我们还是以客户为中心吗？!—华为马电事件

我们还是以客户为中心吗？！-华为与马来电信的投诉始末 第一章 客户的失望与愤怒——CEO的投诉    1 第二章 风平浪静下暗流涌动    2 第1节  暗流之一：频繁更换达不到要求的PD    2 第2节  暗流之二： EOT    3 第3节  暗流之三：看起来很美    3 第三章 一步步滑向泥潭    4 第1节 泥潭之一：谁遗忘了马电的交付    5 第2节 泥潭之二：名存实亡的Sponsor    5 第3节 泥潭之三：解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的误区    6 第4节 泥潭之四：都在忙“自己”那一块    7 第5节 泥潭之五：阴差阳错    8 第6节 泥潭之六：一错再错    8 第7节 泥潭之七：EOT，又是EOT    9 第四章 危机爆发    9 第1节  IPTV1：整个国家都在关注    9 第2节  IPTV2：总算开通了    10 第3节  IPTV3：1个故障竟然要7人3小时    11 第4节  连续三记闷棍    11 第5节  开不起来的高层电话会议    13 第6节  厚积迸发的愤怒    14 第五章 悲剧在延续    15 第1节 没有一个人到现场    15 第2节 研究怎么回邮件，而不是解决问题    16 第3节 谁能告诉我2000块板子的来龙去脉？    17 第4节 从客户那里才能知道问题    18 第5节 客户不是我们的猎物    18 第六章 华为人，你如何选择？    19 第1节  当下的行动    20 第2节  流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 要倒过来梳理，能力才能保障落地    20 第3节 反思之一： 我们到底将客户放在哪里？    21 第4节 反思之二：  面对问题，我们的态度？    22 第5节 反思之三：我们知道客户对我们的期望值吗？    23 第6节 如何以客户为中心 什么是奋斗？    23 第7节 华为人，你如何选择？    24 转自：徐直军、徐文伟、丁耘、姚福海等；《华为人》《管理优化》编辑部 第一章 客户的失望与愤怒——CEO的投诉 2010年8月5日，一封来自马来西亚电信CEO的电子邮件发到了华为公司董事长孙亚芳女士的邮箱：  “主题：TM（马来电信）对华为在马电国家宽带项目中一些问题的关注” 尊敬的孙亚芳女士、主席： 今天距我们上次会面已经六个月了，在上次的会谈中，我们针对国家宽带项目，特别是IPTV部署向华为请求做特殊保障。 非常感激您的亲力赞助与大力支持，我们才得以成功在3月29日正式启动我们的新品牌（Unify）并商用新业务（Triple-Play）。这次商用仪式由马来西亚首相亲自启动与见证，非常成功！ 然而，我们业务的商用并不能代表网络的成功转型，同时也并不说明我们拥有了一个充分测试、安全稳定的网络平台。从四月份开始，我们开始与华为再度努力，力 争开创HSBB的未来。但非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的期望。……过去几个月里，多个问题引起我们管 理团队的高度关注和忧虑： （1） 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 履约符合度（产品规格匹配）和交付问题：在一些合同发货中，设备与我们在合同定义、测试过程中不一致…… （2）缺乏专业的项目管理动作（方式）：在我们反复申诉中，我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色，但是在网络中，仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更…… （3）缺乏合同中要求的优秀的专家资源…… …… 我个人非常期望能与您探讨这些紧急关键的问题；如果您能在随后的两周内到吉隆坡和我及管理团队见面，将不胜感激。 …… 这是一封酝酿已久的正式投诉信，礼貌的用词下面透露出的是失望与愤怒。到底是什么原因让客户如此失望，使本来平和的马来客户如此愤怒呢？ 第二章 风平浪静下暗流涌动 随着竞争加剧和技术的发展，马来宽带市场发展迅速，宽带用户快速增长，马来电信现有的网络已无法满足宽带市场爆炸性增长的需求。从2005年起，马来电信 网络，无论是核心层，还是接入层都开始向全IP网络转型，向开放可赢利的宽带全业务网络演进，因而迫切需求能帮助他们实现这一转型的合作伙伴。 在07年前，华为不过是马来电信市场上一个后来者，拿到的合同不过是一些偏远地区的接入层的小盒子。经过这些年的拼搏，总算改变了格局，而这一切，始于NGN项目。    07年底，随着华为核心网产品及解决方案在Hajj等重大项目中的多次出色表现，在业界建立起的品牌与声誉，加上华为信誓旦旦的承诺，马来西亚电信开始考虑引入NGN来演进其核心网。    2008年6月，TM向华为下发中标函，项目开始组织备货。    08-09年，大体进展顺利的NGN项目也不是风平浪静，这里出现了两个小插曲：    其一：因为达不到客户的要求，华为更换了5任PD。    其二：华为对交付NGN项目与马电签定的EOT条款，遇到困难。 第1节  暗流之一：频繁更换达不到要求的PD 2008年8月，第一个PD因为不能向客户讲清楚技术知识、网络演进和革命性的， 不得有任何闪失。但是在重销售、轻交付的背景下，一线却“找不到”这样的全能项目经理，在PD的人选上没有认真把关而一直处于应付状态。但客户的PD恰恰 是对IMS、NGN很精通、职业化程度很高的一位女士，随着项目进展，客户对我们的诚意与能力越来越怀疑，不放心华为能够交付好NGN+IMS这张网络， 因为她发现我们的方案总是变来变去。因此到了后来，华为人口头说什么是没有用的，必须给出证据，很多人都因自己前后矛盾的一些解释被客户抓住破绽。 某次，地区部总裁刘江峰拜访马电，表示华为将全力以赴做好NGN的交付云云，话音未落，客户的PD立刻说：“你可是要对你的话负责喔，这话是要 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 在案的啊！” 由于会议不欢而散，后续大家对这个PD都有点畏惧。但项目还得做，人还得去打交道。做是块硬骨头，不做又可能永远就没机会了，于是地区部、马代一遍遍地向 公司诉苦，要资源。“后来我也眼不见心不烦，客户那边，就让万学军去挡子弹；产品这边，你能做就尽量做，你要不能做，那也只能一线自己扛。”刘江峰后来回 忆当时自己的心理就是如此一种纠结状态。也许，后期很多对客户的隐瞒，就是在这样躲的思维下逐步蔓延的。 面对一线的求助，从2008年10月底，当时网络产品线总裁丁耘就开始多方协调公司IMS方面的技术专家支持项目。终于，在“折磨”了几个月后，2008 年底，由公司IMS技术专家马海寅、马来交付负责人孙希为、以及外籍高端人员Paul组织的三人团队上任了。通过技术层面的拓展与交流，交付方面的沟通与协调，以及项目管理方面的规划与实施，在交了10次Charter，近400页的网络设计文档，并建立了每周的会议机制后，渐渐取得了客户PD的信任。在 技术方面与客户签了一个技术演进方案，对项目大的技术方向达成了一致，项目进展日趋顺利。 第2节  暗流之二： EOT EOT条款，即在电信项目中，合同乙方（华为）需要负责网络建设（E）、运行维护（O）、传递技能（T）。    这是一个3年的项目，每月大量交付，客户关注的重点在于技术引导、方案讨论、设计规划、核心网（IMS、NGN）的安装。    客户之所以坚持要签EOT合同，除了本身内部的一些运作管理、流程的因素外，是看中了华为在销售时所展现的IMS方面的技术和产品理念，更期望我们能承担起Leader的责任，在项目进行过程中能将技术本地化，把华为的技术产品理念运用到运营和代维方面去。 而马来代表处当初为了拿到这个项目，也是志在必得，尽管了解到EOT条款的严格，同时对自己的交付能力也没有底，虽然也有与客户就EOT一些条款的PK与 讨论，但还是硬着头皮接受了大部分条款。万学军回忆说：“签合同的时候，大家考虑更多的是这个合同多少钱，条款尽可能好一点。至于能否按照合同交付，到时 候能交多少分，想得很少。” 后来的事实证明，我们在交付类似项目中，网络建设（E）可能是强项，因为华为毕竟卖了这么多年的设备，而且又做过TK项目。但是我们对运行维护（O）和传 递技能（T）相对薄弱，对其中风险了解不足，缺乏与客户进行详细沟通的能力和经验，如何清晰化运维中双方的维护界面，客户内部各部门之间的组织关系和职责 是什么都没有弄明白。结果在后面的项目实施中，一直比较顺利的NGN就绊倒在了想都没想到的MDF(配线架)数据问题上面。