成本分析与控制

成本分析与控制 成本分析与控制 讲师:吴胜财 日期:2012年3月29日 ??成本管理基础 ??成本的结构分析 ??成本的核算 课程内容 ??成本与竞争优势 期望 空杯心态 积极参与讨论、一个会议 准时、手机置静音 关闭电脑、录音、录像设备 月赚8000元出租车司机的 成 本 管 理 上海大众出租司机 臧勤师傅 在大众公司，一般一个司机3000-4000拿回家。 做的好的大概5000左右。 顶级的司机大概每月能有7000。全大众20000个司机，大概只有2-3个司 机，万里挑一，每月能拿到8000以上。 我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动 一 理解成本 结构 二 工作中保持 对成本的关注 三 把行动与成 本联系起来 四 成本不是结果 而是工作目标 五 提高成本意识 挖掘降低成本 的潜力 建立成本管理 意识的基本步骤 如何建立成本管理意识, 我们关注成本的结果 利 润 关注成本，是在关注成本本身吗, 基本 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 经营思路 销售额 目标销 售收入 成本 目标利润 利润 容许 成本 - - = = 利润是如何产生的, 先有成本还是先有利润, 经营表的上线和底线 销量 营业利润 预算 猪场1 猪场2 20000 18000 24000 200 200 180 你选择哪一个, 头利润 111 100 75 说到做到 既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标 老板对企业财务报表的要求 商业模式的选择 13>.成本领先 - 流程卓越 2. 差异化 - 产品领先 3. 目标聚集 - 用户至上 成本领先-流程卓越 企业运用一切可能的方式和手段，全力以赴降低 成本，力求成为行业中成本最低者，通过比竞争 对手低的成本向客户提供相同的服务，建立自己的 竞争优势 成本领先 ? 降价 没有成本优势的降价不是成本领先模式，而是一 场市场肉搏战 美国西南航空 成立于1968年。 1992年， 美国航空业亏损30亿，西南航空盈利9100万。 西南航空正常运营，全部职员正常工作，财务持续盈利，现金周转良好。 2001—2002年上半年，美国航空业亏损160亿。 其中美洲航空亏损28亿，美联航申请破产保护。 1 明确的市场定位 以小公司业务员和个人旅行者为目标客户群。 从事短途客运为主，航班平均飞行时间1小时左右。 为顾客提供基本服务。 独特的成本管理措施 全部选用波音737机型。 减少中间环节，提高效率。(通过电话、网络订票，不通过旅行社，不送票 上门，不设定座位„„) 减员增效，降低成本。(不设头等舱，不提供餐食 ,不托运行李„„) „ „ 成本领先模式的要求 最优化的流程 企业在行业内的总成本最低，不仅包括生产成 本，还包括研发、服务、销售、广告等方面的 费用 追求总成本领先 努力将给客户造成的不方便降到最低 格兰仕微波炉的成本策略 93年进入微波炉市场 整个中国市场微波炉容量仅为20多万台，主要品牌为蚬华，松下，飞跃， 水仙。 蚬华占据50%市场份额，销量不过12万台。 梁庆德先后卖掉赢利千万的羽绒厂，毛纺厂，全力投入微波炉产业。 市 场 占 有 率 25.1% 市 场 占 有 率 34.7% 市 场 占 有 率 49.6% 市 场 占 有 率 61.4% 成本领先模式主要特点 生产销售达到一定规模 追求市场份额 没有大量研发费用的投入 不为特殊需求生产特殊产品 面临不断降低成本的压力 集中决策 „„ 成本领先模式 成本领先模式的三个陷阱 仅关注 生产成本 陷入恶性 价格战 过度忽视 满意度 差异化-产品领先 在行业中独树一帜，以独特的产品/服务特征，向 客户提供与竞争对手不同 的独特价值 通过突出产品/服务某方面的特征，满足客户需求 这些特征可以是时尚的外观、独特的产品 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 、品牌形象、技术特征、销售网络和用户服务 差异化模式的要求 需支付额外的成本 较高的销售价格 如果高售价或高的市场份额带来增加的收入可以超 过额外成本，就可获得高于平均水平的利润 需要面临不断创新的压力 差异化模式的主要特点 大量研发费用的投入 产品种类不多 敢于投资 行业 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的制定者 目标聚集-用户至上 通过细分市场，将目标瞄准某一特定的消费领域，使企业的产品或服务满足该领域顾客的特殊需求，从而赢得市场，排斥其他竞争者，取得竞争优势 市场补缺者 目标聚集模式 要求:利基市场 在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其在目 标市场上的成本优势 开发目标市场上客户的特殊需求，追求差异优势 目标聚集模式的主要特点: 不会有庞大的客户群 有周到的产品服务项目 愿意为个别客户提供解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 有深入广泛的行业经验 更重视与客户建立长期合作关系 差异化 目标聚集 成本领先 市场占有率 价格 三种商业模式的关系 下列公司分别是哪种商业模式, 麦当劳、微软、丰田、英特尔、格兰仕、海尔、沃尔玛、肯德基、戴尔、登 喜路、奔驰、7-11、宝马、索尼、中国移动 有没有三种全占的, 成本与商业模式的关系 企业在进行商业模式的选择时，成本是必须考虑的要素之一 成本控制需要配合企业的商业模式，成本优势是企业竞争优势的重要组成部 分 降低成本不应影响企业的商业模式 不能因为降低成本而牺牲差异化和目标聚集 成本领先不能牺牲质量、时间和进度 公司财务运作的核心是什么, 利润 周转 结构 一个起点 2大结果 风险 回报 市场 3个方面的财务运作 ROE的层层分解 收入/总资产 北区 料 工 费 应收款/收入 存货/收入 现金/收入 长期资产/收入 流动资产/收入 成本 收入 销售费用 收入 收入 收入 管理费 收入 其它 分销 分销 销售 市场 净利润/收入 财务杠杆=(总负债+权益)/权益 ROE=净利润/权益 北区 系列A 产品1 产品2 产品3 东区 客户A 客户B 薪资 交际 差旅 行政 财务 IT 直销 东区 系列B 直销 客户A 客户B 产品1 产品2 产品3 客户A 客户B 交通 住宿 其他 原材料 半成品 产成品 薪资 租金 办公费 差旅 水电 办公用品 电话费 成本分析与控制 成本管理基础 成本的结构分析 成本的核算 成本与竞争优势 生产流程 猪场设备 饲料 商品猪 人工 生产管理费用 辅料、零件、配件 水、电等 成本是怎样炼成的, 企业各项支出 资本性支出 损益性支出 计入费用 计入成本 是否所有花出去的钱都是成本, 成本项目 成本构成 分摊生产种猪成本 饲料成本 生产猪折旧 工资 种猪药物 饲料成本 其他直接材料 治疗药 保健药 疫苗 消毒药 低值易耗品 制造费用 工资 福利费 折旧费 修理费 水电费 搬运费 其它 猪只成本构成 固定资产折旧 为什么要提折旧, 用什么方法提折旧更合理, 直线法 加速法 工作量法 成本的分析模式 四种模式: 按照成本的用途分:制造成本、销售成本和管理成本等 按照成本的性质分:料、人工、机器成本等 按照成本的习性分为:变动成本和固定成本等 按照成本的归属分为:直接成本和间接成本等 成本的分析模式 性质 用途 习性 归属 料 工 费 造 卖 管 变动 固定 直接 间接 对外 对内 欧洲 美中 战略 核算 产品获利能力 各项成本与收入的比较 造:主营业务成本(生产成本)/收入 卖:营业费用(销售费用)/收入 管:管理费用/收入 财务费用 „„ 净利润 成本按性质划分 料 工 费 „„ 清晰地表达产品的增值部分 成本按归属划分 直接成本 间接成本 成本按习性划分 固定成本 变动成本 某猪场 今年2月产销1000头仔猪，总成本600000元，即单头成本每件350元，单 价300元/头 仔猪全部销售完，净亏50元/头 3月，在一切条件不变的情况下，该猪场产销3000头仔猪，请问还是亏损 50元/头吗, 这个猪场的员工说: 1000头亏10万元，3000头自然亏30元啰～ 他说得对吗, 会计上不是这样算的，首先要分析一下成本的结构。 假设:仔猪的单位成本350元中有变动成本250元，则固定成本就是: 总成本 – 变动成本=1000*350– 1000*250 = 100000 元 3000头仔猪的总成本就是: 变动成本+ 固定成本 = 3000*250+ 100000=850000 元 3000件产品的总收入是:3000*300=900000 元 利润是:900000 – 850000 = +50000 元 利润 亏损 金额 业务量 固定成本 BEP(保本点) 变动成本 总成本 收入 0 固定成本与变动成本 亏损 利润 金额 业务量 固定成本 BEP(保本点) 变动成本 总成本 收入 0 固定成本与变动成本 案例一 保本点——点点通公司 案例一 A B C 20 25 20 40 45 50 70 60 65 50 50 45 目标成本 原材料 直接工资 设备折旧 运输费 XXX产品报价表 „„ 多产品保本点分析 产品A 产品B 合计 销售额 100,000 100% 300,000 100% 400,000 100.0% 变动成本 70,000 70% 120,000 40% 190,000 47.5% 边际贡献 30,000 30% 180,000 60% 210,000 52.5% 固定费用 141,750 利润 68,250 总体边际贡献率 = = = 52.5% 保本点销售额 = = = 270,000 多产品保本点分析——销售组合 如果总销售额不变，但销售组合有变化，A产品的销量远大于B产品 产品A 产品B 合计 销售额 300,000 100% 100,000 100% 400,000 100.0% 变动成本 210,000 70% 40,000 40% 250,000 62.5% 边际贡献 90,000 30% 60,000 60% 150,000 37.5% 固定费用 141,750 利 润 8,250 总体边际贡献率 = = = 37.5% 保本点销售额 = = = 378,000 案例二 直接成本分析法——甜蜜蜜公司 直接成本分析法—边际贡献 产品A 产品 B 收入 直接成本 直接成本后利润 收入 直接变动成本 边际贡献1 直接固定成本 边际贡献2 1200 1350 1310 -150 -110 1200 1200 1100 1300 100 -100 250 10 -150 -110 1200 收入 — 直接变动成本 边际贡献1(CM1) — 直接固定成本 边际贡献2 (CM2) 直接成本分析法——边际贡献 案例三 成本结构分析对决策的影响 决策一 单位:千元 甲 乙 丙 营业额 1000 200 800 直接变动成本 -900 -170 -850 直接变动成本后利润 100 30 直接固定成本 -50 -40 -20 直接成本后利润 50 -10 -70 间接成本 -70 -15 -10 净利润 -20 -25 -80 安安公司，有以下3种业务: 就以上的数据，应该放弃哪个业务, 你是根据哪个数据来下结论的, 营业额 净利润 直接成本后利润 直接变动成本后利润 -50 决策二 公司内有以下3种产品，他们属于同一类的产品: 单位:元 甲 乙 丙 零售价 1400 1500 1600 直接变动成本 -800 -700 -900 直接变动成本后利润(CM1) 600 700 直接固定成本 -250 -500 -300 直接成本后利润(CM2) 350 300 间接成本 -250 -300 -350 净利润 0 50 就以上数据，如果挑一个产品大力促销，你倾向选择哪一个, 您是根据哪个数据来下结论的, 零售价 净利润 直接成本后利润 直接变动成本后利 润 100 800 400 决策三 公司有以下3种产品，以下是今年的成本数据: 单位:元 甲 乙 丙 零售价 1000 900 800 直接变动成本 -300 -300 -350 直接变动成本后利润(CM1) 700 600 450 直接固定成本 -630 -550 -410 直接成本后利润(CM2) 70 50 间接成本 -10 -50 -20 净利润 20 公司决定调整明年各产品售价，应该根据哪个数据来决定明年的价格呢, 零售价 净利润 直接成本后利润 直接 变动成本后利润 0 40 60 决策四 公司里的某块服务业务的成本及报价如下: 单位:元 甲 对外售价 2000 直接变动成本 直接变动成本后利润(CM1) 600 直接固定成本 直接成本后利润(CM2) 400 间接成本 -300 净利润 100 公司想把这项服务以外委制作，下面是外部供应商的报价，您可以接受哪个 价格, 1300元 1500元 1700元 您是根据哪个数据来下结论的, 零售价 净利润 直接成本后利润 直接变动成本后利润 -1400 -200 决策五 公司可以向客户提供甲服务，以下是它的成本数据: 单位:元 甲 零售价 1400 直接变动成本 直接变动成本后利润(CM1) 400 直接固定成本 直接成本后利润(CM2) 200 间接成本 -100 净利润 100 现有客户要购买这一服务，他希望的价格如下，是否可以接受, 1300元 1100元 800元 如以特别情况来处理这件事，您接受哪个价格, -1000 -200 成本分析与控制 成本管理基础 成本的结构分析 成本的核算 成本跟踪 成本与竞争优势 猪场现行成本核算方法是将猪只划分为4个阶段，饲料成本采用约当产量法 核算，其他成本均采用加权平均法核算。具体核算如下: 猪只阶段划分 序号 阶段 喂养天数 体重 1 哺乳仔猪 25天 出生—6公斤 2 保育猪 28天 6公斤—20公斤 3 生长猪 66天 20公斤—60公斤 4 育肥猪 54天 60公斤以上 哺乳仔猪: 仔猪出生成本和出生至转保育猪成本。转保成本中饲料成本按约当产量法核 算，其他成本项目均按月末加平均法，按头核算各项成本。 猪场一区整个基础母猪群当月的饲料成本、兽药成本、低值品、制造费用 猪场一区当月仔猪耗用的饲料成本、兽药成本、低值品、制造费用， 猪场一区出生的仔猪至转保育猪的饲料成本、兽药成本、低值品、制造费用， 本月繁殖区转出、死亡及期末库存成本中仔猪饲料成本按约当产量法核算， 种猪调入成本及其他成本项目按头数加权平均核算。 保育仔猪: 分为两部分成本，1)从哺乳仔猪转出的成本按加权平均法核算成本，2)保 育仔猪自身增重的饲料成本按约当产量法核算成本。 哺乳仔猪当月转出的的饲料成本、兽药成本、低值品、制造费用 按月末加权平均法，按头加权分摊至保育仔猪销售、转出、死亡成本 月末对存栏的保育舍仔猪估重，以重量基础计算约当系数，得出约当产量， 计算出保育增重成本 两部分成本合计可计算出保育仔猪的销售成本、转出成本、死亡成本 保育仔猪当月自身增重耗用的饲料成本、兽药成本、低值品、制造费用 成本分析与控制 成本管理基础 成本的结构分析 成本的核算 成本跟踪 成本与竞争优势 如何把行动与成本联系起来, 优化业务流程 控制成本动因 如何加强瓶颈环节的管理 – 制约理论 瓶颈资源决定着整个企业的产出和收益 调查哪些环节有大量排队、延误和等待现象，找到瓶颈环节 将资源优先用入瓶颈环节当中 对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的运营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，如果瓶颈环节的产出不能 增加，也就不需在非瓶颈环节上再有更多的投入 积极采取行动提高瓶颈环节的效率和作业能力 缓解瓶颈制约的一般方法 消除瓶颈环节的闲置时间 瓶颈环节只进行能够对收入和利润带来改进的关键活动。 非关键活动可转移到其它环节上进行 优化流程的基本思路 分担转移法 工序 1 2 3 4 5 作业时间 工序1为瓶颈工序 将工序1的一部分作业活动转移到工序2中 新的瓶颈工序在哪里, 优化流程的基本思路 作业改善压缩法 工序 1 2 3 4 5 作业时间 通过变更设计/调整作业人员分工等措施压缩瓶颈工序，整个流程的作业时 间随之缩短，效益也相应提高 作业改善 提高运营效率的基本思路 增加投入缩短瓶颈环节循环时间 工序 1 2 3 4 5 作业时间 有时瓶颈产生的原因是工作量太大，作业人员不够用，直接增加作业人员， 由多人分摊原来的工作量，可直接消除原来的瓶颈 2人作业 1人 优化流程的基本思路 拆解去除法 当流程中某个工序的作业时间特别少时，可以干脆将这一工序拆解掉，将作 业活动分配到其他工序中去，可有效提高整个流程的平衡率 工序 1 2 3 4 5 作业时间 优化流程的基本思路 重排法 可以将其它工序的一部分作业分配到作业时间较少的工序中，可大大提高整 个流程的平衡率 工序 1 2 3 4 5 作业时间 优化流程的基本思路 作业改善后合并法 当用前面几种方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之间是否还存在着 合并的空间，将可以合并的工序尽可能合并和简化，整条流程的瓶颈自然越来越 少，工作效率可得到持续提升 工序 1 2 3 4 5 作业时间 作业改善 合并 裁剪20 除毛边10 钻孔30 拧螺丝25 喷漆10 检查5 印字15 检查5 1 2 3 4 5 6 7 8 总循环时间, 平衡率, 平衡损失率, 裁剪20 除毛边10 钻孔30 拧螺丝25 喷漆10 检查5 印字15 检查5 1 2 3 4 5 6 7 8 总循环时间=工序环节总数X循环时间=8*30=240 平衡率=各工序总时间/总循环时间=120/240=50% 平衡损失率=100%-平衡率50% 50%的时间在等待。 裁剪20 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 除 毛 边 10 钻 孔 30 钻 孔 22 除 毛 边 18 拧 螺 丝 25 拧 螺 丝 22 检 查 5 喷 漆 检 查 15 喷 漆 10 检 查 5 印 字 检 查 20 印 字 15 总循环时间=工序环节总数X循环时间=6*22=132 平衡率=各工序总时间/总循环时间=117/132=89% 平衡损失率=100%-平衡率11% 11%的时间在等待。 影响企业战略的成本动因 策略性成本 直接涉及提升企业核心竞争力的支出 非策略性成本 经营所必需，但不能提高利润的所有 花费 策略性成本与非策略性成本 对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出: 哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱 对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就 要设法剔除 增值活动与非增值活动 什么是增值活动, - 能为客户/企业创造价值的活动 是不是目标客户所需要的, 从客户的观点来看(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少, 市场上是否有其它更重要的价值, 要付出多少代价来创造这个价值, 价值是否会随着需求的改变而改变, 增值活动与非增值活动 什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动 处理客户投诉时间 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间 „„ 某公司销售人员4月份的总费用是40000元，明细如下所列。请判断哪些是 策略性成本,哪些是非策略性成本, 工资5000 差旅费18000 招待费12000 电话费1500 出租车费500 培训费3000 练习 一位销售人员每月的时间表如下: 拜访客户30% 交通往返20% 写报告20% 内部会议20% 管理及其他10% 分别判断以下费用中哪些是必要的 秘书工资，记帐员工资，新产品开发费，办公用品支出，培训费，广告费， 质检费，仓储费，处理客户投诉成本，销售员工资，捐助希望工程 哪些是策略性成本,哪些是非策略性成本, 成本控制点 直接变动成本 直接固定成本 间接成本 材料 人工 机器 管理费用 BOM定额单耗 产品设计 价值分析 V/C 单价 采购部 工艺流程 单价 人力资源部 产品设计 价值分析 V/C 效率 生产管理水平 产品设计 价值分析 V/C 工艺流程 价格 固定资产采购 效率 生产管理水平 效率 ZBB 零基预算(强压) 生产计划 生产计划 以人为本 以正兴邦 内容介绍: 打个基础，成本管理范围到底有多宽，是仅仅利润表上的成本，还是其它方面的成本也要关注，是单纯就成本说成本，还是要和企业整体的经营行为联系在一起，和经营目标，战略目标结合在一起，跟销售，生产，物流结合在一起，还是在办公室里管成本。 把成本的构成法做一个分析，比如:直接，简接，固定变动，目的是什么，什么时候什么角度去分析，不同的目标下，对成本的构成怎么分析 成本核算，不需要再讲成本一步步怎么算出来的，更主要的是间接成本怎么样去做分摊。这个地方分摊的不准确，可能带来管理决策上的偏差。吸收成本法(3A)，作业成本法。 成本跟踪:花多花少，为什么花超，谁的责任，如何改善。怎么样对差异进 行分析，通过对差异的分析，怎么来解决差异，这个是重点。在企业应用中，更重要的是财务部门如何引导各个部门在差异中发现问题，解决问题。成本跟踪重点是跟预算结合。 竞争优势:给大家一个概念，成本与企业竞争优势的关系。一说到成本控制，就说是节省成本。在两天的内容当中，你会体会到，有的成本要砍要控制，也有的成本不能轻易动的，如何与企业竞争优势配合起来。有的不该花的花了，有的该花的没花。什么样的成要控制，什么样的成本不能轻易动的。 把成本管理系统视为企业整个运营的一个基础平台，促使企业精细化管理优化和提升。通过这个平台，可以分析每一个产品带给企业的价值，分析产品的盈利特性，可以分析每一个客户/渠道/区域对于企业的价值。同时，这个平台可以支撑责任会计体系实现，可以帮助确定内部成本控制标准，制订考核依据。它能覆盖企业所有的业务的平台，包括采购、物流、销售环节，而不仅仅是覆盖生产运作的平台。 1。例子:如何推动基层员工执行力:一个出租车司机，臧勤，大众出租。一个司机3-4千，拿回家。做得好的大概5000左右。顶级的司机大概7000，全大众2万个司机，万里挑一能拿到8000。臧勤就是这2-3个人之一，而且很稳定。 一般的司机，你问他一月赚多少钱，他怎么回答,一个月要交多少份钱，平均一天眼一睁就欠200多，一天能拉多少活儿， 2。他不这么算。做精确的成本控制:(板书) 份钱380，(什么成本,) 油钱一天210(什么成本,变动) 一天跑多少小时,17小时，(不是以天为单位，不是公里为单位，)而是以小时为单位算出每天的标准成本，每小时是34.7元:每天总工时17小时。每天交份钱380，油费210，平均每小时固定成本22.4，交给公司外，每小时油费12.3 变动成本，所以是34.7，用来做市场细分。一个客人下，另一个上之前有空放，(工厂里的转线) (以前的司机都和我说，每公里成本0.3元，另外每天交多少钱之类的) 每次载客的空驶时间平均为7分钟(set up 换模时间)，如果上来一个起步价，10元，大概要10分钟，也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，折算出来是9.8(34.5*17/60)元。不赚钱。 如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精 千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点，时间，和客户，主动地决定你要去的地方 有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业。我以为不是。你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。”这句话听上去很专业，有点象很多商业管理培训老师说的“put yourself into others'shoes 给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个。 再给你举个例子。那天人民广场，三个人在前面招手。一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。还有一对青年男女，一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟。我毫不犹豫地停在这个男子面前 从此，我再也不主动去一些地方猫活:超市、地铁门口。大部分是起步价。 上海大概每3-4公里有一个超市，地铁站的间距也是3-4公里。 很多司机都抱怨，生意不好做啊，油价又涨了啊，都从别人身上找原因。我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高。从自己身上找找看，问题出在哪里。”这话听起来好熟，好像是“如果你不能改变世界，就改变你自己” 有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。后来又有次，一个人在南丹路拦车，还是去田林。我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，很多都是去田林呢,人家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。我恍然大悟。比如你看我们开过的这条没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路径打车。在这里拦车的客户通常不会高于15元。 “我常常说我是一个快乐的车夫。有人说，你是因为赚的钱多，所以当然快乐。我对他们说，你们正好错了。是因为我有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。”说的多好啊～ 内部核算不准确直接影响市场运营。 还指导我的工艺路线:一个人去火车站，两条路线:高架或地面。高架走快，你平时若50块，到这个数就翻牌，但我只需要25分钟，多走4公里，少收4块，我1块多的油钱。你的走法是50分钟，乘客省了10块。我用1元多买了25分钟，我一小时34.5 ，多合算～ 时间决定成本，这是臧勤的信条，所以他提倡多跑快跑，而不是等待。他说，他的车头始终对着延安路高架附近，这样可以便捷地走上高架道路，使达到目的地的时间大大缩短，而乘客的费用不增加，实现双赢。“有时候，我们多花0(5元油钱，却能给我们多出几分钟，这几分钟就是机会，可能就是一单起步价，或 者更多，这不是比堵在路上或等在某地强吗,” 臧勤给大家算了一笔账:“不要小看这多出的几分钟，如果每天能多出一趟，平均运价是20元的话，一个月就多了300元，提高营收就是靠这一点一滴累积的，而不只是运气 还有，与乘客沟通的方式也很重要。”臧勤说，“如果有一位乘客手拿冰淇淋上了车，而你又担心座椅被弄脏，怎么说呢,直接说:当心点，别把椅子弄脏了。乘客听了肯定不高兴，没准还要投诉你，说你态度不好。所以，你最好不直接说，而从侧面说:‘这冰淇淋看上去挺好吃啊，连我都想吃了。不过，稍微小心点，别弄脏了座椅，大众公司很讲究形象的。’这样说是不是更好呢,你的心情也会好许多。” 核算 选择订单，经营方式 销售行为 市场。。。。相关因素 站在客户的角度考虑问题 节约点滴成本 改变工作态度 好的沟通 没有深奥的道理，没有复杂的公式，但需要的是在企业中灵活地运用。 四:持续改善，持续目标 关注成本，不是关注成本本身，而是关注他对利润的影响。 利润是怎么产生的,收入-成本， 从经营思路上来看，先决定成本还是先决定利润,有人问，如果是标准成本法，算出来，利润该多少就是多少了。举例，一个产品，市场接受的价格是150元，目前的成本是180元，这产品还能做吗,你要换一个，改变一下，要做一个250元的产品，成本在200元以内。做不到允许的范围内，你就要考虑，这事能不能做,为什么要做，有没有其它的目的和需求,是在成本以外我们要考虑的。如果先有成本，成本很高,还做不做,不做了,先有目标的销售额， 首先要开源，然后再节流。 一个例子，涉及损益表的上限及底限。Top line 是什么，收入，bottom line 成本:COGS, S&m Expense,(举例什么算是sales,什么算是marketing)。G&A，(杂项)，。。。。。 如果考核管理层，看什么利润,净利合适吗,为什么,。。。。EBIT(OP，OI)外资企业到EBIT的营业利润，税务局到EBT是营业利润 我们管到EBIT * 有人说，市场受影响，所以不到1000，但我还是完成200，该表扬还是批评, 移动上市，利润不影响你股东分红，但收入下降影响成长性。所以股价下跌 举例:(幻灯片)实际1好还是2好,统计1好的举手统计。为什么,短期和长期,2好处在哪里,那我们来看1的缺点在哪里,1的缺点是2 的优点。收入没达到意味着什么,下一期还行不行，销售进一步恶化怎么办,2的收入增长快，可能前期成本投入多，但市场的增长带来长期的获利机会不容忽视。为什么1好,利润目标实现了。1太多站在成本的角度来看。但财务了。什么时候2好, 企业不同的阶段要的东西不一样。新产品上市，更关注市场。财务有时更关注利润，但利润与市场连在一起的，要取舍，根据当前的整体目标来取舍。成本分析提供一定的依据和参考，但不是决定性的因素。企业持续发展，动态的平衡。 表扬,市场发展前景好;为了增强成长的基础，砸一定的成本(60万)，虽然当期没达到，但为以后奠定良好基础 都不好,绩效奖都要扣掉一部分。上市公司选择什么,行业分析师看重收入的增长。 各个公司站的角度不同，现期要的东西不一样。两个老板从预算的角度都不能给奖金。 不同的人要求不一样，股东对企业是什么要求呢, * 股东对企业财务表新的要求: 1。在资本市场什么样的企业最受追捧,说到做到， 2。既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标。就是刚才说到的1和2 3。三条斜线:哪三条,收入、利润、现金流;利润只是会计上的，还要有现金。股东希望三条线都往上走，但实际很难。 收入:有起有落。维维豆奶的收入像心电图。春节前高峰，后下滑，第二个高峰是五一，三个是十一，三个高峰买不到高量，全年就完不成。 我们做的是成本，为管理层提供提议，最终还是为了完成企业的最终目标，股东投资回报的最大化。从老板的角度去考虑，要站在一个平台上，要理解管理的目标方向。 做成本的同时，会不会影响销售的增长,控制销售费用，成本订价。做成本是先有收入，再有成本。收入是销售部门做的，但会受到我们的影响。 1.价格可以比较低，靠流程优化。第一步的流程优化，再来规模效益，才能做到成本领先。500强的公司有规模经营，但流程不一定最优化，可能做的是差异化或是目标聚集。 成本领先: 成本低了，价格可以低，迅速占领市场 是否意味着降价,什么样的企业才有资格发动价格战, 成本低的。但大家都脱光了打。 美洲航空:American Airline 成本水平的高低要充分考虑市场的需求，客户的利益，成本的多少很大程度是客户市场决定，企业控制。 小客户，比较节俭，低票价。要求公司成本水平要低，成本要控制得好。 举例:国际上的例子:西南航空。良性循环。低价，如何可以维持低价,成本低。怎样做到成本低,短途VS长途，餐食，行李，起降快，机型统一，无售票系统，随到随走，几十分钟一班，保持高的上座率。问题是什么,有乘客觉得不方便，但不是目标客户，目标是短途的商务乘客，不是旅游的。有跟着学的，人家不配餐，我们也不配，人家不拖行李，我们也不拖，不成体系。 国内的举例，走成本领先的，一夜之间降三成。是谁,(提问)格兰氏。格兰仕是民营企业，到那时老板梁庆德 格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格战只不过是表现形式。 为什么容量小,渗透率很底。那时发达国家这是很成熟的产品了，LG在国内也有微波炉工厂，但都出口，因为国内没有市场。 大家对产品不了解，不知怎么用。龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海，连许多城市的居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。 格的总裁敏锐的市场洞察力。(全面分析外部与内部环境)，此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，此时的即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，这导致了格兰仕的迅速崛起 93年销量为1万台，94年10万台;95年销量达25万台，市场占有率为25.1%超过蚬华成为全国第一(蚬华为24.8%);96年销量为60万台，市场占有率达34.7%;97年125万台，市场占有率达49.6%;98年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华目前年内销规模已不到15万台。 格三年后做到60万台。三年成了老大，而且还要消灭无续竞争，散兵游泳，垄断。打算销售到120万台，把价格降到规模是80万台的企业的成本价。格兰仕降价的特点之是狠，价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。 做到300万台时，把价格降到200万台以下的成本价。消灭一批竞争者。有行业中的定价权。微波炉企业从100家变成30多家 95年成为中国第一，98年成为世界第一。 格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，让这个行业失去投资价值。至少微波炉业未出 现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资;(原来微波炉要用出国回来的免税指标买) 很多人担忧格兰仕的积累得不到保证会使技术投入偏少，企业缺乏发展后劲。价格降得这么低，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕97、98年的销售利润率分别为11%、9%，在微利时代这一利润率算不低了。99年，格兰仕准备主动把利润率调低到6%，一方面让利于消费者，另一方面再次提高行业壁垒。 。 规模才能成本领先，总成本低，可能比较苦，要持续。产能要足够大。设备投入。 像格兰氏那样，依赖规模化生产群集，成为国际最大的微波炉制造中心，使其他企业没有能力与其竞争，它可以依赖庞大的产能和24小时的生产，带来成本的急剧降低，压迫其他任何中型、甚至大型的国际化制造基地退出市场。 我们走的是哪一条战略。我们是哪一种模式。 但格兰氏也有压力，在哪里,(问学员)要永远保持规模领先。要远远大于同行。用流程用大规模成本领先，充分展示他的竞争力。价格屠夫，02年起，格的成本优势很小了，原材料人工不断上涨，04年格全面亏损。06及07年起，格调整战略，减产400元以下的产品，新品都在千元以上。价格战淡出格。全功能取代单一功能，技术战，新品战，从价格向价值转型。08年起赢利模式转向精细化市场需求(差异化) 格不上市，稳健发展，可以慢，但要稳。专注主业，逆市增长，大家不出去吃饭了，年轻人依靠微波炉。原材料降价，成本有20%空间。 格兰仕研发费也不小，但他的规模太大了，跟规模比较。99年，格兰仕有1.5亿多元的技术净投入，大大超过一般企业，因为大部分竞争对手的销售额还 不到1亿元。由于规模特大，分摊到每台微波炉上的R&D成本仅为25元。国内第二位的品牌销量还不到50万台，如果这1亿多元分摊到这个企业，每台就会高达200元，这从一个侧面反映了格兰仕价格低而品质技术仍然优秀的奥秘和合理性。格兰仕的技术是领不错的，专有与专利技术有23项，有全国唯一的微波炉技术开发中心，在美国有研究中心。 福特汽车 对美国最大的贡献,流程优化，成本降低，让每家都拥有汽车 以前只有黑色汽车，差异不大，研发费低 但量一定大 如果要这么做，要小心三个陷阱: 格兰氏不做电视广告。贵。成本的投入不一样。 海尔是什么模式, 流程卓越的同时，尽量照顾差异需求 1。成本领先=总成本领先， 不要忽视采购成本。尤其在制造业。招财务经理时，一定要听到他说采购成本。 3。忽视质量等满意度 不能以牺牲质量为代价。通过降低质量来降低价格能图一时之利，但终究有一天会翻船的，格兰仕是民营企业，到那时老板梁庆德就只好跳楼。 我们在坐的有没有这样的公司,什么是差异化,独特的技术。不是不同产品的差异化，而是你与市场上同类产品的差异化。不代表你的产品要很多。要有额外的成本和费用。任何一种差异化都要带来成本的上升。 实施差异化营销策略，需要以顾客为向导，从顾客的角度去寻找顾客最需要的是什么差异。谁最了解自己的顾客，谁就最可能推出赢得市场的产品和服务 问学员:做差异化地企业，成本是高还是低, 突出差异的地方要有额外的成本投入，才会带来差异。所以什么样的成本要控制，什么样的成本不能减。 举例:微软，技术领先。有一块成本很大，是什么,研发。如果我们是微软的财务，跟同行业比，研发的比例差异很大。别人8%,我们25%，还不能砍，砍了就不是你了。你要知道你为什么高，最后会通过什么把这个高成本消化掉。价格。要计算一下，多的利润会不会吸收你的成本。 差异化策略的最大风险是什么,就是山寨。竞争对手的模仿，特别是当产品或服务发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异，削弱企业的竞争优势。为了保持差异化竞争优势的持久性，企业必须要坚持不断创新 用创新去适应顾客需要的变化，构筑较高的差异化壁垒，形成别具一格的特色，以防止现实和潜在竞争对手的加入，从而确立企业长久的竞争优势。 行业标准:如英特尔、微软等 比如旅游业，现在是价格战。有客户对服务要求高。夕阳红旅行社。只为老年人做服务，价格便宜还是贵,贵在哪里,专列，配护士。节目，有杂技等。要看到市场内部外部环境，找到关键性的成功要素，通过创造性的思维„.来定战略目标 苹果电脑 最赚钱的企业: 2、8原则 金字塔里，80%的钱让市场领先者赚走 另外一种:补缺者。江浙有一些无名冠军。如顺德指甲刀大王，全球60% 利基: Niche Niche market 瞄准机会的市场 要是专家型的，才能深入地挖掘。哪些客户像这类公司, 安越等咨询公司 斯沃琪手表和百达菲利手表的区别 前者时装性，后者有钱人 * 横轴是什么,纵轴是什么,差异化应在两者之间，画得不好 分析哪种模式,低成低价并不是每个企业实施成本管理的唯一选择， 高成本，高价，中等成本，中价也同样能够在成本管理和企业经营上取得成功。给人感觉好象差异化战略是高层次的，价格战与总成本领先战略是低层次。其实差异化与总成本领先战略本身是无所谓优劣的，关键要看企业根据你自己的现有条件，市场情况，最适合走哪种战略路线。 哪种模式对成本的压力更大,成本领先，差异及目标聚集对成本的要求没有那么高，要求是你的成本控制要与你的商业模式相匹配。 不同的模式，不同的价值主张 贵公司在哪一方面表现得更加卓越,我们的企业属于哪一种，或是近似属于 哪一种,先看看我们身边的企业，他们都属于哪一种, 麦当劳:成本领先 微软:差异化 丰田:成本领先 英特尔:差异化 格兰仕:成本领先 海尔:偏差异化，差异化不如微软。海尔的差异化是体现在服务的差异化上。海尔真诚到永远 沃尔玛:成本领先 肯德基:成本领先 DELL的竞争战略采用的是“成本领先”战略，其职能战略也与之相适应。在PC的销售上，采用直销方式，节省了零销商的加价;在PC的生产上，按订单制造，减少了库存数量与时间，节省了资金成本，并大幅度地降低了存货贬值的风险(此为PC企业的主要风险之一);在产品的售后服务上采用第三方服务的方式，避免了建立服务网络需要的大量投入;在货款的催收上，DELL鼓励客户采用电子支付，既减少了坏账准备的计提，又加快了资金的周转。还有一点值得注意，与Microsoft和Intel的研发支出主要用于产品的研发不同，DELL的研发支出集中用于管理创新，管理创新的主要目的是创建一个低成本、高速运转且能快速反应市场变化的经营组织。登喜路:目标聚集 奔驰:目标聚集 7-11:目标聚集。差异化与目标聚集。不是成本领先。我是您最好的邻居:方便、帮你交水电费、寄信、交罚款;东西比家乐福贵，用户至上， 宝马:目标聚集。有点转成本领先 索尼:差异化， 移动:成本领先、差异化、目标聚集都有点。跟同行比，立争要差异化。成本也领先，因为规模效益也有。垄断的时候，基本不在我们分析的范围之内。 商业模式不一样，花钱的地方也不同，格兰氏与海尔在售后服务的地方花的钱也不一样。 有没有三种全站的,容易定位不清，模糊。Ibm曾是，PC:成本领先，笔记本:差异化，系统集成:目标聚集。但三种互相打架，不同的事业部，不好协调 有的企业存在不同的客户群，为了避免客户对企业的定位混乱，做不同的品牌。比如:丰田:凌志。 最开始失败的一例子。Toyota进入美国市场很失败。Toyota是一个很便宜的品牌，为什么卖那么贵，后来收回来，重新做品牌的管理，才有了雷克萨思。 宝洁:品牌不一样，商业模式不一样，品牌管理很重要。比如玉兰油与SK2. 就电子电器业而言，用同一品牌做高中低档也常见。佳能的传真机既有1000多元的也有上万元的;松下的微波炉有600多元的也有4000多元的;惠普的电脑价格低的为7999元，高的达到4万元。电子电器业的品牌规律与服饰、手表、汽车、化妆品等个性化、身份象征性的产品有很大不同，一位买得起上万元的OMEGA手表的人如果发现OMEGA也有200元的表可能会对OMEGA嗤之以鼻;消费2000元一件Dunhill T恤的富豪也不希望Dunhill生产400元一件的T恤，从而工薪阶层与之混用同一品牌;某一天，劳斯莱斯推出售价同桑塔纳一样的低档车，连码头工人都买得起，李嘉诚、霍英东也就不会再坐劳斯莱斯了。这就是服饰、名表、汽车业要用多品牌来面对高中低档细分市场的原因。而电子电器是大 工业化产品，其品牌对消费者的核心承诺是技术与品质保证，相对于人均收入而言，各种品牌的电器产品都是十分便宜的，几乎不存在哪个“烧包”用不同电器品牌来体现品味与身份。 卖钢琴的 2.做成本控制不是盲目地控制，一定要了解哪里可以控制。比如差异化，形成差异的这部分成本是不能砍的，但要花得更有效率。除此以外，有哪些被浪费的成本是我们要关注的。 ,。成本与商业模式冲突时，应向哪一方倾斜。 例如，微软研发费为了降低成本而砍一半，就不是微软了。竞争优势不能削弱 第一部分小结 成本控制是企业经营中的一个环节，要与企业目标一致，不是孤立存在的。企业经营的目标是什么呢, 怎样炼成的, 那一块成本比较高, 制造业:料、配件。能源紧缺，所以能源成本升高 移动:人工。 计入费用:不能分摊到产品中去的, 占用钱及花钱的区别。 说到资本性支出最常见的就是固定资产的投入，这是占用钱。固定资产的成本是用什么反映在利润表里呢,折旧。 制造业很大一块就是机器成本。通过什么反映,折旧。有什么方法折旧,哪 个好, 板书:画不同折旧方法的曲线。先画折旧再画维护，收入，最后画利润。。。。决策的错误。帐应该按管理的思路来记。不是为了交税。不同折旧方法对固定资产占得比例高的企业影响很大。 什么是你的管理需求，你就应该怎么记。问题是什么,税务报表,可以调整 核算产品成本时常就料工费，为什么把料，工拿出来,原来料工是最大的两大块，现在料机费，料工机费。把东西都混在一块，就不易引起关注。这些习惯需要做一些调整。重要性原则。比如研发费与管理费放在一起还是分开, 我们可以从多少种角度来看成本。 幻灯片是常见的成本划分的方法，利润表是按其中哪种方法划分的,销售成本法 结合收入看花的这个成本合理不合理。不懂财务的总经理为什么这么快可以发现利润表中的错误,他懂业务。哪些是核心关键。非正常的数字在本月的经营中没有非正常的现象，为什么数字是异常的,叫财务回来不是随便叫的。财务天天做，为什么会错,不懂业务，长期淹没在大量的数字中。为了数字而数字。跳出数字看数字。在企业经营运作的基础上来看这个数字是否是合理的，是否是符合逻辑的，有没有问题。要有common scence 主营业务成本/收入:流通，制造，服务业，哪个行业最高,流通业80-90%，制造60-70%,(重工业有70-80%,新业的可能是40-50%)服务业 不超过50%. 如果超过了，可能不赚钱。为什么,你们管理人员比人家贵,比如:发廊，可能把人工全放在管理了，为什么不象制造业放在生产成本，制造业需要结转成本。不 需要把人工搞得那么复杂。比如培训公司，我是干嘛的,生产销售管理,往往服务业的生产成本较低，发廊把烫发水放入生产成本。你烫一个880的头还是480的头，生产成本没多少钱。制造业也有成本奇低的。只有10-20%。哪个行业,矿泉水，保健品，化妆品，高档的。三四百元的口红。成本是多少,十块钱，大家很失望吧,他们暴利,(举例:有学做所有品牌彩妆的代工) 销售费用/收入，占多少。成本与销售费用是此消彼涨的。销售费用的高低取决于什么,最终花在消费者上。客户群的大小，可口可乐，淡季30-40%,主营业务成本很低。举例:做海底光缆的。销售费用很低。总结:如果做大众消费品的，很高。如果是工业产品，不超过10%,不超过5%更好。 如果做一个深入人心的大众消费品，销售费用低于20%是做不出来那么好的效果的。快消与耐消。同行业中间来比较。同一类产品行业，同样1000万的销售费用，带来的利润不一样。1000万没放对地方。两个地方没放对，一个是投入的方式不对，你投入在哪些媒体上做广告。再来一个你的投入放在哪些功能上,一般说产品有核心功能，先有核心功能。核心功能就是使用功能。唇膏核心功能是什么,(问男生)改变颜色。谁把唇膏的销售费用花在核心功能的宣传上,我的唇膏能变红。为什么不花在这里,大家都有，都能做到。核心然后是边缘功能，润唇，发亮，保湿，防晒。有哪个高档化妆品重点把销售的成本投入到边缘功能上,美宝莲花在边缘功能上。高档的放在感觉功能上。(板书:核心，边缘，感觉)高档化妆品的广告:看不懂，看不懂没关系，不是给你看的。没给注意到嘴唇的颜色,没有。什么样的唇膏抹上之后从外人的角度有什么差别吗,30块钱跟300块钱的东西看上去有差别吗,没有。为什么要买,你买的是什么,不是唇膏，是感觉。自已的心理感觉可不一样了。让自己充满自信的一天的开始。什么是创造利润和价值的 最大源泉,核心功能与边缘功是不是利润的最大源泉,为什么不把销售费用砸到这两个功能上。为什么,行业竞争到一定程度上，核心边缘都差不多了，容易量化，你比别人多一点，价格多很多，别人容易比较。只有感觉是独一无二的，不易被量化。核心与边缘容易被量化。 感觉功能有一点不同，可以支付很多钱去买。归要到底，所有的人都是动物。容易被感觉。抓住感觉不代表不做核心和边缘，那叫骗人，核心和缘功能差不多了以后，再投成本要把花的钱放在感觉功能上。加强感觉功能提升。品牌就是感觉功能带来的。鞋的广告:高档，是一种运动的理念，不跟着鞋去拍。低档:一个跑一个追，你为什么跑那么快,你看我的鞋。 消费品如此，工业产品也是一样。油漆:核心功能:变色， HP=HQ+HS HQ解决的是核心功能。HS就是提升感觉功能。举例:海尔。海尔把钱投入在售后服务上。。。。换鞋，倒水，解释，下次再来。海尔是修出来的，不是卖出来的。当初张瑞民把5000成可以放在提升质量，也可以放在提高服务，他放哪里了,为什么不把钱放在提升质量，也是成本的考虑。一说到成本就是降成本，但同样是1000万，你花好和没花好，花对地方否带来的差异很大。含金量不同。用一点成本的投入带来更多的产出。与人打交道歉，感觉的动物。为什么要做品牌，就是提升一种感觉。 成本管理也是一样，我们打交道的也是人，是一种感觉的动物，你把数字一放，你觉得自己特科学，客观，真实。(举例:内训时客户非财的人员请教一些问题时，不愿问公司里的财务人员，觉得他们特专业，自已总对方被教训了)。管理成本视野要更宽，不仅仅是降成本，压成本，还要看到怎么有一个高效的成本，才是成本管理更好的思路。 具体到我们每一个不同的企业，我的销售费用到底多少比较合适, 板书:每投入一个点销售费用，收入提升，但开始升得快，到后来升得比较慢了。最合理的销售费用率控制在什么地方,拐点。之前是划算的，之后是不划算的。可以用历史数字去画，销售有波动，可以高峰的销售对应高峰期投入的费用，低谷期与低谷期投入的费用比较。并不是花销售费用的决定因素，是一个参考。不是仅仅财务决定，要考虑战略，产品周期，市场竞争，客户接受程度，竞争对手的情况。财务提供成本方面的参考。 管理费用/收入:花多少合适,不同行业带来生产成本差别很大，客户群不同销售费用不同。不同公司有一定横向比较的价值。有一个公司他们有22%,但管理费用控制得并不差,很规范为什么,人多，老外多。研发费放进去，对高科技企业，这部分占的比例也很高。 财务费用:没有比较的基础。 净利率:谁高,谁低,行业:流通业比较低。规模大，可能低。财富500大，按收入排名。前十位航空母舰型的，利润率能有多少,1-2就差不多了。BP排前面，利润率也很高。资源垄断型，不是充分市场竞争型。 用中小型企业规模做到一个大型企业的利润率。 你要看到你拿到的这些东西是不是基本合理的。 这个表有个缺憾，我想看看我的人工，机器，原材料一共花多少,想知道，但这个表都分散了。 按费用性质，原材料，人工，机器，外委，能源，运输等等，排下来的。原材料国内少见到这个表的样子，有没有公司有用这个表的,费用性质法 欧洲公司习惯按成本性质划分。来表达他们的利润的形成，从产品增值的角度来看。政治经济学学过吗,增值，什么是增值,，去了原材料是增值，去了人工是什么,剩余价值。什么样的产品越赚钱,增值部分大的还是少的,原材料容易量化，容易量化就容易比较，增值部分越大的。把成本要花在增值上。要考虑成本的投入，哪种类型的公司，增值率要达到什么程度,制定战略的时候，要考虑不同成本对企业的影响。举例:可口可乐全球的价格都差不多，为什么,材料全球一体化，设备一体化，需不需要人工,比较少。增值部分差不多。剪头发差很远:欧洲剪一头多少钱,留学生没钱剪。人工增值不一样。不同地区的增值是不一样的。中国是世界的制造工厂。点到为止。 更重要来分析直接，间接。固定及变动 什么是直接间接,材料,人工成本算什么,举例:笔，设备折旧是什么成本,总经理想知道蓝笔设备折旧花多少，怎么办,找个比例分摊一下。按什么分摊,按工时，按机时，按产量，按销售额，按重量。。。。。哪个最合理,找一个基本上合理的。为什么找不到绝对合理的标准,因为它是一个共享成本。说到直接间接都多加一句话:对谁来讲，直接间接是绝对的的吗,是相对的。相对于谁而言:相对于分析的成本对象而言。CC。为什么要分开,设备折旧是什么, 共享成本。要先确定成本中心(CC)，对谁来讲。有一个对象。间接成本有时也叫分摊成本。有一些归属很明确，就是直接成本，有的归属不明确，共享。总经理工资是什么,(你们少做一件事)先要看对谁来讲，80%的时候要对产品做成本分析。也可以以部门为CC。哪些是部门的直接成本, 集团有8个子公司，我想知道哪一个利润高。你要看直接还是间接成本,什么是直接什么是间接,看利润贡献是看哪一个,直接成本。 总公司的管理费用要摊到子公司上。有两个子公司，一个业绩高，省心，另一个业绩不怎么样，还不省心，老往那里跑。管理费用是不是要摊在B公司多一点,子公司的业绩利润考核用什么, 对于某一个产品的CC，什么是直接成本,原材料。间接,厂房的费用。我有三个产品，你要考核哪一个产品更赚钱的时候要不要把厂房的成本全摊下去,这个产品不造了，厂房成本还是要花的。考核产品的赢利能力的时候要看什么,看直接成本，你找一个理由把间接分摊了，有可能是不客观不准确的。考核业绩时不能把间接摊进去。 所以划分直接间接的目的是考核业绩。 间接成本什么时候要分摊,要做标准成本时，根据它，我要加一个利润对产品定价时。如果不加，就看不出来利润。虽然摊的方法不一定很准，但也要摊下去。但要看谁更赚钱的时候就不要摊。目标不一样，方法也不一样。 按习性来划分:固定与变动: 什么是固定，变动,板书:固定与变动。。。。变动可能因为量大而材料价格下降,(变动成本可能是一条折线)可能。还有的一定的营业额可能是一个数，过一个线又是一个数。 我们为什么要分固定和变动成本,(会计灵魂) 举例:一个公司成本结构是变动的高，固定的比较低。有人向老板建议:变一下你的成本结构，你的公司把固定的提高，变动的降低你就是可以赚大钱。老板心理感觉不靠谱。。。(画两个图做说明) 选择没有标准答案，但如果做B，一定要做到规模效益，否则 不赚钱。就算是规横效益，风险依然存在。从B还可以再转向A，买不如租，租不如外包。 A与B是一种螺旋式的轮回。不是财务可以决定的，但是可以从成本的角度给出建议，让决策层多一个角度来判断。 画两个图:收入与固定变动之间的比较-----保本点的 价格和量不变，成本结构对于我利润的影响。 举例:培训公司，在坐的学员的行业是什么形式。 变动成本的控制主要在哪些方面,进价,还有工艺流程。70%在设计环节已经被锁定了。还是那句话“成本不是控制出来的，是设计出来的。”控制不到30%。设计归谁管啊,工程师,他们考虑的是什么,功能，质量。。。。就没想成本。所以要做价值分析。制造业当中价值分析做得不错的是什么,举例:德国人东西怎么样,工程师在做设计，贵。日本，商人在设计产品，你要什么我给你什么。丰田。欧美车，价值分析。丰田车的设计放在人最容易感觉到的一些价值上。省油，可以用十年，钢板厚，安全，内饰，舒适感，可操控性。 变动成本要从多角度去控制:设计，采购，使用环节。 对于固定成本高的公司首要做什么,做销量。举例:铁路，地铁，公路，航空。淡季打折，旺季涨价。淡季谈一个长期的价格，有一个浮动范围，有预算目标。酒店重点也不在降变动产品，牙刷，拖鞋，这月的PL好看，下月没收入了。 对变动成本高的:重点是不是降固定成本,降不了多少。要先找到特点，再来改善。 保本点的公式是什么,卖玉米的老太太 可不可以用于供应商采购谈判,你让供应商降价，供应商会说什么,供应商报价，64.5你觉得便宜吗,你知道他的底限在哪里,你心里没底。你不了解，知已知彼，百战不殆。 要价格组成，了解规模，产量，来推算这个价格。可以推算。供应商有价格水份: 我们提供标准的成本表: A B C 还可能需要到供应商那里去了解一下他的成本是不是这么花的。 年底了，3000的产能没用够，点点通出现了，要1000个，你做不做吧,做了一个可以挣15块。 可不可以用于供应商采购谈判,你让供应商降价，供应商会说什么,供应商报价，64.5你觉得便宜吗,你知道他的底限在哪里,你心里没底。你不了解，知已知彼，百战不殆。 要价格组成，了解规模，产量，来推算这个价格。可以推算。供应商有价格水份: 我们提供标准的成本表: A B C 还可能需要到供应商那里去了解一下他的成本是不是这么花的。 年底了，3000的产能没用够，点点通出现了，要1000个，你做不做吧,做了一个可以挣15块。 为了消化各自的直接固定成本，可以有A或B各自的保本点。 A= 固定A/(单价A – 单位变动成本A) B=固定B/(单价B – 单位变动成本B) 但有可能A到了，B到了，整体企业没到保本点。 还有一部分间接成本，共享的，要分摊。A要卖多少，B要卖多少，要有很 多组合。 介绍按金额算保本点 举例:幻灯片上两种 要考虑什么因素, 考虑谁的利润高,对，想做利润高的，但比如A的产能不够，可能还要投入固定资产，保本点就变了。还可能要考虑市场，技术，物流，客户资源，我的销售能力，销售难度有多大。这时就不是财务一部门算成本可以算出来的，要与其它部门共同研究出来的。但这里面都会有一些假设。可以有多种假设。不同的假设可能带来不同的结果。 比如:中央空调，安装调试的能力 要砍水果糖,财务提出计算结果。 要砍水果糖,财务提出计算结果。 要砍水果糖,财务提出计算结果。 要砍水果糖,财务提出计算结果。 要砍水果糖,财务提出计算结果。 要砍水果糖,财务提出计算结果。 要砍水果糖,财务提出计算结果。 我们通过一个综合的案例再次强调并进一步理解了在进行公司成本分析时应遵循的思路——应与分析的目的相匹配，并引入了边际贡献的概念。 总结:甜蜜蜜案例，奶制品的例子 总结:讲师把第一天的内容做一个小结。 财务人员如何运用成本的结构分析辅助管理层做一些经营的决策 放弃丙 有人选甲，选乙，还有选丙的,假设你是财务，我是总经理，你要告诉我结论，要说服我。 甲:净利大。但甲受到间接成本分摊的影响，甲摊得少，所以利润高。如果无论哪个产品促销，带来的销量上升都是一样的话(比如促销都是多卖1000个)，哪个产品对最终j利润的贡献最小,甲。因此应该往上看一点。乙:单品CM1高，摊薄时，利润就出来了，但如果促销让乙量上升得有限，有可能不足让乙的直接固定从500摊成300或是更少。就还不如做丙。丙是直接成本后利润最高。什么情况下我们要做乙,如果乙的量在促销后可以量很大。所以需要一些假设:乙的量如果做到什么程度才可以让固定成本摊薄，让乙的CM2最高。可以设X，可以有几种假设，再看哪一种假设是最容易实现的。这也需要考虑到产能，市场，客户。丙:间接成本分摊得是不是合理。 先看到单位直接成本后利润，丙最好，再看单位直接变动成本后利润，乙最好的。 要测算增加多少销量。 直接成本,要不要看间接成本,都有道理。不看间接，直接成本不全面。 定价时，首先要看什么,你希望你的价格可以cover哪些成本,总成本，这样企业才有利润。先一样不看，先看市场。再来结合成本。考虑总成本的同时也要往上看，看一下直接成本后的利润(因为有可能间接成本分摊方法不准确)市场接受度高一点的产品我可能在间接成本分担得多一些。 例子当中，看上去甲净利润高，但有可能是间接成本分得少，乙净利差，有可能是间接成分得多。如果间接成本的分摊方法是相对合理的，乙的价格应该要往上调，否则是不赚钱的。甲的价格也许太高了，失去了市场竞争力。 假设供应商没有区别，先看低的，1300的，如果质量要求达标，可以接受，自己做，直接变动要1400， 1500呢,比我的成本高还是低,直接成本有1600，也可以接受。直接固定成本不能减少，但可以让这些人员做别的事情等，要衡量整体的投入产出比。 如果这两个都没有，只有一个报1700，先问大家，这个报价比我的成本高还是低,要有知道他的价格比我们自己做便宜还是贵，我们怎么决定,高。不管做不做这个服务，300的间接成本还是要发生。只是高了我要不要接受，你可能要考虑它可以改变我的风险，取决于自己的管理水平。可以减少我的间接成本，可以提高我的工作效率。要考虑成以外的东西。什么样的企业才做得起外委,管理水平高的，要求整体对资源的协调，整合，把控能力。 1300,先看这个价格赚不赚钱,赚钱。但要看对其它客户有没有影响，都降了对总成本影响如何,可能要重新计算了。服务有可能是一些组合，比较容易做一些差异化的调整。 1100，要看量有多大,也要看是不是影响市场。产能要足够大，才能够摊薄。 昨天说的OEM生产就是要挖掘产能。 800，一般不接受。但什么时候会接受,打市场,亏着打市场,一般不行。旗帜工程。金茂大厦这种可以做，其它的往往不接。 1988年美国第一家企业开始使用作业成本法，已在西方获得广泛的应用。与其说是一种能相对精确计算成本的方法，不如说是一种全面的成本管理方法。 传统的也不是就全部抛弃了。传统的作业成本法可以带来传统的利润表的制作，完整的核算。 ABC:要想把间接成本分摊得更合理，间接成本这里占的比重大，影响因素多，更多用于内部改进，内部效率的提高。 可以同时操作。 无论哪种分摊方法最主要就是要搞清这些分摊方法背后的原因是什么,只要找一个可以合理分摊的，无论哪种方法都可以。大家平时做的分摊也是这样目的。 项目:很多老板招待费、费用等超支很心疼，但投资等资本性项目不按期完成、超支并不心疼 1。比如小偷例子 主人买菜回家后看到被小偷翻过的橱柜，是自下而上还是自上而下翻的橱柜, 上面开的小，下面开的大 最有效率的方法是自下而上，否则还要关抽屉，浪费时间 成本与竞争优势要联系起来，首先就要把行动和成本联系起来。哪些事值得做，哪些事不值得做,开了抽屉不要合上，合上这事不要做，钱就不会花。流程 优化，去掉业务中多余的动作。从源头上控制好成本的动因 优化流程，首先非常重要的是缩短对客户需求的反映时间。现代企业的运营中，客户来了一个需求，你如何能够最高效又是低成本的方式回应客户的需求，你就有超强的竞争能力。比如:手机最开始摩托罗拉，一个手机3万多，暴利，BP机，反映时间快。 内部的流程能否缩短。 8件事同时在做，第6件是瓶颈，1，2，3，4，5，7，8都在等第6。这时闲人要花多少钱,机器要花多少钱, 1。如修车，不知道客户的车什么时候坏 2。瓶口越粗流量越快 先找出瓶颈环节在哪里,每个公司有没有瓶颈环节,产能，总经理:体现在哪里,一支笔制度，出差，休假„„ 非瓶颈环节的资源先让给瓶颈环节使用。 上世纪80年代物理学家提出来的制约理论，在瓶颈资源条件下的管理物资流动的理论。 基本观点:瓶颈资源决定企业的业绩，它着眼于整个系统的整体利益以缓解或扩充“瓶颈”。任何组织的绩效均受到瓶颈的阻碍。这种瓶颈的限制因素通常可以分成几类:资源，市场，政策，原料，后勤。问学员:你们公司的瓶颈出现在哪一个大的环节上, 制约理论把企业看成是一系列链状相连的过程，如果薄弱的联结处得到了加强，那么整个链也就得到了加强。他并不能算是一个计算成本的方法，目标是使产出量最大化进而达到利润最大化。 瓶颈环节的重要性 去寻找那些瓶颈环节 资源怎么分配。 如何提高效率，具体通过幻灯片来看一下。五个工序的作业时间不同，1的作业时间最长。2的时间最短，改进之前先要了解原因:是活太多，熟练程度不够，操作方法不当，设备运转常出故障， 假设是1的活太多，2太少。1转到2。新的瓶颈变成5。寻找-解除-再寻找。。。所以是持续改善的过程。 3是瓶颈。改变操作方法，让它本身作业改善。如改善工艺流程或增加机器设备，缩短工时。 工序3。否则容易出现停工待料。加人要不要有成本,要不要加人,要算一笔帐，不加人浪费的成本是什么,1,2,4,5都在等3，所有的人都在等，浪费的成本是多少, 经过分析，谁最短,工序2最短，明显短很多，他干得再快也没有用。这个人大部分时间没事儿。要考虑，2存在有没有必要,拆一拆，给其它工序分散，让大家都比较均衡。工序由5个变成4个 2很短，但拆他不合适，不是最优的流程。2不能拆解。把别的放过来 比如到税务局换发票，有的窗口特别长的队，有的闲着。 医院看病，有的全套都需要，有的就是去开药。可是都要走全部流程。 还有一种方法，综合起来，2与3都短，但2本身就有效率低下的表现，先把工序2压缩，把它作业改善，提高效率，让2更短，更短后发现2差异更大，干脆再把一部分合并到3 方法很多，只是给大家举一些例子，每一个作业是否是合理的，一个个去审 视有没有瓶颈，然后再看用什么样的方法来做 钢板先剪裁，再除毛边，再钻孔 3为瓶颈工序 总循环时间=人数*循环时间=8*30=240 平衡率=各工序总时间/总循环时间=120/240=50%什么是平衡率，你按每一个工序加出来的理论时间 平衡损失率=100%-平衡率50% 50%的时间在等待。相当于你一个月人工成本是300万，有150万的成本是浪费的。 如何改善,分析发现，整体的工序是这样，先钢板剪裁，再除毛边，除了毛边后钻孔，但钻孔之前要先定位一下， 1.消除瓶颈环节:把钻孔的一部分工作分解出去。钢板定位，然后钻孔。所以8秒的定位合并到工序2。2变成18秒。新的瓶颈是拧螺丝。怎么办, 2.换手工拧为电动工具拧，缩短到22秒。 3.合并:喷漆和检查、印字和检查 改善后的平衡率:20、18、22、22、15、20 各工序总时间/人数* 循环时间= (20+18+22+22+15+20 )/ 6*22 =88。6% 平衡损失率=11。4% 很多企业老板一支笔，本身就是瓶颈。一出差什么都干不了，回来后，办公室门口排大队 财务也容易成为瓶颈。财务行政是后卫，前锋是网络部，市场部。不能后卫 站在后面不动，等着前锋进攻。一定是互相配合，团队合作。但只有一个人不能满场跑，守门员。所以财务总监防守最后一道防线。但经常和队友发生冲突。不能太相信队友能防守进攻，所以随时准备扑球。所以员工满意度调查不可能很高，太高也不正常。 财务需要懂财务之外的东西 外企招聘cfo选什么样的人, 美国的公司不一定非要cpa\ acca，认为这些人不适合作企业，适合会计师事务所。喜欢学mba财务专业的，是管理者 财务与其他部门的关系像律师和当事人的关系。财务不是法官，法官是总经理和公司制度。 刚才说的优化流程，接下来说控制成本动因。什么是成本动因,就是花成本的原因。引起成本支出的活动。怎么控制成本动因,控制动因就是控制发生成本的活动，哪些活动值得做,哪些不值得做, 要把活动分成能增值的，和不能增值的，分为策略性成本/非策略性成本。 你们公司的核心竞争力是什么,你要先问自己一些问题。核心竞争力不一样，你花成本的点不一样。 谁认可的附加值，怎么理解客户认可的附加值。站在客户的角度。 摄像功能的手机，不是核心竞争力 戴尔电脑:以前买的电脑都是标准化配置，没有差异化。标准化生产牺牲的 是客户的个性，而且要为不需要的功能付费。戴尔改变，由你选择，增加满意度。 微软的策略成本:研发费 生意好没问题，投入花钱，问题是生意一不好，这块成本大，占比例高，先从这部分下手。这部分不能随便省的。 非策略性成本:零基预算 区分哪些是策略哪些是非策略，首先要看哪些是增值活动，哪些是非增值活动。增值活动带来的是策略性成本，非增值活动带来的是非策略性成本。什么是增值活动,还要问一些问题。小偷例子:自上而下关抽屉，非增值活动 摩托罗拉的一种铱星手机，用于沙漠、(海洋)等地带的通话，要发身卫星的。对于大多数消费者没有价值，不是顾客认可的附加值。有GPS，可以达到同样的效果。所以这个项目失败 都是非增值。 客户投诉:对于海尔可能也增值。 6sigma就是希望不出现投诉。 很难判断,分别判断每一项费用中哪些是必要的。 工资:策略,万一一个单子没卖出去呢,差旅,电话,哪个都分不清,问题在哪里, 策略非策略要看有没有增值，没有单子就没增值，有单子就增值了。 再看一些信息:有没有不对劲的地方,内部会议:40%，占了40%的成本。 拜访客户是增值活动 1。交通往返时间可否缩短，增加客户拜访时间。塞车，把离他家比较近的客户分给她 2。写报告的减少一半 3。内部会议:扯皮、文山会海。压缩 销售员不照实填怎么办, 普华永道的办公室每个人没有固定办公桌，到前台要一个号码，做完了就走，不需要打卡。但每人要填time sheet.分别干什么花了多少时间 你干什么事花多少时间，别人花多少时间，很清楚你的绩效。 虽然不打卡，但给你的工作不加班做不完。 秘书工资:非，记帐员工资:倾向于策，新产品开发:策，办公用品:非,没必要性是进口的。 培训费:大部分是策，广告:基本是策，质检:非，有sigma管理。仓储:非,销售员工资要看都干了些什么。捐助希望工程:要看怎么捐的。 材料成本是靠什么决定的,价及量。。。举例:汽车排气管价值分析。 人工:取决于三个因素:量，价，效率 机器:量，价，效率。 管理费用:只有一个效率的因素。强压:容许成本 两天的总结: 给大家几分钟，让大家自己说这两天的体会，击鼓传花。大家常说:三大运作两大结果，间接成本的分摊方法。金字塔，三种商业模式与成本的关系，可以 改善利润的因素分解，沟通协调，弹性预算。。。(可以在翻纸板上写下来)。(加 上结尾总体大约半小时左右)