《让管理回归简单》管理,管的是什么-

《让管理回归简单》管理,管的是什么- 《让管理回归简单》管理,管的是什么? 不做第二重要的事情 一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。 年前是每个企业做 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 、定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的时候，也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问，我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上，我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹:一年又过去了，为什么我们定的很多计划又没有完成,为什么很多决定了的事情执行不下去,为什么感觉很多事像泥鳅，滑得抓不住, 我是顾问，必须当场回答这个问题。我的回答非常简单:我说第一个原因在于我们没有真正和彻底地结果导向。大家都在忙过程，而不太关心结果;第二个原因可能在于解决问题的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 不对头，而又不愿去尝试新的方法;第三个原因，也是最重要的，是我们定了太多的目标，而过多的目标让人无所适从。 管理其实就是排序。什么是排序,就是定出来什么重要，什么不重要。重要的是目标，不重要的是目标干扰。一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者，我们还是不要相信奇迹为好，因为奇迹出现的概率太小了。 什么是领导力,领导力就是给别人排序的能力。判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。对～只做重要的事情。这其实不是我的发明。杜拉克早就出过这样的选择题: 管理者:做最重要的事情，做第二重要的事情。 A管理者答案:首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。 B管理者答案:只做最重要的事情，不做第二重要的事情。 他给出的正确答案是B。 管理就是排序。为什么要排序,因为排序决定效率，效率决定输赢。如果您不明白，请回想一下我们小时候就学过的田忌赛马的故事:田忌为何能打败齐王,不是因为他的马好，而是因为他会排序。管理其实就是每天都在进行的排序比赛:把什么人放在什么位置上;什么目标比别的目标更重要;先增加收入还是先增加利润;做两个新产品还是做五个新产品，等等。您的竞争对手可能像齐王一样强大，但如果您的排序能力强过他，您还是可以像田忌一样赢得市场上的胜利。 管理就是排序。如何排序才是正确的,这才是真正的难题。传说中的外企考试里有这样的难题(并没有别人给我出过这样的难题，我自己也没有用这样的问题难为过别人，所以称之为“传说中的”)，您的妻子和妈妈同时掉到水里，您先救谁,这样的问题有很多答案，但没有正确答案。而人生的考题更难:我们如何在事业和健康上做取舍,我们如何在家庭和工作中找平衡,当爱情和生命发生冲突时，我们要什么,同样，这些问题也没有正确答案，更没有别人能帮您解决。 使命、方向、目标以及排序，这些是您自己的选择。 如何排序是正确的,没有人知道什么是正确答案，但我们知道什么是错误答案:不排序、不做取舍、不做决定。 解决管理难题，办法常常在管理之外 只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。 老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自 己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。 我曾为一个江苏客户做常年顾问，感觉这个企业碰到的管理难题非常典型，在此与您分享: 这是一家生产型企业，成立十年多了。头十年，老板(和夫人)凭借着良好的业务意识和个人魅力，抓住关键机会，成了几家大型跨国公司的供应商。有了一定业务基础后，这家公司大手笔采购了一些一流的生产设备，使得客户十分相信他们的实力。在这个阶段即使没有销售部，业务也是源源不断，营业额也攀升到了一亿人民币。但最近两三年，正当公司准备大干另一个10年，把营业额做上10个亿的时候，营业额却停止不前了。不仅如此，公司的中高层管理人员频繁离开，客户也频繁抱怨产品质量和交货期的滞后。更为可怕的是，曾让公司引以为豪的第一家跨国公司客户也放弃了和他们的合作。 面对这种状况，老板花一百多万请来了一家管理咨询公司。咨询公司得出的结论是:公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，公司的老员工不能跟上企业发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入了精密的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。 一年过去了，这家公司的经营状况非但没有得到改善，老板反而更头疼了:营业额下降得更多，客户流失率更高，质量问题更加严重，公司里能干的人走得更多。 我开始和这个公司接触时，发现了一个令我大吃一惊的现象，那就是从老板到员工，大家80%的时间都在讨论公司内部的事务、员工思想的事情，以及文化的问题，而很少有人关心公司的业务和客户。大家做的 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 ，都是关于自己在这个星期、这个月做了什么事情的汇报，以及为什么没有做好的检讨。每个人的检讨和文革时的自我批评一样，试图触及灵魂和让老板看起来深刻，但当我和他们讨论时，几乎每个人真实的想法是“其他部门有问题，所以我没办法做好”。但基于当前“文化”的压力，在表达对其他部门不满的时候，还要绕个弯子，以便证明自己对其他部门同事的感恩和需要。 在这些报告和讨论中，几乎听不到任何关于业务的数字，但可以听到大量的由人事和行政部门制造的关于绩效KPI的数字。大家关注和争论的焦点是在这些绩效指标上完成了百分之几。为了细化管理，每个部门、每个人的绩效指标都有5-8项，以至于最小的绩效指标权重值可能只有5%。在这个讨论上，每个人都表现出极大的热情，因为这关系到他们的奖金。但问题是大家在争论和用计算器计算众多的内部指标完成率时，客户和业务被晾在了一边。 尽管大部分企业上了规模后业务徘徊问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却常常不在管理上，而在业务上。确切地说，是在业务的梳理上。管理其实很简单，就像松下幸之助所说，管理就像天下雨了，你要想着打伞，只要用心，没有人不会。但业务的梳理、业务模式的推敲却不是每个人都能做到的。 公司逐渐变大之后，业务复杂性的增加是难以想象的。例如原来只做一个产品，现在做3个产品线，每个产品线有3个不同的产品，这意味着业务的复杂程度增加了9倍;客户群从原来的一个变成3个，这意味着相应的管理也比原来复杂3倍;基于不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3倍。如果把以上这些因素叠加起来，一个公司总体复杂程度就增加了9×3×3=81倍～ 但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。甚至恰恰相反，当我们对管理提出高要求的时候，我们就在要求员工同时应付双重的复杂性:业务上的和管理上的。这样企业的复杂性就又有成倍的增长:业务的复杂性增加了81倍×管理的复杂性增加3倍，整体的难度就是原来的243倍～ 当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们其实是在要求我们的员工去 完成超人才能够完成的任务，要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果也就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的管理形式中失去了对实质 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 (业务)的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人(包括老板)都忘掉了公司经营的整体和全貌，那就是客户和业务。 解决这个问题的办法其实非常简单，那就是从战略的层面、从全局的层面考虑删减我们的客户，删减我们的产品，删减对管理的要求，删减绩效指标，删减我们一年内想要做到的事情;只留下最有助于我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标(即增长和利润)的管理手段。 只有我们从内部管理导向回到客户和业务导向，让大家把80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营复杂性和管理复杂性的时候，我们才能带领我们身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有超人;另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。 表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、从模式上降低管理对人的要求。只有当老板把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为，方向错，一切皆错。方向错了，别指望管理本身会产生奇迹。 更多内容详见《让管理回归简单》原著 ,作者简介, 宋新宇 易中公司创始人，董事长。先后获得德国科隆大学管理学硕士、经济学博士。曾任欧洲最大的管理咨询公司罗兰?贝格中国区董事总经理。