巴乔男装品牌在中国市场的营销策略

巴乔男装品牌在中国市场的营销策略 1.1巴乔男装简介 美国LuxuryInstitute研究机构推出男性奢侈品品牌排行榜，巴乔品牌荣登美国奢侈 品“极品”调查的男装榜首。在这项调查中，顶级品牌被定义为:能提供真正的奢华。 该项调查要求受调查的消费者从4个方面对品牌进行权重分析，这四个指数分别是:卓 越品质的坚持度、独创和独家性、让客户在整个经历中感觉的特殊性以及被那些德高望 重的人消费的概率[‘]。 巴乔集团是家族企业，最初成立于19世纪。1910年，不到20岁的创始人在意大利比 埃拉开了一间手工纺织作坊，巴乔集团正是由这个小作坊发展壮大，后来成立了以自己 名字命名的品牌，本着到全世界最好的原料基地采购优质原料的原则来生产高品质的羊 毛面料，与当时在市场上拥有绝对优势的英国面料供应商展开了竞争。后来他的儿子继 承家族企业的管理，开始生产成衣，推出巴乔品牌男装，并把发展目标定位在世界顶级 男装市场。巴乔公司开始开拓在西班牙和瑞士的海外市场，随后的市场拓展几乎遍及了 全球，在1972年推出客户量身定做的业务。 1980年在巴黎开设第一家以创始人名字为命名的专卖店，正式推出自己的成衣品 牌。制作卓越的巴乔品牌吸引了各国政商界名流和许多大牌明星，如美国前总统克林顿、 法国前总统密特朗、英国王子查尔斯等人。许多成功的商界人士也把穿着巴乔品牌男装 作为商务形象的展示，男装界更是把巴乔品牌所引导的潮流作为学习的典范和模仿的对 象。 巴乔的主要经营集中在男士衣物方面，大到衣服、裤子和衬衣，小到领带与袖扣、 皮鞋、皮包、雨伞、香水到眼镜，形成了完整的男士着装系列。巴乔的产品己销往世界 60多个国家，它的海外业务为集团创造了85%以上的销售额。目前巴乔集团有7000多名 员工，550家巴乔品牌专卖店，其中至少187家由集团直接管理，旗下的男装品牌有巴乔、 巴乔Sports和Z巴乔系列。2009年巴乔公司净盈利为1730万欧元;销售额为n.1亿欧元。 巴乔于1991年进入中国，在北京王府井饭店建立了第一家专卖店，如今在北京、 上海、杭州、郑州、长春、沈阳、大连等将近30多个城市建立了60多家专卖店。至2006 年，巴乔品牌已占中国高档男装市场份额的300k，2009年巴乔品牌大中华区(包括港澳 台)销售额达2亿多元，在全球市场的销售份额比例超过20%，中国成为公司在海外最 重要的市场之一，身着巴乔品牌的男装也成为中国成功人士身份的象征。 预计在未来5年内，巴乔品牌在中国市场的销售将继续以二位数的速度增长，中国 顾客将成为巴乔品牌全球销售业绩最主要的贡献者。而巴乔品牌将不断提高在中国的品 牌知名度，通过中国本土市场和海外旅游市场吸引中国顾客，实现总体业绩翻番。 2巴乔男装在中国市场拓展的内外部环境分析 2.1宏观环境分析 在经济学上，奢侈品的定义为“收入弹性大于1的商品”，也就是说随着收入增长， 该商品的需求量同时也在增长，并且需求的增长幅度大于收入的增长幅度。[3]换言之， 在人们的日常生活中，那部分超出人们正常需要，但却能带来超出一般商品享受的高档 消费品称之为奢侈品。作为非生活的必需品，奢侈品会随着时间和环境而发生变化，在 拿破仑时代，一副银制餐具即是民众望尘莫及的“奢侈品”，而在当今，只是一副普通 用具而已。所以奢侈品只是一个相对的概念，是一种在所处大环境下的稀缺资源，不同 的人群，不同的时间和不同的地点会使 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现形式发生变化。奢侈品又可以被划分为绝对 奢侈品和相对奢侈品，如高档跑车和服装就被列为相对奢侈品，飞机、游艇裤划分为绝 对奢侈品，其根本依据是个人、社会和经济等环境变化。本文将以奢侈服饰巴乔品牌为 基础和立足点，从经济环境、人口结构及社会文化环境角度来分析中国奢侈品市场所处 的宏观环境。 2.1.1经济环境分析 奢侈品作为一种商品，它的生产消费和经济的发展密切相关。国际奢侈品市场的发 展历程表明，当人均收入低于1000美元时，奢侈品在市场中很难发展，人们主要是为了 满足个人生活的需要;当人均收入超过1500美元时，人们的生活会由过去的生存型向享 受型转变，比如提高生活质量、外出旅游等，奢侈品的市场需求也开始启动;而当人均 收入达到2500美元时，奢侈品消费会加速上升。 国外的发展数据表明，高级服装的消费增长基本上是GDP增长的两倍。自1978年 中国改革开放以来，稳定的政治环境使中国经济一直呈现向上增长的趋势。2009年全年 国内生产总值335353亿元，比2008年增长8.7%。从图2.1可以看出中国的GDP从2005 年至2009年一直呈上升的驱势。 国家统计局对社会消费品零售总额的统计表明从2005年的67，177亿元增加至2010 年的125，343亿元，差不多翻了一倍，2009年中国人均GDP接近4000美元。在限额以 上批发和零售业零售额中，服装类自2。。5年至2009年增长20.8%[4]。经过近二十年的 增长，中国服装的消费基本达到GDP的两倍，随着未来中国GDP的增长，服装品牌的消 费还会快速增长。 2009年7月中旬麦肯锡咨询公司公布的报告中指出，截至2008年，年收入在8万美元 以上的中国家庭数量为160万户。到2015年，该数字估计将会猛增至440万户，在未来5 到7年内，每年的增幅将达到160k。中国百姓对生活质量的要求越来越高，将从解决基本 温饱转向生活品质的提高。 高速发展的中国经济带动奢侈品市场发生了根本性的变化:市场上的奢侈品品牌越 来越多，种类越来越丰富，而引起更多关注的是中国消费者的奢侈品购买力也越来越强。 中国消费者购买奢侈品的行为推动了中国奢侈品市场的迅速增长，即使在爆发经济危机 的大背景下，中国奢侈品市场消费依然以高于全球平均速度急剧增长。中国的奢侈品市 场潜力巨大，而且具备了所有能够刺激消费持续增长的驱动因素:持续发展的经济、不 断扩大的中产阶层消费群、加速向中国市场渗透的奢侈品。 国家发展和改革委员会主任委彭森指出，在十二五期间，中国人均GDP将超过5000 美元。初步核算2009年中国人均GDP已经突破3000美元，摩根士丹利指出，当人均GDP达 到2500美元之后，奢侈品消费将急剧上升。由上述分析可以看出，中国的经济环境将为 奢侈品在中国的持续发展提供可靠的依据，可以预计中国奢侈品消费在未来几年中将会 呈现“井喷式”增长。 2.1.2人口环境分析 一个国家的人口结构将会影响奢侈品的消费需求，人口结构是由14岁以下的少年儿 童人口、15岁一59岁的劳动年龄人口和60岁以上的老年人口三部分组成。劳动年龄人口 的比重高，社会劳动力供给会充足，有利于经济的发展;若60岁以上的老年人口比重高， 会增加社会用于养老金和医药费方面的支出，增加在职人员的负担，则不利于经济的发 展。根据国家统计局2010年发布的《2009年国民经济和社会发展统计公报》，2009年年 末全国总人口为133474万人，巧岁至59岁的人口为92097万人，占总人口的69.0%;男 性68652万人，占比51.4%;其中城镇人口62186万人，占比46.60/0。未来十几年16岁及以 上人口的规模始终较大，总量在9亿以上，2013一2020年将超过11亿，呈增长趋势，劳动 年龄人口基数大，高峰持续时间长。[5] 人口结构决定了消费结构，从结构上来看中国巧岁至59岁的劳动人口占到了总人口 的60%以上，这部分人不但有自己的工作，也有自己的生活消费，而且很大一部分人还 要承担抚养老人和孩子的消费，是家庭消费的最终支配者，我国人口结构正处在经济学 家所指的人口红利时期。如果按照我国目前的人口结构调整品牌定位，那么对市场拓展 将会有很大的帮助。 随着改革的持续深入和产业结构的升级以及户籍改革的实施，我国的城市化水平将 进一步加快，城镇人口的比例也将同步增加。目前我国的城市化水平已超过400&，城市 化进程的本质是人们生活的现代化，同时城镇人口也会增加。根据国际城市化的规律， 城市化水平超过30%时，城市化进程将进入加速发展时期，这会不断改变市场的消费格 局。相对平稳发展是目前我国城市消费所处的状态，城市中独生子女已进入成熟消费阶 段，随着城市人口比例的提高，我国的消费结构也将不断改变，奢侈品将会有更大的增 长空间。 中国经济体制改革研究会副会长王德培认为:“未来十年，中国的交通城市化和资 本金融的大力发展，将会推动奢侈品品牌在中国的大发展。”在中国这样一个人口众多， 地理疆界广裹，地域文化差异较大的市场，把握整体社会人口变迁大潮进行人口细分是 企业实现差异化竞争的金钥匙[6]。无疑，中国人口结构和不断推进的城市化进程将推动 人们奢侈品的消费，为奢侈品提供有效的保障性发展空间。 2.1.3社会文化环境 2007年中国教育部网站公布的消息称，中国高等教育规模己超过俄罗斯、印度和美 国成为世界第一。初等教育的普及和大专以上人口所占比重逐年上升，2008年大专及以 上人口所占比重是1982年的n倍。在2008年全国人口变动情况抽样调查结果显示，我国 城镇人口比乡村人口受教育程度高、男性比女性教育程度高(基于城乡和性别受教育程 度人口分析)。普华永道的分析师指出，中国的奢侈品消费大部分是40岁以下的年轻人， 良好教育使人们不断地追求个性化的生活，奢侈品正可以满足人们的这方面需求。现在 这部分人大部分是中产阶级，具有很强的高端消费能力，巴黎百富勤公司给他们的定义 是:家庭资产30万以上、年收入10万以上。现在中国很多企业的负责人和高管不仅受过 很好的教育，而且生活阅历丰富，奢侈品除了满足他们对品质与个性的追求，同时也成 了他们愿意投资产品。根据中国品牌战略协会杨清山秘书长的研究，中国目前的奢侈品 消费人群已经达到总人口的13W0，到2010年这个人群将增长到2.5亿。 然而好面子是中国人心理最基本的组成部分，也是中国人难以跨越的障碍，因此中 国的高端消费并不是很成熟，现在的奢侈品消费荐在一种攀比、炫耀和盲从的心态，只 求从形式和欲望上获得满足，目的是来炫耀自己的身份，“好面子，炫富”是目前奢侈 品消费的一种表现形态。 另外，中国是个深受儒家文化影响的国家，儒家文化建立和保持人际良好关系的纽 带之一即是赠送礼品，在古代人们就用所送礼品的珍贵程度来表示相互之间的尊重和友 情。现在中国的消费者延伸了这种儒家文化，将礼品赠送用于各种场合或者节日，比如 生意往来答谢、新年，婚礼、生日等。奢侈品作为礼品可以彰显对受礼人的尊重[7]，因 此奢侈品礼品赠送是具有中国特色儒家文化的一种消费方式，同时也推动中国特有的团 购现象，有数据表明中国有60%的奢侈品消费是用来送礼的。 上述社会文化环境分析可以看出，中国受教育群体及消费理念的变化将推动人们对 高层次生活的追求，使奢侈品成为大众生活消费的一种可能。据统计，目前中国游客在 海外平均花费在奢侈品上的金额已经和日本人相当，独有的儒家礼品文化也必然推进奢 侈品在中国市场的发展。 2.2国内高档男装市场需求分析 2009年由于劳动力成本上升、人民币升值及金融危机带来的国际贸易波动等因素的 影响，中国男装行业出口受到一定限制，很多企业开始转向国内市场，占总人口51.63 %的中国男性消费者有着不容忽视的消费潜力。除了吸引国际大牌纷纷在中国加大扩 张，国内男装已经形成了包括以江浙沪地区的上海、宁波、温州为代表的“浙派”男装 _一一主丝王壁望些鲤生塾些生一一一一一 业集群，以闽东南的晋江、石狮为代表的“闽派”男装产业集群，以及借助港、澳等 外优势而独立成长的粤南珠三角男装产业集群，市场竞争变得日益激烈。l8] “男人穿品牌、女人穿款式”，绝大多数消费者都认可这一说法，收入的增加和信 交流带来的国际时尚同步化，使消费者的需求也在慢慢发生变化。中国服装市场消费 正沿着需求消费过渡到时尚消费，同时也向个性化消费转变。消费者在购买服装时不再 只考虑产品的功能，在消费能力允许的前提下会寻求满足工作和商务活动需求、心理与 生活以及社交的需求，从而购买更能够表现经济实力、自身品味的品牌产品。本文将从 市场容量和价位结构及消费者购买心理和流行时尚角度来进行国内高档男装市场的需 求分析。 2.2.1市场容量和价位结构 中国约有6.5亿18岁以上的成年男士，2009年中国男装总体需求规模为2500亿元， 预计2010年将达到2900亿元。中国经济的发展产生了一大批百万富翁和中产阶层，他 们具有很强的消费能力，高档市场大约占总体销售的150k，需求量达400多亿元。就目 前国内男装市场来看，高端市场仍待开发，有影响力的主要是国际品牌。 现在市场上的男装主要分为正装、职业装、商务休闲装和休闲装。正装主要是指: 商务场合或者比较正式的场合所穿着的服装，如西装和晚礼服，通常这类产品价格比较 高，市场需求量也比较大;职业装是指各企业为展示企业的形象统一制作的服装，目前 这类市场的需求量也比较大，价位不高，以团体订购为主;商务休闲装是指介于正装与 休闲的一种新型着装，价位不等;休闲装是指人们在运动和休闲时刻所穿着的服装，需 求量比较大。目前各类服装在市场所占的比例如2.2所示: 从该图可以看出，休闲装和商务休闲服装占中国男装市场的60%，这也符合国际着 装休闲化的发展趋势。依据目前中国市场上的男装定价，可分为四个档次:低档、中档、 高档和顶级档次。该划分主要是根据产品尤其是男西装(主要是因为西装工艺在男士系 列服装中制造最复杂，定价比其它休闲类要高来考虑)。 低档价格为1000元以下，面料以国产毛涤面料为主，西服做工主要是粘合胸衬; 中档价格为1000一5000元之间，面料主要是国产毛料，部分可能使用进口的中低端 毛料，西服做工主要是粘合胸衬及半毛芯纳驳头; 高档价格为5000一10，000元之间，面料主要是进口的高级毛料，部分可能使用高档 国产毛料，西服做工以半毛芯纳驳头为主，部分是粘合胸衬及全毛芯西服; 顶级档次价格为10，000元以上，产品做工与高档产品结构类似，然而品牌带来的 附加值远超过产品本身的影响，其高端产品以进口为主，国际顶级奢侈品牌目前占据着 这部分市场。各类档次产品所占市场份额如图2.3所示 低档价位产品占30%;中档价位占40%;高档价位占有‘300k，以上数据显示中低档男 装在市场销售中依然占据着主导地位。俗话说“男主外，女主内”，中国男性在社会中 承担着传统重要的角色，决定了男性是家庭收入来源的主体，也加速了男性主导的财富 总量的增加，从而使得男性成为具有高消费价值的群体。随着消费水平的提高，高端市 场有扩大趋势。 2.2.2消费者购买心理和流行时尚 国内高档男装消费群体通常都是由企业家、高级商务人士、演艺名流、金融界及政 府要员组成，这部分人群以20到55岁之间的中产阶级和新富阶层为主。调研显示，虽然 经济危机下人们持续消费能力较弱，但中国奢侈品市场最主要的顾客群是中产阶级与新 富阶层，他们不屑于假货，对奢侈消费品执著地迷恋和渴望却并没有减弱。一位多个国 际品牌男装的代理商说:着装考究的男士，一定会讲究品牌。具备相当经济实力的男人， 通常会添置几件顶级名牌，这样可以彰显他们的身份，又能显示他们个性化的品位。 中国的中产阶级大部分是公司年轻白领，生活消费理念已发生了很大改变，他们认 为自己辛苦工作是为了让自己好好地享受，而且对自己的明天充满自信，高档男装便成 了享受生活，炫耀自我身份的价值符号之一。有关中国年轻人的消费观念调查显示，57% 的年轻人敢用明天的钱，他们为了购买奢侈品会不惜利用信用卡透支消费，信用卡满足 青少年实时达成欲望的消费文化。 从上图可以看出，品牌和产品品质在消费者购买因素中占的比例要远大于价格，与 此同时服务占的比例也达到了1.60k。另外产品个性与外观占了近12%的比例，这说明产 品的流行趋势也成了高端消费者所关注的购买要素。正装休闲化是当前国际男装市场的 流行趋势，由此诞生了新正装，定位主要是针对不断扩大的知识精英群体，对品位和休 闲、人本与自然相结合有着双重追求。知识精英族已逐渐成为都市社会的主流人群，生 活化正装、休闲化正装、时尚化正装、商务休闲装的出现，摆脱了传统的西装或休闲服 饰定义。随着信息媒体的广泛应用，国内的流行趋势与国际的流行越来越接近，中国的 消费者尤其年轻人更加追求着装的时尚化和个性化，这对呆板的传统服装起到一定的冲 击，目前商务休闲化在中国也颇受欢迎。中国特色的商务休闲凭借对市场需求的准确把 握，近年来成为主流市场产品，由于定位是商务男士，一经推出即迎得男士的喜受，成 为高档男装市场引人关注的亮点。另外，男装的消费在沿海和内陆地区具有不同的特点， 沿海地区在商务场合对西方风格如正装接受更多一些，而内陆地区则更多地接受休闲类 产品。专业人士分析，在服装行业区域结构调整中，男装产业将加快从东部向西部转移 的速度，西部男装业的发展将会加快，经济发达与落后地区的男装消费差距不仅体现在 购买能力上，风格时尚的接受程度差异甚至达到3一5年以上。 与此同时，量身定制在高档男装市场也占有一席之地。彼得梅尔说:“自从有了一 套缝制的西装后，几年来，他都没有再定做，颇感不爽。然而隔三差五，这种奢华一把 的欲望还会重返，叫你欲罢不能，期待着花上一个上午的时间，徜徉在各种布料之间， 和一个富于同情心的人—会觉得自己像是个只带着支票的残障者—谈谈牛角扣的 事情。”[’2]几十年前的服装消费主流量体裁衣与手工缝制又重新轮回到时尚圈，不同的 是今天的量体裁衣融入到工业化生产中，手工缝制也走进流水线式的生产流程中，当今 都市白领个性化消费需求不断膨胀，不同位置的手工缝制取决于客户自己的个性化需 求。由于在日常商务和社交场合中，穿着得体的西装也是礼节的表现形式之一，因而定 制也就成为了一种生活方式与习惯，个性化定制几乎成了身份和品味的特别体现，定制 在一些男正装品牌专卖店和高级写字楼中兴起。尽管定制消费一段时间内还不能成为销 售的主流模式，但必然在2010年以后服装消费市场发展中占据较大的市场份额。 从上述的分析可以了解目前的市场情况，中高端消费人群基于着装观念的改变，会 要求更多与众不同的展示，他们所能接受的高档产品价位基本上可以在6000元以上。万 宝龙(中国)有限公司董事总经理陆晓明告诉记者:“很多的奢侈品品牌目前都只扎根在 上海、北京、广州等一线城市，但还有80%拥有很强消费能力的人是生活在二三线城市， 也就是说，其实中国还有80%的奢侈品市场尚未开发。”奢侈品壮大发展的时代已经到 来，目前各大奢侈品的品牌己纷纷调整在中国市场运营策略来应对这种大趋势。 2.3竞争者分析 2.3.1国内市场的国际奢侈男装品牌 目前国内高档男装市场的品牌主要有两大类:第一大类是国内注册，这类品牌的名 称是地道的中国名，如创世、报喜鸟，品牌研发设计及销售也都在国内进行;第二大类 是国际品牌，国际品牌又可以分为三种，第一种是纯正的国际品牌，这类品牌在国外市 场经营多年，有着传统欧美文化的血统，研发设计都是自己来做，是纯正的外国品牌， 如杰尼亚、SalvatoreFerragamo，Comeliani等，这类品牌占国际品牌总数的1/3;第二种 是国外企业授权经营的品牌，如皮尔卡丹(PierreCardine)，占国际品牌总数的l/3; 而另外的1/3则主要是由在国外注册品牌名称的中国企业组成，这类品牌名称通常很洋 化，如萨巴蒂尼(sabadini)等，这与前几年中国人崇洋媚外的心理有关，过去在市场 上只要标注洋名的产品就很好卖，这类品牌研发和设计团队都来自国内，销售也局限于 国内。 在中国市场，国际奢侈男装巴乔品牌在正装上无可厚非地占据高端市场第一的宝 座，然而在品牌影响力方面却要略逊于乔治阿玛尼(GiorgioAnn耐)和胡戈波士(Hug。 Boss)，有资料表明中国资本圈最推崇的品牌是阿玛尼、胡戈波士及巴乔。乔治阿玛尼 是来自意大利的设计师品牌，而胡戈波士是来自德国的知名品牌，虽然具有不同的文化 特征，却在中国都取得了骄人的市场业绩，拥有很高的知名度，本文将从其成长史，定 位及在中国市场布局来进行分析与比较。选择创世和雅戈尔作为国内竞争对手来分析， 原因如下:创世现在走的是奢侈品发展路线，价位与顶级高档产品接近，因沃伦巴菲特 而在业界闻名，也是我所服务过的公司;而雅戈尔除了在国内具有相当规模的销售网络， 目前已在国际化的路线上向前迈了一大步。 (l)乔治阿玛尼(GiorgioArmani)一设计师品牌 乔治阿玛尼是20世纪最具影响力的时装设计师之一，在70年代与建筑师塞尔焦加 莱奥蒂创立了乔治&阿玛尼公司。作为全球主导时尚和高级消费品集团之一的阿玛尼总 部设在意大利，拥有13家工厂，在全球40多个国家和地区开设了1500多家专卖店，2009 年阿玛尼的销量达15亿欧元，比2008年下降60/0，营运净收益为2.18亿欧元。 阿玛尼是时装界副线品牌概念的创始人，于1981年推出EmPorioArmaul，此后不 断延伸副牌。GiorgioArm翻Prive是高级定制品牌，以下依次为面向35一50岁人群的高级 成衣品牌也是核心主打的GiorgioAnn耐，定价比主线低20%的Annanicollezioni，以 25一35岁的年轻职业人士为主要消费群的EmporioArm耐，定位于18一30岁的牛仔类品 牌An丸耐Jeans，以及针对潮流族的副牌A/XAnn沉Exchange。同时阿玛尼还创立了针 对婴儿和青少年的两个副牌，以不同市场定位、从高到低的品牌布局尽可能地扩大覆盖 人群。目前阿玛尼旗下的服装品牌有:AnnaniPrive;GiorgfoArmani;An刀anicollezioni; Arm耐Junior;EmPorioArmani;AJAlm翻Jeans;A汉ArmaniExchange等八个品牌线。 为了开拓中国市场，2004年阿玛尼本人在中国举行时装发布会，巩固了阿玛尼时装 拓展中国市场的信心，章子怡和金城武的代言也进一步提高了阿玛尼在中国的知名度。 截至2009年年底，阿玛尼在中国一共开出了近70家专卖店(柜)，售卖其除高级定制品牌 GiorgioArmaniPrive之外的全线产品，中国市场的销售额以32%增长，阿玛尼被评为中 国资本圈最受欢迎的品牌。由于阿玛尼集团在中国内地业务发展的速度超过预期，集团 准备今后5年在中国内地主要城市增设40到50家专卖店，中国己成为阿玛尼集团继日本 之后在亚洲的第二大市场。 与巴乔品牌在中国的运作相比较，他们既有相似又有不同之处，以代理商作为渠道 来开辟中国市场是共同的做法，但在运作方式上有着不同。在刚开始进入中国时巴乔品 牌以主打品牌培育市场，而阿玛尼以二线品牌来熟悉了解中国市场，从而降低新市场开 拓的风险会对主打品牌的声誉产生影响;同时通过几个副牌在目标市场涵盖18岁一50岁 之间的顾客群体，增强了品牌在中国市场的影响力;在品牌推广方面，阿玛尼使用明星 代言及特殊事件营销的方式在中国提高品牌知名度和美誉度，相比之下巴乔品牌的推广 有些保守。 (2)胡戈波士(HugoBoss) 胡戈波士作为德国品牌，是目前世界上最为知名的西装生产和销售商。1923年胡戈 波士在德国用自己的名字创立了制衣品牌，最初以生产雨衣、工作服和制服为主。1972 年正式进入高档时装界;1985年，胡戈波士于德国上市。今天波士被商界人士垂青，在 国际男装市场上占有举足轻重的地位，在100多个国家和地区开设了1400多家专卖店， 经济危机下，2009年销售额为15亿6200万欧元。 胡戈波士一贯维持着欧洲最大男装生产商的一流水准，风格建立在欧洲的传统形象 上，带有很浓的德国情调，以简单设计为主，注重社会的认同[13】。除了男装以外，胡戈 波士集团还开发了BossWoman女装系列，还有男女皮包、皮鞋、配饰、运动产品(如滑 板、潜水服等)、香水系列。 目前胡戈波士集团旗下共有三个针对不同消费群体的品牌系列:Boss、Hug。和 Baldessarini，Hug。系列包括男女正装、休闲装和运动装及晚装。Boss品牌包括Boss Black(以正装为主)，BossSeleetinn(最高级系列，衣服的大部分细节由人手缝制)， BossOrange(产品以运动休闲系列为主)，BossGreen(服装以户外功能性为主)。这 些品牌代表了不同的生活需要:Hug。品牌是胡戈波士的年轻服装系列，设计前卫时尚， 采用最新型的面料制作，适合对潮流触角敏锐的年轻男士;Baldessarini品牌是胡戈波士 最高档西装系列，它针对品味超凡、要求严谨的成功男士，采用最优质的面料制作，不 论是在办公、外出及正式场合都适用。 崛起于德国的胡戈波士是为那种不化妆、也不戴多余首饰却又很注重社会认同的男 性形象设计的，品牌广告形象也是阳刚味十足，用以传达一种大众化的男性服装风格。 在形象塑造上，波士充分运用广告媒体以及产品陈列，使胡戈波士推崇的中产阶级时尚 形象得以推广;在针对中国的广告宣传上，胡戈波士只在Boss女装上请舒淇作代言人。 胡戈波士在上海连卡佛最好卖，因为它在设计上最为规矩，只在细节上有变化。 胡戈波士于1994年在中国开设第一家店，2006年9月第一家中国直营店在上海开业， 这也是胡戈波士公司在全球的第1000家专卖店。2010年与澳门彩虹集团签署协议在中国 成立一家合资企业，胡戈波士占有60%股权，这项合作将有助于使中国成为公司全球第 三大市场。目前，在上海、北京、广州等40个城市，胡戈波士已有80多家店。经济危机 下，胡戈波士在中国市场的销售保持着350/0的同比增长，2010年上半年销售额达杏000万 欧元(折合人民币达3亿元以上)这是其他品牌所不能比拟的。 有人说胡戈波士在中国之所以好卖源于BosS是老板的意思，因为购买者把穿着胡戈 波士看作是一种身份的炫耀，这或许是品牌标识本身所赋予的独特优势。胡戈波士在中 国市场销售的主要渠道是代理与直营，但胡戈波士针对旗下品牌特点采取了更为多样化 的营销布局，Bosshugoboss主要在高档的男装零售店销售;Hugohugoboss主要是在时尚 的服装店内销售;Baldessarinihugoboss则以高级豪华的男装店铺为主，这与巴乔品牌的 市场策略稍有不同。 阿玛尼、胡戈波士和巴乔品牌分别位于中国资本圈最推崇品牌的前三名，它们的美 誉度是勿庸置疑，但若在竞争日益激烈而潜力巨大的中国市场保持领先优势，胡戈波士 和巴乔品牌还应该针对中国市场加大品牌推广力度，比如可以通过明星代言或者举办一 系列的活动，提高在中国市场的影响力。 2.3.2国内高档男装品牌 (1)创世(Trands) 创世是大杨集团旗下的高档男装品牌，大杨集团有限责任公司建于1979年9月，经 过多年发展，大杨集团己成为中国最具竞争实力的服装企业之一，直属企业30余家，员 工11000人，2000年在上海证券交易所上市。大杨集团具备世界一流的服装加工实力， 2009年年生产能力达1000万件/套，销售达75亿至80亿元。 西服出口量2005年跃居全国第一，产品遍布美国、德国、英国、加拿大、日本等20 CalvinKlein，Burberry等世界知名品牌均在大杨有生产， 多个国家和地区，RalphLauren， 是世界高级男装生产加工基地。2007年3月，大杨集团受邀成为世界经济论坛全球成长 型公司会员。 大杨集团旗下有三个品牌:创世(TrandS)是专为成功男人打造的高档男装品牌; 优搜酷(YousokU)是专为年青人打造的网上销售男装品牌;凯门(Keymen)是针对国 内市场打造的职业装品牌。 作为本土高级民族品牌，创世服装被指定为国家主席胡锦涛出访的礼宾服装，价格 与Zegna(杰尼亚)、GiorgioArmani(乔治?阿玛尼)等国际顶级品牌相近，目标是打造 无国界世界级品牌。创世品牌由李桂莲女士创立，乔治?阿玛尼首席设计师凯特林?伊万 诺先生和意大利工艺师路易吉?布劳迪先生联手打造，是中国男装最高品质的代表。世 界金融家沃伦?巴菲特先生(WarrenBufl七tt)、世界经济论坛主席克劳斯?施瓦布教授以 及比尔盖茨等众多国内外知名人士都是创世品牌的客户。在2009年大杨集团成立30周年 的庆典上，巴菲特发来一段视频，在视频中表示自己仅有的9套西服全是创世品牌，大 杨创世的股价随之爆涨率超过70%，巴菲特的提携使创世品牌即刻成了国内外媒体的焦 点。 大杨创世目前在中国北京、沈阳、长春、大连等n个城市拥有20家店面，以直营为 主，“店中店”加盟商为辅来运作，是中国高级订做西装的代表，现在每年的营销额在 1个亿人民币左右。 国家领导人及世界知名人士对创世的赞誉是对创世产品的认可，在产品质量上拉近 了国内高级男装与国际奢侈品的距离。然而现今的创世虽然有着很高的产品美誉度，但 知名度和渠道拓展还不够，想打造奢侈品的创世也还有很长的路要走，需要在品牌文化 及推广方面加强。创世作为本土制造的品牌有着低成本和快速物流流通的优势，这也是 巴乔品牌潜在的威胁，值得巴乔品牌思考。 (2)雅戈尔(Youngor) 雅戈尔集团创建于1979年，经过30年的发展，目前拥有5万余员工，成为大型跨国 集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。2009年集团实现销售收入274 亿元，纺织服装营业收入为69亿元。 品牌服装是雅戈尔集团的基础产业，拥有衬衫、西服、西裤、茄克、领带和T恤六 个中国名牌产品，主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续巧年获 得市场综合占有率第一位，西服连续10年保持市场综合占有率第一位。在发展服装品牌 的同时，强化雅戈尔在纺织原料、服装面料和辅料的发展。公司2006年完成横跨纺织、 成衣、零售的产业链，雅戈尔现拥有中国最大的服装营销网络，为了把雅戈尔品牌推向 国际，在香港、日本设立公司，开拓欧美、俄罗斯、东南亚等市场。2008年雅戈尔并购 美国KELLWOOD公司旗下男装业务一香港新马集团，雅戈尔获得了较强的设计开发、国际 经营管理能力。 旗下的雅戈尔品牌有金标、蓝标、绿标系列产品，形成不同的产品结构。目前雅戈 尔品牌细分为:YoungorMayor、YoungorCEo、G&Y三个品牌:G&Y针对25一35岁大学 刚毕业、职场中的准精英人士;YoungorCEO则以现在的雅戈尔品牌为主体，针对35一45 岁、文化高、收入高的商务人员:YoungorMayor针对公务员等高端客户(目前设计样 品即将推出，未来店铺推广注重高端定位)。西装定价在几百元至5000元左右，量体定 做的价格会达到几万元。 目前，雅戈尔通过代理、加盟、自营已在全国(除台湾、西藏)各省市建立了140 家分公司，近3000多个商业网点，600家专卖店。 雅戈尔走的路线与巴乔品牌有些相似，同样拥有上游面料纺织产业，但雅戈尔同国 内其它的面料生产商一样在面料后整理方面存在不足;雅戈尔品牌在设计方面也跟不上 流行趋势，产品价格不算高端，品质也不算太过硬，跟国际大牌相比还有一段距离，这 需要雅戈尔在未来一段时间加强品牌文化和风格定位调整;然而在市场拓展和知名度 上，雅戈尔拥有很强的国内营销网络，巴乔品牌却无法与之相比。 从巴乔品牌竞争对手分析可以看当，中国企业的品牌经营管理方面存在不足，国内 品牌要么产品质量上很高，但营销网络不广，如创世;要么营销网络布局好，产品的规 划和档次不够，如雅戈尔，所以巴乔品牌在中国的竞争对手主要还是来自欧洲的国际大 牌如阿玛尼和胡戈波士，他们在高档男装市场的影响力远远超过国内的品牌。但是可以 看出中国企业正不遗余力地加大品牌建设力度，象雅戈尔、创世这样的国内品牌具有的 低成本和熟悉本土市场的优势，未来必将会成为巴乔品牌在中国市场的潜在竞争对手。 2.4巴乔男装的自身资源与能力分析 巴乔创立于1910年，在30年代已将产品销往国际，80年代构建了全球最广泛的高级 男装销售网络;90年代初在中国建立专卖店，作为跨国企业有着多年的国际管理经验。 巴乔品牌充分地利用了自身的资源在中国市场进行开拓，并取得了巨大的成功。本文将 从品牌资产、管理资源、客户资源及自身的生产能力角度来进行分析。 在品牌资产方面，巴乔品牌具有国际知名度高，产品美誉度高的特点，清晰简洁的 品牌标识可以在消费者头脑中产生正向的品牌联想，作为一家有着百年历史的家族企 业，意大利悠久的文化与历史融入到巴乔品牌，巴乔始终坚持生产最为优质高档的男士 产品，这种文化也植入到中国市场，中国男人把穿着巴乔品牌看成是尊贵身份的象征。 品牌依据不同场合穿着的功能性定位，让更多喜欢巴乔品牌的人士可以在巴乔男装中找 到自己喜欢的产品。 管理资源方面，巴乔品牌有着多年专业的海外市场拓展经验。在中国市场运作中， 由熟悉巴乔文化的管理专业人士及熟悉中国市场的本土人士组成团队来管理;在传播品 牌文化方面，请专业的公司建立网站来传播品牌高端形象，统一形象和装修管理，统一 印制产品宣传册，在每季新品上市时为忠诚的顾客派送新品宣传册。 在客户关系方面，巴乔品牌在中国所有的专卖店内设立了客户管理系统，对销售人 员进行持续的系统培训。客户管理系统不仅为巴乔品牌培育忠实顾客提供信息，同时也 为设计师团队了解中国各地顾客群体的产品需求提供可靠数据，尺寸数据库则方便了技 术人员进行样版调整。 在生产能力方面，集团年产200多万米面料、50万套服装、150万多件运动休闲装， 在皮具、领带等方面则通过授权、收购与合资等方式来丰富产品线。强大的面料研发生 产团队为巴乔品牌提供了极具竞争力面料，这些面料在当季不会卖给其它企业，这成为 巴乔男装品牌在市场拓展的坚实后盾。 在营销方面，巴乔品牌自90年代初进入中国市场，通过代理商在中国铺设了有影响 力的销售渠道。为了维护品牌形象，公司会亲自参与代理商和商场之间的谈判来获得较 好的店面位置。为了减少销售环节从而获得更高的利润并且更好地把握品牌管理，如今 巴乔撤销了一些代理，开始建立自营专卖店和旗舰店。 在销售人员管理方面，通过系统而持续的培训，让销售人员可以了解品牌和产品， 并掌握沟通技巧，使销售人员更侧重于提供专业化的服务;薪酬制度的有效管理和激励 考核为销售人员提供了发展的空间，并保持低流动性;经过近二十年的市场培育，在2006 年巴乔品牌己占中国高端男装市场份额的300/0，每年以20ry0的速度增长。 3巴乔男装在中国市场的营销决策 3.1中国男装市场细分 快速发展的经济和持续上升的可支配收入以及中国城市消费模式的转变吸引了大 批国际品牌进入中国市场，与此同时，中国男装的产业升级和调整的目标性更强，更多 的国内男装企业正从OEM转到ODM，开始创立自己的男装品牌，高档男装市场的竞争变得 越来越激烈。 当前中国人的生活已进入小康型，消耗结构比以往发生了很大变化，城乡居民对服 装的需要也进一步增加，目前可以划分为三种不同档次的消费群体:高档服装消耗群体 包括外企商务人士、演艺人士、私营企业主、涉外机构高级人士、金融界人士等，占到 消费量的15%;中档服装消耗群体包括工薪阶层和农村富裕家庭，约占城市人口的60%， 农村人口的2006;低档服装消耗群体包括城镇低收入者、失业群体、待业人士以及大部 分农村家庭，约占城镇人口的250/0，在农村约占600/0。掌握消耗结构可以更好地把握消 费群体，清晰地把握品牌的市场定位，有助于品牌在市场的有效拓展。 在中国男装市场所有的消费结构中，各大品牌的定位通常是以年龄段来划分，目前 市场比较通用的年龄段划分为:18一30岁，30一45岁，45一65岁，65岁以上四个部分。 18一30岁:是服装最为主要的消费主体，这部分群体通常具备如下特点:有一定的 经济基础，追求时尚个性;勇于尝试新事物，同时也容易接受新品牌;购买频率最多， 有很强的购买欲望，容易产生冲动购物的行为。这部分市场是目前细分市场中竞争最激 烈的部分，相对而言也拥有最多的品牌在运作。 30一45岁:同样也是服装消费的主要群体，据统计该年龄段是消费群体中购买单件 服装价值最高的群体，这部分群体具备如下特点:经济基础雄厚，对时尚和流行有自己 的偏好，价值观和人生观都己相对成熟，购物更理性，有比较喜爱的品牌，接受新品牌 也比较理性，有相当比例的品牌定位在这个细分市场。 45一65岁:也是服装消费的主要群体之一。这部分群体具备如下特点:事业有成， 价值观和人生观己成熟，购物理性，对服装的要求更体现于对身份的展示，对于品牌需 求更多。 65以上:该年龄段购买欲望不高，对服装的需求不是很强，舒适是该年龄段对服装 的基本要求。 从中国男装市场细分中我们可以看出，18一65岁是男装的绝大部分消费主体，而 18一24岁左右这一阶段是一部分中国年轻人接受学业教育期间，这一部分群体因为消费 承受能力有限，在服饰上更讲究时尚、个性但是对品质方面要求并不是很高，更多追求 是变化，因此快时尚如H&M、美特斯邦威更适合:60岁左右则是处于中国退体阶段，由 于生活阅历和感悟，在服饰上会追求舒适和内敛，所以虽然具备消费能力，但在服饰购 买方面会有所调整。 安永的报告显示，中国奢侈品消费者的年龄大约在20到40岁之间;而欧美地区奢侈 品消费者的年龄多在40至70岁之间，与之相比，中国奢侈品消费族的年龄是相当年轻的。 由于追求财富和成就的观念在中国的年轻人中更被认同，这些年轻人将成为中国奢侈品 消费的主力军。巴乔品牌目前的品牌线即是针对这部分消费群体，巴乔系列目标群是35 岁至55岁;巴乔Sport系列的目标群也是35岁至55岁;Z巴乔系列的目标顾客群是25岁 至40岁之间，虽然巴乔品牌的年龄阶层有重叠，但该品牌设计是针对不同场合所穿的产 品来设计，所以并不冲突。 中高收入阶层的男性消费群体，对中高等价位衣服的选择判断价值要素是由口碑、 广告信息、消费经验等积累出的品牌价值。近几年，中国的消费者对高档男装的追求已 经不再只是简单地关注价格，更多开始关注品牌内在的东西，比如优良的品质和尊贵的 服务及品牌的文化，这也是中国高档市场日趋理性的表现。了解高档男装市场状况，品 牌管理可以根据自身的定位和具体情况来制定有效的产品结构、销售网络和推广方式， 使自己的品牌得以在市场中立足。 3.2巴乔男装目标市场选择 目标市场，就是市场营销者选择能满足产品和服务需要的细分市场。市场不是同质 的，由于顾客人数多，购买需求也不同，所以在多样化的市场中，一个公司不可能为所 有的顾客服务。 在18一24岁这个年轻群体所追求的快时尚方面，巴乔显然比不上H&M和国内年轻化 的品牌，如:森马、美特斯邦威及工TAT，因为他们在采购和推广方面更熟悉本土时尚资源 的分布，而且成本低物流迅捷。巴乔的优势是精致产品的研发和制作，这会使产品成本 上的投入增加，所以在选择目标市场时会针对有很强消费能力的群体，因此追求品质生 活的25一55岁之间的精英成了巴乔品牌最终选择的目标市场。 在划分成功人士消费群体中，可分为中高两个档次。中档价位2000元左右西装市 场竞争很激烈，而且主要是国内的一些品牌如杉杉、报喜鸟、庄吉等，以及来自国际的 二、三线品牌如:Jackjones，EsPrit、Benetto等。但是在高档男装市场中，国内品牌 的优势明显不足，这主要表现在品牌风格的把握和品牌文化建设方面的不足，另外西装 在中国市场的发展也不过几十年，而欧美的西装文化从16世纪己开始。作为拥有百年 意大利传统的巴乔品牌，无论是品牌文化和国际市场的运作上都要略胜一筹。 从竞争对手的分析中，我们已了解巴乔目标市场的竞争对手主要来自国际的一线品 牌，如康纳利，胡戈波士等，目前在这个市场中并没有强势国内品牌能够对其市场份额 产生威胁。 现在中国高档男装市场容量达400多亿元，巴乔品牌在中国选择的目标市场是针对 25一55岁的成功人群，并以高档西装作为突破口，同时延续巴乔品牌在国际市场拓展中 使用的目标市场移植的运作方式，根据流行趋势调整正装与休闲及运动类产品的配货比 例，这不同于其它国际品牌如阿玛尼一以副牌来开拓中国市场。只是在刚进入中国时， 巴乔品牌同其它国际品牌一样走了一部分弯路，认为中国人对品牌无根本性的认知，只 是简单而疯狂地追求洋品牌，把中国市场认为是消化库存的场所，因此巴乔品牌在中国 目标市场的选择上与其在欧美地区的市场虽然没有太大不同，但销售产品的质量并不 高。随着中国消费者消费观念逐渐地成熟，当前巴乔在中国目标市场的运作己与其在欧 美地区的运作基本驱同。 3.3巴乔男装市场定位 杰克特劳特和艾尔里斯在《品牌定位:精神式》一书中指出，要想成功，第一步就 要预测消费者对品牌的理解，在其思想上进行定位，通过与众不同的方式，让他们心悦 诚服地感受到你所给予的其他人办不到的顾客价值，这被称之为竞争优势。萨伯罗托森 古普塔认为实施定位战略是一个根本性的决定，其他一切的营销及广告决策都是其派生 出来的产物。[l4] 品牌定位是在消费者头脑中所占据的位置及对该品牌认知度的反应，是目标消费者 所感知的品牌精髓。不同于竞争对手阿玛尼对艺术形态的追求，康纳利固守的意大利传 统，巴乔品牌的目标顾客群是事业成功的成熟男士，年龄在25岁以上，巴乔品牌风格略 偏向于正装，这与其作为顶级高档面料供应商是分不开的，也是其在高档奢侈品市场战 胜其它竞争对手的重要因素，高档面料的研发优势使巴乔牢牢占据了顶级正装潮流引导 者的地位。 作为中国的消费者来说，巴乔品牌的产品意味着精品，中国消费者对巴乔品牌的认 知是具有很浓郁的意大利风格，代表着传统的意大利版型和制作，是一种尊贵的奢华。 巴乔旗下的三个系列品牌也以产品的功能性让不同消费者选择巴乔品牌，从而满足目标 消费群体的不同需求。巴乔品牌在设计上不追求新奇的款式和艳丽的色彩，注重内涵和 细节、适宜的剪裁、优雅和经典的个性化风格在全球得到认可。顾客之所以选择巴乔品 牌，是源于巴乔品牌对精美含蓄的追求，与其自身的价值观相吻合。 巴乔系列的目标顾客群是35岁至55岁有品位、事业成功的男士，倡导“真正的富者 不炫富”的理念，适合于各领域的高级管理者和优秀人士。采用巴乔品牌独家生产的高 档面料制成的传统正装，以意大利版型为基础，部分采用手工缝制，体现着意大利制造 的精致内涵和真正的富者不炫耀的生活准则。 巴乔Sport系列的目标顾客群也是35岁至55岁的成功男士，倡导“在运动中更优雅” 的理念，旨在引领功能性服装的未来，通过前沿的设计和先进的技术，打造城市运动休 闲系列，满足成功男士在运动和休闲时的着装需求。 Z巴乔系列的目标顾客群是25岁至40岁之间的成功人士，倡导“年轻时尚生活”的 理念，是居于正装西服和绝对休闲装的中间系列，专为追求品质和时尚款式的现代男士 所设计。 如在目标市场中所分析，虽然在巴乔主打品牌与副线品牌之间的顾客群有重叠的部 分，但这并不影响其市场的成功运作，因为这三个品牌的服饰可以在不同的场合穿着， 满足目标顾客群的不同需求。为了与多样化的中国消费层面相吻合，巴乔也开发了品牌 的系列配饰如皮带、领带等，成功男士在巴乔店内既可以找到个性化的产品，又可以找 到合适的搭配，实现其对高品质生活和与众不同的着装风格的追求。 4巴乔男装在中国市场的营销策略 4.1产品策略 一个伟大品牌的核心是伟大的产品，产品是市场供应品上最重要的元素。一般来说 市场领袖往往会提供良好的产品和优质的服务。「‘’]品牌只有在产品上不断创新，使之 有特点和个性，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。没有适合顾客需要和具有竞 力的产品，其它的营销组合策略就无从谈起。因此，产品策略是整个市场营销组合策 的基础。 巴乔品牌在中国的产品策略既体现了巴乔传统的精品理念，又推出针对中国市场 产品策略。下面将从产品组合、新产品和产品定制化来分析巴乔在中国市场的应对策略 4.1.1产品组合策略 中国奢侈品市场的一个明显特点是中国富裕群体相对年轻，麦肯锡认为，中国80 的富人在45岁以下，而日本在45岁以下的富人为19%，美国为30%。巴乔品牌解决这 一年龄差异的办法是，推出三种不同的产品线，建立完整的男士衣物系列来吸引不同 龄段和不同品味的消费者。 目前巴乔在中国市场销售主要有三个产品线组成:巴乔品牌，巴乔SPort，Z巴乔。 于品牌定位的不同，巴乔采取了不同的产品搭配比例来区分品牌的目标市场，而且产 在店内的搭配比例会按不同地区的穿着习惯和实际市场销售反馈进行及时调整。比如 巴乔品牌系列针对中国成功的政商界人士，以正装为主，在一线城市专卖店内巴乔品 产品的比例可以是:正装类4906，休闲类380/0，配饰类130/0，突出正装的优势;巴乔Spo 是针对相对年轻的成功人士，以城市休闲为主，店内正装类比例可能是28%，休闲类 58%，配饰类为14%，体现产品以休闲类为主的特点;而Z巴乔是针对有商务体闲需求 顾客，以介于绝对正装和休闲之间的系列产品为主，在内陆地区店内正装比例可能 38%，休闲类为490/0，配饰类为130k。除了在大类上有区别，各店内的所有类产品之间 都要有所搭配。 巴乔品牌生产所有的男士衣物，从西装到休闲装，从风衣到领带，从皮鞋到皮包 从雨伞及至香水。而这么做的理由，就在于巴乔对于中国男士来说代表着一种高贵典 的文化品位，巴乔品牌可以将中国男士从头到脚地武装起来，使穿着者尽显王者风度 4.1.2新产品策略 巴乔在中国市场坚持与全球同步发行新品的原则，同时也推出针对中国消费者的新 产品，比如沿海地区的消费者比较接受西方风格，那么在新品发布可能与国际时尚更接 近;而内地的消费者接受休闲风格多一些，那么在新品发布时休闲类新品会更多一些， 同时也会在产品设计时融入一些中国元素如中国红。 对于男装而言，当一种元素普遍流行的时候，它早期的消费者可能已经离开了。所 以要真正做好男装品牌，在产品上一定要有独特的判断和超前的创新，在这方面巴乔品 牌无疑是男装行业领导者。 很多巴乔的忠实顾客经常往来于世界各地，对巴乔产品的熟悉程度可能不亚于巴乔 的内部人员。由于地域、人种、文化的差别，在大的流行趋势与国际趋同的前提下，巴 乔开发适应中国市场和消费者风格的产品，走近顾客身边，满足了他们不拘创新的穿衣 需求。新品的全球同步发行是巴乔品牌在中国建立高端形象很重要的手段。 4.1.3产品定制化策略 在中国推出量身定制业务满足人们对顶级品质、个性化设计及奢华面料的不断追 求。顾客可以在上百种面料中选择自己喜欢的风格，也可以自己设计款式的变换如驳头 的宽窄，平驳头还是枪驳头，单排扣还是双排扣，同时可以选择个性化的辅料搭配如 里料的颜色和质地，纽扣是牛角还是贝壳扣，在设计方面可以选择是否需要进行星缝或 在特殊位置卡明线，是否选择在衣服内部刺绣自己的名字等。 在定制期间会有一至两次半成品试穿，从而可以在半成品阶段调整产品的尺寸和舒 适度，无处不体现产品与众不同的尊贵。一般在中国专卖店定制的时间大约在4一6周左 右。 对产品与工艺创新始终如一的追求成为巴乔品牌满足客户需求和战胜其它竞争对 手的关键，巴乔的产品常被中国同行买回研究其不断革新的产品工艺，巴乔每季推出的 时装秀也成为业界的流行风向标，竞争对手争相模仿。 4.2价格策略 4.2.1定价方法 价格是公司产生收入的因素，同时也是产品或品牌意愿价值的定位及与市场交流的 纽带。定价的方法有三种:成本导向定价法，需求导向定价法及竞争导向定价法。 (1)成本导向定价法就是以产品的成本为中心来制定价格，是按卖方意图定价的方 法。其主要理论依据是:在定价时，要考虑收回企业在营销中投入的全部成本，再考 获得一定的利润。 (2)需求导向定价法就是以需求为中心的定价方法。它依据顾客对产品价值的理解 和需求强度来制定价格，而不是依据产品的成本来定价。 (3)在竞争十分激烈的市场上，企业通过研究竞争的生产条件、服务状况、价格水 平等因素，依据自身的竞争实力，参考成本和供求状况来制定有利于在市场竞争中获 的产品价格，这种定价方法就是通常所说的竞争导向定价法。[l“] 基于奢侈高档品牌的声誉及在市场上的号召力，具体的定价方面通常采取成本与 争导向定价这两种方法相结合的方式，做出市场的零售价格。巴乔和其他高档男装品 的定价大致是一样的:在中国销售的产品统一定价，以成本为基础，参考竞争者状况 根据往季销售状况和竞争者同类相似产品的定价做上下浮动。以巴乔条形正装西服为 例，定价方式基本如下:面辅料成本大约1500元十加工费500二2000元，按公司惯例 *8二16000元，往季本公司同类产品定价在15880元，根据市场部和销售部的反馈信息 其它竞争品牌如阿玛尼定价在13800元，康纳利为17980元，克莱利亚尼为16800元 如果当季的流行是条纹面料，而巴乔的条纹面料又是当今市场独家超细纤维的羊毛面 料，那么最终在市场的零售价可能定为19880元。与巴乔国外专卖店同类产品相比， 于关税类的税费，中国市场的售价比国外产品价格上浮在3006左右。从需求价位来考虑 目前国内消费者接受的中高档西装类产品的价位在6000元以上。 4.2.2定价体系 巴乔系列的品牌针对不同的功能性定位采取了不同的价格策略，巴乔主打产品是 与阿玛尼及胡戈波士拉开档位，而康纳利和克莱利亚虽然工艺可以与巴乔品牌相 价位比较接近，但在中国市场的知名度和影响力远不及巴乔品牌。 装较 表4.1巴乔价格表 从表4.1可以看出，巴乔品牌正装定价是在14000元以上，衬衫在3000元左右，裤 子在6000元以上;巴乔sPortS系列的正装定位在10000一15000元左右，衬衫在2500元左 右，裤子在这与阿玛尼二线品牌及胡戈波士的从价位接近，但同类产品的工艺却不如巴乔 品牌的影响，价位在4000元左右。Z巴乔系列正装定位在8000元以上;衬衫1500元 左右;裤子3000元上下，不同的功能性定位在价位上也拉开层次来满足精英群体的需 求。 不同系列产品采取差异化的价格策略，既可以与竞争对手在不同层次的产品间展开 竞争，又可以延长了忠实顾客的年龄段，为巴乔品牌培养年轻消费群体。 巴乔的价位过高使一般消费者望而怯步，这是巴乔目前存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 之一。阿玛尼副 线品牌在中国市场取得的成功以及雅戈尔在中国市场的营销网络覆盖，说明中档市场有 很大一部分消费群体，这部分顾客也追逐品牌和时尚，但是局限于消费能力，可能会选 择比巴乔价位低的产品。 为了不混淆顶级奢侈品的形象，巴乔可以推出巴乔副牌，如皮博By巴乔。美誉度较 高的品牌往往拥有良好的信誉和消费者的信赖，消费者往往基于对原品牌的信赖，能在 短时间内接受品牌延伸的新产品。[l7}新的副牌可以保留国外设计，体现Notjustanother suitsfromBahcio，在生产上则可尝试推出中国造，充分利用合资工厂的优势，降低生产 成本，又可以避开高额关税，物流速度也会因此大大提高。该线品牌可以采取代理加盟 商来铺开市场，减少运作成本，加速渠道拓展及在市场上的影响力;兵贵神速，在宣传 上可以采用是中国本土的明星作代言人提高品牌的知名度，同时在相应的主流媒体作广 告宣传，如赞助CCTV财经频道和地方台的一些财经类和知性化主持人服饰等。 4.3促销策略 促销策略的实质是企业与消费者之间所进行的信息沟通，「’8]通过向消费者传递企业 和产品的有关信息，使消费者了解和信赖企业。再完美的产品，若不能将其销售出去， 就等同于废品。为了支持和促进销售，可以进行多种方式的促销，缩短企业与顾客之间 的距离。在市场竞争激烈的今天，促销活动对企业的产品销售影响越来越明显。 本文将从视觉形象策略、广告策略和公共关系策略来分析巴乔品牌在中国市场的促 销策略和品牌推广。 4.3.1视觉形象策略 有效的视觉形象策略使巴乔品牌在中国建立了高端商务、尊贵和低调而奢华的品牌 形象。视觉营销是通过视觉刺激的方式，达到销售目的的一种营销方式，它包括陈列设 计、卖场POP设计和店面铺设计等。[l9] 巴乔品牌在终端视觉上注重大型旗舰店的开设，选择把旗舰店开在北京、上海等一 线城市繁华的商圈中，如北京新光天地及金融街、上海梅隆镇，面积在几百平方米以上， 与国外旗舰店的设计不同，为迎合中国消费者对奢华及身份尊贵展示的需要，这些店面 外观往往具有气势恢宏、面积大、品味高的特点，甚至一些旗舰店的设计会专门请世界 知名的建筑师来设计，立体化的视觉体验可以最大限度地展现巴乔品牌的核心价值，在 中国消费群体心中树立起奢侈品大手笔和气派的形象。 在店面陈列方面，巴乔品牌也下足了功夫来吸引消费者的眼球，每季公司都有专门 的陈列方案来体现当季产品的系列风格，在陈列布局、模特摆放位置都有精确的要求， 而且在店面设计上也颇费心思。通过使用不同的高档材料一一红木、高级牛皮及石材， 协调的色彩搭配和完全不同的陈列布置来显示产品之间的内在区别，帮助消费者在不同 的色彩区域找到适合自己定位的产品。 精心布置的舒适环境，协调的店面陈列和产品风格，可以让顾客充分享受体验购物 的过程:悠闲地品着咖啡或红酒，随意挑选自己喜欢的产品，在这里也可以结交新的朋 友。这种视觉营销充分体现巴乔品牌作为奢侈品服务于成功商务男士的品牌形象，同时 要为中国消费群体营造的奢华体验氛围，让顾客会不断关注巴乔品牌。 4.3.2广告策略 配合产品定位的广告宣传，让成功人士在工作休闲时间可以不断关注巴乔品牌。广 告是运用视觉化的语言和广告用语向受众传达商品信息，实现与顾客的沟通，从而树立 品牌形象，推动商品销售的宣传手段。[20] 巴乔品牌传承在国外的运作传统，在中国市场也很少做广告，但会有选择性地在一 些高端时尚杂志、财经读物上做一些广告，建立与高端商务人士沟通的窗口，如《周末 画报》财经部分、《vOGUE》。在广告中宣传的产品和主题也偏向于商务场景，拍摄的 广告大都体现了精明、千练睿智的商务人士形象，其中有一句广告语是“英雄所见略同”， 体现了对目标顾客群身份的认同，多种视觉元素的融合设计意在向中国消费者传达巴乔 品牌服务于高端商务人士的定位。 在08年春夏季，巴乔品牌在广告中将商务感觉与传统的中国元素巧妙结合:帅气的 意大利男模流连于紫禁城朱红的大门以及万里长城的城墙之间。自信而专注的神情、舒 适不同款式的西服、奢华的面料感觉、经典的商务包、大气而象征顶级身份的朱红大门， 这些多种视觉元素的融合与统一充分展示了巴乔品牌在中国市场的高端定位。休闲系列 广告片也保持着同样的格调来连释精英阶层的独特品位，这些形象画面主题鲜明，被用 于品牌专卖店的橱窗及呈送给会员的各式DM宣传品上。巴乔通过各种品牌接触点在中国 消费者心中树立了良好的视觉体验和品牌形象，从而培养目标消费者的品牌偏好和对巴 乔品牌的忠诚。 4.3.3公共关系策略 公共关系策略可以提升巴乔品牌在中国市场的品牌形象，事件营销可以使目标顾客 群体验到奢侈品的尊贵，唤起对巴乔品牌忠诚的感觉。巴乔品牌的营销策略之一就是通 过对于环保的重视来提升企业形象，让目标顾客群体认识到产品品质只有在“美好的文 化”中才能蓬勃提升。巴乔公司在总部建立了一个“巴乔绿洲”的网站链接，在这个占 地100平方公里的自然公园里，组织各式各样的活动帮助人们欣赏公司附近美丽的乡村 景色，同时感受关爱环境的重要性。在中国参与支持世界野生动物基金会拯救大熊猫的 工作，同时在中国市场中销售商品所采用的包装纸都是可回收再利用的环保纸，倡导可 持续发展，提倡保护环境。 2010年是巴乔公司的百年纪念，由此展开一系列活动。巴乔品牌出版了百年纪念书 册，《世纪辉煌》展览在米兰举办，同时发布3款全球各限售100套的纪念精品作纪念， 包括邀请奢侈表商芝柏设计的男士腕表、奥玛仕设计的纯银钢笔。在中国则利用上海世 博会开始阶段，邀请中国许多知名影视界明星参加在上海新开旗舰店的开业庆典，彰显 巴乔品牌在中国乃至世界的影响力，并由此不断提升巴乔品牌在目标顾客群心目中的形 象，建立良好的口碑。 从巴乔品牌在中国市场的促销策略可以看出，没有铺天盖地的广告，只有低调的“宣 扬”，无论是让人产生视觉震撼的旗舰店外观，协调统一的店面陈列，还是低调的广告 形象片，都是紧紧扣住巴乔品牌为高端成功人士定位的主张，低调而内敛。同时通过围 绕可持续发展的环保主题及事件营销不断扩大在中国目标顾客群中的影响力及树立美 好的品牌形象。 然而，就如前文所说巴乔品牌目前所存在的问题之二，巴乔品牌虽然在中国市场上 拥有很好的美誉度，但知名度还不够，有人曾做过统计，巴乔品牌在中国的知名度不如 阿玛尼也不如本土品牌雅戈尔，这两个品牌有一个共同点，就是均请中国的本土明星做 代言人，如阿玛尼请金城武和章子怡，而雅戈尔邀请中国消费者熟悉的歌星费翔。巴乔 品牌如果依然秉承过去靠慢慢培育的方式来拓展市场，将面临失去一些市场份额的危 险，如果继续保持低调，将面临更熟悉又下决心开拓中国市场的本土品牌的挑战。所以 巴乔可以选择一些有影响力的中国名人作代言人比如帅气有影响力的钢琴家朗朗，针对 性地在中国市场进行宣传，同时加大品牌在平面广告上的宣传力度，可以在一些有影响 力报纸和杂志如《21世纪经济报道》、《商道》及飞机上的杂志来投放广告，也可以在 旅游类的杂志投放巴乔运动休闲系列的广告，来提高巴乔品牌的知名度。 4.4渠道策略 菲利普科特勒认为，销售渠道是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列 独立组织的集合。 作为奢侈品的巴乔品牌目前在中国的销售渠道主要由两部分组成:代理商和直营专 卖店，它的渠道模式如图4.1所示: 4.4.1营销渠道发展历程 1991年，巴乔品牌在北京王府井开设了中国第一家直营店，购买的人必须使用外汇 券(FEC)。在2004年之前，中国对外资企业的政策并未放开，巴乔品牌也并不了解中国 市场，这就需要有熟悉当地法律法规和税收政策并有一定人脉关系的人来运作，于是巴 乔品牌在中国市场的运作选择了代理商。到2004年为止，巴乔品牌在中国有4家代理商， 通过代理商巴乔品牌在中国市场建立了很强的营销渠道，可以说代理商对巴乔品牌在中 国市场的培育起到了至关重要的作用。 与巴乔品牌在中国市场发展相伴的是中国零售业的发展，当时在中国大致有两种类 型的渠道:五星级酒店及高档百货的品牌联营。中国高档百货的品牌联营实际是以“店 中店”的模式运作，即品牌销售通常在知名百货店中设立自己的专卖店，在销售达成后 交给百货公司一定的销售扣点。巴乔代理商们熟悉不同区域的百货店，为巴乔早期在中 国市场的开拓铺下了很好的渠道。 然而代理商以赚钱为目的，而巴乔品牌除了要赢利还要维护品牌形象和提高品牌的 影响力，由于出发点不同，代理商势必会与品牌发生冲突，因此在巴乔品牌市场发展到 一定阶段，这种渠道运作模式会发生改变。在2005年中国对外资企业的政策放开后，巴 乔品牌在上海注册了贸易公司，陆续停止了与代理商的续约，开始投资建设直营店，同 时也关闭了一些由于商圈变迁而效益不好店铺，只是在不熟悉的二、三线城市保留了代 理加盟商。直营店的受益是可以将给代理商的差价收回，增加品牌的利润;同时，也可 以更好的维护品牌形象。另外，巴乔品牌在上海、北京、深圳等一线城市建立品牌旗舰 店，更好地展示了品牌文化与形象。 经历了将近二十年的市场渠道拓展，目前巴乔品牌已在北京、上海、广州、成都、 重庆、大连、杭州、哈尔滨、宁波、沈阳、深圳、温州、武汉、厦门、西安和郑州等地 建立60多家专卖店，巴乔品牌在中国消费者心目中己是身份地位和品位的象征。 4.4.2代理商的管理 巴乔品牌公司对代理商的管理是很严格的，会通过多方面对代理商进行评估，比如 管理能力、资金实力、对市场的掌控能力及合作意向等方面;在签署代理协议之前，通 常会和代理商一起或者代表代理商与商场谈判，从而选择适合的商圈和位置，确保商场 内的专卖店可以有更好的展示空间;专卖店需由巴乔指定的承包人按照巴乔品牌设计的 样式进行装修布置;在经营时，代理商需要在代理的每一个门店内都引入集团统一的零 售信息系统和客户关系管理系统。 巴乔品牌也会对代理商提供全过程的销售服务指导，比如巴乔品牌会利用多年的品 牌管理经验，对代理商的经营活动以及客户管理进行定期指导;品牌的区域零售经理还 会经常对专卖店的员工进行现场培训以及绩效考核;店铺的橱窗展示—从陈列的产品 到使用的道具等，也都进行统一;在每季新品上市之初，都会对产品的搭配进行统一的 指导。当然，巴乔品牌对代理商的严格管理还体现在如果代理商的服务达不到巴乔品牌 的要求或者跟不上品牌的发展速度，巴乔品牌也会停止与代理商的合作。 信息的对称与有效的沟通不但使代理商获得利益，而且专业化的品牌运作使巴乔通 过代理商在消费者心中建立了很好的美誉度。 4.4.3网络销售渠道的开辟 市场在不断发生着变化，网络作为一种新兴的销售渠道正走入大众生活，巴乔品牌 在这方面策略应对显然不足，这也是前文所提出的巴乔目前所存在的问题之三。中国现 在有4亿网民，1亿人参与网上购物，而且这个数字以每年20006的速度递增。根据艾瑞咨 询研究报告，中国2008年网上购物总金额是510亿人民币，其中服饰类占了16%，2009年 在线销售额是900万美元，2014年将会增长一倍。网上销售的优势是减少了渠道费用如 开大型专卖店的进场费和装修费。 面对中国网络消费这块巨大的市场，阿玛尼在中国尝试推出中文网站，销售其旗下 的部分产品，胡戈波士则计划在未来一年内，使网络销售占其销售比的50rk。而巴乔品牌 面对潜力巨大的网络市场，似乎表现并不是很积极。笔者认为巴乔在网络销售建设方面， 可以参考自己建立网站方面的经验，利用自己的品牌知名度建立自己的销售网站或者选 择知名度比较高的专业网站进行链接如淘宝网，或者专门销售奢侈品的网站如魅力惠 (GlamoulSales)。为了避免与当季的产品冲突，可以选择部分产品进行销售，如一些配 饰及过季的产品进行折扣销售，这样既赚得利润，又消化了库存，可谓两全其美。 针对网络购物年轻人比较多的情况，经常推出一些运动休闲系列新品满足年轻人追 逐新鲜变化的需求或者增加一些设计新颖的配饰销售。在网络销售方面，目前中国网上 支付系统己比较成熟，各大银行均推出网上银行，在这方面巴乔可参考支付宝的支付系 统模式:在前期的物流系统运作方面，可以与知名有保障的物流公司合作，如EMS，顺 风等。这种线上线下相结合的渠道模式也有助于对品牌的推广，可以提高目前品牌的知 名度和影响力。 5巴乔男装营销策略的实施保障 5.1整体品牌优势的发挥 与快时尚品牌ZARA和H&M不同，巴乔品牌并不是以用速度开拓市场，而是把时尚 融在了不变的经典之中，并把这种经典延续成了永恒，而消费者更乐意为这种永恒的经 典一掷千金。作为国际奢侈品牌，如何在市场不断扩张过程中维护品牌形象，并不断提 升品牌美誉度和知名度，从而促进销售并扩大市场份额，是巴乔品牌运作的重中之重。 (1)坚持“巴乔制作”的生产经营理念《环球奢侈品报告》2007年的统计显示， 860/0的中国顾客会因为奢侈品牌标有“MadeinChina”的字样而不愿继续购买。不同于 其它国际品牌为降低成本增加利润而选择在中国生产的方式，巴乔品牌一直坚持在国外 生产的经营理念。尽管在2003年巴乔已与中国的一家服装品牌一起成立合资公司，但巴 乔的西装一直都在国外生产，“意大利原产”和“巴乔”成为巴乔品牌缺一不可的两个 代表符号。 (2)良好的客户关系推动巴乔品牌的发展自进入中国之后，巴乔品牌部署了一个 先进的顾客关系管理系统，建立客户关系数据库来深入了解中国市场的消费特点。利用 这些顾客数据，巴乔品牌可以了解产品的改进和新业务的拓展方向，不断调整不同地域 的产品组合策略，通过邀请消费者参加新款预展、季末销售等活动来强化顾客关系。 另外完善的售后服务也推动客户关系的深入，在巴乔品牌店内购买的衣物，巴乔品 牌提供免费干洗服务，同时推荐衣物的保养方法。虽然公司承担的费用很高，但却可以 与顾客建立紧密的关系，为其重复购买行为奠定了基础，使业务可以不断扩大。巴乔品 牌还为有特殊体型的人和个性化需求的顾客提供专业化的单量单裁定制服务，四到六周 后成衣就可以送至消费者手中。 (3)通过专业性的介绍活动提升品牌的形象比如利用展会和时尚发布会传播品牌 文化，近年来巴乔旗下两大品牌在米兰时装周上的精彩表现，及世界著名的PITTIUOMO 男装展的出色展示也体现了巴乔品牌在男装界的影响地位。 巴乔品牌的顾客经常可以看到来自巴乔品牌总部的领带和鞋子的制作师们在店铺 中为消费者们讲解制作过程，让他们了解精品的源于细节的完善。 (4)口碑传播提高巴乔品牌美誉度巴乔品牌秉承品质取胜，投放的广告很有限， 几乎不在地方媒体上投放。稳定的顾客关系强化了消费者内心身份的认同，从而获得了 有效而巨大的媒介资源一一忠诚顾客的口碑。 巴乔品牌通过与品牌的定位相匹配的活动提高其美誉度与知名度，比如巴乔与凯迪 拉克在深圳展厅共同举办“锋尚汇”，邀请各界名流到场，参观顶级跑车现场车模秀， 穿着体验巴乔品牌极具代表性的正装和休闲装，并参与“最佳着装奖”的评选。 巴乔品牌在中国市场的运作充分发挥了其作为奢侈品牌的优势，从质量、产地及对 品牌经营的把握能力，不断提高知名度和影响力，让更多的成功人士以穿着巴乔为骄傲， 同时也成为中国高端男装市场的号召者。 5.2组织结构的设计 目前，巴乔品牌在中国公司有700多人，管理团队由中外专才组成，巴乔品牌在本 土专业知识和全球专家意见之间找到平衡点，在各个不同层级建立了由这两方面专家组 成的团队，将当地的实际知识和全球的特殊能力融合在一起，为各店铺提供商品、陈列、 营销以及顾客服务等方面的指导。例如在选择开设新的专卖店时，从店面选址、周边的 市场环境、客流量、停车场状况、初期销量预估、店面大小、购买力情况等，在前期需 要由企划部、市场部和财务部共同进行综合评估，然后由各部门对初步方案进行综合分 析。只有通过综合评估，大家一致认为方案可行后才能由市场部具体执行，物流部则协 助对资源如装修材料、陈列道具及产品发送等进行统一的调配，这样会使公司的有效资 源得到了合理利用。 巴乔品牌在中国的组织架构和管理是以销售部为中心，并形成以营销部门为核心的 管理系统。中国目前的服装市场，已从卖方市场过渡过到买方市场，[2’]这样的组织架构 便于品牌能够接近市场、了解市场、并适应市场，以可靠的数据在不同的区域及时地采 取不同的营销活动和产品组合策略，避免人力、物力及财力的浪费。经过16年在中国的 发展，这支团队己经渡过磨合期，成功地掌握了平衡的技巧，不仅帮助巴乔品牌在竞争 激烈的环境取得更好的市场份额，也为巴乔品牌在中国树立起了良好的品牌形象，赢得 了顾客的忠诚与喜爱。 目前在中国的组织架构如图5.1所示: 然而随着运动体闲系列在中国市场的拓展，巴乔品牌也需要调整目前的这种组织结 构，由于巴乔品牌是采用功能性产品定位，不同品牌线的产品风格上会有一些差异，这 就需要有不同的营销和企划团队来及时掌握市场的变化，当前的组织架构将无法满足市 场管理的需求。对于未来管理的组织架构可以按如下方式:行政和财务及信息管理及物 流部门可以保持大中华区目前状态，但销售、市场和企划部要以不同产品线为核心分别 成立管理架构，这样便于各条产品线熟悉各自的市场状况和风格，有利于及时调整和管 理各线的市场，同时又降低管理成本。 5.3销售人员的管理 营销传播作为公司和其顾客之间的互动交流方式越来越普遍，为了向顾客销售产 品，营销者必须努力工作并提升销售技巧，不但要熟知如何影响顾客，还要熟知顾客将 如何影响我们。本文将从销售人员管理制度、培训及薪酬体系来分析巴乔品牌的销售人 员管理。 对于顾客来说，销售人员是专卖店的化身，是专卖店非常重要的一种广告。巴乔 品牌制定了详尽的销售人员管理制度，严格选择销售人员，对销售人员进行持续培训， 并使工作 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 制度化。店员均有日销售目标，月累计销售指标等;要求店员及时把销售 信息输入系统，店长根据销售管理系统做出销售日报表，销售日报表能够反映当天的销 售总额、销售品目及销售时间段、店员出勤状况等;同时店长需要根据信息进行分析， 判断补充或调整产品类别，根据库存情况及时做出补货申请，并将销售信息及时反馈给 地区经理，店长还要按公司规定按周、月定期盘点库存。同时店长需定期将顾客意见表 (如对店铺灯光、产品、店员服务态度等)汇报给区域经理。 巴乔品牌对招聘的店员进行入职培训，内容包括:零售管理、品牌的历史和文化、 品牌管理，通过培训店员要详细了解巴乔品牌的用料(面辅料典型特征)、产品的设计 风格、品牌的历史沿革以及品牌的经营战略，另外还要熟知如何对产品进行全面而适当 的组合、怎样的产品陈列能够更好地展现品牌形象，从而能够准确把信息传递给巴乔品 牌的顾客;在产品包装方面也进行严格的培训，比如根据经验，对衬衫进行包装时只用 三张贴纸即可实现对原料的节约等。 同时，巴乔品牌也经常为店员举行销售环节方面的培训，要求店员在顾客进入店中 之后，距离顾客1米左右随时服务于顾客;在向顾客介绍产品时，使用一些介绍语言模 板既能体现的产品的档次，又能提高顾客身份的尊贵，如:我们的产品采用的是澳大利 亚超细羊毛精纺的毛料，购买巴乔品牌的产品也是一种投资等;经过培训店员可以掌握 相关沟通和应变技巧，能够有效识别、开发潜在的顾客并通过沟通解决消费者可能感兴 趣的问题或存在的疑问;在销售达成时，要求顾客在进行包装时跟顾客保持交流。 在薪酬制度的设计方面，巴乔品牌提供岗位基本工资+提成+福利的方式，并制定了 销售考核 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，不仅考核业绩，同时店员与店长之间也要进行互评。对表现优秀的员工 采取升职或激励的方式，如:公司每年都派优秀店员到意大利总部学习，深入了解巴乔 品牌的文化和历史等。自我实现的需要是员工对成长、发展和最大限度地发挥自己潜力 的欲望[23]，巴乔公司为员工的发展提供很好的升职机会和发展空间，使巴乔品牌的销售 人员流动性很低。 当前高档服装市场的竞争己经深入日常销售运作的各个环节，销售人员既要了解和 熟悉品牌的历史与现状，也要清楚品牌在市场中的竞争情况，熟悉产品的生产环节及产 品特点，同时也要了解顾客的需求和购买心理，因此销售人员的管理水平及销售人员的 稳定性也越来越重要，当组织成员接受了文化规范和价值观时，他们就和组织结合成一 体了侧〕，这也成为品牌在市场开拓成败的要素之一。 5，4客户关系的建立和维护 以客户为中心，满足不同价值客户的个性化需求并提高客户忠诚度和保有率是建立 和维护客户关系的根本，也是品牌提高竞争力并快速成长的关键。现在的市场需求已从 卖方需求转向买方需求，如何提高客户满意度和忠诚度成了品牌赢得客户的重点。 巴乔品牌通过客户关系管理系统，建立了客户关系档案，并根据这些资料与客户保 持沟通，了解客户的需求。巴乔品牌客户关系管理的成功在于将简单的交易转化成紧密 的客户关系。在交易过程中，顾客会时刻感受到一种贴心的服务与关心。比如:在进店 后，店员会与客户保持小段距离，跟随客户的目光了解客户的需求，轻声询问客户有没 有什么需要帮助，确定后会了解客户是自己用还是送人。然后根据情况向客户推荐产品， 在交易答成时会保持与客户的交流，根据客户自用或送礼的需求可采用不同的包装，要 求店员在包装的过程中尽可能多的了解客户的信息，丰富客户的档案。 根据档案资料可以了解客户的个性化需求和购买习惯，根据公司制定的策略，选择 能为公司带来最大利润并有潜力成为忠实的顾客展开关系营销，比如在推出新品时会 通过邮件或派送产品手册通知顾客，使客户足不出户即可了解品牌的变化，保持对品牌 的新鲜感和亲切感;在重大节日或客户生日时也会送去祝福等。 由于服装有个人的偏好和舒适度独特性，往往要求穿着者自选或试穿服装，为了方 便客户的购买也满足中国人送礼的需求，巴乔品牌公司针对中国市场推出巴乔贵宾卡及 白金卡之类的服务，即客户可以在巴乔的专用卡内存入现金，随时随地的实现个性化消 费。另外，完善的物流配送系统也为巴乔品牌维护客户关系提供了有效的保证，巴乔品 牌与可靠的物流公司建立合作关系，通过同城速递改善在门店销售过程中存在的号码不 全问题，同时保证新品在不同地区得以及时上市，在销售过程中保证补货及时。 巴乔的客户关系管理系统为巴乔与客户之间建立起沟通的桥梁，该客户关系管理着 重体现在两个方面:交易建立于贴心的服务，忠诚巩固于紧密的关系。通过提供个性化 的服务留住顾客，并激发顾客产生重复购买的行为，是巴乔的成功之道。 (1)高端的面料研发能力使巴乔的品牌建设以产品为核心，无论在价格策略还是推 广及品牌形象维护策略方面，均围绕巴乔每季所推出的独具特色的产品为中心。 (2)发挥品牌管理的经验优势，通过专卖店陈列和店面形象的展示，及公共关系和 事件的营销，在中国市场建立品牌形象。 (3)有效的客户关系管理系统为巴乔品牌掌握中国消费者的购物习惯和各地的消费 特点提供有效的数据支持，并为培养忠实顾客提供信息。 (4)合理的考核和激励措施保证了销售团队的稳定，为品牌文化在中国市场的传播 起到了辅助作用。 巴乔在中国市场的不足之处与国内外竞争对手的威胁，需要巴乔不断调整改善，针 对巴乔存在的三个问题，在论文中也均提出解决问题的建议。针对品牌覆盖客户群不广， 价位高，忽视大众市场的情况，建议成立副线品牌，保持巴乔国外设计优势，但在中国 生产，通过加盟代理商打开市场，降低成本同时提高产品的流转速度;针对产品美誉度 高但知名度不高的情况，建议采用明星代言并加大财经时尚类媒体的宣传力度，通过提 高品牌知名度来增加品牌在市场的影响和竞争力;针对巴乔品牌在新兴网络渠道建设不 足方面，建议使用自身网站建设或者知名网站链接的方式，在网络销售的产品准备方面， 则根据网上购物顾客的特点，采用运动休闲类搭配往季的产品及配饰，网上购物可以成 为巴乔品牌运作新的赢利点。 中国有句古语“通则变，变则通”，面对竞争对手的赶追和市场的变化莫测，巴乔 想保持领先的地位，就需要不断调整经营策略，继续保持国际化的服务理念。虽然巴乔 品牌在中国市场的营销策略也许并不一定具有完全复制性，但是希望可以给想在品牌发 展方面有所作为的中国企业在国内市场或者将来国际市场拓展有一些启发。