使机修员对操作进行操作培训与日常保养，以减少维修或故障时台数； D、从而减少生产部申报的工作量及维修的管理人员；1.4 减少间接成本与无效成本1.4 减少间接成本与无效成本第二节 反向降低法第二节 反向降低法在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向出发来降低现有人力 成本率或人力成本金额。2.1 工作质量上升一个台阶1/22.1 工作质量上升一个台阶1/2附加值高的产品或服务一定是通过高质量的工作来争取的，而决定高质量工作的重要因素就是人的素质，因此，从提升员工素质—提升高质量的工作---提升高附加值是可能的。2.1 工作质量上升一个台阶2/22.1 工作质量上升一个台阶2/22.2 提升组织与个人的绩效2.2 提升组织与个人的绩效将与人力成本有关的绩效指标列入各级管理者考核范围 A、通过加入各项“人均”的指标来催促管理者注意减少增效或增人增效； B、通过提升人均产出或降低人均浪费来减少人力成本2.3 突破关键瓶颈2.3 突破关键瓶颈在不增加人员不增加设备的前提下，通过改变管理模式、作业方式从而大大提升人均产出（TOC制约法） 想一想，哪怕是异想天开都有可能获得好主意： 生产计划：订单线索----工序线索 作业方式：物动人不动----人动物动 旺季加人：旺季加人----非生产人员轮流下线作业 区域经理：区域管理----集中开发网络与促销2.4 人员组合2.4 人员组合浙江某电子企业案例广东某休闲家具企业案例2.5 产品或服务升级2.5 产品或服务升级广东某电子企业十年如一日生产EI型变压器，如今难以为继第三节 比较降低法第三节 比较降低法 所谓比较降低法就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。3.1 业务外包3.1 业务外包◆工作量不饱和又无法合并其他职务的，如清洁、绿化、司机、法律顾问、售后维修人员等； ◆需高薪聘请但又不能用尽其才的，如HR 总监、财务审计、广告策划、董事会秘书（上市公司）等； ◆专业性很强且一时培养困难的，如前瞻性研发人员、课题研发人员、地矿勘探、建筑设计等 人员需求量但季节性很明显的，如促销员、部分生产工人、旅游服务生、假期培训师等3.2 投资设备与人力成本比较3.2 投资设备与人力成本比较这是比较容易计算的数据。 而且还有产品质量、人员培训、劳资纠纷等周边的关联效应。 很显然，在西方发达国家除少数工艺品性质的产品之外，能够用设备完成的就尽量不用人，这也是中国制造业必然的发展趋势。3.3 产品设计及工艺改进3.3 产品设计及工艺改进成立专门的工艺改进小组，并将节余的成本列入该组的奖金 类似的工作小组还可以包括自动化改良小组、作业方式改善提案。3.4 吸纳员工资金 3.4 吸纳员工资金 吸纳员工闲散资金进行集中投资，让员工分享投资收益； 这有利于员工的稳定； 同时，因为员工有了其它收益，他们会无意将之列入年收入范围，因此他们对年度调薪的期望也就没那么高了； 而且公司也对外租用更便宜； 一石三鸟！ 山东XX化工设备安装工程公司3.5 年薪制3.5 年薪制年薪制的目的在于员工与企业双赢。 当员工只是拿固定工资时，不易激发其潜力去创造更高的绩效； 当员工创造了更高的绩效时，其收入也相对提高，因此，员工收入的绝对值高了而公司的成本率相对值却低了。北京XX贸易公司薪酬案例3.6 股票期权3.6 股票期权股票期权的实质：企业以市值来支付员工工资 毫无疑问股票期权对员工是个长期激励的效果，如果上市不成功或三年后进行交易时的市值对于原始值时，员工的收益将对于现行工资制 由于市值对资产有个较大的扩充倍数，因此很多员工还是愿意低薪而期权的福建XX鞋业股份公司薪酬案例结束语结束语 谢谢大家！