对房地产企业全面预算管理的思考

  房地产企业全面预算管理的几点思考 摘要：预算管理作为一个有效的运营管理工具，应该结合公司的战略规划、业务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、现金流管理于一体，通过预算的编制、修正、执行，最终使得公司的运营朝着既定的战略方向行进。作为一个房地产企业，由于目前宏观调控形势多变，如何研究出适合本行业特点的预算管理工具显得尤为重要。本文对全面预算管理概念、房地产企业执行全面预算管理的必要性、当前房地产企业全面预算管理执行应关注的难点和问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 以及房地产企业执行全面预算管理需要关注的要点问题阐述了自己的观点。 一、 什么是全面预算管理 全面预算管理是利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算产生的根本动因是由于资源的稀缺性、是以企业战略目标为导向的一种管理控制工具。通过全面预算的形式承载了制约经营目标的各个关键性因素，经过不断地监控和执行的过程达成战略目标的实现。 二、 房地产企业进行全面预算管理的必要性 1、房地产企业经营的特点影响：房地产企业经营具有投资周期长、资金规模大、产品建造 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 高、经济效益受市场影响波动大等特点，尤其显著的是房地产行业属于资金密集型行业，受此约束开发企业一般自有资金规模有限运用财务杠杆程度高，所以在现金为王的房地产行业中做好现金流的排布非常重要。因此房地产企业在经营过程中就要求能够详细排定未来的经营计划，对未来的工程、销售、成本、资金、前期以及后勤等各项工作做出量化或给予可评估的指标。 2、房地产企业经营过程中面临的各种风险：房地产公司在经营过程中会面临着各种风险，总的划分为行业风险和企业风险，行业风险主要受国家、地区乃至世界的经济环境的影响以及随房地产行业的周期性变化波动，企业风险主要是指企业在经营过程中面临的经营风险、财务风险和市场风险的影响。鉴于房地产开发企业在经营过程中面临的各种风险，那么通过预算管理在深度剖析经营环境和经营风险的前提之下对企业一定时期的发展目标予以明确十分必须而且必要。 3、房地产企业精细化管理的要求：中国的房地产行业发展的时间还不是很长，整个行业的发展尚未达到成熟的程度，房地产开发的队伍也是良莠不齐，一度房地产作为一个暴利行业，根本就无需考虑企业的精细化管理问题。随着行业发展的态势趋于平稳，国家对房地产行业的重视，未来的房地产行业将向着越来越正规的方向发展，而房地产行业内部，也会逐步调整“占地为王”的态势，土地溢价逐渐减少。通过行业内部企业之间拼管理拼服务，从而得到产品的溢价，从企业的精细化管理得到房地产的正常收益。作为企业精细化管理的工具，全面预算管理作为一种相对成熟的管理工具应用越来越广。 4、房地产企业规模化、集团化的要求：在过去十几年间，中国的房地产行业经历了一个迅速膨胀的过程，对于一些在短时期内迅速扩张的房地产集团公司，实现集团化专业化的管控工具包含企业文化、规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、内部控制、管理标准、专业区划等多个方面，而全面预算作为众多管理工具的一部分，是集团实现资源整合的非常基础、有效的一种手段。 三、 目前的房地产企业全面预算管理执行过程中存在的问题 近几年多数房地产企业业已开始执行全面预算管理，但是执行的深度和精度却是层次不齐，存在的问题主要集中在以下几个方面： 1、收入预算易受国家宏观政策影响，波动幅度巨大，精准度不高。房地产产品的销售不同于一般消费品的销售，是一件关乎国计民生衣食住行的大事情，房产品的销售对国家宏观经济环境和经济政策的敏感度非常高，这就造成了企业制定的收入预算波动很大，预算执行率降低。一般企业在编制收入预算过程中会采用增量预算的编制方法，即一般按照上一年度收入的实现情况进行下一年度收入预算的编制，而这种方式对于我国这样一个房地产市场并不是非常成熟的市场环境下就会产生较大的偏差，例如我所在的一个项目公司所编制的2006年及2010年销售收入预算的编制和执行情况对比及差异原因如下：         公司收入预算执行情况对比表                                         单位：亿元 项目 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 备注 预算 3.6 4.0 2.2 4.35 执行 4.39 1.6 1.75 差异分析 可见仅一家收入相对较平稳的项目公司的几年的开发过程中，收入预算就有如此大的差异，那么上述差异的主要原因都是国家宏观政策因素及市场因素的影响。 收入预算编制的差异对企业的影响是极其巨大的，甚至可能会因此付出惨烈的代价。支撑房地产房地产企业运营的资金来源主要有三个方面：一是自有资金；二是开发贷款；三是预售资金。尤其是销售资金对企业来说是资金成本最低的资金来源，当这一收入来源预测受到急剧遏制的时候，很可能会导致企业的资金链断裂。 1、 业绩考核的激励不健全对全面预算的负面影响 全面预算的执行效果与经营团队的考核激励关联度不高，导致对全面预算的编制和执行关注度不够，影响全面预算的执行效果。例如我公司在预算编制方面会涉及规划指标、 施工 文明施工目标施工进度表下载283施工进度表下载施工现场晴雨表下载施工日志模板免费下载 进度计划、销售计划、费用预算、成本估算、筹资计划、资金平衡等方面的内容，不可谓之不全面，但是集团在年终全面预算评价后仅仅是对执行结果进行书面的分析评价，并未对全面预算的执行结果进行奖罚，导致全面预算的执行差异比较明显。全面预算管理是一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。同时，由于缺乏相应的与预算相结合的业绩评价和激励机制，造成全面预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。不足以以全面预算管理为轴心的公司治理环境的养成。 3、房地产开发的各业务模块容易陷入彼此影响的恶性循环 房地产开发的各业务模块之间的密切关联使得对全面预算的精准度要求更为严格，例如前期部门的证照办理节奏会影响施工、销售能否如期进行、融资资金能否符合办理条件；开工的形象进度会影响销售能否保证和按揭款项能否及时回笼；销售的去化情况又会影响资金情况从而影响工程款项的支付进而影响施工能否顺利推进，但一旦房地产开发链条中的任何一个环节遭遇问题且没有相关应急预案的情况下，就会彼此影响造成一种恶性循环。所以在很多房地产公司在进行全面预算的过程中没能考虑各个部门之间的协同配合和环环相扣的制约关系，导致全面预算形同一纸虚文，不具有实际可执行、可操作的可能性。 4、全面预算偏重于关注短期平衡，对长期收益的规划不理想 一般企业在编制全面预算的过程中更偏重当年度计划的筹划安排和完成程度，但对于长期利益的规划却会缺少总体的思路。例如作为一个大型的房地产集团，一般会采用资金池的形式进行资金的集中式管理，所以会从项目公司调度资金进行集团的统一投资行为，项目的浮盈资金都会被集团公司提前调度至集团资金池进行进一步的拓展扩张行为。但是对于房地产的项目公司在一般项目竣工之后或者销售清盘之后，仍旧有大量的资金支付（主要是税收清算支出和工程结算的尾款支出），而以一年为周期的短期资金平衡着眼点就给长期的资金缺口和资金危机埋下了伏笔。例如一些公司在全面预算编制的过程中未排定未来3年的资金计划并统筹安排中长期的资金情况。则一旦市场情况不理想，经营风险加财务风险和税收风险几方面风险的叠加会对企业造成风险挤兑。 四、 全面预算管理编制执行过程中几点提示 1、全面预算的编制首先应以公司的战略目标为导向，全面预算两个最主要的功能就是规划未来和沟通协调。全面预算是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化的过程，同时将公司的战略目标、机会和业务经营计划向不同公司和部门的经理人传达，协调各公司、各部门的行动、并保证一致性。所以在全面预算的编制过程中应该以公司的战略目标为主导，能够反映战略目标并为其服务。比如作为一家房地产集团的发展目标、盈利目标、市场目标等等，那么在此基础上落实到每家项目公司或者每个经营团队的融资目标、盈利目标、资金平衡目标，销售目标等。 2、房地产企业全面预算应以现金流收支计划为核心。房地产企业若想实现持久永续发展，势必要保证现有项目的顺畅运营，同时要不断进行新项目的拓展，而这是以企业的平稳的现金流为基础的，拓展项目所需持续的盈余资金是以现有项目的积累为基础的，那么现有项目的资金盈余在什么时点能够支撑企业的运营需要同时能够在合理的时点支撑拓展行为，这些都是要通过预算计划进行平衡，才能保证企业不至于陷入资金链断裂的危机并能实现持续发展。 3、解决预算编制条件的问题：若想全面预算的编制有据可依，应详细分析公司所处的宏观和微观环境。在宏观方面应包括国家整体经济环境、所在省市经济未来经济发展趋势、行业发展趋势、国家相关经济政策、税收政策等；微观方面主要是公司自身条件，开工条件、销售条件、人力资源条件、财务状况等，以及公司在市场竞争中的优势、劣势，市场份额，房源情况与市场需求的匹配程度，根据这些分析做出对本企业最可实现的分析判断。对房地产企业销售指标确定的判断应该是基于多重因素的判断得出才能够更精准，与此相关的开工计划、证照办理计划也才能够符合实际。 4、全面预算管理要与全目标成本相结合。房地产企业管理的核心是目标管理系统和全面预算管理系统。全面预算只有与目标管理系统相结合，尤其是与各个项目的全目标成本相结合、全项目的现金流计划相结合才能够反应项目未来一段时期的状况，具备可操作性，解决全面预算过于注重短期效应的问题。对于房地产企业来说，全目标成本作为现金流支出的重要依据，几乎涵盖了项目应支出资金的大部分，通过对全目标成本和历年现金流实际支出的分析，可以对全项目的收益成本评判的基础上进行全面预算的统筹，有利于全面预算编制的完整性和合理性的提高。 5、全面预算管理应与全面完善的绩效考核机制相结合：好的预算工具还需要行之有效的绩效考核机制加以配套，预算作为一个目标，是需要有鞭策的，同时考核指标的设定还应与预算目标紧密结合，预算工具应用失败往往是因为绩效考核工具和预算工具形成了两张皮。 6、要注重全面预算执行的灵活性。全面预算的编制毕竟只是一个计划，在计划执行的过程中难免会产生主观和客观的多种问题，导致全面预算会产生一定的偏差，作为执行全面预算的企业应该承认并且面对这种偏差，在运用全面预算管理的过程中预留一定的空间并辅以一定的预警机制和应对机制，在达到企业能够承受的一定的临界点的情况下就会对预算计划进行预警，以便管理当局及时调整经营思路。例如在2011年宏观调控形势严峻的情况下，许多房地产企业都陷入了资金链断裂的危险当中，这个时候就需要企业更能紧紧跟进相关政策，分析企业什么情况下的资金余额是安全的，这样的安全余量不能保证的情况下及时采取何种策略，是降价买房子还是暂停部分施工现场，是采用较高的可承受的资金成本拓宽筹资渠道还是通过低价进行土地储备的转让的方式保证后续的运营资金。     综上所述，企业通过全面预算管理提高和完善企业的管理方法非常必要，但每个企业都有自己不同的特点，在具体执行全面预算管理的过程中也需要综合分析本企业的具体情况，有选择有针对地制定本企业的全面预算执行方式和深度，以便全面预算这样的管理工具能够执行得更深入、更到位、更有效果，真正为管理服务。 参考文献：