跨国企业的治理结构和借鉴

跨国企业的治理结构和借鉴跨国经营是经济全球化以及企业发展到一定历史阶段的产物，是企业参与国际市场经营的高级形式，跨国经营是企业充分利用产品生命周期的需要，是实现国际资源转移的有效手段，也是企业充分挖掘并综合利用自身优势的必然结果。20世纪60~70年代，跨国公司作为一支不容忽视的力量出现在国际政治经济舞台上，其治理结构不仅代表着最先进的方向，也具有其复杂性——特别是跨国经营中母公司及子公司的治理结构。同时，今天在经济全球化下中国企业不仅面对的是跨国公司进入中国市场的竞争，也存在走出去跨国经营的情况，这时世界各国的跨国公司的治理机制无疑是很好的借鉴。目录：1、论文的基本概念...4问题的提出...4跨国公司的内涵和定义...5公司治理结构的基本概念...61.3.1公司治理与企业业绩...61.3.2公司治理结构的内涵...72有关国外跨国公司治理结构的研究...8国外跨国公司母公司治理结构...8、国外跨国公司母公司治理机制综述...82.2.1英美的市场监控模式...92.2.2德日的内部监控模式...10公司治理模式的趋同化...113我国公司治理的现状及发展...12我国公司治理结构现状...12国内对国外跨国公司母公司治理结构的借鉴...13我国的实践...144、国外跨国公司在华子公司治理机制及我国公司跨国经营案例...17跨国公司海外子公司治理机制...17跨国公司在华三资子公司治理模式...174.2.1母公司为主导的公司治理模式...184.2.2公司治理的本土化...20案例分析——首钢...21结论...231、论文的基本概念问题的提出在第二次世界大战之后，跨国公司成为对外直接投资的主要形式。跨国投资可以绕开市场障碍，充分发挥各方的比较优势。近年来，跨国公司越来越多，规模越来越大，跨国公司增长速度远远超过了全球平均经济增长率。跨国公司的平均利润率也大大超出在单一国家境内经营的企业。跨国投资已经成为当今不可逆转的时代潮流。到1999年底全世界的跨国公司总数超过60000家，拥有30万个海外子公司和附属企业。这些跨国公司占全世界外国直接投资的70%以上，占全世界总产出的四分之一。在1999年世界出口总额为7万亿美元，而跨国公司海外附属机构的销售额已经超过11万亿美元。世界上最大的100个经济体当中有51个是跨国公司，其余49个是国家。也就是说，有些跨国公司的经济规模已超过了中等发达国家。在一般人的印象中，中国作为一个发展中国家，必然会发生资本短缺问题，应当尽量争取引入外资，尚且还谈不上资本输出。其实，这是一个误解。资本输出并不一定是富国的专利。一般说来，资本应当向那些能够实现最大增值的地方流动。边际资本回报率决定了投资的走向。鉴于中国国内市场已经出现了供过于求的相对过剩，海外投资已经成为必然的选择。统计数据表明，如果一个国家的人均国内生产总值达到2000美元左右就会在资本输入的同时出现资本输出。中国是一个经济发展很不平衡的大国。虽然内地有些省份人均国内生产总值还停留在600美元上下，但是东南沿海已经超过了5000美元。因此，在中国必然同时存在资本输入和输出。毫无疑问，入世以后，大量外资跨国公司将进入中国，中资公司也将逐步走向世界，跨国经营。从商品直接出口到直接投资是一种传统的国际化进程，美国、日本、荷兰等国的企业都是沿着这个过程走向世界的。这个过程一般被分为3个阶段:第一阶段是商品输出，企业通过扩大出口，逐步建立世界范围的销售网;第二阶段是境外生产，企业通过在国外直接投资，建立自己的生产单位，形成国内外统一的管理体系;第三阶段是建立跨国公司，以世界市场为基准，追求全球性总体战略，从最经济的角度进行投资与生产决策.以求利润最大化。经济学对企业问题的讨论离不开企业经营商业化这样一个前提，即企业的经营总是追求利润最大化。有了这个前提之后，我们所讨论的问题实际就转变为什么决定跨国公司的经营绩效，以及如何提高经营绩效的问题。什么决定了企业的经营绩效无论是国有企业还是私有企业，企业经营绩效的好坏最终都将取决于治理机制是否完善，无论是增强市场竞争还是产权变化都是要通过改变治理机制来提高企业的经营绩效(刘芍佳、李骥,1998)。从当前我国企业国际化的走势看，我国企业跨国经营活动正处于第一阶段向第二阶段转变的起始时期。在这个转变的过程中，在竞争日趋激烈的国际市场中，国内企业要开展跨国经营业务，首先面临的一个问题应当是如何改善治理机制，治理机制不改善，很难与机制完善的其它国际跨国公司竞争。为什么治理机制比其它影响企业跨国经营的因素更重要原因是所有权优势、内部化优势与投资地优势都只是治理机制完善后的结果，一个企业治理机制不完善，很难拥有与保持这些优势。在近几年中，跨国公司收购与兼并日渐增多并已成为对外直接投资的主要方式，1997年跨国购并额为2360亿美元，占当年直接投资总额的58%，年增长%。英、美、法、德等发达国家的跨国公司并购额占并购总额的90%。因而研究跨国企业治理机制问题对于中国企业如何走向跨国经营的道路就格外重要.跨国公司的内涵和定义自五、六十年代西方经济学界开始对跨国公司(transnationalcorporation)进行研究以来.如何给这种企业组织形态下一个合适的定义一直就是重要的研究内容，几乎每一本论述跨国公司的专着都有作者根据自己的理解做出的解释，可谓见仁见仁，归纳起来.大致有以下几种观点.第一种观点的主要代表人物是英国跨国公司问题专家邓宁，他在《多国企业的背景》一文中写到:“国际的(international)或多国的(multinational)生产企业的概念‘…简单地说就是在一个以上的国家拥有或者控制生产设施(例如工厂、矿山、炼油厂、分别有机构、办事处等的一个企业”[2].持这种观点的另外几位专家中，科尔代认为:”多国企业就是拥有许多同时在不同国家从事经营的子公司的企业组织"[3]第二种观点主要从股权所有、管理权控制等方面来规定跨国公司。帕尔马特((Palmet)把企业的经营方向分为三类:民族中心的(面向本国)、多中心的(面向东道国)和以环球为申心的(面向全世界).他认为后两者属于跨国公司[4].而梅森劳基(Masonlocky)则认为”多国公司的第一个 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就是在许多国家从事经营，第二个标准是它在那些国家从事研究、发展和制造，.…第三个标准是，管理必须是多国性的，第四个标准是，股票所有权必须是多国性的.”[5]第三种观点把一个企业在国外经营部份的比重作为衡量是否可称做跨国公司的标准.持这种观点的最着名人士是美国哈佛大学“多国企业研究中心”的维农((Vermon)救授.他在其主要着作《国家主权处于困境》一书中这样描述‘“跨国公司是控制着一大群在不‘同国家的公司的总公司.拥有一大群公司的这类公司能使用一个共同的人力和财力资源，而且似乎是根据一个共同的人力和财力资源，而且也是十分重要的，二。…最后，这些企业一般都有相当范围的地区分布，一个在本国基地以外只在一、两个国家拥有股权(子公司)的企业，往往也不被列入跨国公司的行列."[6]联合国秘书处准备了一份题为《世界发展中的多国公司》的研究报告，这个报告对跨国公司做了如下规定.:’‘凡是在两个或更多国家里控制有工厂、矿山、销售机构和其他资产的企业."[7]由以上对跨国公司的定义可以看出，无论何种观点跨国公司的首先要义就是要跨国经营，因而对跨国公司的治理结构的研究也要分两方面：境内母公司和境外子公司。所以本文的研究着眼于国外跨国公司跨国经营中母公司的治理结构，并以其子公司在华成功经验作为中国企业跨国经营的借鉴。公司治理结构的基本概念1.3.1公司治理与企业业绩公司治理与公司业绩之间的关系，一直是人们关心与研究的重点。有关研究认为，中外公司在市场竞争力上的差距从根本上看是公司治理水平的差异造成的。Millstein和Macavoy(1998)对154家美国大型公司进行了五年的跟踪调查，发现拥有健康、独立并有效行使董事会职权的公司在二十世纪九十年代的业绩明显好于董事会消极、不独立的公司。里昂亚洲商业银行曾用7大项、54小项的标准衡量公司治理与公司绩效的相关性，结果发现公司治理良好的公司，其股价表现相对优异。1999－2000年，根据麦肯锡公司的全球投资者观点调查，按5分制标准(1分为非常差，5分为非常好)，对亚洲国家的公司治理质量进行了打分，结果发现，从印度尼西亚的分到日本的分，亚洲国家与地区的公司治理平均值为3分，低于公司治理质量一般的水平(美国则超4过分)。尽管学术界对公司治理与公司业绩之间的关系还存有争论，但专家普遍认为，治理完善的公司的资本成本要低于治理不完善的公司。好的公司治理是公司良好业绩的驱动器，它能够有效地保护或降低公司遭遇各种导致公司损失甚至破产的风险和失误。公司治理水平越高，企业发展越规范，企业价值也就越高。公司治理水平被投资者视作评判公司价值、保护自身利益的一个重要因素。相对而言，对于因经营失误而造成的损失，也许投资者不得不承受，但他们绝不愿意接受由于公司治理结构扭曲而带来的风险。因此，公司治理机制越健全，在其他条件相同情况下，公司资本市场的溢价也就越高，企业的融资成本也就会相应降低,企业的竞争力也就越强,在投资者的判断与决策中,显然拥有投资选择时的优先性，这是不争的事实。1.3.2公司治理结构的内涵公司治理结构，亦称公司治理系统、公司治理机制，是关于企业组织方式、控制关系、利益分配等方面的制度安排和制衡机制。它界定的不仅仅是企业与其所有者之间的关系，还包括企业与所有相关利益集团之间的关系。斯坦福大学的钱颖一教授在他的论文《中国的公司治理结构改革和融资改革》中提出，“公司治理结构是一套制度安排，用来支配若干在企业中有重大利害关系的团体，包括投资者、经理、工人之间的关系，并从这种聪明中实现各自的经济利益。公司治理结构应包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人员和职工；如何设计和实施激励机制”[8]。国内学者吴敬琏教授认为，“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。”[9]从以上定义可以看出，公司治理结构(corporategovernance)是公司内外部的一种契约或制度安排。这种制度安排，狭义上是指公司所有权与经营权分离的条件下，投资者和公司之间的利益分配与控制关系，具体指公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排;广义上是关于公司组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排，其包括的不仅仅是公司与所有者之间的关系，而且包括公司与所有相关利益主体(如股东、贷款人、雇员、顾客、供应商等)之间的关系。这种制度安排的目的，或者说评价这种制度安排的标准，在于通过一定的治理结构，使得资产诸方面的权利在分离的状况下，能够保持有效的约束与监督，使诸方面资产权利的掌握及运用严格受到相应资产责任的制约，从而达到诸方面利益的均衡，以保证效率的提高和交易成本的降低。也就是说，通过公司治理结构的安排，使因两权分离产生的目标差异所造成的效率损失(或交易成本)尽可能降低，并且把这种损失控制在最低限度。具体而一言，公司治理结构涉及到三方面的内容:一是公司如何配置和行使控制权;二是对董事会、经理人员和职工的监控以及对他们工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理结构的这三个方面，直观地讲，就是对权责利的一种安排。权力是经营者履行受托责任的前提，由于代理合约的不完善，对权利如何配置和使用不可能在合约中全面规定，因而合约以外的剩余控制权的分配就成为权力安排的一个核心内容。一般而言，剩余控制权是在所有者和经营者(包括职工)之间进行分配的，企业控制权的配置和行使取决于其产权性质。而在股份公司中，由于两权的分离，所有者和经营者共享公司的控制权，其分享程度同股权分散程度成反比，即股权集中程度越高，所有者享有的控制权就越大，反之就越少。利益的分配是激励的一个基本手段，这里的利益不光是金钱报酬，它还包括除金钱外的荣誉、地位、成就感等。由于所有者已经从经营者的角色中渐渐退出，生产监督则完全由经营者来担任，为了提高经营者的积极性，剩余权益的分享就在所有者和经营者之间进行。2有关国外跨国公司治理结构的研究国外跨国公司母公司治理结构由前所述所有跨国公司的概念可以看出，无论是什么理论学派，跨国公司的第一要义就是要是在多国从事生产经营。由此就可以知道跨国公司的治理结构研究肯定包括了对其母公司和其境外子公司的治理结构的研究。而母公司治理结构的完善对跨国公司整体运营起着重要作用，同时“海外子公司治理机制的完善依赖于国内母公司治理机制的完善。”。[10]我国的现状是“中国企业走出国门的前提条件是产权清晰。许多国有企业尚未建立现代企业制度，在国内都看不住的国有资产，出了国门就更看不住了。”[11]由此可见，我国企业在国内公司治理结构尚存在问题，又如何走出去跨国经营哪所以对当今世界成功的跨国公司的母公司的治理结构的研究，并结合我国实践进行借鉴是本文的一个重点。、国外跨国公司母公司治理机制综述几种主要的公司治理模式划分公司治理模式的主要标志是所有权和控制权的表现形式。传统的公司治理理论将公司治理的主要模式分为英美的市场监控型和德日式的股东监控型模式。近年来，一些公司治理专家和学者在研究了东亚及前苏联和东欧国家的公司治理后，又归纳出“家族控制”与“内部人控制”两种公司治理模式。实际上，东亚国家的家族控制模式与德日的股东监控模式有相似之处，两者的共同特点均表现为大股东的直接监控，只不过在德国和日本，大股东主要表现为银行或大财团，而在东亚国家，大股东主要为控股家族。前苏联和东欧国家“内部人控制”的公司治理模式的出现是由于在国家经济处于从 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经济向市场经济转型期的特殊阶段，由于市场机制发育滞后、有关公司治理的法律法规不完善引起的.2.2.1英美的市场监控模式采用英美法系的国家，如美国、英国、澳大利亚等国的公司治理模式主要以公司外部的监控为主，其特点是公司的股权高度分散，由于“搭便车”问题的存在，股东对公司经营管理的影响很弱。治理措施的有效实施，依赖于一个有效的市场体系。所有权与经营权的分离使得所有权通过资本市场，经营权通过经理人才市场的选择来实施各自的要求。建议对经营者管理不善的惩罚通常是股东卖掉股票(用脚投票)以及随之而来的恶意收购。在美国，政府规定禁止银行、共同基金、养老基金和保险公司以保持资产多样化为理由持有公司控制性权益。因此在这种模式中股东的利益在很大程度上是靠产品市场、公司控制权市场和经理人才市场的压力以及有关信息披露、内幕交易的控制、小股东权益保护的法规等来保护的。通过这些来自公司外部的力量，促使管理层遵纪守法、努力工作、实现股东利益最大化:为了说明英美等国公司治理机制运行原理，让我们来看一看它究竟是怎样工作的。法律上，董事会由股东选举产{，董事会作为股东的信托人，负有信托责任，是代表股东利益的。董事会选择和任免公司的高层管理人员、审批重大的投资和融资决策、监督公司的高管人员，确保他们按股东的利益行事。然而，在实际当中，人们对董事们是否能有效地维护股东的利益提出疑问。新董事是由现任董事提名的，而现任董事通常包括公司的高级管理人员。新董事的候选人几乎总是在例行的股东大会投票中被批准。从理论上讲，不满意的股东可以提出自己的候选人并且发起“代理之战”，以试图将他们自己的候选人选入董事会，但这通常成本高昂并且难以成功。因此在实际当中他们很少这样做，而代之与选择“用脚投票”，通过卖掉股份的方法来表达他们的不满。然而卖掉股份能够传递一个很强烈的信息如果足够数量的股东卖掉股票，公司的股价就会下跌，这将损害高级管理人员的名声，并动摇他们的地位，影响他们的收入。一方面，董事会可能考虑重新聘用经理，因为活跃的经理人才市场的存在使得董事会几乎总是可以找到称职的经理人才:另一方面，由于高级管理人员收入的很大一部份来自于奖金及股票期权，奖金通常和公司的净收益相联系，而股票期权则与股价挂钩，因此如果股价上升，那么股票期权将会给经理们带来很大收益，而如果股价下降，期权将一文不值。这就激励经理们尽量增加公司的收益和股票价格，因此符合股东的利益、对那些没有按股东利益行事的经理和董事们来说，恶意收购的威胁总是存在的。如果公司的股价由于管理不善和决策错误而下降到其应有的价值以下，其它公司和投资者集团就可能通过收购其股票，取得公司的控制权，然后川负责任的经理和董事取而代之，以实现公司的潜在价值。因此，在英美等国，由于公司股东监督不足以及所有权和控制权的分离而产生的委托一代理问题通过以下四个途径得到了控制和缓解:(1)董事和高管人员具有法定职责必须按公司的所有者一股东的利益行事;(2)对高级管理人员设计合理的薪酬激励机，将他们的收益与公司的业绩和股价挂钩:(3)产品市场和经理人才市场的压力(不称职将被更换);(4)公司控制权市场的压力(公司被其他投资者收购)。20世纪80年代以来，针对完全依赖外部监控模式所暴露出的一些问题，英美等国开始对其公司治理模式进行了一系列改革，包括制定各种公司治理的原则、指引、章程、鼓励机构投资者参与公司治理、要求公司增强董事会的独立性、在董事会内引入一定数量的独立董事等，希望通过这些措施，增强公司的内部监控力度，以弥补由于外部监控不足所造成的问题。2.2.2德日的内部监控模式与英美等国要依靠公司外部的力量对管理层监控不同，德国和日本的公司治理模式主要以公司大股东的内部监控为主，外部市场，尤其是公司控制权市场的监控作用很小，有关信息、披露、内幕交易的控制、小股东权益保护的法规也不如英美等国完善。德国和日本公司股权结构的特点是股权相对集中，公司具有主要投资者，他们拥有公司显着的利益或股份，管理层处于这些主要投资者—银行、非银行金融机构或其它公司—的严格监督之下的。所有权的集中使得投资者既有激励又有能力对管理层进行监督和控制。在德国，三家最大的银行拥有上市公司股份的很大一部分，他们还代表其它股东投票。在日本，银行通常是公众仁市公司的最大股东，公司间交叉持股的比例也非常多.公司治理模式的趋同化公司控制机制的英美模式和德日模式有着明显的不同。一般来说，为了保证公司不要偏离价值最大化的行为太远，有许多机制可以使用，包括直接和间接的控制措施。着名经济学家斯蒂格利茨强调这些机制中最重要的是公司利益持有权的集中:如果股权集中在少数几个投资者手中，那么他们就有足够的激励去获取信自、和监督公司的管理。大的持股比例也使他们有能力控制管理层。如果所有权的集中是不可能的，那就必须运用间接的监督和控制手段，这包括活跃的企业收购市场，运行良好、充满竞争的经理人才市场，以及债权的集中(在这种情况下，监督的职能由债权人来完成)。在英美模式中，间接的公司控制手段被经常使用，这包括恶意收购、杠杆收购、“用脚投票”、代理之战、基于公司业绩的激励 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、内部交易及关联交易的法律禁止、对小股东权益的法律保护等。而德日模式偏重于直接控制，董事会的权力与作用较大，大股东的直接监督力强。大股东可能是金融机构、其它非金融公司或个人。恶意收购在德国和日本基本不存在。例如，在德国，自二战以来，到1992年为止，只有四起成功的恶意收购。以收购来更换无效的管理层的做法在日本也不普遍。相比之下，在美国，1980年《财富》杂志评出的美国最大的500家公司中有10%后来均被恶意收购过。20世纪80年代，由于德国和日本的公司后来居上，在全球市场上对英美的公司造成巨大威胁，引起了公司治理专家对英美的外部监控模式进行反思。一些专家认为，德国和日本公司竞争力的提高得益于其有效的内部监控模式，因此，在这一时期，以内部监控为主的公司治理模式倍受推崇。然而，90年代以后，随着以内部监控为主的公司所发生的一系列损害股东利益的关联交易、内幕交易的不断曝光，人们逐渐认识到，单纯依靠某种监控方式为主的公司治理模式都不是最佳的，只有综合两种模式的优点建立的公司治理机制，才能最有效地保护股东权益，实现公司价值的最大化。[12]公司治理并不存在所谓最优的模式，无论哪种模式，都是作为公司追求利润最大化的结果而出现的，都创造出了世界一流的公司。近年来，由于美国经济发展的独特性，使得英美模式受到人们的较多推崇，认为由于有较高流动性的资本市场的存在，尽管有公司管理层行为短期化的问题，但该模式还是比较适合于分散化的投资者以委托代理方式监督公司。而德日模式虽然强调银行等法人投资者的作用，短期分红压力小，有利于公司的长远发展，但中小投资者的弱小地位却非常明显。值得注意的是，随着资本和贸易的全球化、竞争化的加剧，在强调效益与效率的前提下，公司治理模式呈现出明现的趋同现象：英美模式中的机构法人股东持股比例日益上升，对银行持有公司股票的限制也大为减少，股东“用手投票”机制进一步加强；同时，德日模式中的股权结构集中趋势开始放缓，银行对企业的控制逐步弱化，交叉持股的数额也不断减少，股东“用脚投票”的现象也日益增加。公司治理模式的趋同现象，是生产力发展和企业竞争的有效反映。它表明，影响甚至决定企业发展的诸多要素，经过博弈之后，形成了新的格局。其中最明显的特征就是公司人力资本作用的增强与地位的提高。围绕人力资本，形成了公司治理新的模式与机制。因此，对治理模式的探讨与借鉴并不能简单地加以评判与套用,而是要在实践的基础上，加以理性的分析,并借鉴性地加以吸收。3我国公司治理的现状及发展我国公司治理结构现状我国经济界和经济理论界对公司治理结构改革问题的研究始于２０世纪９０年代初。尤其是１９９３年１１月党的十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出了国有企业改革的方向是建立现代企业制度的决策以后,经济学家们在引进、介绍和借鉴国外有关公司治理的理论和实践经验的基础上,对我国公司治理结构改革的各个方面的问题展开了讨论,提出了若干建设性的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 和建议,从中找到了当时我国公司治理结构改革问题讨论得以兴起的基本背景。现代企业制度建设命题的提出和产权理论问题研究的深化是公司治理结构问题得以从国外引进并逐步走向深入的条件和契机。同时,现代企业制度的提出消除了股份制试点改革由于观念原因而人为造成的与市场经济条件下的企业制度的差别和隔阂。现代企业制度建设的核心内容是对传统的国有企业进行公司化改革,并逐步建立起有效的公司治理结构,而明晰的产权制度则是有效的公司治理结构得以建立的必要前提,可以认为这就是我国公司治理结构改革问题讨论当时得以兴起的基本背景。经过多年的改革,国有企业改革已取得了一定成效,企业制度已有相当大的改变,企业经营机制也逐步转换,但深层次的问题仍未得到根本解决,改革的难度加大。然而,面对日益接近的国际市场以及跨国公司的激烈竞争,加快完善我国的公司治理结构,提高其竞争力,尤为重要。我国公司治理结构存在的主要问题国有股占的比重仍较大、国有资产所有权代表不明确、企业经营者由上级政府主管部门认定、社会保障制度不健全等造成了国有企业改革过程中的深层次问题。１股权过分集中政企难以分开公司治理结构难以有效发挥作用２代理成本过高代理效率低下西方典型的委托—代理关系中,主要体现为股东大会、董事会、经理阶层与一般雇员等代理阶层,而我国国有企业改制而成的公司却与传统的国有企业一样存在人民代表大会、中央政府、国有资产管理部门、股东在会、董事会、监事会与一般职工等代理阶层,增加了利益分享的主体,扩大了信息不对称,导致最初委托人的目标得不到贯彻实现,代理效率随代理级层的增加而下降。３公司治理结构失衡“内部人”控制严重豆建民认为,我国企业的内部人控制问题产生的原因首先是公司内部治理结构中的缺陷。有相当多的公司的董事会和经理层几乎是由原企业的原班管理人员组成,由于缺乏对代表股东利益的董事会成员的考核、奖惩、任免等具体规定,董事会往往滑向内部人一方而难以起到对经理层的监督作用,缺乏真正对国有资产保值增值负责的人格化代表的专职部门。另外,股东又不能“用脚投票”和转让股权行使退出机制。由此看来,我国企业的内部人控制问题主要是出在委托人方面。４难以形成有效的企业经营者的选择机制目前,我国在经营者选择机制上,基本上与传统的国有企业没有什么区别,仍掌握在党的组织部门和政府有关部门的官员手中,这些官员不仅激励不足而且缺乏信息来发现和任命有能力的企业家。国内对国外跨国公司母公司治理结构的借鉴就我国国情而言，公司治理结构既不能完全采用英美“股东至上”模式，也不能照搬德日“共同治理”模式。因为如果完全采用英美模式，我国尚无成熟的经理市场，控股股东也没有选择和监督代理人的经验，也很难找到合格的人选以组成有效的董事会；如果采用德日模式，我国的金融体系尚待完善，还缺少大批适应市场竞争机制要求的金融人员。根据我国的国情，宜将多种治理模式结合起来，对不同性质的企业采取不同形式的公司治理结构。具体而言，非国有企业采用英美模式，实行市场化运作，取消政府行政干预；国有企业分政府控制企业、特殊法人企业和股份公司企业三种组织形式区别对待。政府控制企业是指国防、公共教育、基础研究等提供公用品的行业，这类企业因其性质比较特殊，治理结构采用类似于政府机构内部的管理机构，带有浓厚的行政管理色彩；特殊法人企业是指水、电、气、通信、邮政等垄断性和具有显着外部效应的行业，这类企业的董事会成员应由政府提名或任免，董事通常由地位较高的现任或前任的政府官员以及有相关企业管理经验的专业人士担任，经理由董事会任命或从经理市场聘请；股份公司企业是指自由竞争行业，这类企业的治理结构采取英美模式，实行市场化运作，政府不实施行政干预，仅仅是以普通投资人的身份控股和参股而已。从实施效果来看，应该说这种多元化的公司治理模式比较适合我国国情。但也存在一些问题，比如有的企业产权主体缺位，“内部人控制现象严重，企业管理层的渎职以及管理腐败现象时有发生；有的企业代理人缺位（缺少高素质代理人），常常出现决策失误、浪费企业资源行为。所有这些都说明企业效益的提高受诸多因素的影响，其中包括资金来源、管理能力、市场机会、技术改造以及员工努力程度等方面。这就要求我国应采取有效措施对目前公司治理结构进行完善。第一，塑造多元化的产权主体，改善国有企业的监督效率。许多国有企业所有者和经营者身份重合，缺少能尽心尽力地对国有企业进行监督的所有权主体，出现了内部人控制及其他弊病。这就要求引入除国家以外的其他投资主体，同时要真正发挥企业中监督部门（如监事会、纪检部门、职代会）的作用。监督部门中不仅要有股东代表，而且要有利益相关方的代表，形成一种利益制衡机制，逐步向“共同治理”模式过渡。第二，完善独立董事制度，加强对代理人行为的约束。完善独立董事制度的关键是确保该董事的“独立性”，要求该董事必须做到：从未是该公司或其任何一家子公司的雇员；并非公司任何雇员的亲戚；不向公司提供任何服务；未受雇于向该公司提供主要服务的任何企业；除董事劳务费以外，不从公司获取任何报酬等等。第三，逐步培育成熟的“经理”市场，通过公平的竞争环境选拔合格的企业家。营造一个公平的市场竞争环境是选择、培养企业家的前提条件，经理市场的存在会对那些不努力工作或损害公司利益而谋取私利的经理构成威胁。如果一个经理因行为不当而造成公司效益下降，他就有可能被来自经理市场的经理候选人替代。在经理市场不成熟的情况下，可以考虑在企业内部划小核算单位，引进竞争机制，尽可能给职工提供表现其管理能力的机会，通过竞争发现管理人才.我国的实践　本文的第二部分引出了公司治理结构中内部控制和市场控制两种模式，接下来我们试图运用两种模式的观点和方法研究中国公司治理结构的一些理论和实践问题。　　1、初始状态、约束条件和变迁方式　　中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。前文曾专门讨论过制度变迁中的设计论和自发论，如何学习、借鉴国际经验，研究、认识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响无疑是至关重要的。　　2、所有者到位的制度安排　　公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包括各级政府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：（1）没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。（2）这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以建立起一个完善、有效的公司治理结构。其结果可能导致两个极端，即内部人控制或政府部门的多头干预。　　3、股权单一化及解决的途径　　中国国有企业产权结构中存在的另一个问题是股权单一化，即多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态。单一化的股权难以形成制衡，会导致内部人控制。针对这一现象，政府有关部门、学术界提出股份制改造和股权多元化的政策和思路。　　股权单一化产生的问题是显而易见的。这是计划体制的遗产。从发达市场经济国家的实际情况看，除少部分私有企业外，多数大型公司的股权多元化是通过上市实现的。在家族控制的私有企业和机构投资者、大众持有的上市公司之间几乎是一个空档，很难找到我们所讲的股份制公司。股份制公司是资本主义早期为了筹集资金以满足经济规模的需要而产生的一种企业组织形态。现在这一形态在法律上仍存在，但在实际中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是由于资本市场和机构投资者的出现可以提供更加方便、有效的集资方式和投资工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市场控制。从组织控制讲，几家股东共同持股，相互之间特别是大小股东之间存在着利益冲突，这就会削弱组织控制的功能。三是股权流动性差，小股东或被动投资者既不可能控股，又不能流动，权益难以保障。四是对大股东来说，吸收小股东进入企业，在获取了资金的同时，也削弱了自身对企业的控制力，增加了企业运行的组织成本，相比之下他们会选择其它的融资方式。　　在当前的中国，资本市场尚不发育，机构投资者也未成长起来，股权多元化的问题不能主要依靠上市来实现。作为一种过渡，股份制是否是一个途径呢我以为对于中小型企业、私营企业是可行的，对于大型国有企业却存在诸多问题，盲目提倡、硬性要求还会产生负面影响。股份制的产生主要是在银行、资本市场不发育的条件下融资方和投资方供求双方的一种结合，解决股权单一化并不是双方的动因。因此，为了实现股权多元化而规定企业必须通过股份制改造分散股权，这本身就违背了市场规律。从实际情况看，在市场上真正有能力购买大型公司股份的机构投资者还没有成长起来，银行持股受到法律限制，企业作为一个投资主体应主要侧重基于内部一体化、生产规模扩张的兼并与收购，脱离这个背景形成类似日本那种跨行业的企业间环形持股并不是一种好的选择。从商业性动因考虑，股权的受让和购买双方必然会综合考虑权益保障、组织控制成本、流动性等基本因素，并与其它融资、投资方式相比较。从法律上讲，任何一个国家的有限责任公司都要求有一定数额的股东，但实际上在公司注册时，可以使用一些名义股东并要求这些名义股东签署法律文件，保证其名义上拥有的权益属于委托人，即主要股东。所以有限责任公司的股权多元化从法律上讲不是一个硬约束[13]。4、国外跨国公司在华子公司治理机制及我国公司跨国经营案例跨国公司海外子公司治理机制跨国公司海外子公司的治理机制的特点:1、海外子公司治理机制的完善依赖于国内母公司治理机制的完善。2、海外子公司在初创时期其治理机制不是大而全，而是小而精，能产生高效率。但一旦发展到较大规模，则必须要有比较完整的治理机制。3。海外子公司的竞争力最重要依仗其本身的治理机制是否完善。4、企业文化和本地化战略是海外子公司内部治理的主要内容。董事会与资本财务机制是海外子公司外部治理和内部治理的结合点。[14]目前，有关企业治理机制的内涵问题理论界存在着许多不同的看法。笔者赞成把企业治理机制分为狭义的和广义的治理机制的观点，即狭义的治理机制仅包含有关公司董事会的功能、结构、董事长或经理权利及监督方面的制度安排;广义的企业治理机制还应包括公司的各项收益分配激励制度、经理聘任与人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、财务制度、公司管理结构、企业战略发展决策管理系统、企业文化和一切与企业高层管控有关的其他制度（KeaseyThcrnpson&Wright1997)如果从广义的企业治理机制概念出发，境外企业治理机制可以细化，三资企业为经理激励机制、经理聘任机制、董事会、资本财务机制、企业文化、本地化等;中国企业集团境外企业治理机制与三资企业相差无几，但其程度、具体的运行模式和绩效是不一样的。从企业内外部治理机制②的角度来看，经理激励、经理聘任都是母公司的制度安排，子公司无权决定，子公司董事会只是起到认可本公司经理的作用，经理的实际控制权掌握在母公司手中，因而属于外部治理;董事会不是山股东大会选举产生，而是主要由母公司选聘的总经理“组阁”而成，其成员包括子公司的部分高层管理人员。有时也有来自母公司直接听命于母公司的人员担任子公司非执行董事。资本财务机制由外部的财务审计与内部财务管理构成。经理激励及聘任纯属公司的外部治理，董事会和资本的财务机制既具有外部治理的特征，又具有内部治理的特征，可以看成是公司外部治理与内部治理的结合点;而企业文化与本地化战略则属于公司的内部治理。[15]跨国公司在华三资子公司治理模式“中国目前拥有二十多万家外商投资企业。全球最大的五百家企业中，已有四百多家在中国落户，其业务范围涉及高科技、电信、电子、零售、制造、金融等各个领域的２０００多个项目。而且，越来越多的跨国企业大幅提高了其在中国市场投入的科技含量，以强化其产品的竞争力。２０世纪９０年代中期，跨国公司带给中国的技术仅有１４％为当时的最新技术，２００１年这一比例达到了４３％，而２００２年则更是达到了８０％。今天，中国已经成为跨国企业率先提供最先进和最尖端的技术的市场之一。”在４月２４日于北京举行的首届跨国公司高层论坛上，戴尔（中国）有限公司的总裁符标榜这样说。世界五百强在华投资的一些企业，使用其母公司最先进技术的比重已接近80％，这些客观条件非常有利于培育和打造中国的跨国公司。2002年中国500强的营业收入已经占国内生产总值的68％，在一些成长性指标上，已经赶上或者接近世界500强企业，企业的成长方式也逐渐由粗放的外延式向内涵式转变，在国际经营方面也取得了良好的成绩。外国跨国公司在华投资的成功经验为中国跨国公司的成长创造了适宜的气候和土壤。许多跨国公司把在华的投资性公司升级为亚太地区的总部，设立他们地区的研发中心和管理营运中心。跨国公司在华的成功不仅仅是靠其母公司的治理机制，其在华的子公司的治理结构的贡献也功不可没，以下就以国外跨国公司在华的治理模式为例作为中国跨国公司的境外治理模式的一个借鉴.4.2.1母公司为主导的公司治理模式李维安经过对天津开发区近千家三资企业实地调研和数据整理,总结出跨国公司在华三资企业公司治理模式——以母公司为主导的治理模式。所谓以母公司为主导的治理模式,即母公司不仅通过股权结构,而且通过技术支持、销售渠道、机构的设置和控制,使三资企业成为其海外加工厂,而不是一个独立的法人,以达到满足跨国公司全球战略竞争的需要。具体的讲,母公司是通过以下途径实现母公司主导模式,即股权结构控制、董事会的权利控制和非股权结构因素(指销售渠道、研发控制等)。股权结构及特点外方对股权结构的安排是指合资企业中跨国公司在三资企业中的股权比例。通过对天津开发区三企业投资规模及外资比例的考察(见表１),我们现,在华企业的外方投资者在股权安排上倾向于采取控股的形式。从上表可见,合资企业中外方投资占６５．８%,说明外方母公司在总体上处于控股地位。而且更重要的是,在三资企业成立后,外方单方面增资扩股的行为极为普遍。以天津三星电子有限公司为例,该公司初建时中韩双方各持一半,但到目前为止,韩方出资占到９１．５%,中方占９．５%,韩方占绝对的优势。董事会设置及权利配置我国的合资经营企业法规定,合资企业中不设股东大会,其组织机构为董事会领导下的总经理负责制,董事会是合资企业的最高权力机构,因而合资各方均十分关注对董事会的控制。并且又规定董事长和副董事长由合营各方协商确定,董事会的名额分配由合营各方参照出资比例协商确定。因此,在合营企业中董事会人员的比例分配将取决于公司的股权结构。绝对控股一方的董事人数占多数,在权利结构中占有主动地位。由前述调查知,由于三资企业外方控股,因此外方控制着董事会,董事会权利的行使,体现的是母公司主导的公司治理模式。销售网络及技术支持合资企业的外方不仅重视股权的安排,而且非常重视通过非股权的手段达到控制合资企业的目的。一般来讲,外方母公司通过资金、核心技术、关键的管理技能和营销网络要素的投入,使合资企业的经营决策和日常运营严重依赖外方公司。这种非股权控制,在外方拥有控制权的情况下,巩固了控制地位,而在外方拥有少数股权时则使其获得实质的控制权。[16]在监督机制方面中外合资企业普遍未设立监事会。调查表明，只有%的企业建立了监事会，%的企业建立了相当于监事会的机构，其他企业均未建立监事会制度。在中德合资企业的典型调查中我们发现，16家企业均未设立监事会或监事，在对经理人员的监督方面，有%的企业依靠来自外方母公司的财务审计，只有%的企业主要依靠合资企业董事会的监督。这一点与德国企业的治理模式有显着的不同。从南开的调查中还发现，有%的企业“由母公司制定政策，考核、评价董事及经理人员的业绩”，只有%的企业实行内部层层考核；另有%的企业未建立业绩评价制度。例如，对天津16家中德合资企业的典型调查表明，有%的企业由各自母公司制定不同的经理人员考核标准，%的企业没有建立明确的考核标准，只有%的企业由董事会制定考核标准。可见，中外合资企业对经理人员的考核以母公司的考核为主。4.2.2公司治理的本土化从比较公司治理的角度分析，美国的公司治理模式强调股东主权，以股东财富的最大化作为衡量公司治理效率的标准。它以发达的金融市场，广泛分散的股份所有权以及活跃的公司控制权市场为基础，利用市场手段间接控制公司，形成对经理人员强有力的激励和持续性约束，从而保证了公司治理的有效性。德国的公司治理模式的一个显着特点是拥有双层董事会结构，即完全由企业经营者构成的经理理事会和由员工代表与股东代表组成的监事会。监事会的规模由法律规定，股东无权改变，而且监事会中必须包括员工代表。监事会可以委派和解散经理理事会，认可重要的管理决策，以及向经理理事会提出建议。银行在德国企业中拥有长期利益，银行代表长期存在于公司的监事会中。特别是德国的三大全能银行，在公司治理中扮演着重要角色。在一些地区，地方性银行也成为企业的关键股东。日本公司治理模式的一个显着特点是企业法人相互持股现象比较普遍，公司治理建立在相互关系的基础之上；公司股权集中持有，集团成员起重要作用，银行在融资和公司监控方面有实质性参与；公司治理效率的衡量标准是社会资本回报的最大化。以激励机制为例。中日合资企业就深受日方母公司事业型激励的影响，强调终身雇佣、年功序利和缓慢提升。许多日方高层管理者依然认为在合资企业中继承母公司的做法是可行的。而中美合资企业则强调建立完善的薪酬体系和工作业绩考核体系，拉开薪酬之间的档次，根据员工贡献的大小给予相应的激励，特别是对经理人员，倾向于采取高薪激励。这与美国母公司的做法基本相似。调查发现，中日合资与中美合资企业的管理人员薪酬差别较大，许多在中日合资企业中工作的中方人员纷纷跳槽进入欧美企业，以致一些日方高层管理人员感叹“日资企业成了欧美企业的人才培训基地”。这使得日资企业在传统的日本激励模式中不得不逐渐引入欧美企业的观念，开始提倡成果主义的经营哲学。如中日合资天富软管有限公司总经理小掘龙夫认为：“工作就应该有成果，然后根据成果判断功绩，而不是强调其他东西”。但他同时认为，日本传统的终生雇佣和年功序列有其自身的优点，它能使员工拥有安定的工作环境，感到事业和生活有保障，因此，企业内部关系和谐，因晋升提级引起的仇视和内耗小，职工具有较强的献身精神。该公司导入的年功制是成果、效率加进入公司的年数。但是，中外合资企业公司治理结构和机制的当地化也十分明显。由于中国市场机制的不完善，证券市场和公司控制权市场普遍缺乏效率，以及经理人员市场尚未形成，类似于美国企业的市场导向型公司治理模式当然难以建立；对于德国模式而言，由于我国实行严格的商业银行与投资银行业务分离制度，银行在公司治理中的作用十分有限；而日本企业建立在企业集团和大银行之间的法人相互持股的关系型公司治理模式由于在中国难以找到适合的土壤也不可能生成。在天津开发区的调查中我们发现，不管中美合资，中德合资，中日合资，还是中韩合资企业，其公司治理结构和机制带有普遍的共性，并且还能针对中国独特的政治经济环境作出适应性调整。案例分析——首钢首都钢铁总公司的前身“石景山炼铁厂”始建于1919年。1979年,首钢成为第一批企业改革的试点之一,进入了发展的黄金时期,由一个单一的钢铁企业,发展成为以钢铁业为主,兼营矿业、机械、电子、建筑、金融、贸易等十几个行业,拥有64家境内企业,20多家境外企业和经营网点的跨行业、跨地区的跨国经营企业集团。1997年,首钢集团生铁、钢和钢材产量分别为746万吨、800万吨和689万吨,出口创汇26166万美元,销售收入367亿元人民币,年末资产总额502,,亿元(中华人民共和国对外贸易经济合作部,1998)。首钢的国际化经历了20年的发展过程,从引进外国技术设备、办合资企业,到产品出口和从事海外直接投资,积累了丰富的经验。1995年以后,中首公司随着国内外经营环境的变化和总公司发展战略的调整,对国际业务进行了重组,形成了以出口、海外工程承包、国际航运、采矿为主的海外经营格局.首钢的组织结构随着国际化的深入而不断调整。1979-1992年为首钢的“出口部”阶段。1979年11月首钢成立对外经贸处,到1982年成立“中国冶金进出口总公司首钢分公司”。这个阶段的主要业务是产品出口、技术设备进口和技术出口。同时负责海外市场情报的搜集和调研工作。“首钢分公司”成立后,业务范围有了突出扩展。该公司不仅负责产品和技术的进出口,还发展了合作生产、合资经营、补偿贸易、来料加工、对外承包工程等多项业务。海外经营也是从1982年以后开始的。1992年至现在为首钢的“国际业务部阶段”。1992年首钢成立了“中国首钢国际贸易工程公司”,专门负责海外经营业务。总公司有专门领导负责国际经营。从此以后,首钢的海外业务由公司职能部门管理发展为由公司所属的、具有法人资格的外贸企业统一经营。“中国首钢国际贸易工程公司”对经营业务实行单独核算、自负盈亏,建立了以经济效益为目标的经营机制,为首钢的国际化发展提供了组织保障。从管理结构看,公司由“职能别”向“混合别”过渡,这种组织结构的调整对海外业务的发展是一个有力的支撑。1993年,首钢向所属企业下放了更大的外经、外贸权,实行了有利于推动外经外贸发展的考核奖励办法和内部外汇结算制度,促进了首钢跨国经营的深化。在人事管理上,首钢已经深深地体会到海外经营人才的缺乏对事业发展的直接影响。海外公司的管理人员采取由总公司派遣和聘用当地人员相结合的方法。但在管理人员的比例上仍以中方为主。在国际经营人才的培养方面,首钢已经有了一些培训计划和设想。显然,这些培训远不能满足目前首钢海外经营对人才的需求。首钢在跨国经营指数、财务管在人事管理上,首钢已经深深地体会到海外经营人才的缺乏对事业发展的直接影响。海外公司的管理人员采取由总公司派遣和聘用当地人员相结合的方法。但在管理人员的比例上仍以中方为主。在国际经营人才的培养方面,首钢已经有了一些培训计划和设想。显然,这些培训远不能满足目前首钢海外经营对人才的需求。开始尝试海外经营时,由于对外部经营环境缺乏深入的了解,也由于企业本身缺乏跨国经营的经验,往往采取间接投资的方式,或以较少的资源投入进行试探性的投资。大量的直接投资,特别是采取独资的经营方式,意味着企业对海外市场有较大的依赖和资源投入。与此同时,首钢其他方面的国际化并没有相应地发展,特别是在财务管理、人事管理、市场营销方面显然不能适应大规模海外投资的需求。结果导致首钢海外经营的经济效益并不十分乐观。今后首钢的海外经营战略应以调整为主,在比较优势的基础上,以提高核心竞争力为目标发展相关业务,力求站稳海外市场。此外,首钢公司建立现代企业制度的改革必须加速进行,否则在激烈的国际竞争中将处于不利地位。[17]结论跨国公司在世界各地蓬勃发展离不开其内部先进的治理结构，随着我国加入WTO,中国企业不仅要在本土上与其竞争，更重要的是通过学习竞争对手来提高自身的治理水平，实现走上世界经济的大舞台。我国企业集团海外子公司治理目前需要解决的是母公司本身的治理、经理人员的选聘和激励，自身的资本财务审计机制与企业文化的构建等方面的问题。我国企业目前基本上还未建立起比较完善的公司治理机制。在这种情况下，企业实行跨国经营，就很难对海外子公司实行有效的外部治理，来保证母公司海外投资发展战略的推行。解决的办法职能是建立合理的法人治理结构。另外，经理人员的选聘和激励也存在不少问题。目前应加快经理人才市场的建立，按照市场竞争的原则选聘职业经理。经理人员的激励要充分考虑发展中国家在发达国家设立企业的实际情况，建立其能对经理人员产生足够吸引力、凝聚力的充分激励机制。最后，加强海外子公司财务的审计和监督，即使披露财务经营情况。聘请国际上知名的会计事务所进行审计，以保证境外企业资产经营的规范化。