管理咨询服务业分析

管理咨询服务业分析 管理咨询服务业组织分析 摘要 本小组采用SCP分析模式，以国内外经典管理咨询服务公司为例，就市场结构、市场行为、市场绩效、公共政策四个方面对该行业进行详细研究，最后通过中国与欧美国家发展状况的对比，纰漏中国在该行业的不足之处，展望中国管理咨询服务行业的发展前景。 前言 对于管理咨询的定义,由于各国民族文化、语言文化、管理咨询的发展阶段及其他条件的不同，对其概念表述也不尽相同。英国管理咨询研究所下的定义:管理咨询是“有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作，他们提出采取适当的行动的建议，并协助执行这些建议。”美国哈佛《企业管理百科全书》的定义:“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来制定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 并切实执行。”日本著名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中，给管理咨询的定义是:“所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。”目前较为普遍接受的定义是:管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业 目标的一种独立的、专业性咨询服务。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋企业坚实发展的一种改善企业经营管理服务活动。 该行业具有:科学性、创新性、有效性、独立性、合作性的特点。其任务主要有:一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方法。二是指导改善方案的实施;三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。 管理咨询的专业领域主要包括:投融资咨询、财务会计咨询、税收咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、创业咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。可以说企业管理咨询涉及到了企业生产经营活动的一切方面。 第一节 概 述 一、欧美管理咨询产业的发展历史 管理咨询业出现于19世纪末，当时它着重解决的是生产管理中的一些基本问题。管理咨询业较为发达的德国咨询业始于20世纪50年代，目前已有各种形式的咨询机构9680家。 进入80年代后，西方管理咨询业发生了较大变化。具体表现在:管理咨询方式不断改进;咨询服务质量不断提高;提供的服务内容多 样化，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，还常常协助客户实施咨询建议。尤其是许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发。 80年代后期，欧美管理咨询业以每年20,30,的速度增长，到1995年全球管理咨询业的年收入超过500亿美元.进入90年代后，战略咨询需求大幅度增长，这是由于现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理。制定竞争战略，实施战略规划已成为企业管理工作的最重要内容。 目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。 咨询的触角并已伸向人们日常各个方面，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容多而全，既有生产管理咨询，也有战略咨询，还有管理方法的咨询等。并且为了满足21世纪企业对以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新的“电子商务”运作模式的要求，为企业实现管理理念革命、管理模式重组和管理手段改造方面提供专业化顾问服务，致力于发展“现代咨询业”，即管理顾问咨询业致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，为企业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。 二、我国咨询产业的发展历程 我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。随着我国改革开放进程的发展，80年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下几个阶段: 1、八十年代的官办咨询业 我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，原国 家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化;为了推动科技成果转化，原国家科委 和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业;为推动企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了 “财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。 2、九十年代前半期的信息咨询业 八、 十年代出现的信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现让人们也领悟到了信息的价值。随着九十年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营 “信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。经过五年左右时间的发展，一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出， 如“零点调查”、“盖洛普(中国)咨询”、“华南国际市场研究”、“慧聪信息”、 “浩辰商务”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场，并在竞争中站稳了脚跟。 3、九十年代后半期的管理咨询业 九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。这些公司普遍存在的问题是缺乏专业知识，对管理咨询的理解和认识不到位，行业内部规范性差。时至九十年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理咨询业告 别“点子”时代，进入专业化发展阶段。到九十年代末，一部分国内管理公司开始在市场上崭露头角，如“汉普管理咨询”、“远卓战略”、“博峰营销”、“派力 营销”、“博通经纬”等。 4.当前我国的管理咨询业 管理咨询业在21世纪迎来了发展的春天。入世和改革的需要更为它带来了更大的发展空间，在吸收西方发展经验的基础上，进行了部分创新与探索，涌现了一些优秀的国内品牌企业，如新华信(总裁赵民)和君创业(人大背景)，北大纵横(北大背景)。行业发展理念更加科学，整体发展体系更加完善。但同时国外企业的涌入，也使得行业竞争更加激烈。同时企业本身发展也缺乏规范性。 三、当前中国管理咨询服务行业的发展环境 表1(中国管理咨询产业发展分析-aaahts) 从表1中我们大体可以得出如下结论:政治法律环境、经济环境、技术环境为我国管理咨询服务业的发展提供了肥沃的土壤，尤其是改革开放的实施为该行业的发展扫除了障碍，提供了资金、技术、政策等方面的大力支持。但是，由于我国管理咨询行业起步较晚，发展历程较短，服务技术不成熟，监督管理体系不健全，从而使得我国管理咨询行业在服务质量、管理技术、行业规模、工作效率等方面与国外同行业还存在较大差距。其结果是国外大型咨询服务公司大量挤占我 国市场。 第二节 市场结构 一、需求状况 现在我们很多企业都面临着激烈的市场竞争，为了持续的发展，它们需要不断地去扩大自己的经营活动，要在激烈的竞争中生存，它们就要面对技术问题，但是现在还有一个管理问题，这些管理问题完全靠自己加强管理也是一种思路，但是更有效的一种方法，就是利用社会上这些专职搞管理咨询的机构，来为企业提供管理咨询，是一个很好的途径，这样一来管理咨询便有了市场。今年来我国越来越多的工商企业有了自己的企业医生，但由于该行业在中国起步较晚，与西方相比，市场空白额度仍然较大。 1.需求的主体 管理咨询的消费者可分为最终消费者和中间消费者。前者主要包括:工商企业、服务性行业、政府机构等，他们寻求咨询的目的是为了解决问题，一般要求咨询公司提供具体的解决方案和分析报告;后者主要包括:同业的咨询公司，他们寻求咨询的目的主要是为了协助其为最终消费者更好的服务，弥补其在某些专业咨询业务方面的不足，或是这些咨询公司掌握了具有核心竞争优势的业务，而将其它不关键的业务外包给其他咨询公司，再或是这些咨询公司只是纯粹的中介。同业的咨询公司在需要其它咨询公司对其自身的管理等问题进行咨询服务的时候也成为最终消费者。 在我国，工商企业的咨询所占比重较大，我们将研究的重点放在工商企业上。 2.需求的类型 从需求满足的紧迫性上分，企业有三类管理咨询需求: (1)救治性需求。企业存在着明显的生存问题，或严重的发展问题，而且经自身反复努力仍不能解决，遂生的管理咨询需求; (2)康复性需求。企业虽存在管理问题，但该问题对企业当期生存威胁不大;或虽存在类似救治性需求的问题，但企业自身尚未尝试 过自主解决，在这种情况下产生的管理需求; (3)保健性需求。企业不存在生存问题和明显的发展问题，经营者出于预防和维护的需要，产生的管理咨询需求。 虽为三类需求，但在市场上并非分阶段表现出来，而同为现实需求。由于中国企业存量规模就有800多万家，而且在市场化过程中不断面临阶段提升和竞争提升的问题，所以市场上对管理咨询的整体需求巨大。在欧美国家，企业非常注重第三类需求，而在我国对前两种的需求量较大，第三种需求往往被忽视。 该行业在中国与西方的需求分布差异 (1)地区分布上，中国存在着东部发展较快，西中部发展较慢，沿海部分城市如上海，深圳等地区需求量很大，而中小城市地区需求较小。从发展上看，东部增长速度远远高于西部。 2008年管理咨询服务客户的地区分布 北部沿海地区, 西南地区13.00% ,18.00% 南部沿海地区, 18.00% 长江中游地区, 19.00%黄河中游地区, 2.00%大西北地区,东部沿海地区,东北地区8.00% ,2.00%20.00% 在欧美需求的区域性差异也是存在的，但总体来说分布上较为均 衡，这是由于该行业在那些国家起步早,成熟度高，普及度广。 (2)行业分布上，我国的需求主要集中在极少个行业，据调查，2007年管理咨询行业的核心客户群集中在机械设备、批发零售和石油化工三个行业，其市场渗透率分别为75.6%，71.6%和69.0% 。 (3)管理咨询核心客户群比例图2000-2008年管理咨询客户比例变化趋势调查表明，国内管理咨询市场的需求增长趋于稳定。 2000-2008年中国管理咨询客户比例变化趋势 40.00%35.10%35.23%32.91%35.00%30.70%28.84%30.00%26.80%26.30% 25.00% 20.00%14.90%14.50%15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年 在美国，需求可分布于能源、生产、金融服务、加工业、基 础设施和消费品等各类行业，这表明管理咨询业在我国的发展仍 存在较大空间，而如何将其市场开发则是我国的管理咨询服务业 发展的关键。 针对我国管理咨询服务业需求不足的问题，我们提出以下建 议:一、挖掘潜在客户群体。从官方统计来看，全国有一千多万 家企业，其中中小型企业八百多万家。它们也同样面临着如何改 善经营管理的问题。一旦这些客户的需求产生出来，这个潜在市 场是巨大的。二、作为管理咨询企业，应不断提高企业的管理水 平，提高管理咨询人员的素质，扩大知识人才储备，不断满足顾 客越来越高的需要。三、国家一方面要利用法律法规规范整个管 理咨询行业。另一方面，国家应重视管理咨询服务行业的发展， 在政策、税收等各个方面给予支持。 二、供给状况 我国的管理咨询供给市场主要包括外国知名管理咨询公司、国内初具规模的管理咨询公司、大学及其他机构和人员。 1.外国知名管理咨询公司 我国管理咨询市场起步较晚，但近几年发展较快且发展势头良好，因此深受外国知名管理咨询公司的青睐，他们都将中国看作是未来公司发展的一个增长点，纷纷抢滩占点瓜分中国的咨询市场。 麦肯锡预计，中国很可能成为全球增长最快的资产管理市场，有望在未来10年以25%的年复合增长率迅速扩张，市场总规模由2006年的1560亿美元，增至2016年的1.4万亿美元，增幅高达800%。“目 前，我国资产管理业务还处于发展初期，2006年底只有1500多亿美元的规模，资产管理额占GDP的8%，而在美英发达市场，这一比例分别高达214%和142%。”麦肯锡上海分公司董事王颐称，“尽管现在规模较小，但我们相信，未来10年内，随着中国金融环境的改善，以及投资行为的改变，将形成一个1.4万亿美元左右的巨大资产管理市场。” 因此著名的麦肯锡、波士顿咨询公司、科尔尼、盖洛普、埃森哲、罗兰贝格、欧雅、五大会计公司等都已在中国开展业务。中石油、海尔、联想、新华保险等著名企业都请国外管理咨询公司做了有关管理咨询项目，都产生了较好的效果。比较而言，这些国外管理咨询公司具有以下特点: (1)、人员素质较高 (2)、有强大的组织网络和资源库支持 (3)、收费较高 (4)、善于包装、宣传自己 (5)、遵守时间、效率较高 2、国内初具规模的管理咨询公司 国内有5年以上从业历史的比较成型稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力，包括新华信、中信咨询、派力营销、北大纵横等。在国内的咨询公司中，也正在发生着分化，有些公司由于战略明确、市场定位较准、形成了自己的咨询特色和优势而发展迅速;有些公司由于各种原因进入缓慢发展期，一些公司在初具规模之后，业 也能通过联合、合并等方式扩大市场份额，实现规模优势，这些公司占到市场份额的10%--20%。近几年成立的管理咨询公司众多，细分相对明确，有专门从事IT计算机相关技术咨询，有专门从事人力资源、营销策划、培训等咨询的，有些公司的成长势头很好。这类公司所占市长份额估计为30%。 相对外国公司而言，国内公司具有收费低、容易沟通、本土化程度高易于结合国情的特点。但是人员素质不高，可信度低，不具有权威性。 3、大学 中国的综合性大学和商业财经院校普遍开设了经管类专业，为社会培养了相关人才。而院校中的师资力量本身就是一批高素质、高学历的管理人才。 高校的优势在于其经济管理知识丰富、紧跟学科发展的前沿。因此，适合从事人员培训、组织机构 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、重组等咨询项目。 4、其他机构及人员 一些证券公司、会计事务所、资产评估、律师事务所等也在从事相应的管理咨询服务业。这些机构和人员所提供的管理咨询服务业，由于属于民间行为或个人行为很难统计其份额，但在整个管理咨询业所占地位不可低估。 总体来说，外国知名管理咨询公司、国内初具规模的管理咨询公司、大学及其他机构和人员基本上构成了我国当前管理咨询服务行业的供给格局。 三、进入壁垒 1.规模经济壁垒 规模经济是指企业生产的平均成本随着产量的增加而下降,其产生的原因在于生产活动的“不可任意分割”和“附加利益效益”，即生产要素在合理匹配情况下产生的协同效应，管理咨询行业是一个规模经济效应较为明显的行业。该行业规模经济易于形成的理由大致有: (1) 较低程度的资产专用性，利于管理咨询公司通过业务扩张降低 平均成本 管理咨询公司的资产可分为物质资产和人力资产，一方面场地、设备等物质资产几乎不存在专有性，这些资产一旦投入使用，在其边际收益等于边际成本之前，产出的增加造成成本的增加量很少，即边际成本增加很少。所以，在管理咨询公司进行规模扩张时，只会降低公司的平均成本。另一方面，管理咨询公司人力资本的规模经济效应也十分明显，众多高质量咨询人才的集聚及相互沟通陈胜的知识外溢，提高了单位时间内工作的效率和服务的质量，同时形成了该公司的品牌效应，建立了较为固定的客户群，拓宽了服务的业务领域，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”就是对规模经济效应的形象描述。综上来看，管理咨询服务行业中存在着较为明显的规模经济效应，新企业若要进入该行业必然会受到原有企业规模经济效应的冲击而难以获利，形成规模经济壁垒。 (2) 专业性的服务产品，有利于大型咨询公司通过稳定的市场形象 吸引客户并获取收费溢价 管理咨询服务最终形成的产品一般是一份策划书、提案书、营销创意等等，其专业性十分明显，从而其质量无从直观界定。为此，市场上通常以管理咨询公司的规模作为服务质量的替代变量，换句话说，大公司一般成了高质量的代名词。在此，一方面，大的规模在某种程度上形成了企业的一种品牌效应，其在人们中形成了一种规模巨大、实力雄厚、服务专业的市场形象，从而，客户们也乐意为他们的服务支付较高的费用。另一方面，市场上的潜在进入者在高质量企业的强烈对比下也会产生不敢轻易进入市场的思想。因此部分实力不足者望而却步，退出竞争。 2,产品差异化壁垒 产品差异化壁垒的核心是指在位企业在市场中拥有进入企业所没有的消费者偏好优势。 就管理咨询服务行业而言，产品差异主要表现在: 1. 在位品牌企业拥有先进的管理经营理念和优质的咨询人才储备，在优秀管理咨询方案的设计方面拥有控制权。 2. 在位企业在长期的生产经营过程中形成了良好的声誉，形成了品牌效应。如目前，谈到管理咨询服务企业，人们首先想到的是麦肯锡、北大纵横、普华永道等。 3、在位企业通过以往的广告宣传建立起了消费者对其品牌的忠诚。 企业已拥有较稳定的客户群，形成了长期稳定的合作关系。 4、在位的品牌咨询企业发展较为成熟，战略全面，服务质量较高，解决问题的效率较高。 5、在位企业发展历史较长，因此在实践的过程中不断深化，不断创新，使得服务涵盖领域广，综合性强，而进入者的业务范围一般较单一，不具有协调综合性，竞争力较为薄弱。 下面我们以麦肯锡为例，具体分析该公司在规模经济和产品差异方面形成的进入壁垒: 作为世界管理咨询服务行业的龙头企业，麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。其在全球52个国家有94个分公司，麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。其如此巨大的规模，分摊了相对固定的物质成本，使其品均成本相对较低。大量拥有专业技术知识的人才集聚在一起，形成的知识外溢效应，在企业内部促成了管理咨询技术的创新，在企业外部形成了企业独有的品牌效应。因为企业优质的服务和良好的品牌效应，麦肯锡与众多大型企业建立了稳定的合作关系，新的管理咨询企业很难取而代之。麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《财富》杂志前500强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司， 在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。在管理咨询服务的 范围方面，麦肯锡逐步拓宽、不断创新、不断深化，形成了较为完善的综合性服务体系，管理咨询的触角几乎伸向了企业管理的各个方面其多样化的服务满足了客户多样化的需求，市场分额不断扩大。 第三节 市场行为 商品生产经营者的市场行为内容十分复杂，而且不断地发生变化。但其行为都是以实现商品价值进而实现利润最大为目的.管理咨询服务业中的市场行为包括广告，品牌，人才法律，国际战略，寻租行为等许多方面，而其中主要的行为为人才战略、价格战略、国际战略。 一、 人才战略 人才战略就是把人才作为一种战略资源，对人才培养、 吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。人才战略是对未来的思考，着重研究人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用。 人才战略的核心是培养人、吸引人、使用人、发掘人。 我国加入WTO以后，对我国管理咨询企业最大的冲击不是产品、质量、技术等方面，正是人才。国际知名管理咨询公司纷纷在我国投下巨资开设研究机构，将人才争夺的目标转移到了高等院校的毕业生身上，我国中小型管理咨询公司更不应坐以待毙。 一个公司怎样产生对人才的巨大吸引力呢,可以从以下四个方面着手:品牌、诚信为本的价值观和文化、发展远景、广阔的职业发展平台。公司要通过这些引进人才、用活人才、发展人才。同时， 通过薪酬管理，将激励、奖励与员工绩效预期和企业目标相关联。另外，公司要有错必纠，不会姑息每一位违纪的员工，同时知人善用，不会长期埋没一位真正的人才。只有这样公司才能形成具有特色的人才资源，进而产生巨大的市场效力。 二、 价格策略 1.价格战略定义: 企业产品价格战略:是指以企业总体战略和效益目标为依据，为实现占领目标市场的要求而对产品价格目标、价格水平、价格手段等作出的谋划与方略。 价格战略大体可以分为新产品定价战略、价格管理战略和价格竞争战略。价格竞争战略的重点是知己知彼和掌握主动，避免恶性价格竞争。价格是营销计划的重要问题。决定价格战略的因素有营销目标、成本结构、竞争、替代品，消费者态度、企业/产品形象、分销渠道以及法律约束、经济环境等 2.影响服务产品定价的因素 主要有三个方面，即成本、需求和竞争。成本是服务产品价值的基础部分，它决定着产品价格的最低界限，如果价格低于成本，企业便无利可图;市场需求影响顾客对产品价值的认识，决定着产品价格的上限;市场竞争状况调节着价格在上限和下限之间不断波动的幅度，并最终确定产品的市场价格。值得强调的是，在研究服务产品成本、市场供求和竞争状况时，必须同服务的基本特征联系起来进行研究。 (1)成本要素 服务营销人员必须理解服务产品的成本随时间和需求的变化而变化。服务产品的成本可以分为三种，即固定成本、变动成本和准变动成本。 (2)需求因素 服务业公司在制定价格策略目标，并考虑需求因素的影响时，通常使用价格需求弹性法来分析。需求的价格弹性是指因价格变动而相应引起的需求变动比率，它反映了需求变动对价格变动的敏感程度。价格需求弹性通常用弹性系数(Ed)来表示，该系数是服务需求量(Q) 变化的百分比同其价格(P)变化百分比之比值。用公式表示为:如果价格上升而需求量下降，则价格弹性为负值。如果价格上升需求量也上升，则价格弹性为正值。亦即:当Ed<1时，表示缺乏弹性，Ed>1时，表示富有弹性。 价格弹性对企业收益有着重要影响。通常企业销售量的增加会产生边际收益，而边际收益的高低又取决于价格弹性的大小。在现实生活中，不同服务产品的需求是不尽相同的，如果对服务的需求是有弹性的，那么其定价水平就特别重要。例如，在某些市场上，需求受到价格变动的影响很大(如市区公共交通服务、旅游娱乐等)，而有些市场则影响较小(医疗、中 小学 小学生如何制作手抄报课件柳垭小学关于三违自查自纠报告小学英语获奖优质说课课件小学足球课教案全集小学语文新课程标准测试题 教育等)。 现代市场营销学的寻找理论(Search Theory)有助于进一步解释需求的价格弹性。该理论认为，顾客对价格的敏感度取决于购买时选择余地的大小。可选择余地越小则需求越缺乏弹性;反之，如果顾客可选择余地越大则需求弹性也越大。选择余地的大小来自于顾客对服务产品有关信息和知识的获得程度以及他门对产品特征的认知，这些特征包括可寻找特征、经验特征和可信任特征。如果顾客能够根据可寻找特征评价产品，顾客选择的余地就比较大，产品需求就有较高的弹性。当然，对于大多数服务产品而言它们更多地是拥有经验特征和信任特征，不过，价格本身就是一种可寻找特征。所以，在缺乏服务产品信息的情况下，顾客往往把价格高低作为衡量产品质量的一个指标，从而，他们对价格的敏感性也就比较高。 (3)竞争因素 市场竞争状况直接影响着企业定价策略的制定。在产品差异性较小、市场竞争激烈的情况下，企业制定价格也相应缩小。市场竞争所包含的内容很广，比如，在交通运输行业，企业之间的竞争不仅有不同品种之间的竞争，而且在不同运输工具之间、对顾客时间和金钱的利用方式之间都存在着竞争。总而言之，凡是服务产品之间区别很小而且竞争较强的市场，都可以制定相当一致的价格。此外，在某些市场背景之下，传统和惯例可能影响到定价(如广告代理的佣金制度)。 3.服务业的定价方法 可供服务业选择且实用的定价方法并不多，下面介绍几种在实践中最常用的定价方法。 (1)成本导向定价法 成本导向定价法是指企业依据其提供服务的成本决定服务的价格。这种方法的优点之一是比需求导向更简单明了;二是在考虑生产者合理利润前提下，当顾客需求量大时，能使服务企业维持在一个适当的盈利水平，并降低顾客的购买费用，其具体的方法有利润导向定价和政府控制的价格。 (2)竞争导向定价法 竞争导向定价法是指以竞争者各方面之间的实力对比和竞争者的价格作为定价的主要依据，以竞争环境中的生存和发展为目标的定价方法，主要包括通行价格定价和主动竞争型定价两种。 (3)需求导向定价 需求导向定价方法着眼于消费者的态度和行为，服务的质量和成本 则为配合价格而进行相应的调整。 在服务业的经营中如果考虑成本，则很难确立什么是一个服务的“单位”，要计算单位的成本就更难。尤其高度非实体性的服务，“人”是成本的主要要素，更是难以测量。例如，要衡量某项服务表现花费的时间就更不容易，总费用的分摊就更难进行。然而没有明确的成本观念就难以制定出一套价格策略。劳动密集的服务业(如专业服务业)若要克服成本上的问题，非要制订出一套更确切的方式来辨认和分配不可，尤其是以下的服务业: 不易描述和衡量的服务产品，成本主要为人的服务产品，其他成本(如租金、旅费)也都是与人关联的服务产品，人的成本计算远较机械的成本计算困难的服务产品。 其实，成本会计的问题并不只限于发生在专业服务业公司，像银行金融业也有成本分配、行动衡量和能力评估等问题发生。诸如此类的问题，使人们发现传统的成本会计方式并不适合服务业，而应该使用另外一种产品利润率分析方法。成本导向定价的另一个问题是，如果成本被用来当作计算价格的唯一基准，那么实际上能控制成本的“激励因素”便大大减少了 对于服务企业来说，在市场上除了从竞争对手那里获得价格信息外，还要了解它们的成本状况，这将有助于企业分析评价竞争对手在价格方面的竞争能力。无疑，向竞争对手全面学习，对于任何企业都十分重要。服务企业要借鉴竞争者如何确定其成本、价格和利润率，这将非常有助于企业自己制定适宜的价格策。 4.影响服务定价的服务业特征 服务业特征对服务产品的定价有着很大的影响。在不同的服务形态和市场状况中，这些特征所造成的影响也不同。因此制定服务产品的价格，除了考虑上面提到的三个基本因素之外，还必须考虑服务业的特征。 (1)服务的无形性特征(2)服务的不可储存性及服务的需求不稳定性，产生了不同时期有差别的服务产品价格(3)顾客往往可以推迟消费某些服务，甚至可以自己来实现某些服务的内容，类似的情况往往导致服务卖主之间更激烈的竞争。当然这也可能提高某些市场短期价格的稳定程度。 (4)服务的同质性使价格竞争更加激烈(5)服务与服务提供者的不可分开性，使得服务受到地理因素或时间的限制 5.国际战略 随着国际化的不断加强，管理咨询服务业的国际战略在不断深化与发展，我国许多知名企业与外国咨询公司建立了长期稳定的合作关系。像麦肯锡，波士顿，贝恩等公司都非常注重国际战略，在全球范围内寻求市场，并建立了较为先进和完善的国际交流平台，他们在中国的力量不容小觑。 下面是三者在中国的分配力量对比: 中国分 配力量比较 业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。 麦肯麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那 锡: 时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国 大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾 问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区 的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已 经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公 司，包括国有企业、私营企业等;从1996年到2000年，麦肯锡 在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项 目，这是非常有挑战性的。 波士顿顾问公司成立于1963年。经过近40多年的发展，波 士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展 波士策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服 顿: 务。波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上 海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在 中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。 Bain & Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要 创始人威廉?贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩 带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在 1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在 贝恩: 1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入 4.5亿 美元，客户主要分布在60多个国家。 贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略 顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多 位顾问。 从他们的崛起中得到启发，中国管理咨询服务业必须树立国际品牌意识与扩展海外市场意识，积极学习他们发展理念的同时，发挥出自身的竞争优势，如文化优势等。 第四节 市场绩效 一、 生产效率 提高生产率意味着每位受雇的咨询师赚取更多的报酬。达到此目的的一种方法是增加劳动时间—这是所有咨询公司的主要目标，但基于法律的约束、人类自身的极限，以及简单而又重要的事实--不合理地延长劳动时间会导致质量低下和效率下降。这种方法不能毫无节制地使用。 第二种方法是提高为客户工作的单位时间收费标准。如果存在市 场价格和竞争，也不能随便做出这种决策。通过创新、项目开发、培训和自我教育以及充分利用公司内的技术专长和经验，可以销售新颖、更好和更加周密的服务，从而提高服务费。 二、 资源利用效率 对于管理咨询行业来说，资源的利用效率不外乎是对人力资源的有效利用。人力资源应该是管理咨询行业的核心。因此，管理咨询公司应制定有效地选人、用人战略，充分发挥每一位员工的积极性。在人力资源管理方面，麦肯锡堪称典范。麦肯锡的选人标准: 一是分析问题、解决问题的能力，当然这其中也包括个人的领悟能力、学习能力。二是沟通、交往的能力。三是领导才能与潜力。四是团队精神。“不进则退”的用人法则。独特的“校友”网络资源开发。人才“本土化”战略。 三、 服务质量 在管理咨询服务行业中，由于服务本身的特性，使得其倾向于一个主观的范畴，它取决于顾客对服务质量的预期(即期望的服务质量)同其实际体验到的服务质量水平的对比。如果顾客所体验到的服务质量水平高于或等于顾客预期的服务质量水平，则顾客会获得较高的满意度，从而认为企业具有较高的服务质量，反之，则会认为企业的服务质量水平较低。下面引用经济观察报与前麦肯锡公司资深董事潘望博的一段对话，来揭示一下客户对麦肯锡服务的态度。 经济观察报:我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内 排名前50-60位的企业都是麦肯锡的客户。而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少,行业分布状况如何,这些数字能够说明哪些问题, 潘望博:首先您所说的数字比较接近实际状况。重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。 就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30,来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商等。可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。另外还有30,是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。其它15,来自汽车零件装配行业。10-15,主要在零售和消费品领域，10,集中在医药、医疗设备领域，最后的10,来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。 相对于项目总数，我们更看重的是为同一客户，即“回头客“所提供的服务的数量。对很多中国客户，麦肯锡在几年中为同一客户提供的项目数多达5-15个。这些数字很重要，因为它体现了麦肯锡服务的价值，证明我们的确帮助客户提高了效益，也说明客户以我们的信任和认可。 -----《再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博》 四、技术进步 技术进步对于提高管理咨询行业的市场绩效发挥着重要作用，每一家管理咨询公司都应建立强大的管理信息网络，致力于研究开发新的管理咨询方法，形成有自己优势特色的管理咨询服务体系，才能在激烈的市场竞争中取得优势。比如，麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(sharedvision)。这一模型为麦肯锡提供了很大的竞争优势。 五、 利润 管理咨询公司通过有效的市场行为战略，包括品牌战略、人才战略、价格战略等，可以有效地提高自身的市场绩效，从而带来更大的利润空间。在这方面，中国的管理咨询公司还远不及国外的管理咨询公司，这就要求国内管理咨询公司要制定更加有效地市场行为战略，从而提高市场绩效，获得更多的利润。 第五节 公共政策 一、外国政府对管理咨询行业的政策 在对管理咨询行业的管理方面，日本政府做得尤为突出，可以说在西方发达国家，由政府制定完善的政策并采取强有力的措施，大力推动科技中介与信息咨询业的发展，日本最突出，其效果也是最显著 的，其管理主要包括三部分: 1. 由政府立法并制定有关实施 细则 测试细则下载防尘监理实施细则免费下载免费下载地暖施工监理细则公路隧道通风设计细则下载静压桩监理实施细则下载 ，对推动科技中介与信息咨询业在国民经济中的作用予以明确的肯定。 由《中小企业法》中明确规定有关法律和实施 条例 事业单位人事管理条例.pdf信访条例下载信访条例下载问刑条例下载新准则、条例下载 。该法律根据时代发展的要求由内阁会议的常设调查审议机构提出修改建议由内阁会议审议、修改。 2. 由政府指定的事业法人，由通商大臣委托具体咨询机构负责国家项目咨询和企业重大事务。在日本这样由政府委托的企业就有数十个，其中与咨询业相关联的，包括“(特殊法人)中小企业事业团”和“(事业法人)中小企业诊断协会”，这些法人，在各地行政单位设立了健全的地方性法人机构，是咨询业有了坚实的组织保障。 3. 建立相应的国家资格考试制度和和资格认证制度，为咨询业的队伍建设提供了制度保障。 一般来说，取得专业领域资格认证的人员大多是从事相应的管理咨询工作，由于该制度依法制定，实施严格从而确保了该行业的人员素质不断提高。 美国也对该行业给予应有的关注，体现在税收管理、激励企业需求等措施。此外美国咨询业享有较高的社会地位。政府将咨询程序作为决策的法定程序，政府项目的各个不同阶段都需要不同的咨询报告，区域规划的出台都要有两份以上详细的咨询报告。 二、中国管理咨询行业的政策环境 改革开放的发展为管理咨询服务行业的兴起和发展提供了开阔、活跃的宏观经济环境，新思想、新理念、新技术的涌入，为该行业的发展注入了新鲜的活力。中国经济的快速发展以及国家经济转型战略的调整，为管理咨询行业提供了更广阔的发展空间。但对比西方国际政府对管理咨询行业的管理，中国管理咨询行业的发展缺乏对政府法规和政策的支持。我国的管理咨询服务业作为一个对国家经济起着举足轻重作用的新兴产业。从引进、探索、发展、形成一个行业的过程中，由于体制方面的原因，一方面缺乏一系列较完善的指导性法规去维护，另一方面尚无在政策、资金、资源、行业协会等资源方面去扶持国内的咨询服务业。由于国内的管理咨询业缺乏指导性法规和政策资源的支撑，无论在行业规模、社会知名度、发展速度等都明显落后于其他发展中国家。咨询服务业是一个高度市场化的一个行业，行业的生存和发展需要有一个宽松的市场环境。特别是建立公平、公开、公正的行业竞争环境，也需要有行之有效的指导性法规去规范和维护。同时，咨询服务业又是一个“生产加工”知识产品的知识型产业，有法规的保护和支持对于知识密集型的咨询服务业是显得十分重要。国内咨询服务业由于缺乏政府在政策、资金、资源等的有力支撑，造成咨询服务业发展缓慢，不能满足因经济高速发展，所带来的咨询服 务需求。 第六节 发展方向 针对管理咨询企业发展中存在的问题，我们在了解其产生背景、分析其形成原因之后，应找准切入点，提出合理的对策建议。 1.建立独立的行业协会组织,完善行业规范,加强政府扶持力度 尽快加强行业协会组织的建设，完善行业规范，健全行业标准，并推动行业规范的运作。需要对管理咨询行业的企业和人员的从业资格进行严格的审核，并建立道德规范监督机制，使市场运作规则有法可依。维护市场各方主体的合法权益，树立良好的行业形象。同时，作为正规的行业组织，其自身也要求做到诚信守诺，自强自律，不断地提高服务水平，维护行业秩序。行业协会组织可以具体通过举办学术会议、编辑学术交流期刊等活动将重大成果展示推广，为咨询业的发展营造良好的市场环境，从整体上提升国内管理咨询企业的竞争力，促进行业的不断进步。 同时，政府要完善法规和政策。管理咨询业要想健康顺利地发展，必须要有相应的产业政策做支持。政府应对管理咨询市场进行培育，促进市场主体多元化;对管理咨询产业要予以扶持，使管理咨询机构能尽快适应充满激烈竞争的市场，成为能够独立经营、自负盈亏的市场主体;应加强管理咨询产业的行业管理，使其总体效能得到充分的发挥。 2.联盟与合作 为了适应市场需求，管理咨询公司之间要进行联盟、合作。这样做可以快速获得所需要的互补性知识资本，在更大范围和更深层次上聚集和整合知识资本，并借此迅速开拓新市场。目前，中国的管理咨 询机构多为中小企业，这就要求我们应该更多地与国外公司合作，尤其是要争取与麦肯锡等著名的国际管理咨询机构联盟，在合作中多向别人学习，并在实践中摸索出一套适合中国的管理咨询模式。 3.有效的知识和资本管理 知识资本是知识经济形态中企业保持旺盛生命力的根本。在知识经济社会中，对管理咨询服务需求的主要驱动力来自于管理咨询客户们知识资本的短缺以及他们之间知识资本拥有量的差距，并且这些短缺和差距会由于企业经营环境的不确定性和复杂性加大而变得更为明显。由此可见，知识经济社会中的管理咨询企业最根本的任务就是不断输入知识资本给存在知识资本短缺的企业以缩小或加大与竞争对手知识资本储备量的差距。这必然要求管理咨询企业本身拥有足够的知识资本并能有效地管理它们。 若要有效地管理知识资本，首先要加强知识资本重要性的认识并利用科学的方法定期对自身的知识资本进行评估，明确什么知识资本是对现在或将来有用的;其次是要清楚所存在的知识资本价值的大小，并对最有价值的知识资本进行有效保护。 4.差异化与品牌化 在知识经济社会，由于信息流通的加快，管理咨询产品和服务以及市场越来越趋向同质化，使得市场竞争力不足，客户的忠诚度随之下降。因此，我国的管理咨询公司要营造自己的企业品牌，实施产品和服务的差异化策略，即管理咨询工作要做得有特色，独具一格，树 立自己的品牌形象，建立维持该品牌所需要的组织构架与文化。只有有了品牌，才能具有较大的市场覆盖和市场份额。 5.全球化与网络化 企业的全球化经营为管理咨询企业提供了机会也提出了挑战。无法想象一个不是全球化经营的管理咨询企业能为全球化经营的企业“出谋划策”。因而，管理咨询企业实施全球化经营也是大势所趋。因此，中国的管理咨询业也要向全球化方向发展、迈进。走向全球化管理咨询，必须明确全球与国内的差异并做好相应准备。 实施网络化也是管理咨询企业发展的必然。借助Internet，管理咨询企业能与客户建立良好的关系。其优势体现在:首先，管理咨询企业能在网上直接向客户提供所需要的新管理思想和方案，并且可以在网上对客户所提出的各种问题进行解答，不受时间地点的限制。其次是由于网上管理咨询费用较低，可吸引众多中小型企业。再次是因为网络上信息容量大、互动性强、形式多样，使管理咨询不但效率高而且更具有实效。 5.结论 据相关资料反映，中国与美国在研究咨询产业中的投入比例为1?200 左右，表明中国目前在咨询领域的研究投入还远远不够，但随着中国企业在国际市场竞争的需要以及自身对管理咨询的重视，对管理咨询行业的投入势必进一步地加大。随着市场经济的深化，飞速扩大的市场容量将使中国管理咨询业不断发展、完善，其涉及业务的 广度与深度也将不断加大，特别是电子信息产业、物流行业的迅速发展会加速对管理咨询行业的需求。总体来说我国的各方面环境对于管理咨询业的发展是有利的，考察目前的现状和未来的趋势，我们相信中国的管理咨询业在不久的将来会有长足的发展，我们的管理咨询企业要把握好机会，不断提升自身的竞争力，不断克服发展中存在的问题，在规模成长的同时实现质的飞跃，争取在国际市场上获得一席之地，与国外企业共同促进咨询市场的繁荣。