《丰田汽车案例》一书考题汇总

《丰田汽车案例》一书考 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 汇总《丰田汽车案例》一书考题汇总《丰田汽车案例》一书考题汇总考题汇总第一部分：填空1.丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。2.丰田模式和丰田生产方式是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了管理作风，以及该公司的特色。3.大多数企业在仿效丰田时，做法相当肤浅，由于它们过度着重工具（例如“5S”法和准时生产），不了解完整的精益生产方式必需渗透至企业文化中。4.生产均衡化是无间断流程与拉式生产制度的基础。5.丰田生产方式也可称为精益生产方式。6.丰田生产方式追求：高品质，低成本，短前置期和机敏弹性。7.拉式制度源自：超级市场的操作流程。8.顾客包括：内部顾客和外部顾客，内部顾客强调：下道工序是上道工序的顾客。9.持续改进的基石是PDCA循环，是由美国质量管理学家戴明创造的。10.丰田生产方式留意从做中学习。11.TOYOTAWAY包含的五个方面：挑战改善团结合作敬重现地现物。12.丰田生产方式的核心是：杜绝铺张。13.八大铺张包括：1）生产过剩2）在现场等候的时间3）不必要的运输4）过度处理或不正确的处理5）存货过剩6）不必要的移动搬运7）瑕疵8）未被使用的员工制造力，其中生产过剩是最基本的铺张。14.生产均衡化的目的是为了满足顾客多样化需求和维护生产体系的稳定。15.视觉 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的目的是改进制造价值的流程。16.管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期的财务目标也在所不惜。17.整个企业文化重视流程是促成真正地持续改进流程及员工进展的关键。18.工作的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化是持续改进与授权员工的基础。19.使用牢靠的、已经充分测试的技术以帮忙员工及生产流程。20.在企业流程、制造系统或产品中接受新技术之前，必需先经过实际测试。21.持续解决问题是企业不断学习的驱动力。22.建立无间断的操作流程以使问题消灭。23.精益生产的核心要点是建立无间断的操作流程。24.在丰田模式中，“拉式”意指“准时生产”的抱负状态：在客户需求时，才供应其所需要的数量的东西。25.实施拉式生产制度以避开生产过剩。26.严格执行的接单生产模式会：1）造成大量材料存货2）隐蔽问题最终导致品质恶化，而且在工厂混乱无序的状况下，将致使前置期拉长。27.开头、停止、过度使用后又低度使用将导致：1）品质不稳定2）工作难以标准化3）生产效率低下4）无法持续改进。28.生产均衡化可使生产量和产出组合都能平均化。29.改善品质工作最重要的是人员和流程。30.标准化是持续改进与品质的基础。31.执行工作者本身负责撰写标准化工作程序。32.实行标准化时,格外关键的一项工作是设法在供应固定程序让员工遵循和供应应员工肯定自由度之间取得平衡。33.任何信息技术都必需通过严格测试，假如能有效支持人员与流程，并能制造价值，方被广泛接受。34.以多选择同步考虑方法广泛考虑各种可能的选择。135.丰田理念的坚实核心是：企业文化必需支持员工的工作执行。36.解决问题与改进流程必需追溯源头、亲自观看，然后验证所得数据，而不是依据他人所言及计算机所显示的东西来理论化。37.丰田生产方式的最终目的是通过降低成本，进而产生效益。成本不仅仅指制造成本，而且还包括销售费用、一般管理费用及财务费用。38.丰田模式的两大支柱：持续改进与敬重员工。丰田生产方式的两大支柱：自动化和准时化。39.丰田模式的精髓含义：不仅是个人贡献的实际改善，更重要的是制造持续学习的精神及接受并保持变革的环境。40.丰田生产方式十四项管理原则可分为四部分：（1）长期理念；（2）正确的流程；（3）以人为本（4）持续改进。只有这四部分的正确结合才能制造一个学习型企业。41.对待不良品的三不原则：（1）不接受不良品；（2）不制造不良品；（3）不交付不良品。42.实行一个流时经常犯两个错误（1）假流程（2）一消灭问题就退回原路，放弃一个流。43.在竞争中获胜的霸主必需必备两个因素：一是经营管理的持续创新力量；二是强大的管理基础，特殊是降低成本、提高效率、提高质量的力量。44.丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。45.丰田公司所说的铺张有两层意思：一是不为顾客制造价值的活动都是铺张，二是尽管是制造价值的活动，所消耗的资源超过了“确定最少”的界限，也是铺张。46.不断降低库存的真实的意图是1.加速流程2.缩短制造周期3.在作业时间内剔除不能制造价值的铺张，以缩短作业时间。47.丰田模式的核心是创新。48.泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于：丰田模式信任员工是最贵重的资源，员工不是徒具接收命令的一双手，他们是分析师，是问题解决者。49.生产效率直接补货率系统补货率这三项指标可用以评估售后服务零件供应中心的绩效表现。50.丰田理念的坚实核心是：企业文化必需支持员工的工作执行。51.在汽车销售业务中获益者的优先挨次应当是：顾客第一，经销商次之，最终才是制造商。52.敬重员工就是：敬重他们的才智与力量，不期望他们铺张时间。53.供货率：当顾客需要时，马上有零件可供应的比例。54.丰田模式中学习的基础：标准化加上创新，再转化为新标准。55.马上暂停制度的主要目的是1.不生产不良品2.不流出不良品3.开展全面质量管理56.在丰田公司，品质专家与团队成员主要使用的4项工具是：1.亲自到现场查看2.依据实际状况进行分析3.使用“一个流”和安东以使问题消灭4.问5次“为什么”。57.标准化工作包含的3个要素1.生产时间间隔（节拍）2.步骤挨次（作业挨次）3.手边存货量（标准手持）。58.生产均衡化的好处：1.零部件的使用量安定化2.库存削减3.负荷安定化4.应对市场变化力量提高59.工作标准化的好处：1.操作更简洁2.成本更低3.执行速度更快4.易找出铺张60.员工的负荷过重将导致平安与品质问题，设备的负荷过重简洁发生故障、生产瑕疵品。61.“5S”包括哪五个方面：1.整理2.整顿3.清扫4.清洁5.素养62.切实可行地解决问题的七个步骤：1.对问题的初步生疏2.理清问题3.找出问题所在区域/找出缘由点4.连问5个为什么调查根本缘由5.对策6.评估对策效果7.把新流程方法标准化。其次部分名词解释1.现地现物：亲自到现场查看以了解实际状况。2.精益生产方式：通过对生产过程的整体优化、改进技术、理顺物流进一步做到杜绝超量铺张、消退无效劳动、有效利用资源、降低成本、改善质量，最终达到以最少的投入实现最大产出的目的。3.准时化：在需要的时间，按需要的量，生产所需的产品。4.自働化：赐予机器设备以人的智能，特别发生时，机器有自动检测、自动停机、自动报警的功能，在工序内进行品质管理。5.“愚巧法”：是指预防错误的方法，简洁、再愚钝的人也能把握。6.视觉管理：全部种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。7.持续改进：是渐进、递增式的改进（不论改进有多么小），以去除并杜绝只增加成本却未能制造价值的全部铺张。8.马上暂停制度：发觉问题马上停止生产，力争在短时间、小范围内把问题解决，防止生产不良品与流出不良品，使全员参与到改善品质的行动中。29.方针管理：意指政策的部署。首先制定最高目标，再把这些目标层层向下推，转化成企业里每个部门的目标。10.铺张：凡是超出增加产品价值所确定必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是铺张。包含两个方面：2.所用资源超过“确定最少”界限的活动第三部分简答1.创建“一个流”的七种好处。（1）内建品质管理（2）制造真正的机敏弹性（3）制造更高的生产力（4）腾出更多厂房空间（5）改善平安性（6）改善员工士气（7）降低存货成本。2.看板的四大作用。（1）生产及运送工作指令（2）防止过量生产和过量运送（3）进行“目视管理”的工具（4）改善的工具3.大规模生产方式存在的缺陷？（1）接受大型设备（2）设备超负荷运转（3）人员不停工作（4）大批量、间歇作业（5）瑕疵被隐蔽（6）搬运现象严峻（7）在制品存量大（8）铺张现象严峻4.为什么要现地现物？（1）准时、精确     把握现场状况（2）为决策供应现实依据（3）找出问题真正缘由，快速解决问题（4）加强对员工的机会教育5.事业伙伴与供货商网络的重要性（1）影响产品的制造、品质、成本（2）事业的延长（3）可产生资源互补效应6.拉式制度与推式制度的区分？拉式1.有效避开生产过剩2.缩短等候时间3.削减不必要的运输4.简洁把握品质5.降低存货6.削减不必要的搬运7.避开产生瑕疵8.充分发挥员工制造力推式1.导致生产过剩2.等候时间很长3.运输频繁4.品质不稳定5.存货量大6.搬运量大7.瑕疵经常消灭8.员工制造力得不到发挥7.不均衡的生产时间表的缺点？（1）顾客购买产品的情形通常是无法预期的（2）有未能售完货品的风险。（3）资源的使用不均衡。（4）对上游流程造成不均衡的需求。8.均衡化的生产日程有哪些优点？（1）在顾客需求时，弹性的依据其需求来生产。（2）降低未能售完货品的风险。（3）平衡员工机器设备的使用。（4）使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求。9.内建品质是原则？还是技术？是原则提高品质有很多方法，引进先进的技术，如安东系统，看板管理等若不能很好的发挥作用，不被员工所接受，是不能有效确保品质的。惟有让员工知道使问题消灭以快速解决问题的重要性，内建品质才有可能。10.要发挥安东制度效用，前提条件是什么？（1）操作员的确遵循标准化的工作程序（2）看板制度牢靠地“拉取”材料至工作站（3）员工的确遵守工作场所地纪律（4）领导对问题作出快速响应11.如何作出决策？（1）深思熟虑决策过程的各个环节（2）以多选择同步考虑的方法广泛考虑各种可能的选择（3）通过沟通以达成共识12.实行一个流时，可能会发生哪些额外成本？（1）某个生产设备发生故障，导致整个作业小组的生产停顿下来；（2）某个生产设备的转换时间比预期的还要长，延误了整个作业小组，使其生产停顿下来；（3）为制造“一个流”，必需投资于某个流程，而此流程原本是外包给供货商处理，再送产品回工厂。13．建立无间断流程的要点？及留意事项？要点：1．单件流淌2．按加工挨次排列设备3．按节拍进行生产4．站立式走动作业5．培育多能工6．使用小型、廉价的设备7．“Ｕ”型布置8．作业标准化3留意事项：1.避开消灭“假流程”2.不行半途而废14.安东制度的好处？（1）指示目前生产状态（2）准时反映库存状况（3）显示设备运行（4）品质状况监视（5）需求救济状态（6）保持按节拍生产状态（7）支持小组的快速反应（8）提高运行力量15.建立安东制度的留意事项？（1）不断强调品质是企业全体员工的责任。（2）安东不单指先进的电子指示系统。（3）符合工作现场状况。（4）能准时 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 到全部相关人。（5）保证工作时间安东处于正常状态。16.提高组织执行力有哪些工作要做？（1）管理者常抓不懈。（2）制度与指令不行经常改动。（3）制度要有针对性、可行性和简便性。（4）加强监督考核机制。17.请列举5项以上的视觉管理工具，并解释其功效。（1）看板：有效传递信息，避开生产过剩。（2）安东系统：精确     指示问题发生地点，并准时通知相关人员，使快速到达现场，快速、有效的解决问题。（3）5S：保证工作场所的洁净、洁净，支持顺畅的无间断流程与生产间隔时间，视觉管理的有效帮助工具。（4）一页纸报告：简洁明白，重点突出，快速高效沟通。（5）定置管理：确保工作场所洁净有序，节省查找、取用时间，提高效率，削减铺张。（6）工作标准化：明确工作流程，确保品质，削减铺张，是持续改进与授权员工的依据。18.实现看板管理的五项规章规章一：后工序必需在必需的时侯，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品规章二：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品规章三：不合格品确定不能送到后工序规章四：必需把看板枚数削减到最小程度规章五：看板必需适应小幅度的需求变化（通过看板对生产进行的微调整）19.一般流程与无间断流程的比较（从人、机、料、法、环五方面分析）一般流程无间断流程人1.人员工作量不稳定1.人员工作负荷稳定机2.机器满负荷/超负荷运转追求单位时间产出最大2.机器均衡负荷运转，追求单位时间的相同产出料3.前期投入大，流淌资金成为固定资产3.前期投入小，资金流淌速度快法4.大批量、间歇作业4.小批量、连续作业环5.工作场所混乱，占用空间大5.工作场所洁净有序，占用空间小20.如何进行多能工的培育？（结合本公司实际）为了使作业人员能更好的适应生产节拍、作业内容、范围、组合以及作业挨次的变更，必需依据可能变更的工作内容使他们接受教育和训练，最抱负的是使全体作业人员都成为对各个工序生疏的多能工。这种员工的多能化主要可以通过岗位轮换制来实现。工作岗位轮换制的三个阶段：为了把一般作业人员培育成多能工，首先管理人员们必需亲自作为多能工以身示范。为此，全体工段长、组长、班长要在所负责的工作区域巡回轮岗制定每个一般作业人员的作业训练 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 4随着多能工的增加，岗位轮换的频次可加快，少人化就能实现，也可相应缩短产品生产周期。21.接单生产是否有必要维持少量最终产品存货？若有必要，请概述。答：有必要要点：1.接单生产不是单纯的接单后才开头生产，而是接受接单调整制度2．可以避开生产线的不均衡3．保证供应商生产均衡化4．零库存是追求的抱负状态，较少的平安库存，可以保证企业正常运营。22.针对生产单位，如何应对需求的增加？（非制造性单位可不答）（1）增加作业人员（雇用临时工）（2）增加设备（3）加班（4）通过改善活动挖掘余力（5）培育多能工（6）新建工厂（7）增加班次（8）其他。23.丰田生产方式各工具的作用简介（任意答出6种即可）序号工具作用1看板方式保障准时生产2均衡化适应需求变化3缩短作业转换时间缩短生产过程时间4作业标准化实现生产线同步化及保证品质5设备U型布置削减人员数量及人员走动，实现一个流6培育多能工增加生产线弹性提高人员素养7改善活动和合理化建议降低成本，提升效率，提高作业人员士气8自动化发觉问题准时暴露，保证品质9TPM（全员生产性保全）全员参与，故障预防，保证品质10一个流马上发觉问题，降低在制品库存，提高生产效率11拉式生产避开生产过剩12视觉管理全员参与，全员管理，使各项活动透亮     化13…………24.结合丰田公司，谈一谈我公司在接受新技术之前，应做哪些工作?（附加流程图）分析原流程改善评估结果分析解决问题测试接受舍弃新技术达到预期效果NO对现有特定流程对新技术打算接受NOYES1、对现有特定流程（1）观看与分析员工如何执行工作以制造价值；（2）找出任何可以去除铺张的机会，进行改善；（3）考虑能否达到同样效果；2、分析新技术的影响（1）考虑对人员的影响；（2）考虑对流程的影响；3、进行测试（用现有设备器材、技术与人员）谋求流程改进；4、充分考虑各种状况后加以接受。25.假如生产过程的时间大大缩短，对公司来讲将产生哪些优势？（1）可以在极短的时间内把特定的汽车交给顾客，实现以订货为方向的生产；（2）对每月当中需求的变化能够格外快速地适应，销售部门有可能把保有的成品车库存把握到最低程度；（3）在将各工序之间生产周期的不平衡把握到最低限度的同时，由于缩小批量规模，在制品库存可以大幅压缩；5（4）即使进行产品的更新换代，也可以在产生最小数量的“死藏”库存的状况下完成。第四部分附加题（非制造性单位可不答，答出者分值计入总分）1.结合右图，利用“五次为什么”，找出真正缘由。问题层次各层次的对策1．工厂地板上有漏出的油清除地板上的油2．由于机器漏油修理机器3．由于机器的衬垫磨损更换机器衬垫4．由于购买的机器衬垫质地不佳更换机器衬垫规格5．由于这些机器衬垫比较廉价转变选购政策6．由于企业以节省短期成本作为对选购部门的绩效评估标准转变企业对选购部门的绩效评估与酬劳嘉奖制度（真因）工厂地板上有漏出的油2.针对生产单位，当需求削减时如何机敏使用剩余劳动力？（1）削减作业人员（解雇临时工）（2）把作业人员调配到其他需求增加的生产线（3）削减额定时间外的工作（4）组成QC小组进行改善（5）练习换模作业（6）保养、修理设备（7）制造改善用的工具（8）对工厂内设施修补（9）培育多能工（10）其他过剩生产力量的存在过多的人员过剩的设备过剩的库存其他多余的办公费多余的劳务费多余的管理费多余的折旧费多余的维护费多余的仓库多余的库存管理多余的搬运多余的搬运工具多余的产品维护人员多余的利息支出多余的计算机使用后勤人员需办公场所、用品，操作工需发劳保支付员工工资需增设管理部门或耗费管理精力机器、设备老化、过时人员清理，涂油及工时铺张现场在制品在现场容不下，需新建设仓库为防止产品在库房锈蚀和管理库存雇用将库存运到仓库的搬运工搬运工需配置叉车等工具需要清楚锈蚀和修复损伤产品的人员资金固化在原材料及产品中库管需用计算机来统计大量多余数据3.由于过剩生产力量的存在而产生的产品生产成本增加的缘由分析（填出空缺位置）。6