第四章 领导行为理论 领导学教学课件

第四章——领导行为理论课程大纲主要的领导行为理论有效的任务取向行为有效的关系取向行为管理行为，选出五件最优先1、平等对待组织所有成员2、告诉组织每个成员他所要做的3、友善而可接近4、安排工作进度5、做一些使工作愉快的小事6、鼓励工作统一步调7、为团队提出可行的建议8、给成员分配特定的任务9、关心每个成员的个人福利10、要求成员有明确的态度或建议任务动机型和关系动机型事以任务的完成情况实现自我把关注任务放在首位对失败的员工态度强硬认为合作者的能力是关键因素欣赏细节人以人际关系实现自我把关注人际关系放在首位希望他人满足认为合作者的忠诚是关键因素厌恶细节主要理论——俄亥俄州立大学领导行为研究（1）领导行为分类：关怀导向结果导向ConcernforpeopleConcernforproduction领导行为四分图模型注重组织关心人高低高低高关心人低组织高关心人高组织低关心人低组织低关心人高组织主要理论——俄亥俄州立大学领导行为研究（2）实例研究：在国际收割机公司拖拉机生产厂，员工通过填写SBDQ表对57位生产主管的行为进行描述。衡量有效领导的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 包括在11个月内书面抱怨的数量和自动离职数。研究结论：关怀导向的管理者所在的工作小组中有较少的抱怨和较低的离职率；具有大量结果导向行为的管理者所领导的团队中有较多的抱怨和较高的离职率。离职率关怀导向和离职率之间的关系离职率结果导向和离职率之间的关系主要理论——密执安大学的领导行为研究领导行为分类：任务导向型行为关系导向型行为参与型行为研究说明：侧重于领导行为、团队进程及团队业绩，评估三者相互关系；关于管理者行为的信息则是通过访问和调查问卷收集得来；高生产效率部门与低生产效率部门之间员工的士气没有差别。部门领导者关心员工的，该部门生产效率高；经常施加压力抓生产的，效率低；部门领导者与员工接触多，该部门生产效率高；接触少，生产效率低；部门领导者注意向下授权，听取下属意见，并让他们参与决策的，该部门生产效率高；采取独裁方式的，生产效率低。1.1“贫乏”经理(pwld个别)冷淡不求进取难合作9.1“生产或枯萎”经理压力处罚胜利就是一切1.9“俱乐部”经理保持士气鼓励向快乐的方向努力9.9“团队”经理管理自我控制促进创新管理参与和投入5.5“中间型”经理(pwld整体)折中胡萝卜与大棒保持平衡1任务导向99关系导向1主要理论——管理方格理论模型课程大纲主要的领导行为理论有效的任务取向行为有效的关系取向行为管理者的工作管理的活动观（路桑斯）成功管理者在组织中的晋升速度有效管理者根据他们的工作绩效及下属的满意度主要的管理活动传统管理：决策、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、控制沟通活动：交换日常信息人力资源：激励、训练、管理冲突、安置、培训网络活动：社交、政治活动、与外部交往48%13%28%11%人力资源管理社会交往11%19%26%44%人力资源管理沟通沟通传统的管理传统的管理社会交往EffectivemanagersSuccessfulmanagers宝洁的CEO　宝洁是全球最大、最著名的消费品企业之一，其经营活动覆盖全球近80个国家，员工总数超过9.8万人。宝洁多年来一直成绩卓越，以至于上世纪90年代末陷入困境时令一些人大吃了一惊。　　宝洁的祸根主要是公司犯了忽略核心产品的错误，如象牙香皂（Ivorysoap）、帮宝适纸尿布、佳洁士牙膏和汰渍洗衣粉。有些人说，宝洁的问题是大规模企业典型的问题—如何使如此庞大的企业继续发展？1940年以来，宝洁曾一度每十年增长翻一番，而很多人也说过这样快速的增长总有一天必然会减缓。　　不论什么原因，到2000年早期，宝洁的股价持续下挫，低利润警报不断升级，以致CEO贾格（DurkJager）不得不辞职，而由雷富礼接任。　　宝洁这位新任领导者的个性与传统企业救世主的强势、好战形象几乎毫无相通之处。这种个性风格更像是描述宝洁前任CEO贾格。贾格强行推动宝洁同时发布多种产品，以期找到下一个能创造几十亿美元收入的品牌。宝洁的CEO　雷富礼的个性与贾格截然相反，更接近于安静寡言、腼腆谦让的学者风格。他毕业于汉密尔顿学院历史专业，最初的职业规划是教授。他曾在维吉尼亚大学攻读中世纪与文艺复兴历史的博士学位，后参加美国海军服役。期间他发现自己喜欢管理杂货店。雷富礼后来说，他就此爱上了商品销售，并因此入学哈佛商学院学习企业经营管理。　　获得MBA学位后，雷富礼30岁时被任命为宝洁最强的品牌之一Joy洗洁精的品牌经理助理。他一度曾想研究历史，后来却成了撰写商业历史的变革领袖。　　对于雷富礼而言，成功变革的要素包括如激光般专注公司最好的品牌，例如佳洁士、帮宝适和汰渍，并通过 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化执行控制这家巨头的野心。　　一家媒体报道，雷富礼还采取了放缓新产品开发速度、稳定企业文化、削减成本使公司重新盈利等关键措施。“他意识到当前最迫切的是使宝洁在其稳固的增长支柱上重新站稳，而不是忙着建造新的支柱。于是，他技巧地使宝洁重新专注于推动宝洁收益增长的大品牌，包括帮宝适、汰渍和佳洁士。”宝洁的CEO　雷富礼领导变革初始做的一个决定就是承认宝洁的规模实在过于庞大，无法突然改变。这也就意味着必须控制这家巨头企业的野心，做出艰难的抉择，重点推广一部分品牌。　　在一次演讲中，雷富礼说：“我们接受了变革。我们没有试图抵抗变革，而选择了领导变革。我们开始选择—明确地选择宝洁要做什么，不做什么。认清现实后，我们做了一系列选择，尤其是需要改变行为才能获得更好结果的选择。”　　雷富礼同意博西迪“转变的关键在于出色的执行”的看法。市场营销专家沃尔夫认为，雷富礼善于有原则地选择战略重点。“这些都是困难的选择，没有人愿意为这些选择承担责任，因为这意味着要扼杀无法实现的梦想，例如关闭某条产品线、某个办事处或某个工厂。承认自己无法成功做好某件事让人感觉很失败。但是CEO必须做出这些艰难的决定，否则公司投入的资源只有石沉大海的命运。”　　宝洁成功转变的另一个关键要素是雷富礼坚持绝不过度承诺。雷富礼只承诺可实现的、现实的目标。他煞费苦心用非常简单、近乎幼儿园水平的语言与员工沟通，清除员工思想障碍，使他们专注于重要事项，即解决问题。“他们日常事务太过繁杂，无法抽出时间停下来认真思考吸收。我希望我手下的经理们能认真自觉地思考哪种文化可以胜出、我们需要哪些能力等等。”宝洁的CEO　为了培养经理们独立做困难抉择的能力，雷富礼使用了一些领导技巧，例如聆听与辅导。　　“最重要的是，我没有选择攻击策略。我保留了宝洁文化的核心，拉动大家和我往同一方向前进。我请他们一起参与变革，而不是命令他们。”　　在辅导、拉动员工前进的同时，他努力保持最大的耐心。他的前任贾格承认自己在宝洁的改革操之过急。“我担心的是我对宝洁变革的要求超出了公司的理解、能力与承诺，因为这会带来问题。我扮演的是变革的催化剂、鼓励者和变革管理辅导者的角色。”雷富礼说。　　然而，宝洁转变的速度还是令旁观者瞠目结舌。雷富礼仅用了两年多一点的时间就使宝洁重新专注其核心品牌，如汰渍、佳洁士、维克斯（Vicks）和帮宝适，放缓了新产品开发速度，稳定了企业文化，最重要的是，降低成本使宝洁重新回到盈利的轨道上。宝洁的CEO雷富礼忙于重建宝洁的同时并没有忘记培养下一代宝洁领袖。据说他在这件事情上事必躬亲。宝洁有一套专门挑选未来CEO的体系。宝洁的人才培养体系包括了3,000多名高级管理人员的名字和详细背景资料，用于挑选合适的人选担任合适的职位。宝洁把这套领导人培养体系视为其难以复制的竞争优势之一。　　为了表示对其成功改变宝洁的认可，CNBC/《华尔街日报》把“综合执行领袖”奖颁给了雷富礼。　　如今，雷富礼仍然坚持“宝洁的资产就是我们的员工和品牌”。许多管理者都会说这样的话，但往往是浮语虚词。然而，从这位曾想当教授的管理者口中说出，这番话就是商业历史上的一句箴言。主要的任务导向行为计划阐述监控计划指导方针： 确定必须的行动步骤；  确定行动步骤的优先顺序；  预测执行每步行动所需的时间；  决定每一步骤的起始时间和最后期限；  估测每一步行动的成本；  确定每一步行动的负责人； 开发控制进展的程序。 确认工作责任：     解释重要工作责任；阐述个人权限；解释工作与组织使命关系如何；解释重要政策、规则和要求。分配工作：清楚解释分工；解释分工原因；阐述优先权和最后期限；检验理解情况。阐述角色和目标的指导方针确立业绩目标：  确立相关方面的目标； 确立清晰具体的目标；确立有挑战性但可实现的目标； 确立实现各目标的期限。监控运作的指导方针        识别和衡量关键业绩指标；       监控关键程序变量，如结果；       根据计划和预算评价工作进展情况；       开发有关业绩信息的独立资源；       当可行时直接观测运作情况；       询问工作的具体问题；       鼓励报告问题和失误；      召开周期性进展总结会。课程大纲主要的领导行为理论有效的任务取向行为有效的关系取向行为在技术部曾经有一位下属，为人心高气傲，自尊心较强。我平时和他相处的还可以，但他有一段时间和销售团队合作的不愉快，找他谈话，当时在会议室双方都红了脸，很冲动，他认为我对他有偏见。我意识到如果他有这种想法会影响到他个人的发展，或导致他跳槽。于是再次找他谈话，心平气和的和他谈：（1)让他设想一下，如果他是销售人员，需要技术人员做些什么工作来配合，他会怎样考虑这个问题。通过这种换位思考的讨论，他也认识到自己的错误，检讨了当时不应该把此事直接推掉，而应该对（2）先讲一个自己类似的故事，自己当时是怎么处理的，因为有类似经历，所以他比较容易接受。当他意识到自己的错误并找到更好的解决 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 之后，从此做事改进了很多。支持的指导方针 *表示接受和积极关注；*要礼貌且考虑周到，不能傲慢粗鲁；*把每个下级都当作独立个体对待；*注意个人的重要细节；*当提出建议或解释时要有耐心，并起到帮助作用；*当他人情绪焦虑或沮丧时要表示同情和支持；*当他人面对艰巨任务时要表达出对此人的信心；*必要时在工作上提供援助；*乐于帮助他人解决私人问题。教导的指导方针 *通过问问题或建议需要更密切注意的方面来帮助个人分析其自我表现；*提供关于个人有效和低效行为的建议性反馈意见；*建议有助于提高个人表现的具体事项；*示范完成复杂任务或程序的更好方法；*对他人能搞懂某个难题表达足够的信心；*告诉他人解决问题的方法而不仅仅只提供答案；*在复杂程序应用到工作中之前提供实际操作的机会；培训的指导方针 *对每一个体的发展表示关心；*帮助个人认识技能缺陷；*帮助个人找到获得必须技能的途径；*鼓励员工参加相关培训课程；*提供能促进工作技能发展的机会；*提供有益的职业建议；*提高个人声誉；*演示角色模型。认可的指导方针 *认可各种贡献和成就；*主动寻找需承认的贡献；*认可特殊贡献和成就；*承认业绩的提高；*承认虽然失败但仍值得赞美的努力；*提供真诚的认可；*及时表达认可；*应用适合个人和场合的认可形式。领导行为---愿景激发创造充满诱惑力的新的可能性设置高目标、高期望坦诚表达愿景用故事或符号象征来表达愿景充满追求人生承诺的激情对于同伴能够实现这些愿景充满信心帮助他人理解有各种可能性存在帮助他人发展一些迎接新挑战的技能录像观摩《空姐梦》片断，理解那个成功的空姐是如何使用远景激发的方式激励人的营造积极氛围的七条定律让每一位员工的工作兴趣和专长，尽可能地与他的职务相匹配。为每一位员工提供工作所需要的材料和设备。为每一位员工提供正面的人才评价。为企业制订鼓舞人心的使命宣言。关注每一位员工的工作表现，及时提供必要的帮助。让员工们把解决困难当作一种乐趣。关注每一位员工的职业前途，为他们提供学习和成长的机会。人情与面子的理论模型有面子面子功夫作面子失面子人情困境1.自我概念２.印象装饰３.角色套墼１.关系判断2.交换法则3.心理冲突拒绝请托接受请托工具性关系混合性关系感情性关系请托者的行为公平法则人情法则需求法则客观决策亲情困境拖延不决资源支配者的心理历程代价=|预期回报|?代价＞|预期回报|代价＜|预期回报|拉关系加强关系*诉诸诉诸德行型领导家长式领导与下属心理行为威权型领导下属行为慈悲型领导认同感恩敬畏诉诸*领导者特性领导者行为上下关系成员行为成员特性才能上对下的信任关系善意正直忠诚慈悲领导关怀照顾维护面子重视人情德行领导公正无私以身作则行为楷模感恩图报勤劳工作符合要求追求卓越认同效应认同主管行为仿同牺牲私利下对上的信任信任对领导的重要性可靠和信任真的很重要吗？员工要的是可靠、信任的领导者可靠是诚实、信任、和启发的能力信任是正直、胜任、一致、忠诚和开放授权员工和建立自主管理的工作团队减少很多传统的控制 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 。因此，员工必须信任管理者会公平对待，而管理者也必須相信员工会履行责任。个人权力的扩大也使得人际间互信的需求更为強烈，也让管理者无法退守正式职位做被动的顺应。事实上，团队的人际关系常是短暂的，领导者必須有能力很快建立互信关系，团队才能成功。信任的类型延滞基础的信任(Deterrence-basedtrust)因为如果违背信任的话会遭到报复，所以信任卖车给朋友的朋友，会把车的缺点合盘托出，怕买主事后发现你骗他，告訴他你们共同的朋友是谁加盟新公司后，员工都选择先相信老板知识基础的信任(Knowledge-basedtrust)因为长期的互动，行为可预测，所以信任夠信任，行为的不一致，只要有合适的理由，是可以被原谅的大部分管理者与员工的关系是以知识为基础的，是长期相处互相了解的认同基础的信任(Identification-basedtrust)情感的联系是最高层次的信任互相了解，一方可以很有效地代表另一方建立信任的方法开放公平说出你的感觉说实话一致实现承諾保持信心展现自信