第二章 服装生产计划

第二章 服装生产MATCH_ word word文档格式规范word作业纸小票打印word模板word简历模板免费word简历 _1715918920692_0 第二章 服装生产计划 生产计划是企业生产技术管理中最重要的项 目，是编制其他各项计划的重要依据。 生产计划管理是联系原辅料供应、技术设 备、工艺设备、劳动组织、人员培训、经营管理 等部门的纽带，是企业生产活动及相关职能部门 行动的依据。 生产计划的核心问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 是保证企业贴 紧市场需求，依据企业的经营计划按品 种、质量、数量，按期交货。以满足市场 及客户的需求，更好地占领服装市场。 因此，企业应根据客户订货和市场需 求，根据 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 规定的产品数量、质量、成 本和交货期，制定合适的生产计划，与此 同时，还需将计划期的任务落实到具体的 生产部、车间、班组和个人。 第一节 计划的综合平衡 计划的综合平衡，既是计划管理的基 本方法，又是计划管理所必需遵循的基本 原则。 一、计划综合平衡的主要内容 1(产销平衡 2(供产平衡 3(生产任务与生产能力之间的平衡 4(各项指标之间的平衡 1(产销平衡 销售型:市场需求(消费)与生产量的平衡; 加工型:生产能力与接单量的平衡; 思考: 当产销不平衡，即供与求不平衡时，企 业该采取什么对策, (1)在供不应求时:要抓住时机 扩大生产能力，发展外延生产; 保持与老客户的良好关系，不能轻易放弃市场分额; 调整产品的品种，增加产品的附加值，乘产品销售旺季开创名牌; 不可盲目乐观，保证质量，维持良好形象和信誉。 (2)在供大于求时:不能消极等待 开发新产品、提高产品质量、增加产品附加值; 降低成本、开拓市场、强化销售能力。 2(供产平衡 这里的供是指服装生产所需求的面料、 里料、衬料、辅料以及包装材料等，也就 是生产任务与原辅材料之间的供求平衡。 案例讨论: 有一家生产销售高档服装的公司，品牌营销部发现 去年有一款产品卖得很好，于是让设计部延用;设计部认 为该款式的卖点在于使用了高档的刻花面料，因此，在改 款设计时，仍然表明使用高档刻花面料;然而，该高档面 料的起订量是500米，如果按照营销部要求的生产<80件， 将会有大量面料积压，一次，采购部坚决反对订购该面 料。 你认为应当怎样协调这件事情，为什么, 3(生产任务与生产能力之间的平衡 (1)上下道工序之间的产出与需求平衡。 (2)生产任务与劳动力、设备之间的平衡。 (3)生产任务与水、电、气能源容量之间的平衡。 (4)生产任务与生产资金的平衡。 影响生产能力与生产任务平衡性的因素, 影响生产能力与生产任务平衡性的因素: (1)调换产品 (2)设备 (3)材料 (4)质量缺陷 (5)劳动组织 (6)季节 (7)企管水平 影响生产能力的因素: (1)调换产品——装备调换、人员调整、熟练、辅导 (2)设备——合理配置和先进程度 (3)材料——性能(伸缩、松散)、质地(坚硬)、缺陷(拆) (4)质量缺陷——轻(不影响使用)、重(返修)、严重(报废) (5)劳动组织——人员安排、难易工序的安排 (6)季节——淡、旺季，影响能力计算 (7)企管水平——劳动组织、生产准备、技术准备、质量控制、部门工 序之间的协调能力 4(各项指标之间的平衡 (1)产量与要货量、合格品数量与要货量的平衡; (2)产品质量与原辅料消耗之间的平衡; (3)服装销售与货款回收之间的平衡; (4)劳动组织与定员之间平衡; (5)生产指标与劳动工资的平衡。 二、计划综合平衡的基本要求 1(预见性 2(积极性 3(经济性 1(预见性 流行变化，款式变化; 新技术、新工艺、新面料的应用; 人员变动，工人流动性大; 技术不熟练，经验不足„„ 2、积极性 指做平衡工作时要采取积极的态度，既不 能按薄弱环节搞平衡，也不能仅仅按照需要去安 排。而应当是加强薄弱环节、不留缺口。 平衡的方法: (1)跟客户商量推迟交货期; (2)跟客户商量减少交货数量; (3)降低质量指标、放松检验、减少反修; (4)加班加点; (5)调度增加车台与作业人员; (6)应用高效设备; (7)改进工艺设计，提高工作效率。 平衡的方法: (1)跟客户商量推迟交货期(合同信誉); (2)跟客户商量减少交货数量(合同信誉); (3)降低质量指标、放松检验、减少反修(牺牲质量); 4)加班加点(员工不满意度加重); ( (5)调度增加车台与作业人员(熟练度问题); (6)应用高效设备; (7)改进工艺设计，提高工作效率。 第二节 生产能力分析及核算 企业的生产能力是企业编制生产计划的 重要依据，正确核算企业的生产能力，将有 助于生产计划的正确制定与执行。 一、服装生产能力概念 1、服装生产能力: 指服装企业内部人力、物力、财力 的综合实力，表现为在一定的组 织和运作过程中，在一定的时期内 生产一定种类服装产品的数量。 1、服装生产能力表示方法: 年服装生产能力——一年内服装企业能够生产一定种类服 装产品的数量，如，年产300万件衬衫; 月服装生产能力——一个月内生产一定种类服装产品的数 量; 日服装生产能力——一天内生产一定种类服装产品的数 量; 二、生产能力分析 (一)人力负荷的分析 (二)设备负荷的分析 (一)人力负荷分析——步骤及内容 1、计算生产所需的人员 2、比较现有人力 3、申请增补 例1;某服装厂计划生产的产品，其 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 工时、计划产量等资料如表所示。 假设月工作天数为23天，每天工作<8小时(不含加班时间)，假设宽 裕率为15,，则其人员需求如何计算, 例2:工厂实际作业人员有60名，每天工作时 间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划 日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300 件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300 件，裁剪标准作业时间为<82s,件、缝制标准 时间为<8<85s,件，整烫标准时间为115s,件。 (不考虑浮余率的情况下)那么，各部门人员需 求如何计算, (1) (2) (3) 工厂生产该产品所需人数共为59名，而 工厂实际有60名工人(多出的一人可用于生产 调度或随时帮助作业紧张的工序。 (二)、设备负荷的分析——步骤及内容 1、生产用的机器设备分类 2、计算各种机器设备的生产负荷 3、计划所需设备数量汇总 4、比较现有机器设备的负荷 5、机器设备的增补 例3:假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，平 缝机总共有20台，假使标准宽裕率为20,，开 机率为60,，则20台平缝机<8小时的生产能力如 何计算, 例3:假定一般平缝机每分钟可出产品l0件，则:实际时间,60/10,6s/ 件 假设标准宽裕率为20,，则: 标准作业时间,6×(1，20,),7.2s 假定计划作业时间为4<80min，则: 生产能力,4<80×60/7.2,4000件 如果平缝机总共有20台，则平缝机的总生产能力为: 设定开机率为60,，则20台平缝机<8小时的生产能力为: 将计划期内生产所需的设备统计编列成统计表 短期的生产能力调整 第三节 生产计划的制定 (一)销售计划 不论是存货生产，还是订货 生产，销售部门每年均应做市场 调查，并进行预估，编制以月为 单位的年度销售计划。 缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为: (1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长; (2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢; (3)销售淡旺季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态 „„ 案例:销售和生产的快速沟通,,ZARA 《商业评论》把Zara称为“时装行业中的戴尔电脑”;也有人评价Zara为“时装行业的斯沃琪手表”;哈佛商学院认为Zara是欧洲最具研究价值的品牌;沃顿商学院、西班牙的IESE商学院等全球知名的商学院都将Zara视为研究未来制造业的典范。 案例:销售和生产的快速沟通,,ZARA Zara是一家西班牙的服装零售商，它树立了一个典范。Zara发现，生活在城市的年轻人愿意为流行的时装慷慨解囊。但是，为了满足他们的胃口，Zara必须以闪电般的速度将潮流从设计室带到店铺的货架上。 ? Zara创造了价值网络，它的生产线流程从店铺就开始了:每天的销售情况和消费者的反馈都汇总到公司设计师那里，一旦设计完成，公司就立刻开始生产。 公司有高技术的机器，能设计样品和剪裁料子。对于劳动密集性的工作，例如缝纫和加工，Zara都以合同的方式外包给西班牙西北部的小作坊，如此一来，Zara的新品从设计到摆上货架只消10-15天。 案例:销售和生产的快速沟通,,ZARA Zara对这些小作坊提供的信息和物流支持使它们能有效地以小而灵活的批量运送高质量的成品，这样，Zara的成本得以持续降低。Zara比业内其他公司的库存低，因为它每两周就更新一次设计，并能准确地控制生产。而竞争对手们设计、制造和储存的服装却要以一个季节为单位，臃肿的库存让这些公司在财务上负担沉重，最后，它们不得不清仓大甩卖。 案例:销售和生产的快速沟通,,ZARA (二)生产计划体系 1、长期生产计划 2、中期计划 3、短期生产计划 4、工时数计划 这种计划的时间长度为一年以上至五 年，以至十年，是根据企业经营战略 中有关产品开发、市场开发、技术改 造、设备投资和成本财务等方面的要 求，对企业生产能力的增长、生产线 的设置和调整、厂区布局的调整、生 产职工结构的调整以及环境保护等方 面作出安排的。 (二)生产计划体系 1、长期生产计划 2、中期计划 3、短期生产计划 4、工时数计划 这种计划的时间长度为一年或一季， 故也称为年(季)度生产计划。这种计 划的编制，应以长期供产销的实际条 件为出发点，确定企业生产规模的总 产量指标。 (二)生产计划体系 1、长期生产计划 2、中期计划 3、短期生产计划 4、工时数计划 这种计划的时间长度是月度以内，是年 度生产计划的具体执行计划，也称生产 作业计划，用以指导各个生产环节日常 的生产活动，同时也作为供产销等所有 与生产有关的环节进行衔接平衡的基本 依据。 (二)生产计划体系 1、长期生产计划 2、中期计划 3、短期生产计划 4、工时数计划 3、短期生产计划的编制 (1)大日程计划 (2)小日程计划 (1)大日程计划 指一个月以上的大致日程计划，目的是 掌握各部门、车间的所需工时数，保证交货 期，限制生产周期。 考虑一定的保险系数。 (2)小日程计划 主要是为了表明具体的工作内容，通常 按日和小时编制。 将作业分配到工作地和操纵者，并指明 作业的开始时间和完工时间。 4、工时数计划 工时数计划是指根据生产计划表(大日程计划)按各种款式品种的交货期和产量(何物、何时、应做多少)，决定具体的作业量(为了完成任务需要多少人员和机器设备)，并与现有生产能力对照，进行调整。 1)工时的计算 工时数是表示作业量的静态时间单位。通常用人――小时表达。一个人完成1h的作业量称为一个作业时间单位(一个工时)。 在服装工厂中，作业的内容常用分秒计算，所以可以用人――分或人――秒表达。 根据工厂的生产能力(能力工时数)与需要完成的作业量(负荷工时数)之间的比较，核算是否能力不足或有否余力工时数，努力使三者得到平衡，并向标准时间值靠拢。 有关计算公式如下: 能力工时数,作业人数×作业时间 负荷工时数,计划生产量×标准时间 余力工时数,能力工时数,负荷工时数 例2:工厂实际作业人员有60名，每天工作时 间为7.5小时，这批订货批量为5000件，计划 日产量为1200件，其中裁剪部日产量为3300 件，缝制日产量为1300件，整烫日产量为1300 件，裁剪标准作业时间为<82s,件、缝制标准 时间为<8<85s,件，整烫标准时间为115s,件。 (不考虑浮余率的情况下)那么，各部门的余力 工时如何计算, (能力工时数,作业人数×作业时间 负荷工时数,计划生产量×标准时间 余力工时数,能力工时数,负荷工时数) ???能力工时数,27，000×60,1620000s ???负荷工时数 (?)裁剪负荷工时数,<82×3300,270600s (?)缝制负荷工时数,<8<85×1300,1150500s (?)整烫负荷工时数,115×1300,149500 s 总负荷工时数,1570600 ???余力工时数,1620000,1570600,49400s (?)裁剪所需人员 10名作业员的余力工时数,(10×27000),270600,,600s (?)缝制所需人员 43名作业员的余力工时数,(43×27000),1150500,10500s (?)整烫所需人员 6名作业员的余力工时数,(6×27000),149500,12500s 从余力工时数和所需人员来看，可作如下考虑: 工厂实际人员(60名),所需人员(59名),1名 多余一人可用于工厂生产调度，以便随时帮助裁剪工序。 缝制的余力工时数(10500s)可用作中间检验 整烫的余力工时数(12500s)可用作最终检验 举例:根据下列条件分配人员、安排生产 工厂实际作业人员=<85名 每天作业时间=7h30min(27000s) 日产量=1<800件 裁剪标准时间=100s/件 缝制标准时间=1000s/件 整烫标准时间=155s/件 1、能力工时数=27000×<85=2295000s =637.5h 2、负荷工时数 裁剪负荷工时数=100×1<800=1<80000s 缝纫负荷工时数=1000×1<800=1<800000s 整烫负荷工时数=155×1<800=279000s 总负荷工时数——2259000s =627.5h 3、余力工时数=2295000-2259000=36000s =10h 裁剪所需人员1<80000?27000=6.67?7名 余力工时数=7×27000-1<80000=9000s =2.5h 缝制所需人员1<800000?27000=66.7?67名 余力工时数=67×27000-1<800000=9000s =2.5h 整烫所需人员279000?27000=10.3名?10名 余力工时数=10×27000-279000=-9000s =-2.5h 从余力工时数看，可作如下考虑: 工厂实际人员(<85名)-所需人员(<84名)=1名 多余的一人可用作生产调度，以便随时帮助整 烫工序。裁剪、缝制的余力工时数可用作中间检查。 举例:根据下列条件分配人员、安排生产 每天作业时间=7h30min(27000s) 日产量=1<800件 裁剪标准时间=100s/件 缝制标准时间=1000s/件 整烫标准时间=155s/件 假如:工厂实际作业人员只有70名，其它条件 不变，则我们应如何来安排人员呢, 能力工时数=27000×70=1<890000s =525h 总负荷工时数=2259000s =627.5h 2259000=-369000s =-102.5h 余力工时数=1<890000- 如果以平均节拍来安排，就要用比例分配的方法来计算: 总工时为 100+1000+155=1255s 则裁剪100/1255×70=5.6?6名 缝纫1000/1255×70=55.6?55名 6+55+9=70名 整烫155/1255×70=<8.6?9名 裁剪余力工时数=6×27000-1<80000=-1<8000s=-5h 每人每天加班 1<8000/6=3000s=50min=0.<8h 缝纫余力工时数=55×27000-1<800000=-315000s=-<87.5h 每人每天加班 315000/55=5727.3s=95min=1.59h 整烫余力工时数=9×27000-279000=-36000s=-10h 每人每天加班 36000/9=4000s=67min=1.1h 2)工时计划的表示方法 工时累计图 余力图 管理板 工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务;以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图 用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判明该生产部门的负荷状态; 管理板 管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名称、工时数结合起来的一种管理工具。它适用于单件生产，多品种小批量的日程计划、派工、工时计划和作业调度等。 熟练率对生产计划的影响 熟练率越小，难度越大，生产周期就会拉长。 影响熟练率的因素很多: 工艺、工序安排; 设备变动; 工人的技术; 工人的努力程度; 第四节 生产计划的实施与控制 一、作业指导 二、作业安排 三、进度管理 四、余力管理 五、减少疵品的措施 六、对于加班的控制 一、作业指导 哪些情况需要作业指导, 一、作业指导 哪些情况需要作业指导, 1、新工人 2、已有一定基础，但所从事工序为新工序的人 3、批量变换，款式改动 二、作业安排 作业安排是指对现场发布制作指令。 ,、作业安排包括哪些内容, ,、作业安排的内容: 1)确认产品规格; 2)准备所需的材料; 3)给作业员分配工作; 4)安排上机先后顺序; 5)供给必要的材料; 6)准备作业所需的机械设备。 2、作业分配要领 1)作业的技能要与所分配的工序加工要求相适应; 2)头道工序要选择具有判断能力、工作稳定的人员; 3)装领、袖、拉链等主要工序要分配给技术熟练人员; 4)缺勤率高的人员尽量安排做辅助工作; 5)与主流结合的工序要安排注意力集中，且对前道工序具有判断能力的作 业人员; 6)作业人员之间关系紧张者，尽可能分开安排。 三、进度管理 生产作业计划下达后，当车间和班组启动作业 时，生产管理人员的工作重心应移至生产第一线， 控制生产的产量、质量和进度，加强动态管理。 1、控制日产量 2、控制部门之间的衔接 进度检查: 小批量:检查生产到达何道工序 大批量:检查完成了多少产品 控制在线品的数量: 所谓在线品即在流水线 上等候加工的半成品。 造成在线品的原因是什么, 1)同时有多种品种、规格的产品在等候加工; 2)大量返修造成产量压力; 3)分包过粗，每包半成品数量过大。 改善方法: 1)尽量将品种不同，规格不同的单子分开制作; 2)对于返修制定出特定的时间段进行; 3)在新款开做初期，分包要稍细一些，每包数量 不易过大;在稳定后，可适当增多; 4)充分调用较闲散的员工进行辅助性的搬运、传 递作业，及时疏导在线品。 四、余力管理 目的:尽量做到在业人员任务量均衡 方法: 1)余力为正时，可以安排预定的作业或支援其它 班组或从事一些辅助性工作; 2)余力为负时，应对作业重新安排，采用延长工作时间或增加从业人员来 保证货期，在紧急情况下，适当采用外发加工的方式。 五、减少疵品的措施 1、产前、产中、产后检查 2、及时返馈疵品产生的原因并加以制止 3、操作者加强责任心，弄清操作工艺 六、对于加班的控制 赶不上交货期的处理方法有: 1、提高效率 2、外援 3、加班 4、推迟交货 了解出现加班的真正原因 1)因交货期太紧，生产能力有限，应考虑是否可 以外发加工或调用其他班组生产力; 2)因计划安排不妥，造成不必要的人力浪费，要 及时调整计划; 3)因生产效率低下而造成加班，质量不好， 返修严重——重新明确质量要求，进行工艺指导 任务分配不当——重新进行生产分配 案例: 又到下班时间了，小王本想下班出去 购物，可是回头看了一眼，那个秃头上司 还没有离开的意思，同事们也好像不知道 已经下班一样，在自己位置上坐着。小王 心里真的不明白:“难道他除了上班以外就 没有别的事情可以做了吗,”如果你是小 王，你会留下来加班吗, ,、取消自己的计划，坚持上班 ,、跟上司说自己晚上有事，需要先走一 步 ,、已经到下班时间了，拿起包包，和大 家打个招呼就离开。