2020年西北师范大学管理学综合（同等学力加试）考研复试核心题库之案例分析题精编

第1页，共34页2020年西北师范大学管理学综合（同等学力加试）考研复试核心题库之案例分析题精编主编：掌心博阅电子书www.handebook.com第2页，共34页特别说明本书根据最新复试要求并结合历年复试经验对该题型进行了整理编写，涵盖了这一复试科目该题型常考及重点复试试题并给出了参考答案，针对性强，由于复试复习时间短，时间紧张建议直接背诵记忆，考研复试首选资料。版权声明青岛掌心博阅电子书依法对本书享有专有著作权，同时我们尊重知识产权，对本电子书部分内容参考和引用的市面上已出版或发行图书及来自互联网等资料的文字、图片、表格数据等资料，均要求注明作者和来源。但由于各种原因，如资料引用时未能联系上作者或者无法确认内容来源等，因而有部分未注明作者或来源，在此对原作者或权利人表示感谢。若使用过程中对本书有任何异议请直接联系我们，我们会在第一时间与您沟通处理。因编撰此电子书属于首次，加之作者水平和时间所限，书中错漏之处在所难免，恳切希望广大考生读者批评指正。www.handebook.com第3页，共34页一、案例分析题1．案例:一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出:如果在下学期每门功课都考试95分以上，暑假就到西双版纳去旅游。在下述三种条件同时具备的情况下，小孩才会受到激励而用功学习，这三个条件是:平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上，奖励的东西是小孩最想要的，父亲说话向来都是算数的。请运用恰当的激励理论对此进行分析。【答案】（1）这段描述可以用期望理论来解释，期望理论的模型是M=V*I*E。（2）本题学生考试95分以上是一阶结果，是父亲所期望的；组织奖励去旅游是二阶结果，是儿子所期望的。因此这个理论是将组织需要和个人需要结合的最佳模式。其中：期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率；工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率.，效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。即二阶结果对自己有多大价值。个体会根据M值的大小决定自己的行为（努力不努力，做或不做）。（3）组织通过提高E、I和V值来提高员工C的积极性，如何提高结合实际情况回答案。2．案例:段新是某著名大学企业管理专业毕业的大学生，在武汉某集团公司人力资源部就职。前不久，因集团公司下属的某铸造厂出现工人集体闹事问题，段新被总公司委派下去调查了解情况，并协助铸造厂张厂长理顺管理工作。到铸造厂上班的第一周，段新就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到铸造厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下6度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。段新还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占95%。年龄在25-35岁之间的工人占总数56%,25岁以下妁占34%,35岁以上的占15%。工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占43%,中专及其以上的仅占2%,其余的工人全是小学毕业文化水平。段新在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作1年或更短的肘间，能工作5年以上的老工人不到20%，这对生产效率的提高和产品质量的保障非常不利。于是，段新决定将连日来的调查结果与张厂长做沟通，他提出了自己的一些看法张厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是张厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说:“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们很懒，经常逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。”但段新不认同张厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像张厂长所说的这样。为进一步弄清情况，段新采取发放调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。于是他 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 了包括15个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可的情况、升职机会等。调查结果表明，工人并不认为自己懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。此外，他们还希望多一点与其他人交流感情的机会，他们希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。基于此，段新认为，导致铸造厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境不到位，人与人之间关系的冷淡。www.handebook.com第4页，共34页试分析:（1）张厂长对工人的看法属于X理论吗？段新对工人的看法是基于何种人性假设？（2）根据段新的问卷调查结果，请你为该铸造厂出点主意，来满足工人们的一些需求。【答案】（1）从人性的假设理论来看，案例中张厂长对工人的看法主要体现为X假设。张厂长认为工人懒惰，不思进取，不求上进，工人的行为仅仅是为了金钱的获取。他把工人完全看作是“经济人”，这与泰勒制的有关思想是一致的。而段新通过与工人的接触和了解，并在充分调查的基础上，认为情况不是这样的，工人愿意承担工厂的责任，愿意多为工厂干活，并且有发挥自身潜能的愿望，有与他人交往并被他人接纳的愿望，所以段新对工人的看法主要表现为Y假设。（2）根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由低级到高级经历生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我价值实现需要五个层次，且人的行为主要取决于其主导需要。就案例中当前的情况来看，工人的主导需要应该是社交需要、自尊需要和自我价值实现需要。从赫兹伯格的双因素理论来看，工人的保健因素可能包括:工作环境与条件、工作的安全性、工厂的规章制度等，激励因素可能包括工资报酬、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展机会及升职的机会等。据此，我们可以考虑从增加奖励手段、鼓励工人参与管理、丰富工作内容、美化工作环境、建立健全规章制度等方面着手来改进铸造厂目前的工作状态。3．案例:沃尔玛在激励员工方面遇到问题世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前正面临着如何激励员工的问题。多年来，这家公司都用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用，我们来举个例子。例如，一名员工在1970年公司股票上市时，用1650美元买了100股，到1993年时，他拥有股票的价值就是350万美元。20世纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔玛的股票每年都上涨不少。公司通过利润分享 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 建立了养老基金，基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。山姆·沃尔顿是公司的创立者，他本人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界最忠诚、最积极献身的员工。公司一直被员工和业界认为具有非常优越的工作环境。然而进入21世纪后，情况开始发生变化。首先，虽然公司仍然利润相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔玛股票价格的下跌。例如，2003年，公司股票每股的价格是30多美元；到2005年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。山姆·沃尔顿去世以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工之间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆·沃尔顿过去倡导的与员工个人接触的管理方式。另外，新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆·沃尔顿本人，因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。除了忠诚度和工作动机方面的问题以外，沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。例如，在避免工会组织不利于公司的集会方面，以前沃尔玛做得很好。但现在由于对养老金和其他激励越来越不满，工会组织各种集会并取得强烈反应的次数越来越多。等待着沃尔玛的将是什么呢？每个人都在猜测。虽然沃尔玛作为一个雇主的形象受到了负面的影响，但大多数专家从一个雇员的角度来看，仍然认为它是该行业最好的公司之一。而且，公司现在还是在盈利，管理层也坚信股票价格会再次上涨。因此，他们相信员工还是会对公司满意的，也会为公司继续做贡献。但也有人认为，出现的问题对公司已经造成损害，沃尔玛将不会再度拥有它曾代表过的优越工作环境的形象。试分析：（1）试用有关激励理论分析沃尔玛发生的问题。www.handebook.com第5页，共34页（2）对一个组织来说，提供太多的奖励和正强化可能吗？（3）如果在当前的困难情况下，由你来管理沃尔玛，你将如何激励员工？【答案】（1）马斯洛需要层次理论认为人的需要由低级到高级依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五神需要。马斯洛认为这五种需要是由低到高排列的，并逐层递进式的发展。即当较低层次的需要得到满足后，就会产生更高一级的需要。也就是说，沃尔玛的员工生理需要得到满足后就会产生更为高级的需要。因此，仅用物质激励是不能满足他们后来出现的其他需要的。对人来说，当前的主导需要起着重要的激励作用，所以，要充分了解目前员工的不同需要，有针对性地进行激励。同时，可以运用期望理论进行分析。公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱投资于购买公司的股票。养老基金会随着公司股票价格的上涨而增加，员工获利越多对其工作的激励就越大，对公司越忠诚。但后来公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，沃尔玛股票价格下跌，员工的收益达不到他们的期望值，那么这一项激励猎施就不会起作用。（2）对一个组织来说，提供太多的奖励和正强化不一定就有很好的激励效果。要运用正强化为主，负强化为辅的方式进行有效的激励。过多地运用惩罚往往会造成被惩罚者心理上的创伤，引起对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒等手段来逃避惩罚。但是，有时又必须运用惩罚的方式，使被惩罚者了解受到惩罚的原因和改正的办法。应把惩罚同正强化结合起来，当其一旦有所改正时，即应给予正强化，使其符合要求的行为得到巩固。（3）应根振不同员工需要的特点来采用不同的激励方式和手段。①可以采用多样化的奖酬激励，实行绩效奖金。对于一般员工可以提高正常薪水，对于高层可以提高股票比例，保持长期持股，并加以适当的处罚等负激励，创造一种带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。②设置合理的目标、丰富工作内容和形式，鼓励员工参与管理，提高员工对工作的热情。③改进领导方式，加强与员工沟通，平易近人，给予员工精神激励，通过尊重、关爱、赞美、宽容员工等方式，让员工能够感觉到来自企业的关怀，提高对企业的忠诚度。4．案例：包裹服务公司（UPS）雇员了十五万员工，平均每天将900万包裹送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们対每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对其中运输、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天去送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室滑到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹。右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹土的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3米的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。（1）本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？（2）这一管理理论的指导思想有哪些？（3）这一管理理论主要有哪些内容？（4）你如何评价这一管理理论？【答案】（1）体现了科学管理理论，由泰罗提出。（2）指导思想：将积累的管理经验加以系统化和标准化，并运用科学方法和手段来研究和解决企业内部生产管理的问题（3）内容：①对工人操作的每个组成部分进行科学研究，以替代凭经验办事的方法。www.handebook.com第6页，共34页②对工人进行科学培训，以替代工人的自由发展。③在工人和管理人员之间，提倡协作精神，以保证工作按照科学的设计程序进行。④在工人和管理人员之间，应有适当的分工，明确划分计划职能（管理者的工作）和执行职能（劳动者的工作），并由计划职能帮助实施执行职能:（4）评价属于主观题，只要按照自己对科学理论的理解进行积极评价即可。5．案例：施温自行车公司的沉浮施温于1985年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界上最大的自行车制造商。在20世纪60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去的辉煌不代表着未来的荣耀。小施温是创始人的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，何题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。在20世纪70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰十档变速车市场。但进入80年代，市场转移了，山地车取代十档变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转型的机会，它对市场的变化反应太慢，管理层专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全产品，公司迟迟没有开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才幵始加人国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的中国台湾的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为应付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美画市场上出售。1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了一项现在看来也许是愚蠢至极的行动。管理层不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车X厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言:“施温是将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。”到1984年，巨人公司每年支付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售量的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它自己的商标。到1992年，巨人公司和中国内地的自行车公苛，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了呢？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司并始申请破产。试分析：（1）进入20世纪80年代，市场转移了，山地车取代变速车成为销售量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年自行车爱好者中日益普及。但施温公司对市场的变化反应太慢，错过了这两次市场转型的机会，这说明它的计划具有什么缺陷？（2）自行车是一种全球产品，而公司没有意识到这一点，迟迟没有开发海外市场和利用国外的生产条件。从此可以看出施温公司的长期计划和短期计划的什么问题？（3）从此案例谈谈你对计划和决策之间关系的理解？（4）1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司管理层关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。对巨人公司此项决策，你如何评价？【答案】（1）施温公司不能快速应对市场发生的变化，说明公司缺乏弹性，不能很好地适应越来越动态变化的外部环境，无法及时准确地把握住消费者的需求，违反了计划基本原则中的稳www.handebook.com第7页，共34页定性和灵活性相结合的原则。进入20世纪80年代，市场转移了，环境变换了，公司的发展策略却没有变化，这不符合计划的灵活性原则，没有把计划的稳定性和灵活性结合起来。（2）可以看出施温公司的长期计划和短期计划没有很好的结合起来。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。长期计划更有远见，能够为组织的发展提供更多的机遇。施温公司没有意识到自行车是一种全球产品，因此，其长期计划缺乏远见，直接影响了对短期计划的指导作用。（3）计划应该以预测为基础，源于决策的需要，计划的好坏直接关系到决策结果的质量，计划具有保证决策目标实现的功能。（4）施温公司为短期利益而放弃自己长远的发展，施温公司将技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，等于放弃了自己的核心能力，而一家公司的核心能力是其获得持续竞争优势的基础，所以施温公司在后来的发展中才后继乏力，直至破产。6．案例:“一个军工厂的覆灭”21世纪以来，由于国际环境的变化，军工企业面临军转民的艰巨任务。某军工厂领导层决定转产气枪，理由很简单，工艺相近，能充分利用原有设备和技术，产品出口国外有销路。第一年该工厂出口五万支气枪换回50万美元，员工们非常高兴，认为这是一个正确的决策。决定第二年继续生产，不料国外经销商突然取消订货。决策层认为产品只能在国内销售，每支售价50元人民币。由于售价适中，质量可靠，在本市销路很好。但好景不长，公安部门经常找上门来。由于气枪口径达5.45毫米，有效射程50米，杀伤力巨大，在30米距离内能穿透成年人大腿肌肉，不断引发各种刑事案件。最后经市领导决定停产该厂生产的大口径气枪。在这种形势下，该厂只有选择下马。一个国家投资几千万元，有近两千员工的军工厂就这样倒闭了，给国家造成了巨大的损失。试分析:该厂的决策为什么失误？具体原因是什么？【答案】失败的主要原因如下：（1）没有考虑企业的社会责任。企业作为社会的一员，应考虑社会的安定。该厂生产杀伤力如此巨大的气枪，会影响社会安定。同时，企业应考虑人与自然的协调，鸟是人类的朋友，射杀鸟类会影响生态平衡。因此，这一决定是不明智的。（2） 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的选择没有征求广大职工的意见，作为国企来说，是不应该的。7．案例：灭顶之灾，祸起人为——襄汾“9•8”，特大尾矿库溃坝事故全记录。到2008年9月13日19时，山西襄汾“9•8”，特大尾矿库溃坝事敌已造成254人死亡、34人受伤，为2008年中国死亡人数最多的一起安全生产事故。9月14日，孟学农辞去山西省省长职务，副省长张建民被免职。2008年9月8日上午7时50分左右，违法生产的山西襄汾县新塔矿业公司尾矿库突然溃坝。约20万立方米混杂着矿渣的泥水从10多米的半山腰狂泻而下，顷刻间吞没了1.5千米长、数百米宽的地带，其中包括新塔矿业公司办公楼、部分民居和一个乡村集市。事发后，中共中央总书记胡锦涛和国务院总理温家宝指示，采取一切有效措施，全力组织抢险救援和伤员救治，认真负责地做好善后工作，彻底查一明事故原因，依法追究责任。受温家宝总理委托，国务委员兼国务院秘书长马凯率国务院有关部门负责人赶到溃坝事故现场，指导抢险救援和善后工作。国务院还成立调查组，彻查此次溃坝事故。调查组公布的初步调查结果表明，这起特别重大责任事故的直接原因是新塔矿业公司长期违法生产、尾矿库超储导致溃坝。“只讲生产、不讲安全，只讲效益、不讲安全，只讲赚钱、不讲安全。”时任国家安监总局局长王君用了24个字形容这家铁矿企业。他同时指出，监管部门对企业的违法生产行为没有严厉打击，最终酿成大祸。发生事故的新塔矿区980平铜尾矿库建于20世纪80年代，1992年停止使用。2005年新塔矿www.handebook.com第8页，共34页业公司通过拍卖购买了铁矿产权。陶寺乡42岁的农民秦耀说：“矿老板开矿利润高，对矿工们的安全却不顾，一下子丢了这么多人命据调查，该公司的安全生产许可证2006年被山西省安监局吊销，采矿许可证于2007年8月到期，但直到2008年9月8日早上发生事故，公司没有停止生产。矿方本应修建新尾矿库，却擅自在旧库上挖库排尾，选矿挑出来的泥沙和矿洞里的水都汇集于此，终至溃坝。在事故抢险现场回答案国家安监总局副局长王德学询问时，襄汾县安监局局长张新如表示，企业的安全生产许可证已被吊销却仍在非法生产这一情况他是知道的。他称：“我们下过整改令，但企业不听。”在回答“为什么不向政府申请把矿炸掉的问题时，张新如说：“当时这家公司的采矿许可证还没有到期。”但事实上，该公司的采矿许可证2007年8月就到期了。当地安全生产监管软弱乏力，而民间声音也没有引起足够重视。当地人说，这座尾矿库的安全隐患，连一个普通村民都能看得出来。云合村五组60多岁的孔照华说，老坝很危险，但老板为了省钱，不舍得建新坝。村委会多次向矿上提出赶快采取措施，“但他们就是置之不理。”…有专家认为，一些地方以GDP为政绩导向，某些地方官员愿意“亲商”而不愿“亲民”；自下而上的呼声引不起重视，自上而下的监督也就自然失之乏力。而且在一起起事故的责任人受到处理后，总有官员宁愿失职后接受责任追究，也不愿得罪违法企业，把事故消灭在萌芽状态。其原因就在于，事后受追究的损失远比格执法得罪企业的损失要小，所谓两害相权取其轻。因此，彻查国家机关工作人员“不作为”“乱作为”等职务犯罪，必须作为建立安全防控体系的基础性工作。（新华社山西襄汾9月140电）试分析:（1）造成本次重大事件发生的原因主要有哪些？（2）为了避免发生类似惨案，应当做好哪几个方面的工作？【答案】（1）造成本次重大事件发生的原因主要有:①直接原因是新塔矿业公司长期违法生产、尾矿库超储导致溃坝。②间接原因有：监管部门对企业的违法生产行为没有严厉打击；群众监督没有引起重视。（2）为了避免发生类似惨案，应当做好以下几个方面的工作：①加强生产安全前馈控制。定期检查生产作业中可能出现的危险，及早排除险情；加强职工安全生产教育，提高安全生产意识。②加强作业安全同期控制。对生产过程予以实时监督，及时排除危险隐患。③加强安全生产及监督制度建设并加以落实。④做好安全生产的监督意见的采集、反馈工作。⑤改变以GDP为政绩导向的错误理念。8．案例：仓促上任的新车间主任张东升的困惑张东升是半山矿业公司露天矿面维修车间的一位维修钳工，正式技工学枝毕业，今年38岁，年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了3名徒工做徒弟，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。今天是周一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就能出院上班。不料傍晚传来噩耗，李主任病重，经抢救无效，已病逝在医院。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东井暂时代理车间主任，行使权力，以不使工作受损；还特别关注车间正在维修的一台机器，问几时能修好，这可是矿上等着要用的急活。张东升答应周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副矿长把张东升叫去，正式通知任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张东升就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台机器去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上9点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。www.handebook.com第9页，共34页周四早上，张东升特别早到班，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装机还未修好。张东升赶忙把全车间白班职工召集到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。张东升略感松了一口气，就去备品库检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张东升知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟一片：四辆待修的自卸车中有三辆在停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送去待修。张东升刚办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说还没修好，周副矿长很不高兴，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让张东升马上去总部出席紧急干部会议。本来张东升知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这次提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任一职，也变得不太有把握了。根据案例所提供的情况，回答以下问题。（1）造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是__________。A.他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同B.他还不具备担任基层管理干部所需的素质C.这一期间车间的任务恰好太多太重D.上级交给他的任务过多而帮助过少（2）优秀基层干部的主要特征是__________。A.听从上级指示，坚决执行，任劳任怨B.跟群众打成一片，吃苦在前C.发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能D.努力学习政治，有很强的进取心（3）基层和高层管理工作在性质上的主要差别在于__________。A.基层管理者被授予的权力较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之B.基层管理涉及工作较偏局部、短期和操作性；高层管理偏全局、长期和决策性C.以上两点都属于基层和高层管理的主要差别D.以上两点都不属于基层和高层管理的主要差别（4）事已至此，张东升的当务之急是__________。A.毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回第一线去当工人B.从手下工人中挑选一两个能干而负责的员工来充当自己的助手C.立刻向领导要求给予岗位指导和培训D.先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力（5）事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施应是__________。A.减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限B.对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助C.马上打电话去鼓励他，增加其信心与责任感D.不必做什么特别的事，让他自行发展，摸索摔打，逐渐成熟起来【答案】（1）A（2）C（3）C（4）D（5）B9．案例:情形1:我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品，但在卢旺达却十分滞销，因为卢旺达是一个山地国家，骑自行车的人经常要扛车步行，我国的永久、飞鸽车重量大，令当地人感到十分不便。日本人发现了这个商机，在做了详细的市场调查后，专门生产一种用铝合金www.handebook.com第10页，共34页材料作车身的轻型山地车，抢夺了市场。我国的企业由于只知己不知彼，错过了一个很好的占领市场的机会。情形2:20世纪80年代初，我国向某阿拉伯国家出口塑料底鞋，由于忽视了研究当地人的宗教信仰和文字，设计的鞋底的花纹酷似当地文字中“真主”一词，结果被当地政府出动大批军警查禁销毁，造成了很大的经济损失和政治损失。试分析：（1）案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类？（2）案例中涉及的是哪种环境？（3）社会环境对组织有哪些作用？【答案】（1）组织外部环境主要包括:①社会环境◦主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统。②政治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。③经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度、国民经济结构、生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。④科学技术环境。主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。⑤文化教育环境◦主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。⑥自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。（2）自然地理环境、社会环境。（3）社会环境对组织的作用主要表现在：①社会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。②社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。③社会环境对组织具有影响作用，如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。10．案例：前景内燃机公司的激励问题前景内燃机公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是:生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。其结果就是产品质量不得不由检验来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一方法就是在一个特别的车间内设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。由于这种方法费用高，而且发现的质量问题大多是装配时不小心等可以事先预防的差错造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉不满意。当然，也有的差错是由于设计不合理造成的。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集他的主要部门主管开会研究这个问题该如何解决。生产经理刘伟断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为v只要工程设计人员仔细地设计部件和整体结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更好地挑选工人，并且没有让使用部门的员工参与到选拔工作中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能够有效地运作。总工程师王选认为，部件和整机结构都设计得很好。如果标准要求再严格点儿，生产就会非常困难和费时，成本就会大幅度提高。人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。因而，公司不应该期望工人对乎这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是刘彦说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。当问她提议是什么时，她向公司建议两件事：一是要工人掌握集中操作技能，而不是只做一项简单的工作；二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。这些建议被采用并付诸实行。使每个人觉得意外的是：工人对新计划表示极大的不满。一个星期后，装配线关闭。工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：使他们要做比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。www.handebook.com第11页，共34页根据案例提供的情况，请回答下列思考题。（1）从案例中我们可以看到，该企业产品质量的控制不够。管理控制主要有三大类，你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制？__________.A.现场控制B.反馈控制C.前馈控制D.A和C（2）针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法有以下四种，你认为哪种看法更可取？__________.A.根本原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手B.为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行C.在生产过程中的每个工序都由检验员进行检验，及早发现问题，及早解决D.由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于提髙设计人员素质（3）从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因都有不同的看法和争执，这些争执反映了什么问题？__________A.经济人的假设是正确的，人总倾向于推卸责任B.企业各个部门之间的协调不好C.企业中长期存在的难以调和的矛盾，此时激化了D.企业的各部门很难达成统一的意见（4）从案例中我们可以判断，该公司采用的划分部门的方式主要是__________。A.按地区B.按产品C.按职能D.按业务性质（5）人事经理刘彦的建议和改进方式并没有取得预期的效果。你认为最可能的原因是什么？__________A.事先没有做充分的宣传B.事先没有和工人进行充分的沟通C.其他部门的管理者没有予以配合D.工作方式的改变和工作范围的扩大并没有改变工作本身枯燥乏味的现实【答案】（1）D（2）A（3）B（4）C（5）D11．案例：通用电气公司的情感管理通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇。公司在创业100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人，在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电器成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。一般公司根据个人或部门业绩、个人专业能力等来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题既不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想，连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员的心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面临的竞www.handebook.com第12页，共34页争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元；公司将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信说：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后，他们补发了伯涅特的工资。事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电器公司“员工第一”的管理思想。“员工第一”思想在通用电器的日本公司——左光兴产公司表现得更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，由社长向各级主管下了一道严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。总而言之，通用电器理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功，这并不令人费解。试分析：（1）通用电器公司的经营业绩与情感管理的关系是：__________A.优良的经营业绩是情感管理的物质基础B.情感管理是产生优良经营业绩的重要原因C.两者之间无必然联系D.两者之间互为因果（2）经理人员理解雇员心理的主要意义是：__________A.使经理人员与雇员之间心理相容www.handebook.com第13页，共34页B.便于按需激励，调动雇员积极性C.便于消除雇员的挫折心理D.肯定会大大改善人际关系（3）认为高情感管理是医治企业官僚主义的良药主要是因为：__________A.“门户开放”的政策使雇员的意见有发表的机会B.每年一次“自由讨论”可以集思广益C.地位平等，互相尊重，使下级拥护上级D.“企业是大家庭”的文化使经理人员不脱离广大雇员（4）“让棋子自己走”的主要作用是：__________A.使员工更热爱工作B.使员工各自为个人挑选好岗位C.有利于发掘每个员工的潜力D.使人才很快脱颖而出（5）“一日厂长”制度的主要意义在于：__________A.降低生产成本B.集思广益C.提高员工的管理能力D.增强员工对企业的认同感和责任心（6）“员工第一”理念的实质是：__________A.不准开除员工B.员工是企业最宝贵的财富C.经理人员必须时时把员工放在心上D.企业与员工是命运共同体【答案】（1）B（2）B（3）A（4）C（5）D（6）D12．案例：《三国演义》中的领导权变思想三国时代，魏明帝太和三年（228年），蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。魏明帝曹睿又为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡率兵前往处于粮道关口的街亭固守。马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱“必须在当道下寨”，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。按照兵书上所讲的：“凭高视下，势如破竹”“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。司马懿率领大军，向街亭进发。可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内土崩瓦解。蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。由于马谡的失误，丧失街亭战略要地，面对司马懿大军乐境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计，于是引军而退。诸葛亮得以转危为安，安全撤退。试分析:（1）结合案例材料谈谈权变式领导的重要性。www.handebook.com第14页，共34页（2）结合案例材料分析权变式领导应该具备的素质修养。【答案】（1）没有普遍存在的最好的领导方式。有效的领导方式，不仅取决于领导者的特性和行为，而且取决于特定的管理环境。马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。按常理来判断马谡应该是一个好的领导者，但是在街亭一战中，他没有很好地研究当时的环境，按部就班，照搬兵书，以为按常理占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。但最终被敌军包围，切断了水源，土崩瓦解。从这个案例来看，即便有优秀的领导特质，但不根据环境的特点随机应变，也就不可能有好的领导行为和方式。（2）①政治素质。一名优秀的领导者，必须具备良好的政治品质和工作作风，以身作则，为人表率；要有理想、有事业心、有责任感；品行端正，艰苦朴素、工作细致、讲究方式方法。②知识素质。作为一名领导者，主要工作是管理，特别是对人的管理。而管理是一门综合性的学科，涉及多方面的知识，这就要求领导者必须具有广博的知识，对于管理科学各方面的知识则要比较精通，并且对于社会生活方面的实际知识也要比较熟悉，要有丰富的生活经验和工作经验。正如诸葛亮上知天文、下知地理、会观天象，还要充分地掌握所处环境的特点，才能在逆境中获胜。③能力素质。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高，具体包括以下几方面：筹划和决断能力；组织指挥能力；人际交往能力；灵活应变能力；改革创新能力。④身心素质。要有健康的身体，良好的心理状态，始终保持精力充沛，满足繁忙工作的需要。身心素质中心理素质是核心，是形成独特领导风格的决定性因素，也是选择领导者的重要标准。心理素质包括追求、意志、感情等。总之，现代权变型领导者，应当是政治品德好、身心健康的知识一能力型人才。13．案例:领导如何进行决策？A局B公司近年来工作效率低下，缺乏生气；原任经理年龄又较大，即将退休。局党委决定对该公司领导班子进行调整，任命一位新经理，因B公司内部推荐不出适当人选，于是经过局组织人事部门的考察，把C公司副经理王平调任为B公司经理。王平是一个政治素质好，事业心强，富有改革创新精神的中年干部。他上任后，感到要当好B公司的经理，打开工作新局面，首先必须熟悉B公司的方方面面。因此，他不急于发号施令，在上任后的半个多月时间里，除了应付公司的例行公事外，其余时间都花在了解公司的各方面情况上，通过一段时间的调查研究后，发现B公司存在着如下问题。一是公司过分臃肿，部门林立，职能不清，造成在工作中相互扯皮，互相推诿，有的科室还存在官多兵少的现象；二是规章制度不健全，工作纪律松懈；三是工作人员中，有相当一部分同志年龄偏大或文化专业素质较低。由于存在这些问题，造成公司机关行政效率低下，缺乏生机与活力。为此，王经理感到，要扭转公司机关的不良形象，打开工作新局面，必须对公司的机构和人员进行改革，同时，他又感到改革牵涉的面较大，自己又是新来B公司工作的，有关改革的重大事宜，还是先与其他几位公司领导“通通气”为妥。于是他找了几位副经理和党委成员，简要谈了一下自己的改革打算，他们听了以后欣然表示支持。王经理备受鼓舞，对公司的改革充满了信心。经过一段时间的深思熟虑后，他想出了一个改革方案，包括以下两个方面的内容:第一，以事为中心，按照机构设置科学化、合理化原则，精简机构，明确各部门职能，同时在精简机构过程中，各科室实行优化组合，并引入竞争机制，通过双向选择，组成新的科室领导班子和成员。第二，加强规章制度建设，各科室必须制定严格的考勤制度和岗位责任制等规章制度，用硬性管理方法整治公司机关的秩序，加强工作人员的纪律性，以提高工作效率。然后，王经理召开了公司经理扩大会议，他先概括地总结了B公司的情况，特别指出了存在的问题，同时提出了改革方案，请与会者畅所欲言，对改革方案充分发表自己的看法。他原以为，自己的改革设想事先已征求过其他几位领导的意见，提出的改革方案适应当前机构改革和干部人事制度改革的需要，又比较全面。现在提交大家讨论无非是形成一个统一的意见。没想到，讨论www.handebook.com第15页，共34页会上却出现了各种不同的意见。有的同志认为主管局要求上下部门之间垂直对口，目前在主管局机构改革未进行的情况下，公司精简机构条件不成熟；有的同志认为在公司相当一部分人员年龄偏大和素质较低的状况下，实行优化组合阻力较大，不利于干部队伍的稳定，而且落聘人员难以安排。因此，他们主张目前应加强对工作人员进行岗位业务知识培训，以提高他们的文化专业素质；有的同志认为光靠规章制度，采用硬性管理方法整治公司的秩序，会导致工作人员与领导者关系的紧张，不利于充分持久地调动他们的工作积极性和创造性，因此主张在制定规章制度的同时，应注重教育引导，做工作人员的思想政治工作，采用软硬结合的管理方法来激励他们提高工作责任感和加强工作纪律性。真是仁者见仁，智者见智，众说纷纭。会议整整开了一个下午，意见始终无法统一。究竟应该怎样改革呢？王经理感到很为难，他难以做出最后的决断，因为大家的意见都有一定的道理，会议最终未决而散。试分析:（1）王经理的改革方案是否正确？为什么未能在会上取得一致意见？（2）假如你是新上任的B公司经理，在公司改革问题上，将如何决策?【答案】（1）分析要点：王经理的改革方案违背了科学决策程序的要求，主要表现在以下方面。①缺乏深入调查研究；②没有发动员工，提出各种可行性方案；③方案缺乏配套措施。（2）分析要点：要制订好公司机关改革的决定方案，必须遵循以下决策程序。①深入调查研究，发现问题和确定目标；②集思广益，制订各种可行性方案；③评估选优、确定方案；④对确定的方案进行局部试验验证，逐步完善决策方案。14．案例:油漆厂工人为什么闹事？钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40多度。而JL他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇,但厂里一直未引起重视。钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占92%。年龄在25-35岁之间的占50%，25岁以下的占36%，35岁以上的占14%。工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占32%，中专及其以上的仅占2%，其余的全是小学毕业。钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作1年或更短的时间，能工作5年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说:“他们有什么需要?他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们点也不在乎但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。为进一步弄清情况，钱兵采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要www.handebook.com第16页，共34页还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。于是他设计了包括15个因素在内的问卷，当然个因素都与工人的工作有关，包括:报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可猜况、升职机会等。调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。此外，他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会，他们希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。基于此，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境不到位，人与人之间关系的冷淡。阅读上述案例材料。回答以下两个问题：（1）高厂长对工人的看法属X理论吗？钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设？（2）根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。【答案】（1）案例中髙厂长对工人的看法从人性的假设理论来看，主要体现为X理论假设。认为工人懒惰，不思进取，不求上进，工人的行为仅仅是为了金钱的获取。把工人完全看作为“经济人”，与泰勒制的有关思想是一致的。而钱兵通过与工人的接触和了解，并在充分调查的基础上，认为工人不是这样的，工人愿意承担工厂的责任，愿意多为工厂干活，工人有发挥自身潜能的愿望，有与他人交往并被他人接纳的愿望，所以钱兵对工人的看法主要表现为Y理论假设。（2）为什么组织内有的成员工作积极肯干，有的成员却消极怠工？行为科学理论认为，人的行为过程表现为:需要——动机——行为。为此，要使人的行为朝着组织的目标努力，就需要研究这种定向于组织目标的行为是由人的何种动机引发的，那么，要产生这样的动机又需要满足人的何种需要，从本质上讲，人的工作表现由三个因素决定:能力、动机和环境。缺少其中任何一个因素，都会影响工作的绩效。然而，在不同的组织内由于管理者对人的认识不同，他们会采取不同的激励方式来激发人的动机，而且人的需要又是不同的，并随环境的变化而变化，这就会使组织内的成员产生不同的行为。因此，正确认识能引发人的动机的需要，并予以满足，将大大地提高人的积极性，使人愿多做工作或把工作做得更好。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由低级到高级经历生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我价值实现需要五个层次，且人的行为主要取决于其主导需要。就案例中当前的情况来看，工人的主导需要应该是社交需要、自尊需要和自我价值实现需要。从赫兹伯格的双因素理论来看，工人的保健因素可能包括:工作环境与条件、工作的安全性、工厂的规章制度等，激励因素可能包括工资报酬、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展机会及升职的机会等。据此，我们可以考虑从奖励手段、工人参与管理、丰富工作内容、美化工作环境、建立健全规章制度等方面着手来改进油漆厂目前的工作状态。15．案例:佛兰科的“无暇糖果”佛兰科·哈里斯超级面包店公司怎样只用10个人就创造了1000万美元的面包圈业务呢？这可不简单。制度化的面包食品业是高度竞争和分裂的，没有什么机会再发展了。事实上，在过去十年，行业总销售额一直在下锋。而超级面包店公司，从20世纪90年代初就悄悄获得了大量市场份额，并继续维持高利润的年度收益增长。使超级面包店更有趣的是它是如何组织的。1990年，公司就实现了虚拟公司全国化。超级面包店关注于顾客价值的关键驱动点并在这些领域发技能和竞争力，其他则外包，而不是建立一个大型的伸展的跨职能的组织去管理企业。佛总科·哈里斯的超级面包店公司战胜了对手，成功进入高度竞争的面包食品行业。现在它正以20%到30%的利润年增长率发展，两倍于行业平均水平。超级面包店负责内部战略计划、营销、研发和财务/会计，但超级面包店并不自己生产。由其他面包店形成的网络负责生产，因为超级面包店有自己的收据、自行采购原料，有自己的品牌——NUTRIDOUGH，企业对生产质量严格控制。佛兰科·哈里斯甚至雇佣了一位面包师开发新产品。订 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的面包坊知识按照超级面包店的标准执行生产每个面包的步骤。www.handebook.com第17页，共34页除了产品的考虑，超级面包店在决定外包某一职能前分析对客户重要的服务要素，最后发现订单处理对顾客满意度的影响最大，所以即使销售、生产、库存和运输等任务都外包了，超级面包店管理层一直保持对订单管理过程中的计划控制和追踪其他活动。超级面包店的主要挑战是通过经纪人和合同协调和控制公司外部不同的职能活动。外部的经纪人、制造商和运输公司可以成就或摧毁超级面包店，因为他们处于公司和顾客之间。一些问题可以通过与外包者明晰绩效标准到斤斤计较的程度。另外，公司开发了绩效报告系统以提供非财务和财务性的衡量标准。非财务性的标准追踪顾客满意度，而财务性的标准则关心履行订单和服务顾客的成本。为了追踪这些指标，超级面包店建立了关联的数据库储存和处理信息。技术支持有助于提供超级面包店与其合作者之间的不断反馈。试分析:（1）超级面包店的组织结构有什么优点和缺点?（2）经营这样一个企业的管理者最大挑战是什么？【答案】（1）超级面包店的组合子结构是典型的网络型结构，因而具有网络型组织结构的优缺点：首先，它可以使超级面包店集中力量与资源投入到其核心优势中去，那就是面包的配方，组织结构清晰、灵活、便于管理。但是，网络组织结构同样也给超级面包店带来一定的威胁与风险。如，它对其外报的制造活动缺乏紧密的控制力，难以有绝对的把握可以控制供应品的质量。如果所外报的任何一家公司不能履行合同，则超级面包店就可能成为输家。超级面包店所取得的设计上的创新很容易被窃取。因为创新产品一旦交由其他组织进行生产，要做到对创新产品的严密防卫，就变得很难。这种运行方式，要求该企业能够建立几乎完美的制度，使得每个流程的复制简便易行，从而也必然导致一种潜在的威胁，即一旦规范化，被拷贝和窃取的可能性提高，于是这种企业必须能够维持持续的创新力，以及提高对新技术、新配方在一定时期内的控制力。虚拟的组织结构的优点是：①这种组织结构通过计算机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络，突破了时间和空间的限制；②虚拟组织能降低管理成本；③这种组织结构使得各企业为了应付市场的竞争可紧密捆绑在一起，一旦市场发生变化又可松绑，重新组合，具有很大的灵活性、机动性和反应的灵敏性；④这种组织结构使得各企业之间很难确定边界，组织的边界不是隔离的、封闭的，而是互相渗透的，合作的伙伴可以通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。这种组织结构的缺点是：①组织成员之间缺乏面对面的交流，成员之间很难产生真正意义上的信任。②这种组织结构要求成员熟练掌握虚拟技术，对成员要求较高（2）经营这样一个企业的管理者面临的最大挑战是组织成员之间难以建立真正意义上的信任。成员间相互信任是虚拟组织的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，一个人只有信任他人才能换来被他人的信任，这需要引起管理层足够的重视。事实上，组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队氛围很有影响，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。16．案例：重要工作人员有特殊困难怎么办？——就事论事，灵活应用人事政策林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景，且为公司解决了很多棘手的问题，孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当主管必须有外地营销的经历，且人事部经理高温坚持这一点。为此，孟林决定派林培到西安去任职。但是，林培因为私人理由——太太身体不好要住院，担心去了西安得不到好的治疗，女儿只有三www.handebook.com第18页，共34页岁，全靠家里老人帮忙。为此，林培婉拒了孟林的委任。这使孟林很矛盾，如果坚持把孟林留下不外放，而仍然让他晋升，那么对其他人不公平，也无法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，对林培来讲，又不能让他心甘情愿为公司效命，搞僵了的话，他可能一走了之转向公司的对手处工作。试分析：（1）董事长孟林该怎么做，来尽量消除这种尴尬的局面？（2）从该案例中，我们可以学到哪些经验教训？【答案】（1）孟林应该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。身为董事长，他可以整体检查一下公司的人事状况为由，要高温提供下述资料：①外地各公司的主要职位；②担任上述各职位的先决条件；③上列各职位现任人员名单；④上列人员的背景资料包括年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄；⑤上列人员任现职的时间；⑥上列人员调职或升迁的大约时间；⑦上列人员未来可能的调升途径；⑧上列各职位出缺时，可能的接任人选。在高温准备这些资料的同时，孟林可以查询一下林培的妻子到底需要何种医疗环境，哪些城市可以提供这种服务。最好不要惊动林培。在高温的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，这样，既与公司人事政策不违背，也考虑到了林培的个人原因。换句话说，把原来为林培一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。（2）可以得到的经验教训有：政策是死的，人是活的，有很多种方法解决棘手的人事问题；对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。未来的领导一定不能留下不好的记录。17．案例：惠普的知识管理20世纪90年代以前，惠普的宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料，提供信息，帮助决策，提高个人和企业的效能。90年代后，随着信息时代取代电子时代，惠普适时地调整，得到了现今企业宗旨，即创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能。对比惠普前后宗旨，不难看出，公司一贯重视员工个人能力的提升。惠普重视人才的宗旨源远流长，但这一宗旨根据时代发展也在进行自我更新，具体来说，就表现在其工作重心的总体转变——由技术管理转向信息、知识管理。1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁BobWalker的倡导下尝试开展知识管理，总部在安永咨询公司的辅导下，采用IT手段开展了基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设，基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理，基于专家地图网络的专家头脑隐性知识管理，基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理，以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理等。这些知识管理活动效果立竿见影，有力地支持了企业的经营发展。在惠普公司高度分权的机制下，没有自上而下地对知识进行管理的指令，而是由各分公司总裁部门自觉地为更好地管理知识做出具体的努力，许多管理人员都尝试获得和分配在他们自己的业务部门内存在的知识。惠普知识管理在全球不同地区的组织形式各异。在1995年，产品程序部在信息系统组内建立了一个知识管理小组，该小组开发了“知识链”的以网页为基础的知识管理系统，将来自各种不同职能部门包括销售、开发、设计和制造的有关产品产生过程的知识鉴定、编选和组合增值。中国惠普在2001年9月成立了知识管理委员会，并设有首席知识官，负责中国惠普知识管理的建设；然而，有些地区则质疑在这样一个分权的公司设立一个专门的知识执行官没有太大的意义。因此，在网上及各种资料中，没有明确指出惠普知识管理组织形式的说法。你认为惠普公司在知识管理方面是否存在不足？请你提出改进的建议。【答案】惠普公司知识共享范围的狭窄是其高度分权的组织结构的结果，随着惠普知识管理由文化建设发展到信息系统建设，知识共享范围的扩展将得到硬件支持，知识管理也将上升到新的层面，相信跨部门知识共享与交流将变得更加便利，从而很大程度上解决知识共享范围局限于部门内部的弊端。建议：二、可以通过项目管理，将不同职能部门和不同组织层次的人聚在一起工作，鼓励所有层次www.handebook.com第19页，共34页的人员进行正式或非正式的交流。实现业务流程横向重组和纵向重组，从整体上着眼把握和提高整个流程的水平，实现各部门之间优势互补。18．案例：西方石油公司西方石油公司是由百万富翁维克多•伊斯曼及他的几位朋友各投资25万美元在1957年创建起来的。从几家大石油公司招聘来的几位年轻地质学家看到在西方石油公司有一显身手的机会，而且伊斯曼先生又敢作敢为，公司就在加利福尼亚州北部着手一项生气勃勃的勘探计划。他们的计划很快取得了成功，发现一个大油气田和几个优良产油井。由于从这些油气田中得到了大量利润以及伊斯曼先生在北非某国取得了开采特权，当公司在非洲发现大油田时，这群年轻地质学家的才华得到了报偿。随着利润的积累，银行竞相向西方石油公司贷款。投资者也迫切地购买该公司的股票，西方石油公司吞并了几家大的公司。其中包括：（1）马斯脱化学公司，美国最大的工业化学品和化肥厂家之一，年销售额为5亿美元；（2）贝伐利煤炭公司，美国第三大采煤公司，年销售巅超过3亿美元；（3）本南特油气公司，在欧洲有炼油厂和零售石油产品的批发商店，年销售额为3.5亿美元；（4）其他几家公司，经营石油销售、房地产开发以及塑料产品。此外，西方石油公司继续执行其在美国和国外寻找石油的计划。该公司经历了特殊的发展历程。1957年它的销售额还不足50万美元，但到了1974年，销售额就增长到27亿美元。科润也保持同步增长。虽然石油公司向银行和其他单位借了很多钱，而且还向公众出售了4000多万份新股，在这一时期，股票价格上涨仍超过了20倍。利润在1974年虽然停止增长，但销售额仍比1973年增加15%。西方石油公司的高层主管部门却并不认为这有什么问题，原因是西方石油公司在新石油勘探中投入了大笔资金，而且由于化工公司建厂过多和激烈的价格竞争，该公司的工业化学产品几乎是没有利润的。但是很明显，股票市场对西方石油公司有些担忧。公司的股份在1972年曾上升到105美元，而在1974年下降到15美元。既然当时所有的石油和化工产品股票价格都在下降，所以该公司的高层主管部门对此仍未给予太多注意。然而，到了1974年年末，发生了许多不利事件，使西方石油公司的高层主管们震惊。其中重大的事件有：（1）由于新的、较大的化工产品竞争对手为了使他们的化工产品生产量尽量达到或接近生产能力，在经营上加强了竞争，所以化工产品的利润持续下降。（2）全国煤炭工业的罢工使煤矿在1974年10月和11月几乎连续关闭了2个月，使公司利润减少1100多万美元。（3）此外，新的全国煤矿安全法对开矿工作程序做了严格的改动规定，降低了劳动生产率，而且规定在雇用不到有经验的煤矿工时，要雇用许多新矿工，甚至不得不雇用一些缺少经验的矿工。（4）根据新的劳工合同，煤矿工人的工资有相当大的增长。贝伐利煤炭公司发现，它不能把增加的费用以及由于生产效率降低而提高的成本转移给公用事业消费者，因为公司与他们订有价格固定的长期合同。煤炭公司的主管部门对合同解释的理由是：历史证明，成本的增加总是可以由产量的增加而抵消的。（5）塑料薄膜、塑料板和塑料纤维分公司在1974年的亏损超过1000万美元，这主要是由于；①新厂设计不当，运转费用比预期高；②新的、有前途的涂塑材料达不到规定指标，结果买主把它整车又运回公司；③由于称重、检查和贮存方法的设施不当而发生原材料大量浪费。（6）在1974年度的最大亏损是把8800万美元作为2亿美元为期3—5年油船租赁可能损失的一部分报损处理。欧洲企业的总经理已开始着手于一项雄心勃勃的租用油船的计划方案。这样可以保证公司在中东出现问题、北非油田受损的情况下，仍可把石油从沙待阿拉伯和其他波斯湾地区运到欧洲。1974年对局势的观察表明，租赁油船不是必需的，而且油船租赁率下降得相当多，公司不得不把账面价值大大降低。当人们对揭露的这笔巨大亏损提出问题时，发现欧洲的总经理是自作主张要租赁油船的。当要求这位总经理为这一代价沉重的决策而辞职时，他为自己辩解说www.handebook.com第20页，共34页自己在伊斯曼先生在国外旅游时曾向他提出过这个想法，而伊斯曼先生曾表示这是一个好的主意。（7）其他令人失望的事情又损失掉许多，还有其他不成功的投资。一家小分公司的总经理拟准备在他的分公司总部所在地建造一幢新办公楼，费用为600万美元，在建造接近尾声时，发现他的分公司正在与另一家分公司进行合并，而合并后的公司总部要迁到另一个城市去。负责在国外油田钻探油井的经理遇到了预料不到的困难，他超支预算达500万美元，但在此之前，公司总部中竟然无人知晓，而且不知道油井已被废弃。伊斯曼先生坚持认为，一个机构的总部应当精筒干练。他认为，他能够以董事长和总经理的身份来监督西方石油公司的经营管理，总经理的工作是与各个分公司和子公司的经营保持密切联系。伊斯曼先生要对公司的重大决策作出决定，而且特别要对新的兼并以及石油勘探新租约和特许权进行谈判。他坚持认为，每个子公司和分公司的高级管理人员应该自己从事经营管理，而且主要根据收益表和资产负债表来评定他们的工作成绩。总部的主要控制方法是资本投资费用的预算。每年财务副总经理都要与分公司和子公司高级主管人员坐在一起，听取他们对资本投资的需要量，然后运用自己的判断把资金分配到投资项目中去。此外，每隔3个月分公司和子公司都要向总部上报资产负债表和收益报表。这些报表由会计部门审查，然后用以编制公司汇总报表，向银行和投资者发送。试分析：（1）你认为西方石油公司的控制系统完善吗？其中的根本问题何在？（2）你将向西方石油公司建议什么样的控制方案？【答案】（1）我认为西方石油公司的控制系统不够完善，其中的根本问题首先在于公司没有建立一个敏锐的、能够及时发现问题的反馈机制，由于没有清晰的控制标准、快速的信息通道，使公司不能及时发现经营问题，从而丧失了纠正偏差的机会。其次，总公司没有采取严格的、科学的控制机制对分公司业务进行监控，分公司在很多决策上随意性较强，如1974年使公司蒙受巨大损失的一些决策，都是部门管理者自作主张的结果。另外，公司采取的控制方法过于简单，仅限于预算控制，而这种预算又是缺乏灵活性的传统预算方法，在计划执行过程中，对预算的额度又缺乏严格的审核，所以当有一些因素发生变化时，就会给组织造成损失。（2）可以向西方石油公司提出如下建议：①在控制过程中，注意偏差信息的收集，建立现代信息管理系统，实时发现偏差，根据环境变化及时纠正偏差，避免损失。②在控制方法上，注重采取现代控制方法的应用，在预算控制上可应用更具有应变能力的预算方法如弹性预算法、零基预算法等。③在控制类型上，注重做好前馈控制，制定严格的控制标准和审批制度，如果标准仅仅变成了一种形式，那么可能会导致事故发生。④通过充分考虑计划和环境的要求，对控制关键点和例外情形给予足够的重视，加强系统的客观性、灵活性和全局性，进一步提升控制的有效性。19．案例：网络时代的控制网络时代管理者必须面临什么样的控制问题？最重要的两项内容是：控制员工在工作时的“精神涣散”；控制潜在的骚扰、偏见及其他有害行为。，实践表明，在网络环境下员工工作时特别容易精神涣散，尤其是在他们的工作没有趣味或他们产生了特别大的压力时。由于计算机是所有网络的血液，所以员工必须拥有计算机并且接受在线信息。这样在员工为工作而上网时就不可避免会有网上冲浪、玩在线游戏或其他类型的在线娱乐之类的分散精力的行为。另一方面，这种特殊控制主题还在于网络企业的员工根本就不在现场办公的问题。许多网络企业的员工是SOHO一族或虚拟员工，他们在一个城市的各个地方，甚至在地球的另一边。他们与经理或公司仅仅通过计算机网络进行联系。管理者根本没有机会进行走动式管理。管理者不可能随时随地往门内瞧一眼发生了什么事。假定这种挑战是真实的，网络企业的管理者如何能够期望控制员工的工作绩效？想一想利用前馈、同期和反馈的机制来控制潜在的工作涣散何题是有帮助的。在前馈控制方www.handebook.com第21页，共34页面，网络企业中最有效率的员工是那些独自工作都很有效率、能够很好地进行自我控制的员工，因此管理者应该雇用这种类型的个人，制定灵活的工作政策并明确要求工作必须有效和高效率地完成。在同期控制方面，保持公开和持续的沟通，尤其是在员工与他们的管理者几周或几个月都不能面对面接触的虚拟环境下，沟通方式不能老是以电子邮件的形式，尽管这是一种最突出的选择。即便是在最隔绝的网络环境下的员工有时也需要语言上的接触，偶尔也需要有选择性地用监视软件对个别员工的工作进行监督。无论如何，员工需要意识到他们的工作是可能受到监督的。当然也得承认员工有时花一点时间浏览网页或玩计算机游戏可能工作效率会更高。最后，反馈控制应该包括员工定期递交报告说明其完成的工作的类型和数量。网络企业管理者的第二项主要控制主题可能就是与可能通过滥用互联网和电子邮件引起的骚扰、偏见、歧视和性侵犯行为作斗争。越来越多的证据表明，许多员工采用电子通信时并不能像传统工作方式时那样保持克制。正如一位律师所说的，员工和经理“都知道在工作场所不能挂色情挂历。他们也都知道在工作场所不能开有关种族和性别歧视的玩笑”。但同样是这些人，可能会认为工作时通过电子邮件传递关于种族和性别歧视的玩笑或下载色情图片是可以接受的。无论如何，轻松地点击发送和下载按钮看起来确实会丧失他们适当和合法行为的意识。网络企业的管理者如何解决这种特殊的控制问题？所有的组织，尤其是网络企业，需要一项政策来说明不合适的电子沟通方式。这项政策需要反复说明管理者有权监督员工对互联网和电子邮件的使用。如果骚扰和歧视行为确实发生了，电子记录可以帮助确定发生了什么事情并有助于管理者迅速采取行动。最后，这项政策应该明确说明违反或违背后的纪律处罚。试分析：（1）试分析网络企业控制所面临的新问题，并说明如何实施有效的控制。（2）20世纪80年代中期以后，随着信息技术和经济一体化不断发展，企业竞争日益激励，各种新的管理理念和管理方式、工作方式不断涌现，如授权管理、自我管理、团队工作、家庭办公、自由职业人等。因此，有人提出管理中的控制工作没有用了，应该取消。试根据控制工作的内涵和要求，阐明自己的看法。【答案】（1）所面临的新问题：①员工在工作时的“精神涣散”；②潜在的骚扰、偏见及其他有害行为。网络时代的控制，首先是控制指导思想和控制方式的转变，从传统的行为控制，转变为核心理念和思想的统一；从传统的侧重于间接控制，转变为直接控制和自我控制。在具体的控制方法方面，如文中所言综合运用前馈、同期和反馈控制对新问题进行有效的控制。（2）①简述控制的目的，目的有二：一是“维持现状”；二是“打破现状”。②控制的作用及其重要性。③综合以上两点谈文中观点的不妥之处。④最后根据个人的理解谈谈新形势下控制的改进方法。20．案例：中国大酒店把员工变成“合伙人”在今天的商业社会里，随处可见标榜“以人为本”的企业，把这样的价值观写在精美的宣传册上，或者高高地挂在公司的牌匾里。然而到底是什么样的力量，让中国大酒店的“以人为本”没有流于泛泛的口号，而升华为企业的核心文化呢？“员工就是我们的合伙人”，中国大酒店总经理Rauf非常重视酒店的这种理念，“在中国大酒店，没有‘员工'或者‘雇员'的称呼，大家都是酒店的‘合伙人'”。在中国大酒店的企业哲学中，一直提倡“将人放在首要的位置（Putyourpeoplefirst!）”，在Rauf的管理信条中，人是酒店最重要的资产。这里包含的深刻理念是，如果酒店善待它的“合伙人”，那么“员工”伯也拿出同样甚至更多的善意来招待酒店的顾客，因为他是这里的“合伙人”。在Rauf看来，中国大酒店的“合伙人（associates）”理念是公司核心价值观的主体，对于酒店这样的服务型行业而言，照顾这些工作中的“伙伴”比照顾财产权意义上产权共有的“合伙www.handebook.com第22页，共34页人”更加重要。从潜在目标中寻未来“合伙人”的过程，中国大酒店就已经幵始贯彻这种“关注”和“尊重”了。为了尽量地缓和招聘过程中的紧张气氛，酒店会为应聘者端上一杯茶水，从轻松的闲谈开始聊起。而Rauf最关注的是，与应聘者的坦诚交流，向他们介绍酒店的价值观和文化，同时也会了解他们的价值取向和优势所在。只有双方充分的沟通，才能深入地了解对方，知道双方如果进行合作，是否会带来一个愉快和有意义的经历。酒店建立了严格的招聘标准，目的就是要找到合适的人进入酒店。对于Rauf而言，将不合适的人招到酒店，就是对他们的不尊重，因为他们终究将会被酒店淘汰，这将会造成对他们个人价值实现过程的贻误。同时，这也可能会给现有的酒店“合伙人”带来干扰，因为这会直接地影响到这些“合伙人”的身份认同感。要照顾和善待“合伙人”，首先就需要了解他们的真实需求。对于新加入酒店的“合伙人”来说，就是要能够尽快地掌握工作技能，适应工作的坏境。酒店一般会为他们准备一周以上的培训，然后结合个人的选择，让他们进入相应的部门，在岗位培训过程中，尽快地融入酒店这个大家庭。Rauf还要求酒店各个部门对合伙人的需求进行持续的调查了解，与他们进行良好的沟通，为他们提供满意的、在行业内有竞争力的薪酬，为他们创造舒适的；作环境和氛围。比如，业内很多企业为了树立企业和员工个人的形象，会要求员工穿统一的制服。但是，或是因考虑不周或是为了节约成本，员工穿着制服就可能会在夏天汗流決背，也可能在冬天瑟瑟发抖。在中国大酒店，这种情况一般不大可能发生。Rauf的同事们为合伙人提供统一的、各类季节性的制服，这不仅使他们能够在不同妁季节都感觉舒适，同时也保证他们的形象，增加了员工对酒店的归属感。Rauf认为只有让合伙人体会到被关注、被照料，才能充分体现出人性化的一面，做任何事都应该超出普通的预斯才行。另外在中国大酒店，并不像大多数的酒店那样，只是为合伙人提供衣帽间供他们使用，他们酒店还为合伙人提供赞斗、吹风机及擦鞋机等等，让他们能够真正地在酒店体会到便利和被尊重。在中国大酒店，合伙人的这些需求是否得到有效的照料与满足，还由系统机制来进行保障。按照酒店的管理体系的要求，Rauf每年都会安排相应的部门对员工意见进行调查，了解员工对酒店目前状态的看法、意见和建议。这些意见调查的结果，会送到部门主管的手上，也会呈到Rauf的案头。Rauf很看重结果，因为根据这些结果，酒店以及各个部门都可以对员工的要求做出相应的调整，因为酒店的宗旨就是不断为“合伙人”创造价值。“欢迎回家”中国传统的待客之道讲究的是“宾至如归”，这与中国大酒店所倡导的充满“家庭”色彩的企业文化似乎不谋而合。只有员工与酒店之间建立像家一样融洽的关系，他们才会真正地爱这里，并把这些对家人的爱传递给我们的顾客。Rauf在中国大酒店执行的管理哲学，就是要不断地将酒店融为一个“和睦的大家庭”。工作中有烦恼怎么办？找同事或者上司聊天，或者抱怨，结果会怎样？他们能够与你像家人一样的推心置腹吗？会像家人一样地为目前你所处的困境寻找解决之道吗？每个经历过职场风波的人都对这些问题的答案心存疑虑。而中国大酒店就是要通过平等的沟通，用实际的行动消除你的疑虑。Rauf甚至不愿把这些看成是工作中的抱怨，他认为只要是对酒店如何更好工作的建议，无论是以怎样的方式表达出来。如果一个员工找到Rauf说些不满的话，他首先会询问你两个问题:“遇到什么问题了?”“我可以怎么帮你?”Rauf的“两个基本问题”也是该酒店所有管理层收到员工的“抱怨”、“投诉”或“意见”的最初反应，在中国大酒店强调的是通过平等的对话，来了解状况，协商解决的方案。就像在家里，都是平等的商量，没有强制的决定。另外，如果你还是觉得不满意，还可以向其他的人或者上司、甚至直接找Rauf寻求帮助，也可以直接在每天部门或者团队的集.会上将你的问题提出来。如果这样还不行，那么你也能够在季度会议的时候，公开地表达你的不满情绪。或者，在员工满意度调查的时候，将公司的环境状况评定为较差的等级，让公司对整体机制进行评估和改善。“我们看重的是上行下效”，Rauf认为要形成这样家庭式的融洽氛围，需要一层一层地做好，“大家都是一个家庭的成员，都是平等的。”在中国大酒店的会议室，大家坐的椅子都是一样的，www.handebook.com第23页，共34页Rauf绝对不会坐在高人一等的大班椅上发号施令，会议在酒店里就是一次家庭的聚会。在中国大酒店，Rauf要做的就是和所有的管理层一起，站在后台随时准备为员工提供协助和服务，把“家”里的大后方建设好，“合伙人”才能站好为酒店顾客服务的前哨。共同成长中国大酒店身处服务行业，员工的技能、知识和素养都需要不断的更新，才能跟上顾客对服务品质的要求。作为一种强制性的管理制度，身为总经理的Rauf每年都必须完成48—72小时的培训，而其他所有员工也都会有培训的安排，既有在酒店内部进行的，也有出国培训的。但是，酒店服务在很多时候是即时的现场处理。顾客找到员工为自己解答一些简单的问题，或者解决一些小麻烦，可是这位员工对如何帮助顾客没有什么好的经验或者方法，因为他自己以前也没有这方面的知识，这本身不是他职责范围内的事务。结果，这些员工很有可能进行责任的层层转移，浪费了顾客大量宝贵的肘间。随着顾客对服务的要求越来越高，类似这样的问题也需要解决的办法，作为内部交流的一种形式，Rauf比较推崇中国大酒店的“交叉学习”制度。在这种交叉学习中，员工可以有一天或者几周时间，跟随其他岗位的同事了解其具体职责，或者亦步亦趋地学习这些岗位的技能和知识，通过同事的协助在这些岗位上提供服务。员工在这种学习的过程中，能够了解到不同岗位的知识，并可以明晰自己的职责与其他不同岗位职责之间的联系。这样，当顾客有不同类型的需要时，员工就可以根据对其他岗位妁了解进行及时的处理，或者也能够及时地邀请其他岗位的员工来帮助顾客，从而提供更高品质的服务。“根据市场调查的结果，中国大酒店服务的顾客满意度已经上升到了93%”，Rauf说这是顾客对中国大酒店的肯定，“虽然几年前中国大酒店的服务品质就已经很不错了，但是目前酒店的顾客满意度的上升趋势还是很明显的。”中国大酒店在不断地让员工参加培训，或者让员工之间进行交叉学习，那岂不是要将员工变成工作机器了吗？Rauf前一段时间似乎就像个工作狂，结果小病了一场。公关部的同事们在与Rauf交流酒店经营方面的情况时，还专门建议Rauf要注意平衡好自己的工作和生活。作为这个“企业家庭（corporatefamily）”的成员，公关部的同事说话也很直率，公司的工作哲学是：员工只有在酒店中获得了良性的工作环境，平衡好工作与生活，才能够成为酒店优秀的合伙人，总经理也一样。试分析：中国大酒店的管理如何体现以人文本的管理原则？【答案】可从人本原理主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的等方面进行详细阐述。21．案例:在发生一系列员工自杀事件后，全球最大的消费电子产品代工商富士康公布了旨在改善工作条件的最新措施，2010年6月6日，富士康公司给出了员工加薪计划的部门细节，部分薪资最低的工人提薪酬幅度超过100%。富士康在声明中称，截止到2010年10月1日，所有“一线”员工（流水线的工人）及线长、组长的月薪将增加到2000元人民币，富士康在内地约有80万名员工，其中超过多半数位于南方城市深圳，目前，深圳富士康的最低工资标准为每月900元，随着加薪计划的推出，深圳富士康员工工资较以往得到了提高。在加薪计划公布前，富士康深圳园区内发生了一连串自杀事件，导致10名员工死亡。这让富士康受到空前的关注，并迫使这家向来保密行事的公司为其员工待遇而辩护，并邀请媒体记者参观其在深圳的园区。苹果、戴尔、惠普等客户表示，在发生一连串死亡事件后，已开始对富士康员工的待遇展开调查。富士康官方此前曾表示，加薪计划和自杀事件无关，是因劳动力短缺所采取的措施，然而，在富士康周日的声明中却出现了诸如“维护员工尊严”、“履行企业责任”等近来被公众反复提及的字眼。富士康素以加班时间长著称，批评人士指出，这种迫使人们在紧张条件下过长时间工作的制www.handebook.com第24页，共34页度，导致了员工身心的极度疲惫。在声明中，富士康表示，加薪计划旨在确保员工“拥有一个稳定而更加让人放心的收入基础，从而减少了一些员工“因为个人需要而做的加班工作”。富士康对员工加班的这一表述，间接否认了外界对其“强迫员工加班”的质疑。试分析:面对“十三连跳”富士康试图以加薪稳定员工情绪，继而避兔跳楼事件再次发生，你怎么评价这一激励措施？富士康能有效激励员工和企业共同渡过危机吗？【答案】从总体上看，富士康员工跳楼主要是以下几点相互作用的结果：一是年轻员工抗压能力差，心理脆弱，加上工作难以适应，人际关系等方面的影响，一些人还会出现抑郁、焦虑等心理问题。二是密集型工作磨损心理，企业员工出现自杀事件多发生在劳动强度较大、工作内容简单机械的行业，每天重复性的工作也会磨损人的心理，如果再休息不好，缺乏情感交流，就会加重挫折感和孤独感，对生活丧失信心。三是统一管理缺乏心灵关怀，员工生活在集体管理之中，缺乏个人生活空间，打工者又远离家乡和亲人，一旦出现不良情绪，找不到宣泄途径，缺少亲情抚慰和自我救助的条件，久而久之，不良情绪积累起来，造成了极端行为的发生。在激励中物质激励往往是最基本、最广泛的激励方式，人们进行生产活动，直接或间接地都是为了物质利益。物质奖励不会提高职工的幸福指数，因为幸福关乎心灵，即使职工待遇不错，也并不表明职工的生活非常幸福。可以看出，富士康的激励机制可能比较单一，没能走进职工的心灵，物质激励的作用其实非常有限，而且会使企业背上沉重的劳动用工成本的包袱，因此对于富士康这一激励举措，还得拭目以待。22．案例：苏南机械有限公司苏南机械有限公司是江南的一个拥有3000多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。20世纪80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，被评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。外贸体制的改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，受到上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专门研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处，以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方面表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况。但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1〜9月份已达到了500多万美元，看来完成预定www.handebook.com第25页，共34页的计划是不成问题的。成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理。一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子；虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走。王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。试分析：（1）本来公司完成1998年外销任务是不成问题的，为什么完不成任务？（2）为什么公司有大量销售人员外流，应如何留住他们？【答案】（1）1998年公司完不成任务的责任不在进出口公司，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做。进出口部作定购，这样既控制价格、质量，又能及时交货，问题表现在分厂的市场意识薄弱。实际上公司的协调机制也有问题，首先一个组织的控制是地系统的控制，需要按照系统的思想实施，某个局部的问题通常是系统设计的剖。另外控制是一个过程，必须通过有效的过程来保证，某个环节的活动或某个环节的优化不一定能够保证系统的成功。（2）大量销售人员之所以外流，是因为他们可以获得更加丰厚的待遇。尽管员工是“社会人”，但同时也是“经济人”。所以必须在进出口公司实行不同于其他部门的机制，如弹性工资制等，让其收入与业绩挂钩，从而调动积极性。与此同时，整个公司必须进行现代企业制度的改革，让职工看到光明的前景。对人员的控制，实质是个激励问题，必须通过有效的激励和领导来保证。23．案例:张旭明是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向张旭明负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，人均销售收人低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，张旭明决定找他谈谈，并约了他。但当张旭明准时到张明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉张旭明，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚突然过来做拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，张旭明足足等了15分钟。张旭明手底下还有一个下属程希望工作热情和工作效率一直都很高，每次都能圆满完成工作任务，张旭明对其非常放心，给予很高的评价。上个月张旭明给他分配了一项新的工作，认为他完全有能力胜任这项工作。但是，程先生的表现却令人失望，上班时经常打私人电话，犯了一些低级错误，并且心神不定，影响了工作。试分析：如果你是张旭明，你认为张明义与程希望分别出了什么问题？你打算如何解决他们的问题？www.handebook.com第26页，共34页【答案】（1）李明义的分公司总是达不到计划的要求，人均销售收人低于公司平均水平，可以说明张明义的工作绩效不够高，工作效率低下。而且李明义每月的报告总是迟交。可以说明张明义工作很努力，很繁忙。张明义给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标的做法说明他的管理方式不对，未能从实际情况出发，都还没进行问题的分析，首先想到的就是精神激励，并不是每个员工都是自我实现的人，因此他的这种激励方式不一定能达到良好的效果。当他回来的时候，张旭明足足等了15分钟。说明李明义的时间观念不是很强，做事情不够有条理性。按照领导的生命周期理论内容，张明义属于稍成熟等级，他愿意承担工作任务，但缺乏足够的能力，他们有积极性，却没有完成任务所需的技能。此时，张旭明应该采用高工作高关系，即说服式的领导方式。领导者既给下属以一定的指导，又注意激发和鼓励其积极性。高工作行为可以弥补张明义能力上的不足，高关系行为可以保护、激发张明义的积极性，给他以鼓励，使他领会领导者的意图。（2）程希望以前工作热情和工作效率一直都很高，每次都能圆满完成工作任务，张旭明对其非常放心，给予很高的评价。说明程希望的工作能力很强，有足够的能力去完成张旭明交与他的工作任务。但是，程先生的表现却令人失望，上班时经常打私人电话，犯了一些低级错误，并且心神不定，影响了工作。说明程希望对该项工作完成得不好，虽然他有能力可以做得更好，但是他却不愿意或者说没办法做得更好。此时张旭明就应该认真分析该问题出现的可能情况，按照实际情况去控制，激励程希望圆满完成任务。按照领导的生命周期理论内容，程希望属于较成熟等级，他有能力完成工作任务，但却没有动机，不愿去做。此时，张旭明应该采用低工作高关系，即参与式。领导者与下属就工作问题共同决策，领导者着重为下属提供便利条件，搞好协调沟通。程希望能胜任工作，但却没有动机，或不愿意领导者对他们有过多的指示和约束，因此张旭明的主要任务是做好激励工作，了解程希望的需要和动机，通过提高他的满足感来发挥他的积极性。24．案例：阿里巴巴精神控制术——马云打造职场乌托邦在以“白娘子传奇”闻名的江南杭城，坐落着两个气质与这座城市极不协调的楼层。15天前，这个富有“攻击性”的空间——“淘宝”，迫使全球最有影响力的女人之一，eBay总裁惠特曼放弃了亲自角逐中国互联网市场的欲望。与其气质一脉相承的，还有附近华星时代广场和创业大厦的9个楼层——“支付宝”和“阿里巴巴”。2007年伊始，“支付宝”宣布对非“淘宝”商家收取技术服务费。锋芒毕露背后，他们有一个共同的小个子领袖马云，因超凡的个人魅力，他被公众供奉于“神”坛已经有6年。“多么奇怪！”一位杭城老媒体人说，“6年2190天，这个正迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持‘亢奋’和‘战斗欲’”。然而这个团队的绝大部分人，拿着国内同行业中下水平的工资（在杭州处于中等），却有着职场人士对职责少见的忠诚、幸福感和向心力。关于这种神秘能量的来源，坊间有诸多私语，如一个“中国式狂想”，“精神控制术”，进一步的解释是——“个人崇拜在国内互联网公司中，无出其右，极其宗教感的文化保证了团队的勃起”。另有人将其比喻为“米老鼠帝国”——“在迪斯尼，没人敢把以前的思想一扫而光，每个人心里都明白，公司创建人沃尔特不会喜欢那样的”。对此，阿里巴巴的官方说法不痛不痒——“企业文化”。但据接近该公司的人士透露，在新近结束的集团战略会议上，阿里巴巴已第一次将此魔力作为“制度化”建设提出，“其在阿里巴巴2007年战略的重要性，甚至要高于‘速度’、‘创新’这些互联网公司耳熟能详的名词”。“职场乌托邦”“这恐怕是中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。”这是卫哲的答案。两个月前，他刚从百安居中国区总裁变身为阿里巴巴集团资深副总裁。7个月前，首次踏入阿里巴巴的卫哲，这个传统零售业的“销售狂人”就已经看到，一群互联网销售人员在一部部冰冷电话前长时间站立，手舞足蹈。“难道你不觉得，这是理所当然的么？”一位淘宝新雇员已经没有疑问，虽然两个月前，他还因不能理解公司无处不在的激情而独自偷笑。另一位因挫折极度消沉的女士来到阿里巴巴，3个月后姿态已焕然一新。尽管她3000元左右的薪水在大部分白领看来毫无兴奋点，但她口气铿锵www.handebook.com第27页，共34页——“请不要再和我提自杀那些愚蠢的话题，我正在为中国的电子商务作贡献”。魔力还蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人。马云习惯不定时邀请他们到公司“视察”并非秘密，但是大部分人不知道他们走出大门后，会对“枕边人”感慨——“加油干吧，以后就靠你了”。曾有一位以抱怨“丈夫工作过于拼命”著称的妻子，最后在阿里巴巴员工大会时跌跌撞撞冲上了主席台:“我想感谢你们，我很荣幸将丈夫交给了阿里。”还有一些更激动人心的画面。据一位淘宝雇员透露，当淘宝交易额冲过目标值时，雇员们将在部门经理带领下愉快“裸”奔，男生脱掉上衣，甚至只剩下一条裤衩。当然，这一业绩并不直接返点到个人薪水上。这里的一位“销售冠军”还在一个寒冷的冬日跳下了西湖。事情源起于一次“豪赌”——如果他能在2004年实现一年1000万元的销售额（相当于其2003年的3倍），马云将应允他去世界上他喜欢的一个城市喝咖啡，但如果失败，代价是在最冷的节气“跳西湖”。结果，该销售冠军达到了似乎异想天开的销售额，但离马云“老客户续签持率必须在80%以上”的附加条件差了一个百分点。还有更多疯狂的场景。阿里巴巴和各子部门的狂欢频繁发生——马云会打扮成维吾尔族姑娘或江南小城的普通渔夫；而阿里巴巴的首席财务官蔡崇信，这个被典界认为不好说话、极其严肃的人，偶然也会穿上女人的丝袜、在众目睽睽下跳起缠绵的钢管舞。所有的人都在提示，这个类似“职场乌托邦”的团队，是马云头脑的一个翻版。这个4800多员工的团队有着和军事企业一样高度统一的价值观，马云推崇的“六脉神剑”——“客户第一”、“团队合作”、“拥抱变化”、“诚信”、“激情”和“敬业”。有人指出，如果把“职场”视为一个交易系统，阿里人降低了交易成本——“长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待他人，不适合的人将被‘舆论’自然淘汰，实际上避免了很多单位的‘口是心非’，是管理成本的极大节省”。“精神控制术”然而，阿里巴巴团队魔力来源的核心，关乎人性的深层秘密。对此，有一位通晓心理学的商界人士解释——“阿里巴巴一直在有意无意维护马云的‘神坛’形象，以实现类似崔健《一块红布》中叙述的‘神秘控制’”。这个判断似乎得到了佐证。大部分员工事先听说过马云的传奇，而在其此后的职业生涯中，马云的神话、价值观和理想在公司的各种场合被宣讲、重复，然后无孔不入地传染。而当一个团队对领导者产生图腾崇拜的心理，它内在循环所产生的力量，将导致遇敌时的所向披靡。根据美国心理学家利夫顿（RobertJayLifton）对“精神控制”的分析，除核心的“神秘控制”外，方式还包括——发展一套内部术语用于交流与思考，以强化个体对所倡导价值的使用等。在这里，每个淘宝雇员都有一个“花名”，它们来自马云酷爱的金庸小说。最近，这个“花名”单正逐渐向中国神话《西游记》的角色拓展。“符号是一种自我定位。”员工们说，当这些“令狐冲”、“黄蓉”和“孙悟空”在一起，把每次平淡的业绩冲刺幻化为热烈的小组竞争。而马云判断员工优劣的思维，已在公司广而告之——有业绩没团队合作精神的属“野狗”，应被坚决清除；老好人但没业绩的属“小白兔”，会被逐步淘汰；有业绩也有团队精神的属“猎犬”，这才是阿里巴巴最需要的。与此同时，员工保持着忙碌状态。这些雇员除要共同冲刺高标准的部门业务指标外，个人还要接受公司安排的各种培训，这些必须修满学分的科目包括“阿里课堂”、“阿里夜谈”、“阿里夜校”、“百年大计”、“百年诚信”和“百年阿里”等。“这已经是阿里巴巴团队的一个定式。”上述杭城老财经媒体人说，忙碌被认为是实现“精神控制”的必要条件——因为忙碌将导致员工们没有时间深入思考集团内部的事，不能分身受更多信息，因此对身边一切习以为常。但不少淘宝员工说，“精神控制”并不是“蒙蔽”。他们的理解是——“马云通过团队培训和系列潜移默化的训导，让员工在他的价值观和体系面前选择，否则能力再强，也不能呆在阿里巴巴”。不过，两者在解读阿里巴巴团队魔力的另一入口——“一个严厉的制度设置”时，取得了一www.handebook.com第28页，共34页致。的确，这里有每年10%的淘汰率外，还有一个与众不同的考核制度——50%是业绩考核，另50%则以“六脉神剑”为参照的价值打分；又如这个公司奖罚分明，而也曾有一位销售冠军因对客户“过度承诺”伤害“诚信”一条，而被驱逐。这里的员工还被热情告之，他们拥有一个特别的“安全保障”——个人对公司的“不满”除可以向上司沟通外，还有来自人力资源部门一位负责点对点的“员工关系”职员。但在另一些人看来，这又是一种“头脑”监管。“我尝试的结果是更坏，而不是更好。”阿里巴巴某个老雇员说，“虽然提倡民主，但实际上，我们的文化之一就是‘服从’，因为‘上司总是对的’”。根据案例回答以下问题：（1）阿里巴巴的管理实践用到了哪些管理方法？（2）结合案例说明你认为在企业中如何综合运用多种管理方法提高企业管理水平？【答案】（1）分析文中经济方法,教育方法等。（2）我们从无数具体管理方法中也可归纳出若干类基本方法，经济方法、教育方法、行政方法等。每种方法都有其特点及适用范围。可以总结这些特点和指导原则，以便在实践中具体运用。25．案例：产品向科技冲刺文字识别技术既是一项难度很大的研究课题，又是一个应用性很强的技术开发项目。而联机手写汉字识别的发明人刘迎建，就是从自己的工作实践中体会到：突破键盘输入，实现手写是这一技术的最高境界。这项技术的创立和发展，为我国办公自动化开创了一个新的应用领域。而且从一开始就把科研开发定位在市场需求和应用上，从第一代产品开始就不同程度地进入了市场。汉王公司成立后，就开始了市场销售活动，但市场还是启动不了，月销量只有30至50套。到1996年才达到350套/月。在市场处于低迷时，为了生存和发展，公司把目光转向海外，与国外的技术合作。公司从1993年10月开始把手写汉字识别技术用于香港、台湾的名人、快译通、好易通、神宝、天倚、人因、良英等公司的PDA、个人手写数字助理及PC手写入系统，并形成一个产业。与此同时，与英特尔公司上海总部开展技术合作；为日立公司、韩国丹一公司研发日、韩文手写识别软件；与日本NTT公司、NEC公司开展技术合作研究，如“日文印刷汉字和非汉字识别”、“打印和手写日文非汉字的识别”、“表格后填信息的抽取和复原”及“表格后填抽取及使用法”等研究项目，通过上述技术研究与合作实践，既锻炼了一支善于解决技术难题的研究队伍，又获得相当数额的经济收入，产生了良好的国际影响。汉王公司在技术上取得突破性的进展后，迅速实现了科技成果的商品化，形成了科技、市场、产品良性循环的格局。从而使自己所从事的研究和技术均处于国际领先水平，这是汉王坚持不断地实施知识创新、技术创新的结果。1993年公司成立时，联机手写汉字识别技术，就已经达到了相当高的识别率，但是当时还没有被人们所认识，市场培育不成熟。每月的销售量很少，根本法维持公司的正常运行需求，于是公司就以自己的技术优势，寻求与国外一些电子公司的技术合作，授权使用汉王手写汉字识别技术，建立了OEM捆绑销售，获得数百万元的收入。1996年以来，随着手写识别、扫描识别、语音识别的综合集成，产品品种的增加，销售量大幅度提高，成为国内非键盘汉字输入市场主流和畅销产品，1998年销售额比1997年提髙6倍，取得了比较好的经济效益，积累了资金，促进了技术的研究与开发。在激烈的国际竞争中，加快了科技开发步伐，逐步从单一的笔输入产品，研发出一个又一个市场需要的汉王听写、汉王全能阅讯器OCR、读写听、邮政信函自动分拣系统、绘画大师、汉王亲笔信、备忘录、小秀才、小画童、事务通、网上寻呼/网上笔谈、名片识别管理、快速增值税发票防伪识别认证系统等系列产品，进一步扩大了市场。试分析：（1）汉王公司选择的是什么战略？说明其理由。（2）联系汉王公司的成功之路，你认为企业在实施“出奇制胜”的战略原则时，最关键的影www.handebook.com第29页，共34页响因素是什么？你是如何认识这一重要因素的呢？【答案】（1）汉王公司选择的是差别化战略。其理由是差别化战略就是企业在行业中别具一格，具有独特性，并且有意识利用形成的差别化，建立起差别竞争优势。从案例来看，汉王公司能够通过对传统的文字输人技术的突破，开创了非键盘输人法，从而建立起差别化竞争优势。并且，通过技术变革和知识创新，将产品差别化优势进行大规模扩散，研制生产出一个又一个市场所需要的产品，从而利用差别化优势给企业带来的较高边际收益，进一步弥补了因追求产品差别化而增加的成本。（2）实施“出奇制胜”的战略原则，最关键的是创新。从汉王成功的道路看，制定战略的过程本身就是管理创新。汉王公司将科研开发的重心建立在市场需求分析的基础上，注重将科研成果转化为商品，这种创新的思维模式确保了公司获得成功。关于创新在战略中的重要性，我认为：创新来源于对创新机会的认识；创新既要靠推理，更要依靠想象力；创新要从小处做起，要突出重点；创新必须要有强烈的欲望。26．案例:表扬引起的争论某公司最近召开了一年一度的夏季商品交易会，会前办公室为会议召开做了充分的准备：接待各地代表，布置宣传广告；各商品样品布置，开货单，介绍商品，有的加班到深夜。各职能科室和行政管理人员主动自觉地到各科帮忙。三天的会议，接待了上千人次，成交额几百万元，大大超出了会前预计数。在总结大会上，公司领导充分肯定了这次会议取得的成功，当提到职工们为大会做出的努力时说:“大家表现得都很不错，人人都动了起来，为大会做出了贡献。在接待过程中，团委书记和组织部长提着荼壶，在楼里跑上跑下，这种精神值得赞扬。”对于领导的表扬，职工们议论纷纷:“交易会的成功，销售额的增加，首先归功于一线业务人员的辛勤劳动,为什么不表扬最累的业务人员？”也有的赞成这种领导的表扬:“业务人员贡献是大，但这是分内的工作，并且领导也是肯定了的。而政工千部去送水，事虽小，但这是工作职责以外的。如果正常工作都点名表扬，怎么能表扬得过来呢?”还有人提出反对意见：“如果分内工作做得好不表扬，领导只表扬做分外工作的，那么谁还重视分内工作呢？如果谁都轻视分内工作，那么整个工作不就落后了吗?就分内与分外工作比较而言，领导者最需要、最基本的则是鼓励职工首先做好分内的事。”试分析：（1）请对领导的表扬做出评价。（2）要更好地发挥表扬的作用，应注意哪些问题?【答案】（1）表扬是激励的一种手段，可以提高士气，发挥人的积极性。但是表扬要有根据、要合理、要公平。案例中领导的做法，忽视了重点，只是一带而过，没有发挥出真正的作用，力度不够，不能使职工得到满足，而使职工有抱怨和不满。就分内与分外而言，都是很重要的，两者是联系，统一的，没有轻重之分。在这种情况下，领导应该同时给予表扬，适当给予奖励。也要注重平日的人际关系，创造一个好的环境、氛围。人际关系搞好了，大家就不会有一些不必要的矛盾了。表扬是必要的，但要有度、合理。（2）要更好地发挥表扬的作用，应注意：①表扬要以事实为依据；②员工不会反对对自己的表扬；③表扬的作用在于能起到激励的作用；④注意会产生的副作用；⑤协同各种因素达到最优效果。27．案例：1994年，春兰空调如日中天，行销全国，年产量达到了空前的150万台。当人们以为其将乘胜扩大空调生产规模的时候，春兰却出人意料地进军摩托车行业。1994年投入近20亿元巨资强力启动摩托车项目，建成了设计年产量100万辆的摩托车整车生产线和100万台的摩托车发动机www.handebook.com第30页，共34页生产线，揭开了大规模多元化的帷幕。此后，春兰携强势进入了电冰箱行业、彩电行业、洗衣机行业、汽车行业、电脑制造业、微电子行业等。春兰进人摩托车行业，其根本动机包括：（1）春兰管理层认为家电行业已经趋于饱和。春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸对此的解释是:“从世界范围内看，家电行业已是一个夕阳行业。”（2）春兰管理层的目标是转入国内利润高、资本量大的汽车行业。春兰认为靠在家电业的横向发展，将冰箱、彩电做到极限也不过几十个亿，这对春兰要达到数百亿规模的梦想来说，无异于杯水车薪，而卡车只要一年卖几百万台就能增加上百亿的销售额。3.决策者的个人愿景。搞动力出身的陶建幸似乎对车有一种割舍不去的情结。春兰进入摩托车行业，其内部条件包括：（1）资金充裕。1994年时春兰经过10年积累，资金显得已经过于充裕。当年仅春兰股份上市就圈得了2亿多元，从来就不甘寂寞的春兰急需给这些资金找到一个出口。（2）掌握核心技术。对于摩托车、汽车等机动车辆，发动机技术就是核心技术。核心技术决定的关键零部件的水平决定了产品整体性能。陶建幸本人是长期从事动力研究的。集团的几个副总当中，有一个发动机专家，产业公司和下属制造工厂中也有一大批相关的专业人员，陶认为他们对搞压缩机、发动机这些动力机械很有心得，具备了多元化成功的重要保证。春兰集团大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业，导致资金、人力分散，战线拉得过长，使之在本业中逐步失去竞争优势，不到一年时间，春兰空调的市场份额由原来的30%下降到1997年的7%，在国内的市场地位由第一下降到第六，并由此引发价格战。在全国家电企业销售额排名上，1995年以前，春兰一直超过海尔是国内家电企业的龙头老大（1995年春兰的销售额为53.33亿元，海尔为43.35亿元），1996年海尔超过春兰（春兰的销售额为56.6亿元，海尔为61.2亿元）。从此，春兰就一直落后于海尔。在摩托车业务的业绩方面，6年经营的结果如果只换来几个亿的销售额，对于销售180亿的春兰集团来说，收益非常不理想。中国汽车工业年鉴中，1999年全国摩托车销售排名中，春兰以4亿元的销售额排列第31位。清华大学的赵平教授对此发表的评论是：“排列前10名开外的恐怕3年之内就会淘汰。”他认为，一个行业越成熟，集中度就越髙，就越会形大批量生产的优势，因此要在行业中立住脚，就“一定要做到前几位”。回答以下问题:（1）从战略管理的角度，结合材料分析春兰在进行战略调整的时候，最起码需要考虑哪几方面的因素？这些因素具有怎样的关系？（2）春兰进入摩托车行业属于哪种公司层战略？结合上述材料分析公司实施这种战略一般需要具备哪些条件？（3）结合上述材料，说明应该如何评估摩托车行业的吸引力？（4）从业务层面战略的角度，结合材料评价春兰的战略调整，并提出相关的建议。（5）结合材料分析陶建幸的领导者角色对春兰的战略起到怎样的作用?还应该起到哪些作用？【答案】（1）春兰在进行战略调整的时候，最起码需要考虑自身内部条件和市场需求、竞争状况三个方面的因素。这些因素是相互联系和制约的关系。市场需求状况决定战略调整是否可行，这个产品有没有发展前途；自身的资金、技术、人力资源决定了有没有能力进入这个新的行业；竞争状况则制约着行业的潜在利润和企业的相对竞争地位，是否具备比竞争对手做得更好的优势。从材料来看，春兰从自身条件考虑较多，对市场和竞争者的分析不足。（2）春兰进入摩托车行业属于成长战略，采用非相关多元化方式。实施这种战略需要具备的条件首先是自身的实力足够强大，除资金充裕外还要在人员和生产运营、市场营销上有足够的支撑能力。其次是在核心技术上具有竞争优势，有能力超越对手。第三是在管理上其有“战略协调性”，能够有效掌控不同业务之间的协调发展和相互促进关系。（3）评估摩托车行业的吸引力可以运用五力分析模型：（1）新进入者的威胁，即进入门槛，摩托车制造门槛高于家电但低于汽车；（2）替代品威胁，电动车、轿车、农用车都有可能成为替代品；（3）购买者因为大多是分散的个体消费者谈判能力不强；（4）供应商谈判能力材料中没有描述，但春兰自己生产发动机，其他零部件供应商的谈判能力有限。（5）现有竞争者之间的竞www.handebook.com第31页，共34页争强度，1997年全国摩托车销量排名中春兰排名第31位，可见行业内的竞争激烈。摩托车是适合于大批量生产降低成本的产品，总体来看，摩托车行业有一定的吸引力，但竞争激烈。（4）1994年以后春兰从空调行业进入摩托车、电冰箱、彩电、洗衣机行业、汽车行业、电脑制造业、微电子行业等，成为多元化的业务集团。如果从现在家电企业发展历程来看，这个决定并不是完全错误的，基本上国内的家电企业如海尔、美的、海信、长虹等都成为了多元化的业务集团。不过和这些目前成功的家电企业相比，春兰集团有些没落了，其主要原因是核心竞争力不明显及扩张的速度和规模超过了企业的能力，战线拉得过长，资金、人力分散。春兰集团没能在空调产业建立起持久的竞争优势的时候，就开始多元化扩张，导致被其他企业赶超，比如美的和格力。春兰集团多元化发展的战略调整并没有错，但是在业务层面的竞争战略定位模糊影响了其多元化业务的健康发展。比如同在空调行业的“美的”采用“成本领先战略”，主要以低价竞争抢占市场份额；“格力”则采用“差异化”战略，以技术领先和质量保证的企业形象吸引和保留忠诚客户。但春兰不论在空调行业还是摩托车行业，都没有明晰的竞争战略也没有树立区别于竞争对手的鲜明的品牌形象。正如案例材料显示的清华大学赵平教授的评论：一个行业越成熟，集中度就越高，就越会形成大批量生产的优势，要在行业内立住脚，就一定要做到前几位。如果春兰想重返行业龙头企业的地位，应该放弃部分优势不突出的业务，集中打造几项优势较为明显的业务，选择明确的竞争战略，成为行业的前几名。目前有很多企业都是如此在做，以腾讯公司为例，其核心产品是和微信，其他业务比如搜索、电商竞争力较弱，腾讯的策略是将这些较弱的业务打包给其他合作者，重点加强其核心产品的竞争优势。（5）陶建幸的领导者角色对春兰的战略起到了决策作用。在春兰面临向什么方向发展的战略转型关头，选择进入摩托车和汽车行业在很大程度上受到陶建幸个人的“发动机情结”的影响。还应该起到的作用有指挥作用、协调作用、激励作用。领导者要以自己的洞察力和影响力指挥组织的行动；处理冲突、协调组织内外、部门间、不同成员间的各种关系和活动；还要能够激发活力、调动情绪和有效控制。28．案例:绩效管理中的困扰Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现有职工1.3万人。公司2001年转制成为股份制企业。由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的刘总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面:（1）年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。（2）在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑，是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病。（3）人力资源部门的负责人反映，考核的过程烦琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重。（4）考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨气四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的自常工作开展。试分析：（1）你认为造成Y公司在绩效管理中暖扰的主要原因是什么？www.handebook.com第32页，共34页（2）如果你是刘总，你将如何改进Y公司的绩效管理工作？【答案】（1）造成Y公司在绩效管理中困扰的主要原因有如下四个方面。（1）把绩效考核等同于绩效管理。绩效的管理过程从程序上可以划分为前期的基础性工作（目标分解和工作分析）、绩效指标体系的建立、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈和改进六个环节。绩效考核只是绩效管理的一个环节，因此Y公司不能达到预期的效果。（2）重考核，轻沟通。在整个绩效管理过程中，Y公司内部缺少沟通。（3）高层领导重视和参与不够。公司高层领导应该是绩效管理活动得以顺利推行的中坚力量，但Y公司在绩效管理过程中，高层领导的重视和支持不够。（4）绩效考核指标设计不够合理，考核过程烦琐，考核过程和结果的公正性也受到质疑。（2）要改进Y公司的绩效管理工作，需做好如下四个方面的工作。（1）全面开展绩效管理工作。根据公司总体发展目标，在目标分解和工作分析的基础上确定考评指标体系；在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据，做好绩效反馈和改进工作。（2）将沟通贯穿于整个绩效管理过程中。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。（3）将公司高层领导作为绩效管理的第一责任人，既作为绩效管理活动推行的领导者，又作为被考核对象之一。（4）公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和指标力求科学化，进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时，也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。29．案例：联合邮包服务公司联合邮包服务公司（UPC）雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨一在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门锋、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货车的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出来到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点烦琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产效率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。试分析：请结合该案例分析相关理论的核心内容。该理论在管理学发展历史上有何意义和局限性？【答案】UPS这家邮包服务公司在对司机行驶路线的合理时间研究和操作动作的标准化研究的基础上，对司机的工作制定标准化的工作流程和工作定额，并对司机进行工作标准化培训。正是这些看似刻板的时间表带来了公司的高效率，使得UPS成为世界优秀的邮包服务公司。www.handebook.com第33页，共34页它符合科学管理理论，相关核心内容包括：①工作定额。时间和动作研究。泰罗提出要用科学的观测分析方法对工人的劳动过程进行分析和研究，从中归纳出标准的操作方法，并在此基础上制定出工人的“合理日工作量”。②标准化。这包括操作方法、工具、机器和材料、作业环境的标准化。泰罗主张用科学的方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间，以及机器设备的安排和作业环境的布置进行分析，消除各种不合理的因素，将最好的因素结合起来，形成标准化的方法，在工作中加以推广。③能力与工作相适应。泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”，并使工人的能力同工作相配合。主张对工人进行培训，教会他们科学的工作方法，激发他们的劳动热情。泰罗的科学管理理论是管理学的萌芽，其最大的贡献是标志着管理成为一门科学。其具体的贡献是:①其重视效率，旨在提高劳动生产率的思想，对管理学的未来发展有重大影响，迄今为止，效率依然是管理的目标之一；②其提出的标准化思想，迄今仍在技术管理、生产现场管理中起重要作用；③提出的例外原则已成为管理决策的一个重要原则。其局限性是，对管理中的心理因素、社会因素、人际因素缺乏考虑。泰罗科学管理理论的前提是把人视作“经济人”，并局限于具体工作的研究，忽视了高层次经营问题的研究。30．亨利终于从普通程序员提升到资深程序分析员，但有一天他知道一个新人工资只比他低30美元，他很生气，找到人事部主任，主任说这是没办法的，现在程序分析员很紧俏，等老板回来再说他涨工资的事情。请从公平理论谈谈领导的管理方式。【答案】公平理论里有一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。亨利感到不公平是因为他认为其对公司业务的了解、与企业文化的磨合程度与奉献远在新员工之上，新人工资只比他低30美元，自己的报酬与付出比远远小于自己对他人所获报酬与付出比。公司可以这样做：①建立以能力和绩效为基础的薪酬管理体系，新进员工工资高要有它的合理性，不然老员工不服气，能力和绩效是比较显性的，也是比较直观的。②福利方面可以适当向老员工倾斜。比如工龄补贴，服务满多少年有住房补贴或房贷，增加资格和技能工资，比如评上技师有多少补贴，而工龄是评上技师的一个重要参考因素，建立“导师制”，从精神层面激励老员工。培训机会也可以向老员工倾斜。③工资保密工作要做好，尽量不要让工资在员工间传来传去。尽量避免新老员工工资差距过大，专业技术人员和管理人员可以采用工资保密的方式处理。④每年调薪时适当向老员工倾斜，缩小新老员工的工资差距。⑤当新员工的工资被老员工所知时，要解释新员工工资为什么这样定，把新员工的能力和优势展示给老员工看，取得老员工的理解，当然新员工的工作量要和他的工资相匹配。和员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程企业要给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会；公开企业的薪酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。同时，主管要与下属做好有关薪酬结果的沟通，对薪酬结果给予清晰、合理的解释，这样就能够减少员工的抱怨，消除员工的猜疑与误解，让员工从内心认同这是企业发展的需要，提高员工的内部公平感。31．案例：酒厂的领导人某酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是2010年，该厂实现销售收入20.87亿元，利税10.26亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩也不忘谈失误。2010年底，在赵厂长的亲自主持下，对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误:人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场www.handebook.com第34页，共34页不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性、创造性发挥不够。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在厂报上开设“我看酒厂今朝”专栏等多种形式，在全厂范围内广泛深入地开展讨论活动。全体员工通过这次学习讨论，从失误中总结经验、吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为酒厂在2011年一步强化市场建设，实施名牌战略，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌，打下坚实的思想基础。试分析：（1）根据管理方格理论判断赵厂长的领导风格是什么类型的？为什么？（2）这个案例对你有哪些启示?【答案】（1）赵厂长的领导风格是民主型的，按照管理方格理论，属于团队型的。因为他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思。在工厂保持持续高速发展的形势下，他能够居安思危，总结出了发展中的不足。其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。（2）①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性。②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力。③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性，以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效。④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。32．案例：雷军：小米是如何创新的2017年4月21日，在美国马萨诸塞州剑桥市，小米科技创始人、董事长兼CE0雷军先生作为演讲嘉宾出席了第20届哈佛中国论坛开幕式。雷军介绍道，手机行业是目前全球竟争最激烈的战场，而小米却只用两年半的时间一跃成为中国第一，世界第三；发布手机后第四年营业额就已超过100亿美元。在2015年，雷军先生本人当选了同年《时代周刊》全球100个最具影响力的人物，也是唯一入选的中国企业家。他演讲中提到的第一点是小公司不创新就没有生存机会。那么小米如何创新？技术是小米最核心的东西：小米MIX全面屏手机让小米成为全屏时代的业界领先，未来一两年内，小米MIX带来的影响将成为行业潮流，手机将因此改变。美国媒体给予小米MIX高度评价，甚至惊呼：小米提前发布了iphone8。小米早在三年前就酝酿做手机芯片，现在成为世界第四家拥有自主研发芯片能力的手机公司，全部通过自主研发而非收购。对于技术公司，技术是核心，技术决定成败。商业模式的创新：“互联网+”的引入。小米用互联网的技术和方法论来倣了手机和一系列产品。互联网是一种全新的方法论，一种观念，用这种观念重新思考原有业务能得到很多不同的结论。（1）根据案例内容，小米在哪方面进行了创新？（2）创新的作用是什么？【答案】（1）小米进行了技术创新和环境创新。（2）管理创新的目标是提高企业资源的配置效率；企业管理创新可以稳定企业、推动企业的发展；现代企业管理创新的直接成果之一就是形成很多优秀的企业家。