案例王经理的苦恼

案例王经理的苦恼 案例:王经理的苦恼 王力是深圳凡通通信电子设备制造有限公司的人力资源部经理，近一个月来，公司接二连三发生的事情似乎都与他有关，让他苦不堪言，尤其是执行总裁杨光，责令他尽快拿出解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 第一件事是公司准备在西部的柳州再建立一个生产基地，由于工厂一年后建成投入使用，所以必须雇用与培训近500名新的员工。同时，从深圳总部还要调去50名技术与管理人员。这是件不容易的事，因为大家在深圳呆习惯了，要动员他们去柳州，这可要费不少的口舌。 第二件事是公司的老竞争对手M公司据说在芯片技术开发上与国外某品牌公司已达成战略联盟，这项技术的应用可以大幅度地削减产品成本。这样，凡通公司生产与销售该产品的子公司会遭受毁灭性的打击，大量的员工将下岗或重新安置。如何处理好这个问题，关系到员工的士气与企业的稳定。 第三件事是公司最近半年来，中层管理者的离职比例明显高于去年，尤其是总部的物流部老张的辞呈，更让杨光总裁恼火，因为老张是杨总器重的公司的元老之一。如何留住骨干，关键还在于有一套好的激励措施。怎么做呢?王力陷入了深思之中„„。 前言 21世纪人力资源管理的十大特点 “人才主权”与“人才赢家通吃” 员工是客户，企业人力资源管理必须承担起人力资源管理的营销职能 人力资源管理的重心是知识型员工 人力资源管理的核心是人力资源价值链管理 企业与员工关系的新模式是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移 人力资源管理全球化、信息化 人才流动速度加快，流动交易成本与流动风险加大，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业 沟通、共识;信任、承诺;尊重、自主;服务、支持;创新、学习;合作、支援;授权、赋能;将成为人力资源管理的新准则 人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理者的角色多重化、职业化 人力资源管理概述 主要内容 人力资源的概念与特点 人力资源管理的演变与发展 人力资源部门的组织设计 1-1人力资源的概念与特点 1-1-1人力资源的概念 广义:指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源。 狭义:指人的智力和体力劳动能力的总和，是指为社会创造物质文化财富的人。 三种有代表性的解释: 1、“成年人口观”:人力资源是具有劳动能力的全部人口，即16岁以上的具有劳动能力的全部人口;(传统观点) 2、“在岗人口观”:人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员; 3、“素质观”:把人力看作是人员素质综合发挥的作用力，即人力资源是指人的劳动能力与潜力，包括品德、知识、技能、智力、体力、特殊能力、性向潜能等因素的总和。(近几年 的观点) 人力资源:是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 思考:人力资源、人口资源、劳动力资源与人才资源的联系与区别, 包含关系 数量关系 人才:评价人才的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 不一。最普遍的是:人才就是指有中专以上学历或初级以上职称的人(国务院1982年文件)。这指的是“专门人才”或“专业技术人才”，是经过专业培养或专门训练，具有某种专业知识、专门才能的人。王通讯:人才是创造性、进步性和社会性的统一，是对社会做出较大贡献的人。具体的界定有相当大的难度。因为人才有层次之分，而且有时代特点。 2人力资源与人力资本 ?素质观的人力资源与人力资本容易混淆 “资源” 语意上是指生产资料或生活资料的天然来源。包括自然资源和人工资源。 “资本”语意上有三种解释:一是掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币;二是经营工商业的本钱;三比喻为谋取暴力的凭借。 人力资源是存在于人体中的经济资源。 素质观的人力资源与人力资本容易混淆 “资源” 语意上是指生产资料或生活资料的天然来源。包括自然资源和人工资源。 资本”语意上有三种解释:一是掌握在资本家手里的生产资料和用来雇佣工人的货币;二是经营工商业的本钱;三比喻为谋取暴力的凭借。 人力资源是存在于人体中的经济资源。 舒尔茨:人力资本是指通过对人力资源的投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能。是另一种形态的物质资本。与物质资本共同构成了国民财富。其有形形态就是人力资源。其价值包括: 维持劳动者生存所需生活资料的价值;维持劳动者形成智力所需的各项费用;维持劳动者家属生活与繁殖、养育子女所需生活资料的价值 ?就二者的内容与形式看，有相似之处，但人力资本更多地强调人力的经济性、功用性与利益性;人力资源更多强调人力的基础性、物理性和来源性;人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配而言的;人力资源是针对经济管理、经济运营而言的。 具体区别有四: 1、关注的焦点不同。人力资本关注的是收益;人力资源关注的是价值 2、概念范围不同。人力资源包括自然性人力资源(未经开发的遗传素质与个体)与资本性人力资源(通过教育、培训、健康与迁移投资而形成的)。人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源(资本性人力资源)，它存在于人力资源中; 3、性质不同。人力资源反映的是存量问题;人力资本反映的是流量与存量问题; 4、研究角度不同。人力资源将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富关系来研究人的问题。人力资本将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。 1-1-3人力资源的特征 能动性 两重性 时效性 再生性 社会性 几种关于特性研究的观点 从资源特性和战略要素的角度研究其特性 “3特征论”―价值有效性、稀缺性、难以模仿性; 从人力资源与其他资源相比较的角度研究 “7特征论”―不可剥夺性、生物性、能动性、时代性、时效性、可再生性、智力与知识性; 从人力资源的形成和发展过程的角度研究 “6特征论”―生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性、组织过程的社会性; 从人力资源的资本角度研究 “4特征论”―高价值创造、高风险投入的资本、自我增值、自我扩张的资本、经营复杂缓慢、难以计量的资本、人性化的资本 1-2人力资源管理的演变与发展 1-2-1 什么是人力资源管理, 1、人力资源管理，即现代人事管理。它是对人力资源的取得、开发、保持和利用等力面所进行的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，凋动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。(韩淑娟) 2、人力资源开发与管理理，即指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。(清华大学 张德) 3、人力资源管理，主要指对人力这一资源进行有效的开发、合理利用和科学管理。(赵曙明) 4、人力资源管理，即指那些专门的人力资源管理职能部门中的专门人员所做的工作。(余凯成) 5、人力资源管理，即包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。(张一弛) 6、人力资源管理，指对全社会或一个企此的各阶层、各类型的从业人员招工、录取、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程的管理。(陈远东) 7、人力资源管理，是通过各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动。(Mondy&None,1996) 8、人力资源管理，即负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。 Sherman,1992 9、人力资源管理，即透过各种管理功能，促使人力资源的有效运用，以达成组织的目标。 Schuler,1987 10、人力资源管理，包括要影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策和行为。 Beer& Specktor,1985 注:第一、二种属于“综合揭示论”，第四五、十种属于“现象揭示论”;第三、六、八种属于“过程揭示论”;第七、九种属于“目的揭示论”。 人力资源管理:是在经济学与人本思想的指导下，通过规划、招聘、甑选、培训、考核、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的活动过程。 1-2-2人力资源管理的职能 人力资源计划 招聘和选拔 人力资源开发 绩效管理 薪酬与福利 公司文化和领导艺术 劳动关系与劳动法律 1-2-3人力资源管理的演变与发展 档案管理阶段 政府干预阶段 组织职责阶段 战略管理阶段 A、B、C三人的档案记录: A 笃信巫医，有生活作风问题，有多年的吸烟历史，嗜好马提尼烈性酒。 (罗斯福) B 曾两次被赶出办公室，常上午11点才起床，读大学时吸过鸦片，每晚喝一公升的白兰地。 (丘吉尔) C 曾是国家战斗英雄，保持朴素习惯，从不吸烟，偶尔喝点酒，年轻时没做过违法的事。 (希特勒) 关于人力资源管理的演变阶段还有如下观点: “五阶段论”:工业革命阶段、科学管理阶段、工业心理时代、人际关系时代、工作生活质量时代 “六阶段论”:科学管理运动、工业福利运动、早期工业心理学时代、人际关系运动时代、行为科学与组织理论时代、战略管理时代 1-2-4 人力资源管理面临的挑战 企业文化将成为人力资源管理的核心 经济全球化 组织的变化 员工的个性化发展 员工关系将成为组织主动倡导的关系 新技术的运用 员工培训 竞争力与人力资源的价值链 1-3战略型人力资源管理 1-3-1战略型人力资源管理及其特点 1981年戴瓦纳等人的《人力资源管理:一个战略观》 Organizational Dynamics, 1981:51―67 一文是战略型人力资源管理研究领域诞生的标志，1996年管理协会杂志 Academy of Management Jounal 与产业关系杂志 Industrial Resource Management 均出版了以人力资源管理实践与公司绩效为主题的专刊，1997年人力资源管理国际杂志 lnternational Journal of Human Resource Management 也出版了同类主题的专刊。学者们对人力资源管理的战略作用的研究兴趣正以指数级增长。 战略型人力资源管理:把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合“与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业组织层次行为结果的关系的过程。 关注点:(1)人力资源管理应完全整合进企业的战略;(2)人力资源管理政策在不同的政策领域与管理层次间应具有一致性;(3)人力资源管理实践应作为日常工作的一部分被直线经理与员工所接受、调整和运用。 1-3-2新经济的挑战呼唤战略型人力资源管理 经济全球化:需要国际型的管理队伍;人才在国际间流动;跨文化背景的人际冲突; 技术创新加快:人力资源成为最重要的资源，专业人才短缺;员工知识和技能要求提高;组织创新; 市场不稳定性加剧:灵活的工作时间;员工高流动率;更强的赢利能力;更高的组织适应性; 竞争的加剧:长期重组的必要性;更高的员工业绩;新的工作组织形式。 1-3-3战略人力资源管理的5P模式 蓝色巨人IBM的人力资源管理方法 1-3-4 战略人力资源管理的参与者 CEO 直线经理 Line manager 人力资源管理部门 HR Dept 企业员工 Employee 1-4人事部门的组织设计 传统的人事组织设计 以顾客为导向的人事组织设计 小型组织人事组织设计图 中型组织人事组织设计图 第二章 人力资源规划 HRM如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说:“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题:“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。” 思考: 不能及时协调组织人力资源平衡将产生何种影响, 可以采取什么方法调节人力资源平衡, 本章主要内容: 人力资源规划的内涵 人力资源规划的作用 人力资源规划的步骤 人力资源供求预测 人力资源供需不平衡的调节 2-1 人力资源规划概述 2-1-1 什么是人力资源规划, 人力资源规划:是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。 简而言之，是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。这一过程包括三要素:人员需求预测与人员供给预测、平衡供给与需求。 人力资源规划的目标: ?得到和保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员; ?充分利用现有人力资源; ?预测组织中潜在的人员过剩或人力不足; ? 建设一支高素质、适用性强的员工队伍，增强企业适应未知环境的能力; ?减少组织在关键或紧急情况下对外部招聘的依赖性。 人力资源规划的关键任务:规划核心人员(2:8法则) 人力资源规划的关注点: ?需要多少人; ?员工应具备怎样的技术、知识和能力; ?现有的人力资源能否满足已知的需要; ?是否需要对员工进行培训; ?是否需要进行招聘; ? 何时需要新员工; ?培训或招聘何时开始; ?如果必需裁员，应该采取怎样的应对措施; ? 除了积极性、责任心外，是否还有其他的人员因素可以开发利用。 2-1-2 人力资源规划的作用 由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元升值时，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的需求。 1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施，公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”，分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调。到1995年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。 1998年夏美国全国失业率下降到4.7%，降至25年来最低点。对雇主而言，这一方面意味着经济增长对产品、服务需求的上升，另一方面也意味着人力资源短缺。据一项300家金融公司、高科技公司、制造业公司及管理咨询公司的调查，4/5的公司认为只有找到所需人才(大约是目前员工的两倍以上)，他们才能增加收益。就经济中对高技能工人的需求来看，市场对工程类毕业生需求强大以至于该类人员失业率低于1%。根据美国信息技术协会的估计，在该行业存在19万个职位空缺。由于大部分在婴儿爆炸时期出生的人在新年伊始就逐渐步入退休年龄，因而认为劳动力短缺会在短期消失的想法显然不太现实。 通用电气医疗系统将此看成一种获取竞争优势的机会，不仅填补了每一个高技术职位空缺，而且将雇用成本降低了20%，将填补一个职位空缺所需时间减少了30%，同时将雇用工作的失败率降低了50%。 具体做法:1、通过学徒培养计划培养高绩效员工;2、为强调招募过程的竞争性，公司由现有雇员推荐过去曾在公司工作的优秀同事，一方面强化了公司竞争力，同时还削弱了竞争对手的实力;3、对网站主业进行设计，只要点击网页“欢迎您加入公司，您想要一份工作吗,”就会跃入眼帘;4、把招募努力瞄准失业率高的外国移民，为每个雇佣者提供15天强化英语课程。 人力资源规划的作用: 使组织及时了解由于组织经营活动变化而导致的人力资源管理的变化，及时调整组织的战略目标; 预见组织未来可能存在的人力资源供求不平衡问题; 有利于组织获得并留住自身发展所需要的人力资源; 使组织能够科学有效地配置人力资源(包括降低人工成本和调动员工的创造性与积极性等)。 2-1-3 人力资源规划的内容 组织总体人力资源规划(总系统) 关于组织在规划期内人力资源开发和利用的总体战略目标和政策。 人力资源规划子系统 - 补充规划 - 晋升规划 - 培训开发规划 - 配备规划 - 薪酬规划 晋升规划 实质是根据组织人员分布状况和层级结构，拟定人员提升政策，一般用晋升比率、平均年资、晋升时间等指标表示。 一方面，有计划的提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一项基本职能;另一方面，对员工而言，有计划的提升不仅意味着工资的增加，还意味着工作的挑战性、自我实现价值的增加。 补充规划 组织根据实际经营情况，合理的在中长期内把组织可能产生的空缺职位加以补充的活动。 它可以改变组织内部HR结构不合理状况，要求管理者在录用较低层次的员工时，就应考虑到若干年后员工的使用情况，在人员安排和使用上用系统和发展的观点指导计划地制定，是组织在每个发展阶段上都有较合适的人选胜任即将出现的职位空缺。 培训开发计划 为适应组织中长期发展需要事先准备人才，是为了更好的是人与工作相适应而进行的活动。 有目的的培训开发不但是组织的发展需要的以满足，也让员工看到培训的好处与希望，有利于调动员工的积极性。 例:美国IBM公司，对公司逐级推荐的5000名有发展前途的人员分别制定培训规划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的的培养他们。当职位出现空缺时，胜任的员工已经培训好 配备规划 表示组织中长期发展时间内，处于不同职位、部门或工作类型的人员分布状况。 例: 第二级 第一级 A 2 B 1 C 3 ABC 表示晋升到第二级所应具备的职务类型，括号内为此职务上停留的最低年限。 员工职业生涯规划 把员工的成长与发展与特定的组织中的职位联系起来，帮助员工了解自身在组织中的机会，正确建立发展与其。使组织与员工个人的利益紧密结合在一起，避免人才流失造成组织损失。 退休解聘规划 对于冗余人员建立起淘汰退出机制，有利于组织机构精简、节约成本。 2-1-4 人力资源规划的步骤 审视组织目标并全面系统分析组织目前人力资源整体状况 分析人力资源规划的基础条件 预测未来人力资源的需求与供给 对未来人力资源供求进行比较 制定人力资源规划与政策、调节人力资源供求的不平衡 对人力资源规划的有效性进行评估 2-2 人力资源规划的技术方法 2-2-1 HR需求预测方法 现状规划法 定性预测方法 微观集成法(分合预测法) 经验预测法 德尔非法 回归分析法(散点图法) 趋势外推法(比率分析) 定量预测方法 总体预测法 工作量定员法 计算机模拟法 2-2-2 HR供给预测方法 外部HR供给预测方法 查阅现有资料，包括国家和地区发布的统计数据和政策法律变化; 直接就关注的HR 状况进行调查，如毕业生源调查; 对雇用人员和应聘人员的分析，包括近期雇员的来源、空缺职位和应聘者的数量和质量; HR盘点法 对现有企业内HR 的质量、数量、结构和各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人员拥有量。 企业规模小时，核查迅速有效，适用于短期预测;企业规模大、结构复杂时，需依赖计算机信息系统，由于该方法是静态的，不能反映HR 拥有量未来的变化。 HR替代法 --通过记录各个员工的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。 马尔可夫分析 ―通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势，其基本假设是组织中员工流动方向与概率基本保持不变。 例:某公司人力资源供给分析 2-3 人力资源规划的运用与控制 2-3-1 人力资源供应控制 主要任务:监控组织内部现有人力资源的供给情况，尤其是中高层管理人员和主要技术人员的供给、储备和流动情况，及时掌握因供给不足造成的职位空缺。 控制内容: 存量控制―― 考察现有人力资源的数量、结构是否满足组织发展需要。 流量控制―― 监控现有人力资源的流入与流出状况，及时发现职位空缺。 常用指标: 人力资源损耗指数 一年内离职人数/一年内平均员工数*100% 该指数越大表示组织保留员工能力越低;经济繁荣、劳动力短缺、失业率低、工作机会多时，该指数会上升。 人力资源稳定指数 服务满一年或以上的人数/一年前雇用的总人数*100% 表示组织中任职一段时间的人数比例。 服务期间分析 主要对员工职位、服务期间与离职情况的相互关系进行分析，作为预测离职的参考。主要从纵横两方面考察。 留任率 一定时间后仍在职人数/原在职人数*100% 留任率显示过去一段时间内，组织人员留任趋势，过高过敌军不利于组织发展。 2-3-2 人力资源使用控制 主要考察组织现有人力资源是否得到充分利用。 主要指标: 缺勤分析―― 反映员工士气、生产率、工作意识与工作表现等问题。 缺勤比值 因各类原因损失的工作日/ 全满工作日*100% 员工职业发展―― 帮助员工了解职位和晋升机会，使其对前途有合理期望。 2-3-3 人力资源成本控制 组织总体工资成本会随着组织发展、员工年龄增长和职务提升而增加，人力资源管理者要及时预测工资成本的增加并采取相应措施控制开支、减少人力支出。 如:自助餐式福利计划 2-3-4人力资源供求平衡的调节 人力资源短缺的调节 1、充分利用现有人员，提高现有人员的工作效率(将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位;对员工进行培训，便其胜任新岗位的工作;在法律允许的范围内增加T作时间;提高员工的工作效率) 2、增加雇佣，补充人力资源的不足(招聘新员工;招聘临时T或小时工) 3、减少人力资源需求量(将生产任务转包给其他企业;安装生产设备，用机械生产代替人工劳动) 人力资源过剩的调节 1、 限制雇佣; 2、减少工作时间或限制加班; 3、鼓励提前退休; 4、减少工资或限制工资的增长; 5、工作轮换或 课后练习 某企业原有总经理4名，部门经理12名，其他员工120名。一年后，1名总经理退休，1名总经理辞职，部门经理退休2名，辞职3名，其他员工退休10名，辞职5名。如果该企业规模保持不变，如何编制HRP, 案例分析:绿色化工公司的HRP编制 陈峰一周前调到HRM部任经理助理，虽然进入这家从事垃圾再生的企业已经3年了，但面对一大堆文件、报表他还是晕头转向。公司副总经理给他的指示是半个月内拟出公司5年内的HRP。 他仔细思考了自己面对的情况:公司现有生产与维修工人825人，行政文秘白领员工143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。据统计，近5年来员工平均离职率为4%，生产员工为8%，技术管理干部3%。按照企业的扩张战略， 未来要新增白领与销售人员10-15%，工程技术人员新增5-6%，中层基层干部不增不减，生产与维修工人增加5%。 最近，本地政府颁发政策，要求当地企业优先照顾妇女和下岗工人。尽管公司一直没有排斥妇女和下岗工人，但也没有特殊照顾。实际上，公司目前仅有一位女销售员，管理者和技术人员中也只有5名女性，另外在操作工中有11%的女性但是全部集中在最底层的岗位上。 公司目前正在开发市场前景乐观的新产品，预计销售额5年内会翻一番，对此也须制定相应措施应付人员的快速增长。 问题: 在预测需求时，陈峰可以采取哪些分析方法, 他应该制定怎样的招工方案(包括各类人员人数、拟招聘人数、如何观测政府政策和公司发展战略), 第三章 工作分析 案例 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒在地上的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是其工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇。因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书:机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括请扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 思考:1、对于服务工的投诉该如何解决, 2、如何防止类似问题的重复发生, 本章主要内容 工作分析的概念 工作分析的内容 工作分析的方法与步骤 工作说明书 企业工作分析中常见的问题 3-1工作分析概述 3-1-1工作分析的概念及相关术语 工作分析:是指运用科学方法收集与工作相关的信息，并重点明确该项工作应该承担的职责以及承担该项工作所需要的任职资格条件的过程。 通过工作分析应该明确: 1、工作任务是什么? 2、工作职责是什么? 3、该工作应何时、何地完成? 4、员工如何完成工作任务? 5、完成该工作所需具备的知识、技能、能力和其他资格是什么? 工作分析的基本术语 要素:工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。如速记员书写速记符号。 任务:指工作中围绕某一工作目的的一系列要素的组合。 职责:指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项相互联系的任务集合。如人事管理者进行工资调查的职责由设计调查问卷、发问卷给调查对象，将结果进行处理等任务组成。 职位:个体须完成的一组互相联系的职责的集合。如老师需要备课、讲授、维持课堂纪律、看作业等。亦称岗位。 职务:指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合。这些职位的性质、类别完全相同，完成工作所需的条件也一样。如“秘书”、“副厂长”等就是一个职务。一个职位一个人，但一个职务可能由几个人分担，即职务与职位不一一对应。 职业:在不同时期、不同组织中工作性质类似的职务的总和。或:人们在社会中从事的作为主要生活来源的某种工作。 职系(职种):职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政各属于不同的职系。每个职系中的所有职位性质充分相似。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门职业。 职组:若干工作性质相近的的所有职系的集合。如人事行政和社会行政可并入“普通行政”职组，后二者可并入“专业行政”职组。 职级:同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。如“中教一级”与“小教高级”的数学教师属同一职级。 职等:不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于同一职等。 注:职级的划分在于同一性质工作程度差异的区分，形成职级系列;职等的划分则在于不同性质工作之间的程度差异的比较或比较的共同点。同医职等的所有职位，不管属于何职级，其薪金相同。 ?职务分析 工作分析 ?职务描述:指根据职务分析的结果，用书面的形式加以描述、整理成文的过程。 ? 职务规范:指完成某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历。 职系、职组、职等之间的关系与区别(表1) 3-1-2工作分析的时机 新企业成立时 职位有变动时 企业进行过工作分析时 3-1-3 工作分析的内容 3-2 工作分析的方法 访谈法问题设计 岗位的目标是什么, 工作的意义, 岗位在机构中的位置, 他(岗位主管)一般有哪些助手, 需具备何种技术、管理能力, 管理工作中需解决的关键问题是什么,涉及哪些方面, 其行为或决策受何种控制, 管理工作最终要取得什么重要成果, 3-3工作分析流程 制定工作分析的目标 制定明确的分析计划 分析研究工作信息 编写工作说明书 工作说明书的控制与运用 工作说明书 3-4-1 工作说明书的内容 工作识别:工作名称、所在部门、报吉关系、岗位等级、工作编号 工作概要:概括本工作的特征及主要工作范围 责任范围及工作要求:做什么、做到什么程度 权力 任职资格条件:学历、工作经历、能力、性别、年龄、特殊知识与技能、性格、体格能力等 工作环境:列出有关的工作条件，如噪音水平、可能遇到的危险、工作场所布局、所使用的 工具、设备等。 3-4-2 工作说明书的编写要求 统一规范 清晰具体 简明扼要 共同参与 工作说明书范例 3-4-3 企业工作分析中常见的问题 员工恐惧:表现在对访谈有抵触情绪和提供虚假信息，原因:害怕改变薪酬水平，或被裁员; 环境变化加快，使得工作分析的难度和复杂性加大; 岗位员工较少，影响工作分析结果; 工作说明书编写的周全性与完备性 第四章 人员招聘与选拔 主要内容 招聘与选拔概述 人员招募 人员选拔 人员录用 4-1人员招聘与选拔概述 招聘与选拔的原则 招聘与选拔的流程 招聘者的职责 4-1-1招聘与选拔的原则 公开原则 竞争原则 平等原则 能级原则 全面原则 择优原则 效率原则 守法原则 关于人员招聘的哲学思考 请结合贵公司的人员招聘实际，思考下列问题: 1、是否确定过谁能够在您的企业中成功, 2、招聘过程是不是自相矛盾, 3、是不是每一个从事招聘工作的人员都具备了相应的知识, 4、对招聘成本是否有所关注,在组织中的管理者，有多少人关心过招聘成本, 5、是否持续地关心新的申请者来源, 6、是否考虑了申请者的多面性, 7、是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究, 8、企业在劳动力市场上的声誉如何, 9、是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程, 4-1-2招聘与选拔的流程 4-1-3招聘参与者及其职责 4-2 人员招募 人员招募的程序 如何制定招聘计划 影响招募的因素 招募渠道与方法 招募质量的控制 4-2-1人员招募的程序 4-2-2如何制定招聘计划 步骤: 确定人员需求信息 选择招聘信息的发布时间和渠道 确定招聘小组 确定选择考核方案 报名截止日期、新员工上岗时间 明确招聘预算 编写招聘工作时间表 草拟招聘广告样稿 某公司招聘计划 (一)招聘计划 根据1999年1月3日第二次董事会决议。向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理1 名，销售部经理1名，生产部经理1名。 由人力资源开发管理部张一觉经理在分管副总经理周玮的直接领导下具体负责。 招聘测试工作全权委托复兴管理咨询公司人力资源服务部实施。 (二)招聘进程 2月1日，《解放军日报》和〈新民晚报〉刊登广告。 2月15日至2月20日报名登记 2月20日至2月28日，初步筛选，笔试，面试 人力资源部经理 签名: 1999.1.10 4-2-3 影响招聘的因素 外部因素 宏观经济环境 招聘单位所在地区 所要招聘的人员类型及其供求状况 人员招聘的竞争对手 相关的政策和法规 内部因素 组织的发展战略 组织的人事政策 组织对自身形象的宣传策略 4-2-4招募渠道与方法 1、招募渠道的比较 2、内部招募来源与方法 内部招募来源: 提升 工作轮换 工作调换 返聘或重新聘用 内部招募的方法 布告法 人才储备法 推荐法(自荐或他荐) 3、外部招募来源与方法 外部招募来源 熟人介绍 主动上门求职者 失业者 竞争者与其他公司 就业机构 学校 人才市场 外部招聘方法 员工举荐 广告 校园招聘 外包(职业中介) 4-2-5 招募质量的控制 1、招募人数要适当 实际工作中常用“招募金字塔”来确定招募人数。 2、招募的形式和内容要与招募目标一致 3、实际的可录用率要达标 注:实际中人员招募方法的选择 是视招募目标而异的。 小资料:招聘质量的控制 1、人才交流会中应注意的问题(文化问题、公司的展位、招聘者仪态等) 2、招聘广告应注意的问题(广告词的设计、媒体选择、版面选择) 3、寻找有为的猎头公司 既往业绩记录(客户性质、客户规模、访寻需求、最成功的个案说明) 行业渗透力和覆盖面(选人分布、猎头公司人员结构与分布) 猎手本身(信用理念、客户情况、专业水准、从业时间) 4、应该小心警惕的几种人 予以警觉的人(频繁跳槽者、工资要求过高者、与收入不相符的穿着或拥有前后工作类似但不喜欢者、被其他企业辞退者、现有工作，但答应立刻上班者) 予以警惕的人(小天才、小皇帝、既往英雄、受过打击的人、夸夸其谈的人) 5、能力考察的重点 跨门槛能力 适应能力 发展能力 4-3 人员选拔 4-3-1 人员选拔的程序 4-3-2人员选拔方法 笔试 面试 心理测验(能力测验、人格测验) 评价中心( 公文 公文种类及格式公文写作资料选粹公文的语言应当是常见公文批示用语党政机关公文格式国家标准 处理、无领导小组讨论、案例分析、个人演讲、角色扮演、管理游戏) 招聘副局级干部 1996年，北京市政府公开招聘副局级干部时就曾经用过如下方法。面试的主考官对其中一位应聘者，提出了这样一个问题。假若:你是本局的副局长，由于工作的需要，其他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这样几件事情必须由你处理，一是有许多公文要你批示，这项工作约花费近一小时时间;二是10分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会;三是本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送入医院抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。你如何处理这三件非由你处理的事情。 问题:1、案例中用的是哪种面试方法, 2、如果被试者是你，你会如何处理案例中的事情, 面试 广义的面试是指主考官直接面对考生，通过语言表达或实际操作的方式获得评价的测试方法。如现场评判、会谈、抽签答辩、背景调查、情景模拟测验、评价中心、心理测验等。 狭义的面试是指会谈或面谈。一般可分结构化面试、非结构化面试和混合式面试三种。 结构化面试:依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试。即对同类应聘者用同样的语气和措辞，按同样的顺序问同样的问题，按同样的标准评分，且问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。 非结构化面试:无确定的提问程序和内容，在面试过程中可以随时发问的面试形式。常常是主试先提问，然后根据应试的回答进行追问。 混合式面试:合以上二者为一。 1、面试的设计(结构化) 分析应聘岗位对应聘者的素质要求 确定录用标准，拟定面试问题 合理排列问题的顺序，确定由谁提问 明确评分标准和评分人，设计规范的评分表(对于知识性问题，可根据正误评分;对于开放性的问题，可以确定评分的等级原则;对于个性心理问题，可以根据其自述、现场表现与岗位需要的符合程度评分) 面试中的提问方式 封闭式提问:只需回答“是”或“不是”的提问。(针对不可改变的必备的工作要求的提问)如:你能妥善处理客户投诉吗, 开放式提问:能使应聘者有机会表现自己的提问。“为什么,”、“怎么样”等。如:你将如何处理客户投诉,缺点:面试者的答案常常是原则性或理论性的，难以对其未来行为作出正确判断。 行为描述式提问:请你描述一下你最近遇到的客户投诉问题。你是怎么解决的,结果如何,心理学依据:人的一些反复行为始终能左右一个人的处世态度，即人的过去行为将影响着他的未来行为。 常见的面试提纲 一、关于个人情况: 姓名、性别、出生年月、籍贯、政治面貌、健康状况、婚姻状况。 二、关于工作兴趣、偏好及个人职业目标: 申请什么职位、工作, 你认为本职位的职责是什么, 为什么来申请这个职位, 你认为你能胜任这个职位吗,为什么, 你对薪资的大致要求是什么, 你对我们公司的了解有多少, 从现在起，五年内你的职业目标是什么,你准备如何实现它, 你认为你现在应聘的职位符合你的职业目标吗, 三、关于目前的工作状况: 你目前有工作吗,如果有，你在那工作多久啦,为什么要放弃原来的工作来申请这份工作,如果没有，那么你失业多久啦,为什么会失业, 如果你被我们录用，你什么时候可以来上班, 四、关于工作经历: 最近十年内的工作变换和职务变动情况及工作的名称和职责; 你所做的工作获得过何种奖励, 你最近或现在的主管是什么职位,其姓名、。 你最喜欢与最不喜欢工作的什么方面, 你有兼职或第二职业吗,如果有，请介绍一下情况。你开始工作时的工资大约有多少,现在的工资是多少, 你对目前的收入评价如何, 五、关于教育背景与专业培训: 请谈谈你所受过的高等教育和专业培训情况。 六、关于个人品质、工作态度、价值观等: 在你以前的工作中遇到的最大困难是什么,你是如何克服的, 与你的前任主管相处过程中是否感到愉快,你认为好的主管应该是怎样的人, 你通常一天工作几个小时,业余时间一般做什么,为什么做这种活动, 你愿意经常出差吗,你认为能持续出差在外的最长时间是多少, 你能超负荷工作吗, 你怎样看待节假日或周末加班的问题, 七、关于工作能力 描述工作中曾经发生的一件事情，解决的办法、最终的结果。 八、关于自我评价 你认为自己优点是什么,缺点是什么, 你认为自己应聘这个职位的优势在哪里, 九、其他 2、面试的程序 面试评估表 3、面试中应注意的问题 多问开放式问题，让应聘者有更多的表现机会; 考官不要轻易暴露自己的观点和想法，以免应聘者为了迎合考官而掩盖其真实想法; 提问要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录; 不轻易打断应聘者的讲话，等对方回答完一个问题，再问第二个问题; 面试中除了要倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言行为; 工作经历比学历重要; 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解公司 4-3-3 选拔方法的成效评估 选拔方法科学性的衡量 效度:选聘中真正测评到了的品质与想要测评的品质的符合程度。 信度:指系列测评所得的结果稳定性与一致性的高低。当应聘者在多次接受同一测评或有关测评时，其得分应该是相同或相近的。可信的测评，其信度系数大多在0.85以上。 普遍适应性:某一背景下所建立的人员选拔方法的效度同样适应于其他情况的程度。 第五章 员工培训与开发 案例:施乐公司的培训战略 由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容:一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。 为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，由管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。 培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位。 本章主要讲授内容 培训概述 培训与开发的主要方法 培训项目管理 员工的职业发展 5-1 培训概述 员工培训与开发的概念 为什么要培训, 培训的误区 培训角色的变化 经营战略与培训要求 培训的一般程序 5-1-1员工培训与开发的概念 培训是企业向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程，是企业安排的对本企业员工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。 开发是一种长期的培训，是一种增进员工的知识和能力以满足企业目前和将来的工作需求的人力资本投资活动。 培训的种类与内容 职前培训 一般性培训(内容包括:公司历史、传统与基本方针、公司理念、价值观、本行业的现状与公司的地位、企业的制度与组织结构、产品知识、制造与销售、公务礼仪、行为规范等) 专业性培训(内容包括:就业规则;薪酬与晋升制度;劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ;安全、卫生、福利与社会保险;技术、业务、会计等各种管理方法训练) 在职培训 管理人员培训(内容包括:观察、知觉力;分析判断力;反思、记忆力;推理、创新力;口头文字表达能力;管理基础知识;管理实物;案例分析、情商、人际交往、团队精神等) 专业性培训(行政人事培训、财务会计、生产技术、生产管理、采购、质量管理、安全卫生、电脑等) 5-1-2 培训与开发的意义 培训是企业发展战略的需求 柳传志:“大公司做人，小公司做事” 杨元庆:“入模子” 企业长远发展需要员工遵守共同规范(行为规则、价值观、话语系统) 共同规范需要塑造传习(正式培训、耳濡目染、师带徒) 麦尔公司专门从事医疗技术开发和销售，员工1.2万人，提供的心脏起搏器占全世界总量的一半以上，同时还生产心脏瓣膜、血管成形术导管、血泵装置等。由于这些产品与人的生死健康密切相关，这使得麦尔公司的销售人员不仅仅要懂得销售知识，还要将这些产品的正确使用方法传授给购买者(医生们)。对于大多数麦尔公司的销售人员来说，跑到医院手术室指导医生们更换心脏瓣膜是常有的事。这就要求公司培训优秀销售人员才能胜任工作。 培训经理通过开发多媒体网络培训提高培训工作的一致性和时效性，保证销售人员随时随地与公司产品信息保持同步。同时开发了各种产品使用演示光盘保证销售人员能时间赶回总部接受指导。另外公司的技术部门有专人与销售人员保持联系，便于销售人员在工作中问题的解决。 5-1-3 经营战略与培训要求 5-1-4 培训的一般流程 5-1-5 培训对象的选择 GE人才六级培育系统 “领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类:一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程;另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。 第一级:在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是《领导基础》课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。 第二级:是以未来经理为培养对象的《新经理成长》课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级:是进人了首席执行官杰克??韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星期。在这里学习的都是在GE公司工作8-10年，持有本公司股份购股权资格的职员。参加者有30%是来自美国以外的员工。学习内容包括经营战略制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前GE公司面临的问题提供思路等。 第五级:GE公司在领导者培养中最重视的是《在实践中学习》课程，此课程的学习对企业发展战略的影响是相当大的。这种学习差不多就是一种共同探究GE公司面临问题解决方案的智囊活动。学员们与奋战在海外第一线市场的企业经营者对话，他们虽然也是GE公司的一员，却像公司外的智囊顾问一样发挥自己的聪明才智。具体的学习有:企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织的变革、企业伦理学、财务分析、战略合作方式等。最后一个内容是在以首席执行官韦尔奇为首的GE公司3位最高领导者面前汇报成果，回答提问。 第六级:是以高级企业负责人为对象的《经营者发展》课程。一年举办一次，一个班级40人，历时三周。学员都是GE有l0年以上工龄的高级经营管理者。不同之处在于其活动的独立性，由GE公司所属集团的CEO提出援助资金，将自己行业发展的某个设想提交这个班级进行研讨，提出实施方案，就像出钱请管理顾问公司帮助解决实际问题一样。当然，除此以外，还要学习一个跨国企业领导者必须掌握的政治、经汛 社会的发展趋势以及参加GE公司面临的各种经营课题的探讨等。 5-2 培训的方法 5-2-1 培训中的两种学习方式 5-2-2 培训方法 5-3 培训项目管理 5-3-1 培训项目含义与类型 培训项目管理是指为了达到特定的培训目的，专门拨出人力、财力来开展培训工作，并把培训工作作为一个专向任务加以管理。 培训项目:是一种不仅具有明确的的培训目标，而且为实现这一目标投入了专门资源条件，并加以专门组织和运作的活动。 培训项目的类型:按照培训项目的组织和控制的严密程度可分为结构性项目和非结构性项目。 结构性项目具有具有较强的专一性和可控性，常常在特定的地点通过特定的条件进行。例如离职学习、封闭性培训、工作模拟等 如工作模拟是在正式工作以外的岗位培训项目，却又具有在岗位培训的特征和长处，能够提供几近真实的工作条件，同时又能够进行有效控制。飞行员都是以模拟方式训练的。 非结构性培训项目是以不脱离组织中的工作岗位为特点的在岗培训和组织开发。 组织开发是指在组织内部采取一系列有意的干预手段，借以提高组织成员的素质和能力。其内容包括改进劳动形式、工作丰富化、员工团队建设、冲突解决训练、完善决策过程等。它属于管理创新的范畴，但由于要通过改变员工行为来巩固职务结构的改变，因而也可以把它归为培训工作内容。 5-3-2 培训项目的管理 培训的需求分析 培训的计划管理 培训效果评估 1、培训需求分析 组织层次:通过对企业战略、目标、资源、环境等因素分析，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的有效方法。 任务层次:主要分析实现组织目标需要完成的工作任务及所需的能力水平。 员工层次:主要分析个体现在状况与应有状况的差距，依此确定培训内容。 注:培训需求分析是培训成功的关键步骤。 组织状况分析涉及三个问题 企业的发展战略目标分析:包括短期、中期和长期目标，他们决定总体的培训需求; 企业的人力资源需求分析:指企业为实现发展目标，在当前和今后几年中所需要的人力资源数量和质量; 企业效率分析:主要包括劳动成本、产量质量、废品率、设备使用、维修费用等。―为培训的总体设计提供宏观依据。 工作状况分析 工作状况分析是对工作体系运行状况的分析。具体分析两方面的内容: 职位工作职责，包括各项工作任务及其难易程度 职位任职资格条件 ―判断现职工作人员和新录用人员是否需要接受培训和接受何种培训。 人员状况分析 ―从任职者的角度来考察培训需求 公式:职位工作所需达到的绩效-任职者目前的工作绩效 任职者目前的培训需求 培训需求分析的方法 组织中不同成员对培训需求分析关注的重点 2、 培训的计划管理 确定培训目标 具体的培训目标应包括三个构成要素: 内容要素:即企业期望员工做什么事情。可分为三类，一是知识的传授;二是技能的培养;三是态度的转变 标准要素:即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。其界定必须清楚明确，使员工在培训时有明确的努力方向。如“在10分钟内准确地完成工作”比“迅速地完成工作”更具体明确。 条件要素:即在什么条件下要达到这样的标准。 示 例 在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标就应当这样设置:“培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下(条件要素)，在半分钟到一分钟之内(标准要素)，向顾客解释清楚产品的主要特点(内容要素) 培训经费的预算 确定培训经费的来源:企业承担或企业与员工分担 确定培训经费的分配与使用 进行培训成本―收益计算 制定培训预算计划 培训费用的控制 培训课程的设计 培训方式的选择 根据培训目标和培训内容，在条件许可的范围内，确定最可行的培训方式。 包括选择培训的具体技术―讲授法、研讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、 管理游戏、现场观摩等。 培训机构与培训师资的选择 如果企业决定从咨询或供应商那里获得培训项目而不是自行开发，那么选择一个能够提供高 质量产品的供应商十分重要。供应商包括咨询人员、咨询公司或研究所。企业可通过征询建 议书来选择供应商。 征询建议书的内容 企业所寻求的服务种类 所需参考资料的类型与数量 需接受培训的人员数量 项目资金 服务的标准和流程 预期完成项目的时间 公司接收建议的截止日期 选择培训供应商应考虑的因素 该公司在设计和传递培训项目方面的经验 该公司的人员构成及对员工的任职资格要求 曾经开发过的培训项目或拥有的客户 为其客户提供的参考资料 能证明其培训项目有效的证据 该公司对本行业和本企业的了解程度 培训项目的开发时间 公司在业内的声誉 咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜 3、 培训效果的评估 培训效果评估的标准 培训效益的分析 评估报告的撰写 培训评估的标准 柯克帕特里克(Kirkpartrick 的四层次评估模型: 反应层:受训人员对培训的印象与满意度 学习层:受训者对培训内容的掌握程度 行为层:受训者在接受培训以后的工作行为的变化。 结果层:受训者或企业的绩效改善情况。 培训效益的分析 培训投资回报率 项目净利润/项目成本 培训投资收益率 项目收益/项目成本 培训评估报告的撰写 评估报告的基本结构 导言(主要说明评估的实施背景，即被评估项目的概况) 概述评估实施的过程 阐明评估的结果 解释、评论评估结果并提供参考意见 附录 报告摘要 5-3-3 培训项目的优化 培训项目的优化可以通过合理确定培训的内容、形式、方法，改进培训项目的投入产出状况来实现。 课程选择 教材设计 师资选择 5-4 员工职业生涯管理 5-4-1职业生涯及相关理论 1、相关概念 职业:是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。是人们从事的相对稳定的、有收入的、专门类别的工作，是人的社会角色的一个极为重要的方面。 职业的特点 专业性 经济性 社会性 稳定性 职业锚:人们对自己职业意向的定位。一般可分为:技术型、管理型、独立型和创造型职业锚四种。 职业生涯:一个人在一生中从事的各种工作的总称。 2、职业生涯理论 职业选择理论 职业选择:是劳动者根据自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，使自身素质与职业要求相符合的过程。 劳动者是职业选择的主体，各种职业是被选择的客体; 由于不同的职业需要不同的能力与素质，因此劳动者不可能随心所欲的选择职业; 职业选择是一个过程，是一个劳动者与职业互相磨合、相互适应的过程。 职业选择理论 职业―人匹配理论 美国波士顿大学帕森斯教授1909年在《选择一个职业》中提出。主要观点: 1、职业选择的三大要素:(1)了解自己的能力、兴趣、局限和其他特征;(2)认清职业选择赖以成功的条件，了解不同职业的优势与劣势、不利和补偿、机会和前途;(3)明智地进行上述两个方面的综合与平衡，使个人特征与职业特征较好的结合起来。 2、职业与人的匹配的要求(1)技能匹配;(2)个性匹配 人业互择理论 劳动者进行职业选择时应尽可能选择与自己类型一致的职位) 美国著名职业指导专家约翰.霍兰德1959年提出。其实质是;劳动者与职业的互相适应。他以大量的调研资料为依据，把劳动者分为六大类型，与此相适应，把社会上的职业也分成六种。如下图: 择业动机理论 美国心理学家佛鲁姆1964年在《工作和激励》一书中提出。他将期望理论用来解释个人的职业选择行为，具体化为择业动机理论。 即:个人进行职业选择分两步走。 第一步，确定择业动机。 择业动机 职业效价×职业概率，“择业动机”指择业者对目标职业的追求程度;“职业效 价”指择业者对某项职业价值的评价。它取决于:(1)择业者的职业价值观;(2)择业者对某项具体职业要素如劳动条件、工资、职业声望的评估。即职业效价 职业价值观×职业要素评估;“职业概率”指择业者获得某项职业的可能性大小。职业概率 职业需求量×竞争能力×竞争系数×随机性。 第二步，职业选择决策。人们一般以择业动机分值较高的职业作为自己的选择 3、人生发展阶段分析 4、职业发展阶段的划分 探索期 建立期 职业中期 职业后期 衰退期 5-4-2 职业生涯设计流程 确定志向 自我评估 职业生涯机会评估 职业选择 设定职业生涯目标 选择职业生涯路线 制定行动计划与措施 评估与调整 5-4-3 职业生涯管理 组织方面: 分析影响员工职业发展的因素 明确员工职业发展路径 收集员工职业发展信息 制定员工职业发展计划 员工方面:主要是做好自我评估 白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企任销售员。开始两年，由于缺乏经验，不了解市场和产品，他的销售业绩很不理想。但是，随着业务的熟练，以及与零售客户关系的建立，他的销售额开始大幅上升，到第三年年底时，通过与同事的接触，他估计自己的销售业绩是公司最高的。但是公司的政策是不公布个人业绩、不鼓励相互比较，所以白铭并不能确认。 第六章 绩效管理 案例:白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企任销售员。开始两年，由于缺乏经验，不了解市场和产品，他的销售业绩很不理想。但是，随着业务的熟练，以及与零售客户关系的建立，他的销售额开始大幅上升，到第三年年底时，通过与同事的接触，他估计自己的销售业绩是公司最高的。但是公司的政策是不公布个人业绩、不鼓励相互比较，所以白铭并不能确认。 今年，他干得特别出色，9月底已经完成了全年的销售任务，但是经理对此却没有任何反应。白铭的心里有些不平衡，公司从来不告诉大家干得好坏，也无人关注销售业绩的变化，而同市另外两家中美合资企业都实行销售竞赛和奖励活动，并且通过评选销售明星让所有人都知道销售人员的工作情况。 白铭决定与经理谈谈，他主动向经历说明了自己的感受和想法，但日方经理却以公司的既定政策和文化特色为由拒绝了他的建议。几天后白铭辞职离去。 思考: 1、白铭辞职的主要原因是什么, 2、公司如何杜绝此类现象发生 主要讲授内容 绩效管理概述 绩效管理系统的设计 绩效考评的方法 5-1 绩效管理概述 绩效及其性质 绩效管理与绩效评估 绩效评估的作用 绩效评估的程序 5-1-1 绩效的含义与性质 绩效是指一个组织为了达到目标而采取的各种行为的结果。可分为组织绩效和员工绩效。 组织绩效是组织为了实现一定的目标所完成的各种任务的数量、质量及效率。 员工绩效是指员工的工作效果、业绩与贡献。或员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，体现员工对于组织的贡献大小和价值大小。包括员工的工作业绩、工作能力和工作态度。 关于绩效的另外几种解释 完成工作的效率与效能。 对组织目标实现具有效益、贡献的那部分工作结果。 个人知识、技能、能力等综合因素通过工作转化为可量化的贡献。 绩效是在特定的工作时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出的记录。 绩效的性质 多维性:指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。 变动性:指绩效评估时要历史地发展地分析与评价。 多因性:指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。 P,f(S.O.M.E) 5-1-2 绩效评估与绩效管理 绩效评估:对员工工作业绩与行为的测量过程。即组织依照预先确定的标准和要求来比较员工工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果反馈给员工的过程。 绩效评估的核心:绩效的认定。 绩效评估的内容:德、能、勤、绩 德:政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神 能:业务知识、综合分析能力、学习能力、表达 能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验 勤:主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率 绩:工作数量、质量、效益、成本 绩效管理是指通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标一致的过程。 或:指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。 基本思想:绩效的不断改进和完善。 重心:绩效的提升 绩效管理的内容 绩效管理的特点 对于组织目标的设定及如何达成组织目标必须与员工达成共识; 不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高; 不仅强调结果，而且重视达成目标的过程。 绩效评估 VS 绩效管理 5-1-3 绩效评估的作用 为组织制定人力资源政策提供依据; 员工岗位调配、升迁和淘汰的依据; 建立合理薪酬制度和进行薪酬管理的依据; 有利于培育竞争机制，强化激励机制; 发现优秀人才，促进人才的合理开发 5-1-4 绩效评估的程序 制定绩效评估计划 构建评估指标体系 拟订评估标准选择评估方法 培训考评人员 收集评估资料 实施考评并调整误差 分析考评结果并反馈 如何建立绩效指标体系与考评标准, ―依据是职务描述 绩效标准包含两类基本信息: 做什么―工作任务与职责 做到什么程度―工作要求和工作标准 绩效评估指标与考评标准选择的三大类型 1、品质主导型――这个人怎么样, 主要看被评估的这个员工品质怎么样，如:忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。 例: 一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说:“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊,你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗,你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说:“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说:“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了,是这位说老实话的人。 2、行为主导型――工作是如何做的, 行为主导，是说具体都干了些什么。主要对员工在工作中表现出的相关行为进行考核和评价，衡量其是否符合企业要求、是否有成效。 适合于那些绩效难以量化考核或需要规范行为完成任务的工作岗位。(如锅炉工) 例:有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。猫想:我怎么能天天完成任务呢,老鼠也不能天天捉到呀,结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃 你。最终猫和老鼠达成协议。 ――行为主导型，猫一直在工作，但跟最终的结果几乎是不挂钩的。 3、效果主导型――工作结果怎样, 考核的重点是工作的产出和结果，强调干出了什么成绩。适用于蓝领和推销等易于考察工作成效的岗位。(售货员、服务员、文秘、技术员) ?例:小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个,分。 那么这,分是怎么得来的,为什么没有评5分,经过反馈，部门经理说:每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。 这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。 各类人员评估指标选择倾向 管理人员 高层次人员:“组织目标的实现程度” ，评估应侧重决策能力、计划能力、指挥能力、人事管理能力等要素。 中层次人员:“部门目标实现的程序与程度” 。侧重于责任感、协作精神、组织能力、沟通能力综合分析能力等。 基层人员:主要考核完成工作的数量、质量、效益及在完成工作中所体现的合作精神、进取精神、品格等。 一线员工:主要考核适应各类劳动特点的能力倾向、熟练的生产技能、适当的生产效率与工作质量。 研发人员:高度的事业心和进取心;强烈的创新意识和独创能力。 构建绩效考评指标的方法 (1)关键指标法 KPI ― Key Performance Index ― 选取至关重要的岗位职责作为考核指标 如:销售业务员的关键指标 ? 销售额及其增长率 ? 销售费用 ? 不良债权比率 ? 客户服务 问题:导致短期行为 (2)战略性绩效评估方法― 平衡计分法 ― Balance Scorecard BSC 内容: ? 财务:销售收入、利润、投资回报率、成本费用 ? 客户:为客户创造价值 、客户满意率(或投诉率) ? 内部经营管理: 市场反应速度、网络建设、部门协调. 工作效率、工作规范 ? 学习与成长:文化建设、团队建设、培训、 培养下级 平衡计分法 Balance Scorecard 特点: 财务指标 + 管理与行为指标 优点: 1. 绩效与战略联系---文化与学习型组织 2. 避免短期行为 3. 引导员工朝企业希望的方向发展 5-1-5 绩效评估中常见的问题 绩效标准模糊、频繁更换或与战略目标脱节 绩效指标缺乏科学性 关键绩效指标确立错误、过分地追求全面的指标体系、量化管理的滥 用、团队绩效和个人绩效脱节 考评方法使用不合理 绩效考核结果的主观性 绩效管理缺乏沟通与反馈机制 职能部门绩效管理流于形式 5-2 绩效管理系统的设计 ?获得决策层的支持 ?设计评价指标体系与评价标准 ?确定评价对象与评价者 ?确定评估周期 ?保证评估公平:制度、流程、方法 考评执行者的确定 考评主体(以某科技股份有限公司为例) (360度考评方法) 5-3 绩效考评方法 主观考评 : 描述法 序列法 对偶比较法 交替排序法 强制分布法 客观考评: 关键事件法 劳动定额法 行为锚定等级考评法 目标管理法 5-4 企业绩效管理中应注意的问题 5-4-1 绩效考核中可能出现的问题 (1)凭主观印象打分 (2)部门之间不平衡__过紧或过松 (3)就高不就低，做好人，流于形式 (4)不公平地对待与己有不同意见者 对策: ? 试运行2个月以上，记帐不兑现 ? 人力资源部协调标准 ? 部门经理责任制(目标管理) 5-4-2 考评中常见的心理弊障 ?晕轮效应:根据被评者某一方面的特征从而断定其他方 面均好或均坏。 ?心理定势:事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征 。 ?类已效应:被评者有某些特征与己相似而对其有好感。 ?近因效应:以最近某人发生的事评价某人。 ?趋中效应:不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行 评价。(不好也不坏，一般等) ?对照效应:不自觉地将某人与其他人的绩效进行比较。 ?外界压力:上级或下级的压力。 ?板块效应:习惯于把处于不同层次的社会群体视为稳 定的板块，其中的成员也认定其应该具有 相应的板块特征。 5-4-3 解决考评过程中问题的对策 准备充分 确定合适的考评目标和指标体系 选择正确的考评方法 选择适当的考评时间 加强对考评人员的培训 创造良好的考评环境 赋予考评人员一定的权力 建立考评申诉制度 绩效管理的比较研究 欧美企业的绩效管理:注重个体行为 1、业绩计划 2、持续的业绩沟通 3、数据收集 4、绩效评价 5、绩效诊断与辅导 6、员工激励 日本企业的绩效管理:注重团体行为 主体观念:权限的委让、参与计划和沟通、信赖、团队是和谐的团体。 管理模式 1、设定业绩计划目标; 2、实施目标计划; 3、期末评价结果 第七章 薪酬设计与管理 案例:林肯电子公司是一家弧焊机的生产商，位于美国俄亥俄州克里夫兰，在其四家工厂中 共有2000名蓝领工人。员工不属于工会，从来也没有举行过罢工，并且在1994年为满足世 界各地的需求而推迟了614周的休假。最近的数字显示，林肯公司的生产率比同类制造企业 高出2.5-3倍。 林肯公司成功的关键是公司按绩效付酬，并且在员工收入上没有设置任何实质性限制。自 1948年以来公司从未解雇过员工，自1934年以来员工每年都有年终分红。而且，一旦林肯公司的员工在公司工作满三年，如果他们同意在必要的时候减薪或者公司内部重新安置，他们的工作直到退休都会得到保障。根据要求，员工可能会加班或工作较少时间。据林肯公司北美分部总裁说:大多数员工是按其生产的数量得到工资的。多年前，林肯家族就预见到，如果他们不能保证就业，人们就会说“少干点，这样才能保证即使经济增长缓慢我们也有工作。” 思考: 林肯公司按绩效付酬的好处在哪, 企业选择薪酬支付策略时应该考虑哪些因素, 本章主要内容: 薪酬的实质及构成 薪酬模式 薪酬体系设计 战略薪酬管理 7-1 薪酬概述 7-1-1 薪酬的概念、构成及特点 定义:薪酬是指个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。或企业对员工为企业做出的贡献所付给的相应的回报。 薪酬包括经济报酬和非经济报酬。 经济报酬:直接以货币形式支付给员工的劳动报酬，可以转化为货币形式的劳动报酬; 非经济报酬:工作本身带给员工个人的机会和满足感，工作环境带给员工的满意、方便、舒适和愉悦。 薪酬的本质――企业与员工的交换关系 薪酬的本质是企业对职工所做贡献付给的相应回报或答谢，实质上是一种公平的交换或交易。薪酬是员工个人需要的综合反映，企业聘用员工其实质是企业和员工就各自需要的价值进行交换的过程，企业薪酬设计理念直接决定员工为企业创造的业务价值大小。 薪酬的构成 基本薪酬(工资):正常劳动消耗的补偿 奖励薪酬(奖金):超额劳动的补偿 附加薪酬(津贴):特殊劳动的补偿 补贴薪酬 红利、酬金和福利:补充性报酬 整体薪酬回报包含很多因素，可以借用一个公式来表述: TR BP+AP+IP + WP+PP 十 OA+OG 十 PI+QL +X TR:整体薪酬回报; BP:基本工资; AP:附加工资，即一次性薪酬，发放不定期不定量。如加班费、奖金、利润分享等; IP:间接工资，即福利工资; WP:工作用品补贴，企业为员工工作所提供的各种设施设备; PP:额外津贴，因工作时间过长或在危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿; OA:晋升机会; OG:发展机会，包括员工在职培训和学费赞助等; PI:心理收入，员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足; QL:生活质量，职业和个人生活的关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对矛盾的问题; X:私人因素，个人独特的需求，如允许某些员工带着宠物上班。 阅读资料: ?在美国，著名的华盛顿大学的教授薪水一直比同类大学教授薪水低20,，但他们却泰然面对，因为他们留恋西雅图美丽如画的湖光山色。西雅图位于北太平洋岸，华盛顿大学毗临华盛顿湖，水域星罗棋布，天气晴朗时可见美洲最高的雪山之一―――雷尼尔山峰，另外还有一息尚存的火山―――圣海仑火山。 华盛顿大学的教授认为，湖光山色的美景值得以20,的薪水来“换取”―――这就是薪资的替代效应，这就是内在薪酬发挥的重大作用。 ?许多原本能拿高薪的人并不急于去拿高薪，而是拿着并不太高的薪水活得挺自在。如有的人留恋单位的人际关系挺融洽;也有的人留恋单位领导的通情达理;更有人留恋工作的轻松和工作的弹性等。这些内在薪酬使员工带着愉快的心情做好每天的工作，他们把目前所拥有的种种“条件”替换了原本该得的薪水―――这便是发生在我们身边的内在薪酬的替代薪资效应。 从某种角度讲，非货币化的东西能为人们带来比货币化的物质刺激更具意义和更有价值的东西。试问，如果80,的薪水，20,的薪水替代品?100,的薪水不能成立，人才为何不涌向可拿100,薪水的地方。 思考: 资料中描述的现象表明了什么, 薪酬的特点 : 基本薪酬:常规性、稳定性、基准性、综合性 辅助薪酬:辅助性、灵活性 福利:补充性、避税功能、选择性、准固定成本 薪酬的功能 员工层次 1、补偿功能――归属感 2、保障功能――安全感 组织层次 3、激励功能――成就感 4、竞争功能――公平感 5、增值功能 7-2 薪酬模式 7-2-1 薪酬支付的基础 1、能力:根据员工所具有的综合能力，以劳动者自身条件(技术、业务水平和智力、体力等)为主来反映劳动质量的差别，确定员工的工资等级和标准工资。主要有技术等级工资制、能力等级工资制、职能工资制。 2、工作(岗位):以员工承担的工作岗位本身为依据反映劳动质量的差别，根据工作的劳动复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件等因素确定工作之间的相对等级顺序。主要指职务工资制(岗位工资制)。 3、绩效:以员工工作成果和贡献为依据反映劳动质量差别，将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩，根据员工的工作业绩确定员工的工资等级和工资水平。主要表现为绩效工资制。 7-2-2 几种典型的薪酬模式剖析 1、职位工资制 职位工资制:主要依据职位在组织中的相对价值为员工付酬。(世界范围使用最多的一种形式) 付酬依据:不同职位对知识、技能有不同的要求，承担的职责大小就不一样。故不同职位对于组织的贡献不一样。 特点:适应了科层制组织的需求。适合职能管理类岗位。 优点:同岗同酬，内部公平性强;有利于规范职位管理