赋能组织执行力之过程方法PPT课件

赋能组织执行力之过程方法分享人：张新中我能从哪些方面给员工赋能？1、态，塑造阳光文化，用积极、包容的心态应对各种变化；在积极的文化氯围下，人们较量水平，在消极的文化氛围下，人们 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 公平。2、智，智慧决定了知识的运用；公司没问题，要我做什么？公司有问题，我能做什么？3、知，方法、 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 、思路、经验；把复杂的过程简单化，把简单化的东西可量化，把可量化的东西流程化，把流程化的框架化。5、责，谁承担后果，谁就承担责任；4、信，管理者言而有信；员工要相信相信的力量；凡事要有信心；5、爱，尊重员工，用关爱做基础，让员工有归属感；6、勇，勇气比谋略更重要，要敢于担当，敢于创新；7、严，严肃的态度，严谨的作风，严格的考核；8、权，不掌其权，不谋其政，谋则自取其辱。1、对下做决策者时要做好充分的反馈与沟通，让员工参与决策，最终获得员工的认可，不要总是试图用待遇来提高积极性，有钱能使鬼推磨，但千金难买我愿意；在管理和执行的过程中：共识比知识更重要.没有参与感，就没有认同感没有认同感，就没有成就感没有成就感，就没有归属感没有归属感，就没有忠诚度2、对上做执行者时要无条件的去执行，要相信相信的力量，理解了要执行，不理解时也要执行，在执行中去加深理解。目标刻在钢板上，方法写在沙滩上。意愿百分百，方法无穷尽。中层管理人员在赋能过程中要扮演好两重身份动力之痛谁能告诉我，如何提高员工的工作热情和动力？协调之痛谁能告诉我，内战还要打多久？各事业部如何才能协同？持续之痛谁能告诉我，我的企业还能活久？如何规避风险？效率之痛谁能告诉我，怎样才能让员工主动把事情做位？成长型企业的四大管理之痛为什么下达的指令总是会走偏？为什么年初雄心勃勃的计划年终总是泡汤？为什么主管们累得要死，产量和质量还是上不去?为什么比计划多支出2倍成本，结果却只有预期的1/2?为什么企业刚刚走上正规没几年，一扩大规模就开始亏损？........原因：执行力不强中层管理者错位太依赖于能人的管理表现：战略不落实公司不赚钱团队不成长赋能组织的四个执行文化1、独立的商业人格2、以结果为导向3、百分百责任4、关注客户价值何为独立的商业人格？执行文化之独立商业人格执行文化之独立商业人格君子爱财，取之有道。君子有所为，有所不为执行文化之以结果为导向—————这不是我的错，谁应该对我的现状负责？执行文化之百分百责任这不是我的错，谁应该对我的现状负责？执行文化之百分百责任小兵一个自然一卒单兵作战一方诸侯小国之君不能协同群众领袖民意代表我该是谁劳动模范生产标兵帮人种田相互拆台各自为政害人害已中层管理者的五种错误定位找到自己的坐标————有些主管为了赢得下属的拥戴和支持，时常把自己错位成“民意代表”，当“老好人”，只顾着下属的意愿，不停地向上反映员工的呼声，反映员工的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 。他们总以员工的眼光看待问题。当下属抱怨的时候，他们往往会说这是上面定的，甚至说自己与大家的想法一样，甚至胡乱指点“江山”，给下属造成的印象是：主管是好人，老板是坏人。管理者为什么会成为劳动模范，生产标兵？小刘去买《请给我结果》一书业务员小林做标书，结果没有中标，是谁的责任？管理者为什么会成为劳动模范，生产标兵？1、战略定位，做企业里的大气层还是放大镜？2、角色定位：做企业里的乘客还是司机？3、使命定位：当传话筒还是传道士？4、职能定位：做保姆还是做教练？5、价值定位：做企业负债还是企业资产？为客户提供满意产品和超值服务！最终决定你的价格不是你的员工，不是你的老板，而是客户！客户价值=赚钱客户价值=核心竞争力；客户价值=百年老店；客户价值=工作是否有价值的衡量标准；客户价值=企业内部相互配合，停止争论......客户价值是执行的方向！何为客户价值？执行文化之客户价值思考：格力做大的原因？执行文化之客户价值以客户为关注的焦点你的工资只是老板替客户垫支的，最终还是客户买单。我们公司是为客户服务的，客户不满意，就不能签单,最终我们的腰包不能鼓起来。对老板而言，要重奖优秀员工，因为是客户在付款，你来当好人。格力胜出的原因？1、质量好；2、品牌好；3、售后服务有保证。执行文化之客户价值1、专业赢天下，服务定江山：a.高价值，b.低成本2、对客户更用心，才能胜出你和竞争对手的差距取决于客户，当你和客户无限接近的时候，你就没有竞争对手。3、一切对客户不创造价值的环节，客户都不会买单。一切对客户不创造价值的环节都称之为无效。一切对客户不创造价值的行为都是浪费。一切对客户不创造价值的行为都瞎折腾（建造图书馆，但不让员工进！公司养狗！）如何为客户创造价值？执行文化之客户价值做客户价值的方法探讨排除法———这是客户要的吗？如果不是，去掉!新增法———这是客户想要却没有提出的吗，加上！递进法———哪些地方还能为客户做得更好，做透！执行文化之客户价值企业发展的两个原点对外，客户价值，持续盈利对内：员工成长，精英团队但是，我们的所有产品和服务都是内部员工创造的！丰田汽车公司说，我们的方法很简单，就是先培养一批优秀的员工，然后让他们做出优秀的产品！所以：要把员工当内部客户。先有内部客户价值，才有外部客户价值。下道工序不是上道工序的客户。为此，我们要赋能内部员工！未的组织需要的不是激励和控制，而是赋能。执行文化之客户价值1、要事第一累死人的不是工作，而是方法赋能管理者的七个习惯管理者永远都要记住一个基本的定律：————时间守衡定律你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占用你的时间多，你的时间就愈少，你的时间愈少，你对组织的贡献就愈少。重要且紧急---立即做重要不紧急---有计划的做不重要紧急---安排别人做不重要不紧急--尽量不做2、责任锁定；没有人愿意负责到底，承担责任，除非事情变成“我的责任”！（美国空军和降落伞制造商的故事）。一个将军，责任不是让士兵喜欢你，而是让士兵在战场上不被打死，歼灭敌人，活着回来！一个管理者，责任不是让伙计拥护你，而是逼迫伙伴成长，让他们获得更多的认可，更大的能力，更高的收入，更好的生活！案例：衣服专卖店，有客人要退衣服！谁来决定？最愚蠢的领导，出色的完成了员工的工作，剥夺了员工成长的机会。任正非说我们要砍掉高层的手脚。领导不和员工比更能干，而是比更长远的眼光，更宽的胸怀。而是比创新。基于产品和服务的创新。3、授权；授权多少取决于能否监督检查到多少，放权不检查，等于弃权。授权多少取决于下属是凭此调动相关人员。4、培训辅导；5、竞争淘汰；6、复盘改善7、有效沟通,我理解我的员工，却不理解我的领导,板给我鼓励，我没有给他鼓励赋能组织的4R执行机制R1:结果定义————心中有结果，执行有效果！门朝哪开，人往哪走！确定结果是什么，确定有什么用，结果一致，下属主动R2：一对一责任，千金重担大家挑，人人头上有指标一对一，防止无人负责。定义清楚结果后，并对结果做出承诺每个人对自己的结果负责，团队才能合作。有人摔倒，1个人路过，可能会扶，10个路过，就没人扶。R3：过程检查：人们不会做你希望的，只会做你检查的。过程不检查，结果准抓瞎希望什么，就检查什么跟踪检查阶段结果，保证最后结果第三方公证公开检查结果R4：给奉献者过程激励，考核结果，过程中要及时激，文化氛围赋能组织的4R执行机制凡是工作必有计划凡是计划必有结果凡是结果必须责任凡是责任心有检查凡是检查心有奖罚凡是检查必有改进赋能组织的4R执行机制4R:落地实施要决制定计划的有效方法有效沟通之提问法善于提问，激发潜能。口乃心之门户，领导提问，员工才打开心门很多领导者说的太多，领导一开口，员工就闭口有效沟通之提问法管理是一门学问，就是要学会问。正确的提问比解决问题更重要。人们喜欢按照自己的主意和意见干事。5Y提问法，如何提问？例如：员工车间在地上铺砂子，如何提问。执行8字方针：认真第一，聪明第二；执行16字原则：锁定目标，专注重复，结果提前，自我退后；执行24字战略：决心第一，成败第二，速度第一，完美第二，结果第一，理由第二。赋能型组织48字执行理念内部客户怎么区别赋能？一、中层干部1、对上级和平级：给提前量，给决策依据，给选择题，给思考换位2、对下级：给激励，给原则，给方法，给成长二、高层领导1、做战略，2、做文化，3、做机制4、做团队5、做复制