运营管理(完全版)

运营管理(完全版)运营管理Production&OperationsManagement为什么呢运营管理应当树立的一些基本原则小幽默*上校——值日官：明天晚上大约20时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。这是每75年一遇的事件。把所有人员召集到操场。每人着便装。我将向他们解释这种罕见的现象。如果下雨的话，我们就看不到什么了。这样的话，就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。*值日官——营长：根据上校的命令，明天晚上20点时，哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，让所有人员着便装。然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现。这是每75年才发生一次的事件日常生活例*裁裤子误区*关注点：发现问题——分析问题——解决问题*标准答案*复杂化*随机化（西瓜与芝麻、程序与例外）原则栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运！！！参考文献*RichardB.Chase,NicholasJ.Aquilano&F.RobertJacobs,OperationsManagementforCompetitiveAdvantage,McGraw-Hill,11/e,(运营管理,任建标等译,机械工业出版社,2007)*William,OperationsManagement,McGraw-Hill/Irwin,8/e,2005*陈荣秋，马士华，《生产运作管理》（第二版），机械工业出版社，2006*刘丽文,《生产与运作管理》（第二版），清华大学出版社，2002*王世良,《生产与运作管理教程——理论、方法、案例》，浙江大学出版社，2002*（美）JayHeizer&BarryRender，潘洁夫等译，《生产与作业管理教程——战略与战术决策》，华夏出版社，1999*LeeJ.Krajewski&LarryP.Ritzman,OperationsManagement:StrategyandAnalysis,Addison-WesleyPublishingCompany,1990*EliyahuMGoldratt&JeffCox，齐若兰译，《目标——简单而有效的常识管理》，上海三联书店,1999课程内容*运营战略(如何定位)*运营系统设计(依靠哪些要素达成定位)*运营系统运行与控制(实现定位的具体方法)考核*课堂贡献*学习随笔(至少2篇)和案例分析(亲身经历)（提交作业名称标准格式：MBA××班-学号-姓名-题目）*期终考试第一章概论第一节运营管理的概念思考:企业怎样才能生存和发展怎样获得竞争优势靠什么赢得忠诚顾客一、运营管理1、运营管理的概念*选择、设计、运行、控制和更新运营系统的管理活动的总和*为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织和控制等一系列管理工作的总称2.运营管理的内容*运营系统战略决策——从总的原则方面解决“生产什么、生产多少”和“如何生产”，即合理选择运营系统的结构形式和运行机制*运营系统设计管理*运营系统运行管理二、运营系统*运营概念沿革*“创造效用”说：——生产与运作*运营系统：企业中从事运营活动的子系统*运营系统的本质：投入-产出系统运营系统示意图*运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出*技术和实物角度*经济和价值的角度三、运营管理的任务与目的*确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务,创造价值*效率(Efficiency):以尽可能最低的成本做事情*有效性(效益,Effectiveness):用恰当的行为为企业创造最大的价值*价值(Value):性价比*敏捷制造（AgileManufacturing，简称AM）四、制造性生产和服务性运作比较第二节运营管理的发展趋势一、运营管理的性质与地位*科学or艺术*比较人均小时创造的财富（美元，2006）*科学管理之父——泰勒*搬运铁块实验:12-13t/天（＄）→天（＄）*你会想到吗你会做吗*整体观点*动态观点*问题:怎样理解微笑曲线*思考:如何从中国制造成为中国创造*案例:对话——品牌突围H:\对话联想品牌突围(CCTV).rm(​H:\\对话联想品牌突围(CCTV).rm​)*案例:奥运会中美（西班牙）篮球比赛各行业生产成本所占比例(%)*MichaelHammer：Sinceoperationsaren’tsexy,mostofcompaniesoverlookthem二、运营管理的发展历史三、运营管理的发展趋势1.战略化、综合化管理2.面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法体系的建立和发展——大规模定制（MassCustomization）*案例:日本个性化自行车的生产H:\个性化自行车.doc(​H:\\个性化自行车.doc​)*案例:商家设计,海尔制造H:\海尔的个性化产品.doc(​H:\\海尔的个性化产品.doc​)3.面向全球国际化竞争4.重视建立、发展市场和社会营销观念的指导准则化条件下的运营管理6.服务化的运营管理第二章运营战略与竞争力第一节运营战略的概念*案例:美国西南航空公司一、企业战略管理框架*企业战略——如何运行的指导思想*企业战略管理——战略形成、实施、评价与控制的过程*基础——环境分析（SWOT分析）二、运营战略的概念*WickhamSkinner:Manufacturing-MissingLinkinCorporateStrategy(HarvardBusinessReview,May-June1969)首次提出*基本观点：*公司的优势和缺陷各不相同,应选择不同的方式与竞争对手相区分*不同的运营系统具有不同的运行特征,不是非要采用同一个行业标准*公司应通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个运营系统,并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交换替代*没有一个单一的组织能把所有的事情做的一样好*运营过程的特征应与市场的演化相匹配*运营战略概念根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统及运行机制时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序(一致性思维)*运营系统的重大决策问题：*生产运作目标(竞争优先权定位与权衡)*产品类型（标准化/定做）及产品线宽度/深度*厂址(靠近目标市场/原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 产地)*生产运作规模及建厂数量*工艺技术与设备选择(通用/专用)*自制与外购的种类和数量*质量政策*生产运作岗位与工人劳动组织*生产成本和库存控制政策等第二节运营战略的制定一、运营竞争重点(竞争优先权)1.竞争重点*竞争重点的改变(美国BostonUniversity基于212家美国制造企业的调查研究,1996)2.权衡的观念*建立竞争优势的模式:*基于某特定竞争优先权*面面俱到*“权衡”不等于“折衷”:不同竞争优先权的不兼容性*运营集中战略——斯金纳（WickhamSkinner）的“厂中厂”理论*联邦快递例子3.订单资格要素和订单赢得要素*订单资格要素(Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准Market-QualifyingCriteria,简MQC）——企业参与竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的范畴*订单赢得要素（Order-Winning,优势功能要求层次,赢得订货的标准Order-WinningCriteria,简OWC）——区别于竞争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的范畴*1厘米哲学二、制定运营战略的步骤*思路——一致性模式*运营系统决定产出的产品竞争优先权状态*将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责*进行必要的运营决策以确保运营(企业)能力能充分完成这些职责*步骤*市场细分*目标市场分析*确定订单资格要素和订单赢得要素*将订单赢得要素转换为特定运营职责要求*进行结构性和基础性决策三、产品-工艺矩阵与运营战略*产品-工艺矩阵（Product-ProcessMatrix，简PPM）：揭示运营类型特征及其与运营系统功能目标的关系*运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征(基因)*单一对应性*功能相悖性*极端优势性四、企业运营战略的系统发展理论*以培育核心能力,建立长期竞争优势为出发点*基于工艺的能力*基于系统(协调)的运营能力*基于组织的运营能力*指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式：*运营系统是企业竞争的重要资源*要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷*积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束*必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念*提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：四、服务企业生产运作战略要素*服务地点尤为重要*关键人员的作用比设备更重要*提高服务柔性是获取竞争优势的关键*服务的价格竞争效果不明显小组案例讨论*从运营管理的角度分析沃尔玛的发展*从运营管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进行分析比较第三章产品开发与设计第一节产品开发设计过程一、产品开发设计的演化*企业的发展史也是产品更新换代史*全方位思考(从战略到职能管理)和多部门配合*5代模式*第一代:技术推动型*第二代:市场拉动型*第三代:技术推动与市场拉动结合型二、产品开发设计过程1．概念开发*形成新产品的构思创意*设想来源：*市场导向（NeedTheory）*技术导向（SeedTheory）*明确拟开发产品应具备的基本功能和特性2．产品规划*新产品构思创意的技术和商业可行性研究*小规模测试*Albala:新产品开发的死亡率高达%*GregA.StevensandJamesBurley基于调查统计的研究结果:3．产品/工艺工程(详细设计)*完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件*围绕产品原型设计不断改进*三个阶段:* 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计——明确设计思想和技术原理，正确地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参数*技术设计——确定产品的具体结构和型式，将基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标*工作图设计——绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件4．小规模生产/增量生产*整合过程*解决规模生产的工艺问题*达成市场和商业目标第二节产品开发设计方法一、并行工程（ConcurrentEngineering）*美国国防部R—338报告(1986)*集成地、并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求*传统的“串行”、“顺序”方法*严格顺序*基于职能结构*造成“隔墙”*并行工程*组织模式:团队协同工作*角度:面向设计过程*理念与方法:尽量争取并行交叉工作*指导思想:系统集成(各阶段集成，组织与人员集成，管理与技术集成)二、头脑风暴法（BrainStorming,BS）*将每个主意清楚地列在挂板上*不允许任何人批评他人的意见*允许互相借鉴*欢迎“异想天开”（嘿，好极了，我是永远想不到这点的。）*主意越多越好（很好，再想想，肯定还有很棒的主意。有些人虽然现在没发表意见，但我能听到他们大脑里的飞轮在转动。）*不要急着收场（不规定结束时间）*宽松的形式三、质量功能展开（QFD）*一种在开发阶段就对产品的质量实施全方位保证的系统方法*质量屋*左墙——顾客需求及其重要度*天花板——工程措施(可执行的、可度量的技术要求或方法)*房间——关系矩阵,描述顾客需求与实现这一需求的工程措施之间的关系程度*屋顶——相关矩阵,表明各项工程措施间的相互关系*地板——工程措施重要度和目标价值*右墙——市场竞争性评估,即对应顾客需求进行的评价，用来判断市场竞争能力*企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满意的程度*对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务的满意程度*改进后产品评价：企业产品改进后希望达到的顾客满意的程度*地下室——技术竞争性评估,对工程措施的技术水平的先进程度进行评价四、价值工程1.基本原理*中华人民共和国国家标准GB8223—87《价值工程基本术语和一般工作程序》*价值工程——在功能分析的基础上，致力于以最低的总成本可靠地实现用户所需功能的有组织的创造性活动V=F/CV——价值；F——功能；C——成本*最根本的要求——可靠地实现用户所需功能*核心指导思想:“人们需要的不是产品本身，而是产品的功能”（麦尔斯）*目的——以最低的总成本可靠地实现用户所需的功能*关键——功能分析*具体形式——有组织的创造性活动2.程序*功能定义*用简洁的语言把产品及其所包括的零部件的功能表达出来*一般采用动词加名词的形式*简明，尽可能抽象化*桥梁:实体产品与抽象功能之间*功能整理*按照用户对功能的要求，明确已定义的功能类别和性质以及相互间的关系*功能分类*使用功能和品位功能*基本功能和辅助功能*必要功能和不必要功能*合适功能和过剩功能*功能间的相互关系*上、下位功能关系*并列功能关系*功能系统图*功能成本分析*明确已定义的各功能的功能成本值，即价值工程基本公式中的C*功能评价*对各功能进行定量评价，即价值工程基本公式中F的数量表示*金额形式：现实条件下的目标成本或可能达到的最低成本*评分形式：基于用户角度的功能重要性自行车多比例两两对比评分表*价值分析*在功能成本分析和功能评价的基础上，通过对功能价值进行评价，确定改进的范围及顺序*功能值为金额形式时Vi=Fi金/Ci*Vi≈1，基本处于优化状态；*Vi＜1，存在浪费，应降低成本；*Vi＞1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能*合理的成本改变幅度为：ΔCi=Ci－Fi金ΔCi为正表示应降低成本，为负表示应增加投入*功能改进顺序：│ΔCi│从大到小*功能值为评分值形式时*定义：功能系数*直接分析法*VIi≈1，功能成本大小和其重要程度基本匹配；*VIi＜1，存在浪费，应降低成本；*VIi＞1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能*不能根据VIi偏离1的幅度决定改进顺序*总目标成本法*通过合适方法决定产品的总目标成本TC，并根据下式计算各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析Fi金=FIi×TC*基点功能法*首先找出基点功能（已经处于优化状态的功能），并根据下式计算基点系数α和各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析α＝C0/F0分Fi金=Fi分×αC0、F0分——基点功能的成本、功能评分值五、卡诺模型*日本的狩野纪昭教授(NoriakiKano)与同事FumioTakahashi于1979年10月提出*三类顾客需求*基本型需求：“必须有”的属性，不足时影响顾客的不满意，但充足时则无所谓满意不满意*期望型需求：是顾客希望得到的属性，影响顾客的满意与不满意*兴奋型需求：出乎顾客意料的惊喜属性，不足时不影响顾客的不满意六、田口方法*日本的田口（GenichiTaguchi）博士创立*稳健性设计的思想：通过控制源头（设计）质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰*所设计的产品质量稳定、波动性小，对各种噪声不敏感七、其它方法*模块化设计*组合方式或称为堆积木方式的设计*前提是必须使零部件标准化、通用化*内插式设计*外推式设计*反求工程技术*正交试验、计算机辅助设计第三节产品开发绩效评价一、如何保证产品开发设计的成功*与企业战略相一致（定位：和竞争对手相区别）*用户是新产品开发工作的起点和归宿*产品概念的新视角:体验经济*.PineⅡ和年)的《体验经济——工作是剧场，生意是舞台》：企业以商品为道具、以服务为舞台、以消费者为中心，创造能使消费者全面参与、值得消费者回忆的活动*竞争的核心：与顾客交往的方式（场景剧本设计），顾客关系的维持方式，提供给顾客的整体感知价值*星巴克咖啡*以功能为中心制定产品开发计划*努力降低产品总成本*产品成本是设计出来的，而不是制造出来的*简单原则*案例:最好的零部件设计是无零部件*形成新产品开发的良性循环*积极开展创造性思维二、产品开发设计绩效评价第四章工艺分析与选择第一节工艺流程一、工艺过程(流程)*案例:麦当劳——59秒钟内的热餐*工艺过程——劳动者按照产品设计图纸，利用劳动工具对各种原材料、半成品进行加工或处理使之成为产成品的生产运作程序和方法的总体安排*包括工艺路线和工艺方法*产品设计与工艺过程设计的交互（DFM、DFA）*思考:我们不能设计出好产品吗二、工艺流程图*反映工艺过程各工艺组成环节及其相互关系*常用符号:*圆——操作*正方形——检查*箭头——运输(流程)*倒三角形——存储*半圆——延误*菱形——决策点*拉斯维加斯老虎机的工艺流程三、工艺的类型*反映工艺过程的基本性质和特征(基因)*可从不同角度进行分类*单步工艺与多步工艺:*缓冲区——上下步之间的存储区域,起隔离作用*阻塞——过量运营而使活动必须停止*缺省——因无工作可做而使活动必须停止*瓶颈——限制了工艺能力或最大产出的资源*平行运作问题*工艺专门化、批量、重复性、连续性四类工艺*流程型(连续性)工艺和加工装配型工艺*备货型工艺（Make-to-stock，简MTS）和订货型工艺（Make-to-order，简MTO）*美国三家主要快餐连锁店工艺流程比较*单件小批(工艺专门化)、成批(批量)和大量大批(重复性)第二节工艺流程分析一、工艺流程分析的基本问题*案例:拉斯维加斯老虎机——电子式替代机械式*返还率为95%*使用时间12小时/天(利用率50%)*机械式:每15秒钟有1位顾客投入1枚硬币(周期为15秒),每天赚144*电子式:每10秒钟有1位顾客投入1枚硬币,每天赚216*供应食物和增大给付桶以减少老虎机停止*工艺流程分析的基本问题：*加工对象(产品或服务)的差异性程度*柔性*能力(期望产出量)与效率(单位产出)*成本*扩大能力和提高效率的措施二、工艺绩效的衡量*(生产)周期——相继的工作单元完成的时间间隔(一项工作从开始到完成的时间长度)*利用率——一项资源的实际使用时间与可被使用的时间的比率*节拍——流水线上相邻产出的时间间隔*效率——工艺的实际输出与标准输出(定额)之比*产出效率——单位时间完成的工作量(周期的倒数)*运行时间——生产一批零部件(任务)所用的时间*安装(准备,转换)时间——使设备设施能生产特定产品(任务)所需要的准备时间*操作(作业)时间——生产一定批量产品(任务)所需的运行时间和安装时间的总和*总生产(通过,流程)时间——实际加工时间与排队等候时间之和*工艺周转率(过程效率)——总生产时间与附加值时间之比*非附加值活动:作业转换,搬运,存储,排队等候等*Little法则——揭示产出效率、总生产时间、工艺使用的库存量之间的数学关系三、工艺流程与分析——盈亏平衡分析*工艺成本——实现工艺过程或个别工序的费用总额，可分为可变费用和不变费用两大类*年度工艺成本计算公式：Ct=Q×D＋BCt——年度工艺成本Q——产品年产量D——单位产品的可变费用B——年度不变费用总额*单位产品工艺成本C的计算公式：C=D＋B/Q*产量对工艺成本的影响关系:工艺与设备的选择*盈亏平衡分析的应用第三节工艺流程设计一、工艺流程设计的要求*优先采用先进的工艺*从企业实际情况出发*控制工艺路线倒流*突出经济性*注意人—机协调二、工艺过程设计的程序①产品分析——从产品的装配图入手，明确产品的零部件组成及其相互关系，明确零部件何时、何地、以何种方式结合到整个产品中去②各个零部件工艺方法的拟定③零部件自行生产运作分析——决定自行加工哪些零部件通过外协、外购途径解决哪些零部件④各个零部件工艺路线的拟定——将有关工作归结为工序⑤工序设计——形成工序卡和工艺守则⑥工艺流程分析——确定产品工艺路线*程序图*流程图*加工路线单(过程卡、工艺卡)⑦工艺流程的优化*工艺规程——指导工人操作的技术文件，也是生产运作过程组织的主要技术依据，包括过程卡、工艺卡和工序卡*过程卡——包括零件名称及编号、加工路线、经过的车间、工段、工序、使用的设备和主要工艺装备、加工内容、材料消耗定额等*工艺卡——包括零部件在某车间内经过的工序、使用的设备和工艺装备、加工内容、工时定额、工艺参数等*工序卡——比工艺卡详尽，规定着每道工序的详细操作方法、技术要求、 注意事项 软件开发合同注意事项软件销售合同注意事项电梯维保合同注意事项软件销售合同注意事项员工离职注意事项 等案例从1000件到5000件——某IT公司零件生产线流程再造1．现状*某公司生产的产品为EC(通信设备)，原工序及时间*产品生产周期3021分钟（小时）*按照每天8小时、每月22个工作日计算（老化工作时间以一天24小时、每月30天计算），年生产能力为1056块2．问题的提出*NOKIA寻求与公司合作,要求年产5000-6000块板子的生产能力3．流程再造*改变先进行在线测试，再进行功能测试的传统做法,先进行功能测试，如果通过则不需进行在线测试，如果未通过，再用在线测试检查器件贴装的问题(为提高功能测试的一次性通过率，加强装联工作和原材料控制)*引进HP公司新研发出的综合测试仪HP3079，同步完成单板测试和整机测试工作*参考国外较权威的老化工艺标准,对老化工艺进行改进试验并取得成功——老化温度仍设置在50oC，但将老化时间从48小时下降到16小时*改进老化工序的管理:将半成品在每天晚上下班时放入老化房（约下午4：30），第二天上班老化就已经结束了（上班时间为8：30）4．效果*工序数减少*生产周期从3021分钟降至1014分钟*工人月产量由70块提高到352块*缩短了交货期,提升了企业形象第五章设施规划(布置)第一节设施规划的基本问题一、设施（工厂）规划的内容*从空间关系的角度，对企业内的各种部门和物质设施进行优化设计和安排，以保证工人和设备的有效运作*基本问题：*应该包括哪些部门和物质设施*每种物质设施的数量应该是多少*每种物质设施应该布置多大的空间*每种物质设施应该布置在哪里*设施规划的内容二、设施布置的原则（标准）*符合运营过程要求*使物料运输距离最短——与物流一致*有效使用厂房面积*便于整体协调与管理——按功能划分区域*保持灵活性*有利于创造良好的工作环境——安全性，生态环境等三、设施布置的基本方式（类型）1、工艺专业化原则（工艺式布置）——根据工艺的性质设置单位，把执行同一类功能的设施和人员组合在一起，安排在同一区域（柔性）2、对象专业化原则（产品式布置）——根据加工的对象设置和安排单位（效率）工艺专业化原则和对象专业化原则的比较3、混合式布置*成组技术*制造单元（ManufacturingCell或CellularManufacturing4、定位式布置四、设施布置的程序1、收集资料*基础资料——厂区地形、面积、自然条件、交通运输条件、地质及水文等资料，原材料供应和产品销售情况，以及建厂计划书、 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 书资料等*生产运作单位的配置情况——包括哪些基本生产运作单位、辅助生产单位、生产服务单位等*生产运作系统图——关于企业生产运作系统各组成部分之间的生产运作联系和物料流向的简图2、模型布置*方式一：模板平面模拟布置*方式二：沙盘模型模拟布置*前提：①各组成部分的面积的大小；②各组成部分相互间关系3、方案选择第二节设施规划的分析方法一、物料流量分析法*出发点——使运营过程中的物料流量和运输费用最小化*适用工艺专业化原则*步骤：*根据工艺流程，确定物料在运营过程中总的流动方向，并绘制相应的物料流向图*分析单位时间内各单位之间的物料运量（或运输费用），绘制物料运量（或运输费用）表及表示物料流量（或运输费用）的相关线图*根据物料运量（或运输费用）大的单位尽可能靠近的原则进行工厂布置*改进与优化（条件限制，CRAFT方法应用）二、生产活动关系分析法*根据各单位之间相互关系的密切程度进行工厂布置的方法*步骤：*全面调查、分析各部门之间的关系情况*绘制生产活动关系图，科学评价部门之间关系的密切程度*用A、E、I、O、U加X分别表示各部门之间所要求的接近程度类别属于绝对必要、特别重要、重要、一般、不重要和不能接近*根据关系密切的单位应尽量靠近的原则进行工厂布置（该项工作类似于物料流量分析法）三、从至表试验法*用于车间内设备布置*目标：物料流量或成本最小化*基本原理：与物料流量分析法相同，但基于设备或工作地之间的物流1、根据每一种零件的工艺方案，绘制多种零件在各种设备上加工的综合工艺路线图，以明确每种零件加工所涉及的设备和加工顺序，同时也明确了零件在各工序（设备）间的移动情况2、观察综合工艺路线图，编制零件从至表，明确从某工作地至另一个工作地的零件搬运次数3、计算搬运量（或搬运成本）4、优化工作地布置例：一金属加工车间有6台设备，已知其生产的零件品种及加工路线，并据此给出零件在设备之间的每月移动次数和单位距离运输成本。试确定设备布置方案。单位距离每月运输成本单位距离每月运输总成本第三节装配线平衡一、流水线的分类*按制品移动方式：移动式和固定式*按品种数目：单一品种与多品种*按品种更换方式：不变、可变与混合*按连续程度：连续与间断*按节奏性：强制节拍与自由节拍*按运输方式：专用运输设备与无专用运输设备*按机械化程度：自动化、机械化与手工二、装配线平衡（工序同期化）*对特定的装配流水线，在给定节拍条件下，寻求工作地和岗位工人数量最少的方案*实质：通过技术和组织措施，使各工作地的单件作业时间尽可能等于节拍或节拍的整数倍*作用*克服各工序的忙闲不均现象*消除资源浪费，提高资源利用率*创造良好工作环境，提高产品质量三、装配线平衡的步骤与方法1.借助流程图将作业（工步）的先后次序关系清楚地表示出来2.确定装配流水线的节拍3.组织工作地——将作业（工步）分配给各工作地*保证符合各作业之间的先后顺序*每个工作地分配到的作业（工步）的作业时间之和不能大于节拍*各工作地的作业时间应尽可能等于或接近节拍*工作地数目应尽可能少*向工作地分配作业（工步）的规则*规则1：优先安排后续作业数量多的作业*规则2：优先安排作业时间最长的作业（工步）4.评价装配流水线的效率*计算负荷率*一般地，装配流水线负荷率大于80%才有意义*例（P209）每天生产玩具马车500辆，装配流水线每天有效工作时间为420分钟，即节拍为：最少工作地数=195/=≈4装配流水线负荷率=195/(5×=%四、装配线布置第四节服务业布置一、服务业布置的基本问题*布置要素是服务产品和服务过程的有机组成部分*在相当程度上反映了企业的形象*需要认真研究顾客的生理和心理需求*与企业的目标和文化相协调*温馨与浪漫（如咖啡店）*热烈与奔放（如健身房）*关爱与宁静（如医院）*神秘与封闭（如古代当铺）*平等与开放（如现代银行）*高贵的、历史的、厚重的*大众的、时尚的、轻松的二、服务场所的组成*环境条件：背景特征，如噪声、音乐、照明、温度等*空间布置及其功能性*顾客的行走路径——吸引顾客沿设想的路线行走，最大限度地展示商品或服务*商品分组：将相关性强的物品或服务布置在一起*徽牌、标志和装饰品：常引人注目三、商场布置*人们倾向于环形行走：利润高的物品应沿墙摆放*摆放在通道尽头的降价商品更易销售*付账或需要顾客排队等候的服务，尽可能安排在角落等不影响销售的地方*百货商店的离入口最近和邻近前窗展台处的位置最具销售潜力*畅销商品应分开摆放四、仓库布置*目标——总搬运量最小例:某家电仓库共14个货区，分别储存7种家电。仓库有1个出入口，进出仓库的货物都要经过该口。设仓库每种货物每周的存取次数如表所示，问应如何布置1．各种物品所需货区面积相同时，把搬运次数最多的物品货区布置在靠近出入口处2．各种物品所需货区面积不同时，计算各物品的搬运次数与所需货区数量之比，将该比值最大的物品布置在靠近出入口处第六章服务产品/流程的设计与选择第一节服务的本质一、服务的本质*人人都是服务专家*不能存储*不确定性较大*许多属性（无形和有形）的集合体:“服务包（ServicePackage）”*选择服务等于选择提供服务的具体方法*服务的评价基于感知（体验）*许多简单方式可以改变感知或服务：*增加或减少服务项目，包括附加服务项目*改变顾客参与服务过程的程度*改变服务时间、气氛、方式等二、现代服务管理理念：服务三角形*以顾客为中心*以服务策略为指导*以服务人员为主体*以服务系统为平台通过“服务交锋”来传递服务产品**对我们来说服务是长时间的准备，对客户来说服务却是一瞬间的感受*无论你有多忙，请记住：你给客户留下良好第一印象的机会只有一次*你给客户的负面印象会被转嫁到其他同事身上，这叫做“客户的逻辑”*客户成为你的支持者不会占用你很多时间，反之也一样三、服务的分类*接触程度*接触影响的两面性*“技术内核”（technicalcore）:区别于与顾客打交道的工作*纯服务*混合服务*准制造型服务*服务系统设计决策*设施地点——应尽量接近顾客*设施布置——满足顾客心理、生理需要*产品设计——考虑环境因素的影响*工艺设计——考虑顾客的直接影响*作业计划——与顾客的日程和时间安排相协调*工人技能——人事技能甚至超过专业技能*质量控制——基于顾客感知标准*服务系统生产能力配置——以需求高峰为标准第二节服务设计一、服务组织设计的基本要素*赫斯克特（Heskett）、赛瑟（Sasser）和施莱辛格（Schlesinger）的服务策略理论提出*四个基本要素：*目标市场——谁是我们的顾客*服务概念——顾客视角：顾客选择的理由，即提供的服务有什么与众不同*服务策略——企业视角：企业应该如何做，即如何配置资源、建立结构、明确运作重点*服务传递系统——通过服务人员、设施、流程、能力等要素的具体决策，实现服务目标二、服务竞争优先权（竞争优势关键要素）1.五方面关键要素*伊斯通（Easton）、保罗曼（Pullman）和帕若索曼（Parasuraman）等的服务质量要素研究成果*可靠性*响应性*服务质量保证*情感交流*有形性2.服务质量差距模型*帕若索曼（Parasuraman）等研究提出*指出服务失败的5方面原因*明确了进行服务设计与控制的一些关键方面三、服务特征矩阵*服务的复杂程度——从事服务所必须的专门知识、技能和投资的程度*服务的个性化程度——服务的非标准化程度*第Ⅰ象限：对专业技能和人事技能要求都很高，应借助外部专业培训*第Ⅱ象限：通过企业内部培训掌握必要的技能，但要求技能的广度以适应个性化*第Ⅲ象限：服务设施投资巨大，专业技能基于大量专业培训，应提供合适的服务项目组合，以吸引大量的顾客，实现规模经济*第Ⅳ象限：标准化的发展方向四、服务蓝图（Serviceblueprint）*C.L.Shostack提出*展示服务,描绘服务实施过程,明确顾客与服务者角色,反映各种可见要素的服务地图*由4个区域(顾客行为,前台接待员工行为,后台接待员工行为,支持过程)和3条分界线(外部互动,可视,内部互动)构成*无形服务有形化*明确潜在的服务接触点(encounterpoint)和失误点(failpoint)*案例：客运服务蓝图五、服务系统设计策略*根本出发点——降低与顾客接触的程度1.标准化服务策略*通过提供标准化的服务来限制顾客的选择范围，减少顾客提出特殊要求的机会，从而有效地解决顾客参与对服务过程造成的影响*典型代表：麦当劳（McDonald）2.技术内核分离策略*在分解服务过程、划分需要和不需要顾客参与两类服务活动的基础上，对不需要顾客参与的服务活动、即技术内核加以分离和封闭，使技术内核保持相对独立运行*空间隔离：前台(front-office)和后台(back-office)*时间隔离3.服务人员替代策略（自动化服务策略）*用自动化服务设备或其它合适的方式来替代服务人员完成服务工作，以简化服务过程中人与人之间关系，提高服务效率*对立观点：体验经济4.个体维护策略*强化服务个体与顾客之间发展关系*属于非结构化的服务工艺，开展面对面个性化服务*顾客信息的搜集与整理方式：*服务个体*企业组织(乐芝卡通酒店)七、卓越服务实战策略*让顾客感受友好*保证提供一致性服务*重视服务承诺：全方位、无条件、全天候*认真倾听顾客意见*高度重视服务规范(服务项目，程序,行为标准或指导)建设(服务指南)*“强调结束”的理念:结束重于开始*分割满意,整合痛苦*根据服务错误的类型选择弥补方式:满意的结果(补偿)好于道歉七、科学地管理排队问题*明确顾客可以接受的等待时间,特别是极限等待时间*尽量分散顾客的注意力(如音乐,报刊等)*及时告诉顾客等待的有关信息(包括解释)*绝对不能让顾客看到员工没有在工作*分类排队服务*培训服务人员使其服务态度更友好,以消除等待的负面影响*鼓励顾客选择非高峰期进行服务*消除排队的长期规划第七章设施选址（厂址选择）第一节设施选址的基本问题*案例:厦门PX项目*案例:珠三角工厂外迁一、厂址选择的类型1.单一工厂厂址选择*建立新厂*原址扩建*搬迁建设2.多工厂厂址选择*从整个工厂网络的角度出发，目标是追求工厂网络的最优化*借助工厂契约（plantcharter）处理工厂相互之间的关系，合理分配企业的资源和责任*工厂相互间关系存在四种战略模式：*产品型工厂*市场区域型工厂*生产运作过程型工厂*通用型工厂二、选址决策标准（影响因素）1、劳动力条件*劳动力成本、质量（如劳动技能、劳动态度）、可获得性等*劳动密集型企业:重点考虑人工成本*自动化程度较高企业:重点考虑员工技能2、产品销售条件*尽可能位于市场中心附近*新趋势：①国外设厂；②目标市场附近建设小型生产运作设施3、供应条件*原材料依赖性强、重量消耗大的工厂，应按照“原材料指向”原则，尽可能靠近原材料产地*新趋势：强调尽可能靠近协作厂4、基础设施条件*供水、供电、供煤气、排水、“三废”处理、通讯基础设施5、地理条件*属于客观限制，应避免某些区域：*地震中心或经常发生地震*易遭洪水及大雨淹灌*地面积水排放不畅*接近阴河、废弃矿坑*地基不能满足载荷未来工厂的厂房、建筑物、设备和设施的要求*空间面积不足，形状怪异*地势有相当坡度，或起伏不定6、气候条件*温度、湿度、气压、雨量、风向等7、交通运输条件*钢铁、石油炼制等需要运输笨重物料的一类工厂，须高度重视，尽量靠近港口或铁路*国际贸易企业，尽量靠近航空港、海运港口或集装箱周转站，必要时优先选择在保税区内*一般企业，尽量靠近公路、铁路8、科技依托条件*技术密集型企业、特别是高科技企业尤为重要*选择在大专院校、科研院所附近*科技依托包括：造就科技氛围；创建和培育队伍；掌握行业科技发展动态；促进科技成果的引进、借鉴、嫁接和创新9、生活条件*硬件*软件：如就业机会、社区文化及其开放性、人际关系、犯罪率等生活环境，商业氛围10、环境保护条件*著名旅游风景区附近不宜建厂*居民区附近不宜建设噪音大的工厂*严格控制民用水源附近建厂11、地价和税收条件12、政治和文化条件*地方政府政策所反映的鼓励或限制立场*社区民众的欢迎或反对态度*当地的政治、文化、语言、风俗对生产经营活动的影响*在少数民族地区和国外建厂尤为重要13、原有工厂依托条件14、扩展条件*至少要考虑满足未来30年的发展需要三、服务企业选址的关键因素*选址对服务企业有特别重要的意义*服务企业选址很大程度上和目标市场选择工作相重合*服务企业选址最最重要的标准是：顾客获得服务的方便程度*服务企业选址的关键是面向市场四、设施选址的程序1．明确厂址选择的目标2．收集、整理有关新工厂的数据资料3．辩识厂址选择的主要影响因素4．选位——确定合适的建厂地区或区域5．开发厂址备选方案6．定址——最终选定建厂地点第二节设施选址决策分析方法一、加权评分法1、把有关的影响因素列成一个清单——只需列出主要的、各厂址方案有明显差异的影响因素2、确定每个影响因素的权重3、按照统一规定的评价标尺，制定各因素的评价标准4、为各方案的各影响因素评分5、汇总各方案得分，并根据得分高低，评判方案的优劣，排出取舍的先后次序*注意问题：*正确筛选厂址评价的影响因素*正确辩识各影响因素的相对重要性，规定恰当的权重*正确制定评分标准，并客观评分*对每个影响因素和厂址方案必须达到的最低分数线要做到心中有数，从而当不满足这一条件时，企业可以选择停建新厂，或者选择重新规划厂址表不同厂址方案加权评分比较表二、物料周转量分析法（一）物料周转量分析法（运输量—运输距离分析法）1．设定坐标系，并用坐标（X，Y）标注出新厂物流的关联方和新厂厂址方案所在的位置*物流关联方指其物料供应点和产品投放点2．测度新厂与关联方之间的运输距离d*实际工作中多采用直线距离。直线距离等于两点的横坐标之差和纵坐标之差的绝对值之和3．统计一定时期内（以能够代表工厂总体生产情况为宜，一般选择一年）发生在新厂与关联方之间的物流的运量Q4．利用上两步得到的数据，计算新厂的物料周转量L：（二）“重心”法*通过对新厂物流所有关联方的空间位置及其运量的分析，将根据重心原理直接计算出的“重心”作为新厂厂址，以实现物料周转量的最小化*寻找重心是重心法的重要内容，重心坐标（X0，Y0）的计算公式：例：设新厂关联方B、C、D、E的坐标分别为（3，9）、（7，8）、（2，1）和（7，3），新厂与B、C、D、E间的物流年运量分别为600、800、500和200吨，试比较将新厂建在A（4，4）和重心点时年物料周转量的差异解：新厂建在A（4，4）点时，其和关联方B、C、D、E的运输距离分别为：则将新厂建在A点时年物料周转量为：新厂建在重心点时，其和关联方B、C、D、E的运输距离分别为：*寻找重心（X0，Y0）的方法之二：*分别寻找X0和Y0*将所有关联方的X坐标按递增顺序排列，并计算加权值Qi和对应累计加权值，以及1/2的总累计加权值*在累计加权值中找出较1/2的总累计加权值大的最小值，则其对应的X坐标就是X0*同理可找出Y0例：某大学购买一台新设备，供校园内6个学院的老师使用。各学院位置的坐标和教师人数如下表，试寻找重心的位置X坐标和累计加权值Y坐标和累计加权值*注意：其一，该方法仅适用于生产费用成为影响厂址选择的十分重要因素、且运输成本在生产费用中占有较大比重的情况；其二，据此选择的厂址，只能当做一种初步方案建议，还需要进一步结合其它影响因素和实际条件进行综合的、深入的分析三、线性规划方法四、经济评价法第八章供应链战略2.后勤活动*采购*库存控制*配送*运输——包括厂内运输和厂外运输*维修——对后勤系统的有形和无形设施的维护保养和修理工作3.后勤管理*对原材料、零部件、半成品、产成品等物料的获得、移动和存储进行计划、组织和控制的管理活动的总称*目的：确保物流的属性和运作符合顾客需求（5R）*合适的供应商（Right　Vendor）*合适的品质（Right　Quality）*合适的时间（Right　Time）*合适的价格（Right　Price）*合适的数量（Right　Quantity）二、供应链*英汉物流管理辞典:产品从生产者到消费者的整个流通过程,也称“销售链”或“需求链”(内部视角)*从组织关联的角度考察价值链，就构成了一个供应链:是由原材料供应商、生产企业、中间商和企业客户等多个组织连成的一个整体的功能网链结构模式三、供应链管理*理论基础:*资源基础观:企业的生存和发展依赖于其输入的资源数量与质量——寻求与有效管理外部资源*核心能力理论:企业既没必要、也无可能在各方面都做到最好——培育自己的核心能力,向外部寻求最佳合作伙伴,强强联合(价值链分析)*内涵:*基本思想——用系统的方法对企业的供应链进行集成管理，使整个供应链趋于协调（系统优化）*基本出发点——视供应链上的其它组织为“伙伴”或联盟成员而不是竞争对手，寻求建立长期、稳定、相互信任的合作关系四、供应链绩效评价*库存周转率：销货成本／平均库存*库存周转天数*Supply-ChainOperationsReference（SCOR）：交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成木、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数、资产周转率*马士华：客户服务、生产与质量、资产管理、成本二、采购管理的战略决策问题1.制造与购买决策——总体上制造和购买各占多大比重制造哪些物料购买哪些物料*考虑因素：*经济分析（成本比较）*保证物料供应的及时性*更好地进行质量控制*保护商业和技术秘密*充分利用企业的现有资源*传统的自行制造模式正在被向外购买的新趋势所替代（甚至购买某项职能）2.集中采购和分散采购决策*集中采购——由专门的采购机构负责汇总并统一面向供应商进行采购*分散采购——各用料单位自主采购*一般集中采购优点多，实践中往往优先考虑*适合采用分散采购方式的情况3.供应商方面的决策*供应商的选择*寻找、选择、甚至培养符合企业战略需要的供应商*需对供应商进行全面、科学评价*供应商的数量*传统上多采用向供应商招标的方式，存在多个供应商候选人*减少供应商数目已经成为一种趋势*与供应商的关系*从竞争关系走向伙伴式的合作关系Dickson的供应商选择准则三、运输模式决策1.运输模式*公路*铁路*水运*航空*管道2.运输方式决策分析——成本比较*价值密度：单位货物重量包含的价值*运输方式平衡点:*例10-2（P376）运输方式平衡点存储费用率I=30%,节约天数为6天第九章战略能力管理第一节运营能力管理*案例:海运惊现“负运价”案例—格兰仕一、运营能力的概念*运营系统在一定时期（年、季、月、天）内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能运营的一定种类产品的最大数量*种类*设计能力*查定能力*计划能力二、决定运营能力的基本因素1．固定资产数量——机器设备数(或面积)2．固定资产的工作时间*制度工作时间*有效工作时间3．固定资产的运营效率——生产率定额*产量定额*时间定额三、运营能力决策的基本问题*合理的运营能力规模应该多大*何时需要这种能力*是否应该调整能力规模*如何调整——时间跨度调整规模调整形式*长期决策:固定资产调整*短期决策:劳动力人数、存货水平、加班时间调整四、运营能力决策与规模经济1.概念*单位产品（或产出）的运营成本随运营规模的变动而变动的特性*揭示了单位产品成本和产品运营规模之间的变化关系：*规模报酬不变*规模报酬递增(规模经济性)*规模报酬递减(规模的不经济性)2.原因*劳动分工的专门化*资本设备的专门化*生产要素的不可分割性*几何关系对设备建设费用的影响*固定成本分摊比例下降*其它3.经济规模经济规模——产品单位成本最低点对应的运营规模*产品单位成本与运营规模的关系*实务中的经济规模:一定的区域范围*制造性生产和劳动密集型的服务性运作的规模经济效应具有差异五、运营能力决策与学习效应1.学习效应*企业因运营过程中的不断学习所产生的单位产品（或产出）所需投入（一般用加工时间、成本表示）随累积产量增加而下降的结果*工人学习*管理者学习*工程师学习*材料供应商学习2.学习曲线（LearningCurve）揭示企业单位产品所需的投入与累积产量之间的关系y（x）=kxnn=lnφ/ln2x——累计产量数y（x）——运营第x个累计产量时的单位产品成本或加工时间k——运营第一个产品的单位产品成本或加工时间n——学习指数φ——学习率，每当累计产量翻番时单位产品成本或加工时间下降到的幅度*学习率越小，学习效应越显著，扩大企业运营规模就越有利第二节运营能力战略一、运营能力战略1.运营能力余力战略运营能力余力＝100%－运营能力负荷率*与运营能力负荷率(利用率)的关系*战略类型:*高余力*中余力*低余力*影响因素*企业战略*市场需求的不确定性*企业的技术经济特点——资本密集型还是劳动密集型*资源供应状况*美国企业运营能力余力统计数据：*平均18%*最低(1966年)9%*最高(1982年)30%2.运营能力扩大的时机与规模战略*扩张主义者战略*超前于运营能力需求*适用情况:*规模经济和学习效应特别明显*企业将其作为先发制人、抢先占领市场的一种手段*等看战略*滞后于市场需求*被批评为过于保守:过分关注短期经济利益，忽视长期战略利益*跟随战略跟随其它(领先)企业行动二、服务能力战略1.普遍观点:*按照需求高峰或高出平均需求一定幅度的水平配置服务能力*宜采用高余力和扩张主义战略*J.Haywood和J.Nollet的服务能力利用率与服务质量的研究*服务能力利用率70%为最佳点2．服务需求均衡战略*维持一个固定的服务时刻表*采用预约制度*推迟交付*在非需求高峰时提供经济优惠三、运营能力决策的分析方法1.盈亏平衡分析*盈亏平衡点提供非常重要的参考标准2.决策树法不同方案的比较分析——建大厂、建小厂、先建小厂然后再决定是否扩建第十章准时生产制(JIT)与精益生产(LP)第一节概述*案例:JeffersonPilotFinancial公司的精益生产(保险单申请)*使关联流程紧靠一起*制订标准化的操作程序(如归档和存储方式)*消除工作返回至上一环节的现象(申请的分类处理,工作组的工作方式,专人负责纠错,平均分配工作量)*设定统一的工作节奏*将绩效结果公之于众一、产生与发展*1908年，大量生产运作方式兴起：*生产率大幅度提高*缺乏柔性*操作简便，对工人要求低*扼杀工人主观能动性*生产连续性好*对各种缓冲要求很高*日本情况：经济实力与汽车市场*钣金件生产运作改进——突破了“批量小，效率低，成本高”的固有逻辑*借鉴超级市场的管理结构和工作程序——1953年试行看板管理*丰田方式:准时生产制（JustInTime，简JIT）*JIT进一步升华(1990年,国际汽车项目IMVP):精细生产（LeanProduction，简LP）*效果惊人:*人力资源减少l／2*新产品开发周期缩短1/3~1／2*在制品库存减少9／10*成品库存减少3／4*工厂占用空间减少1／2*产品质量提高3倍二、精细生产的基本思想*基本思想——千方百计地减少一切不必要的活动，杜绝浪费1.以反对“成本主义”、提倡积极进取为指导思想2.树立最高理想的“双零”奋斗目标*浪费——凡是不能增加产品价值的活动：*生产运作和修复次品*生产运作系统整体或局部的过量生产运作*加工过程不合理*搬运*库存*多余动作，包括治标不治本的解决问题的投入*窝工3.强化永不满足、永远改进的意识4.坚持视问题为发展机会的辨证思维三、精细生产的DNA:四大规则1.所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定2.每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”3.每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接4.所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行第二节精细生产的主要内容一、准时生产*“在需要的时候，按需要的数量生产运作所需要的产品”1.牵拉式生产计划系统（相对于传统的推动式系统）2.计划平准化*生产率等于市场需求率；尽可能减少每种产品的生产批量*生产同步化——每个工作中心都应和产品装配节拍相一致*“一个流”生产3.看板管理*看板（传票卡）——在需要的时间、按需要的量对所需要的物品发出生产指令的一种信息媒介体*看板的主要功能：*最基本功能——生产运作以及运送的工作指令*防止过量生产运作和过量运送*进行“目视管理”的工具*改善生产的工具*移动看板——用于指挥零件在前后两道工序之间移动*生产看板——用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量*用看板组织生产运作的过程二、充分发挥人的主观能动性*值得思考的一组数据:*5%的人看不出来是在工作*25%的人正在等待着什么*30%的人可能正在为增加库存而工作*25%的人正在按照低效的标准或方法工作*人是生产运作中最宝贵的东西，把人作为解决问题的最根本的动力1.弹性配置作业人数*转变观念：一是从减少人工转到减少人数上；二是工作改善优先于设备改善*通过职务定期轮换实现工人多能化2.减少以至撤消非增值的岗位和人员*属于浪费，如日常设备修理、清扫工人3.生产线上实行工人集体负责制*团队工作方式*决不允许问题遗留到后一步，要从根本上找出问题的根源和解决办法4.充分调动和发挥工人的积极性*强调建立新型的劳资关系，培育工人的主人翁精神*全员参与管理三、从根源上保证质量*新观念:质量和成本之间是一种正相关关系*提出了消除不合格品、实现“零缺陷”的目标*新思维:一次做对*强调从根源上解决质量问题和保证质量，把工作从找出不合格品转到防止不