KIT成套化物料配送最佳实践

KIT成套化物料配送最佳实践 编制人:张大为 湖汽公司工艺院总装所 二?一二年十二月 目录 1(成果简介 .............................................. 3 2(现状与 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ............................................ 3 2.1现状 .............................................. 3 2.2分析 .............................................. 4 3(目标设定 .............................................. 4 4(改善对策(P) ......................................... 5 5(改善实施(D) ......................................... 6 5.1 成套化台车改善 .................................... 6 5.2 物流流程改善 ...................................... 7 ...................................... 9 5.3 仓库布局改善 5.4 帐物一致性改善 ................................... 10 5.5 模组化出库改善 ................................... 11 5.6 台车定置改善 ..................................... 11 5.7 拆包装供料改善 ................................... 12 5.8 拣配 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化改善 ................................... 13 6(改善成果(C) ........................................ 13 7(标准运用(A) ........................................ 15 8(推广性 ............................................... 15 成套化物料配送最佳实践案例 1 成果简介 通过成套化物流配送体系的实施～底盘装配线取料、搬运、拆包装时间节约2.37小时/台车、节约2台配送小车、漏装错装缺陷率降低38%、线边空间利用率提升15%。总体合计成本降低约39.52万元/年。 计算备注: 工时成本『底盘装配』,2.37小时/台车×16元/小时×8000台车=303360元, 设备成本『设备节约』,38000元×2+10000『维护』=86000元, 质量成本『漏装返修』,0.5小时×18元/小时×146起/月×12月×38%=5866元, 2 现状与分析 2.1现状:实现标准作业后～NVA,无价值动作,占作业时间的22.27%。按底盘工作中心工时成本计算一年NVA无价值工时成本270.3万元/年,年工时成本=16元/台车×8000台车×95人=1216万元,。NVA中找工具时间已通过工具管理提升项目得到改善～步行时间已通过工序平衡得到改善～占比值较重,占10.9%标准作业时间,占49.0%无价值作业时间,的找料时间、搬运时间、拆包装时间如何减少是本次课题研究与实践的重点。 标准作业 VA NVA 装自找找步废领拆保整时搬 间配间检工间料间行理料辅包服理 间运 时时具时时处料装装劳 姓名 尹铁 72 1 9 6 3 5 1 1 王波 68 3 4 3 3 3 1 童雄伟 42 3 2 3 2 2 姚作其 55 1 2 3 4 2 4 王修涛 98 2 4 7 4 5 1 2 合計 335 7 22 21 17 17 1 1 9 1 构成% 77.73% 1.62% 5.10% 4.87% 3.94% 3.94% 0.23% 0.23% 2.09% 0.23% 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 1:底盘工作中心作业抽样分析表 表2:NVA柏拉图 2.2分析: 找料时间长的问题根源: 问题 回答 找料时间长的原因, 物料堆积一起 同类别不同型号物料难以区分 为什么物料会堆积一起, 台车上物料过多 台车设计为5台批量供料 为什么台车上物料过多, 同类别不同型号的物料盛放在同一个台车上 为什么同类别不同型号物料难以区分, 表3:“找料”5W表 搬运时间长的问题根源: 问题 回答 搬运时间长的原因, 需求物料离作业范围较远 为什么需求物料离作业范围较远, 物料投放时投放较远 为什么物料投放时投放较远, 缺少物料投放的定置标识 表4:“搬运”5W表 拆包装时间长的问题根源: 问题 回答 拆包装时间长的原因, 多数物料需要作业过程拆包装 为什么需要作业过程拆包装, 物料投放时未拆包装 表5:“拆包装”5W表 3 目标设定 占标准作业10.9%,132.5万元工时浪费,的找料、搬运、拆包装时间通过改 善应该降低至多少,我们通过改善试验进行测量再设定目标。 改善试验:选定一工位已抽样分析过的员工尹铁进行试验～试验方法采用表六 “改善方法”。 根源问题 改善方法 台车设计为5台批量供料 台车设计为单台成套供料 同类别不同型号的物料盛放在同一个台同类别不同型号的物料杜绝放在同一个台车上 车上 缺少物料投放的定置标识 增加物料投放的定置标识 物料投放时未拆包装 物料拆包装后投放 表6:改善方法 一工位通过初步改善后～测量找料、搬运、拆包装时间占标准作业时间的5.2%。 以相近原则设定目标:通过成套化供料降低找料、搬运、拆包装占标准作业时间 的比例至5%。 项目 内容 项目描述 减少找料、搬运、拆包装时间 项目范围 物料管理部、底盘工作中心 项目目标与测量 找料、搬运、拆包装时间从2013年1月1日开始占标准作业时间5% 期望的项目效果 提升底盘产能 降低漏装错装的返工成本 提升物流效率 项目成员 5名工艺工程师、1名工装工程师、3名焊工、1名物流主管、1名商 务主管、1名IT工程师 所需的资源 管理层的支持 项目成员的参与 期望的内部顾客的收益 物料拿取方便、减少作业中搬运，减少返工与缺陷 时间表 P(2wks),D (4wks) ，C(2wks),A(2wks) 表7:团队宪章 4 改善对策(P) 改善思路与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 图1:“改善思路”流程图 通过工艺院、物料管理部、商务部、制造部、IT部、计划部门的联合协作～对成套化物料进行分类、供料方式分类、物流流程梳理、配送台车整改、包装标准化、模组化出库、信息集成、异常问题防错等手段～以达成成套化供料～最终实现所设定的目标。 5 改善实施(D) 5.1 成套化台车改善 为节约投资成本～以现有5台批量供料台车整改为成套化供料台车～台车分两层,上层一套物料～下层一套物料。 改善前:物料堆积、拿取困难、找料时间长、不能及时感知错装漏装。 改善后:物料成套、拿取方便、不需要找料、一套物料用完后台车上无物料～能及时感知错装漏装。 图2:台车改善前 图3:台车改善后 图4:台车改善后 5.2 物流流程改善 梳理物料配送的实物流与信息流。实物流:针对仓储人员与配送人员现有的工作内容及工作流程重新调整～提升物流作业效率。通过人机结合分析提升配送小车的使用效率。信息流:针对现有的数据传递模式进行优化～确保信息可视和帐物转换时间一致。 图5:改善后实物流 图6:改善后信息流 5.2.1配送过程 改善前:电瓶托车利用率低～电瓶托车只牵引一台物料台车至生产线～60%配送员需要自己手动推物料台车至生产线。 改善后:电瓶拖车分区域管辖所牵引的台车～一次牵引三至四台物料台车至生产线～消除了配送员手动推物料台车的现象。 图7:改善前配送过程 图8:改善后配送过程 5.2.2 配送节拍 改善前:12人负责1-13工位物料的分拣、配送～配送节拍100分钟～多台批次配送～造成现场物料堆积～补料配送较多。 改善后:10人分别负责1-13工位物料的分拣～2人负责物料配送～配送节拍28分钟～做到了物料需求拉动与准时化供应。 表8:改善前分拣、配送平衡表 表9:改善后分拣平衡表 5.3仓库布局改善 运用科学库存设臵法对仓库最低库存与最高库存进行调整～按就近拣配原则对仓库料架进行调整～以缩短拣配距离。建立拣配完成区～分拣员将分拣好的物料放臵在分拣完成区～由配送员进行3-4节台车链式配送～提升配送效率。 5.3.1仓库布局 改善前:综合仓库外购件自东向西按1-13工位进行仓储存储,自制件自东向西按13-1工位进行布臵,拣配同一工位(一个工位同时需要外购件及自制件)时,需跨越60米的距离,花费大量无价值的时间. 改善后:通过调整自制件存储位臵,自东向西按1-13工位进行布臵,方便了员工拣配,节省约5分钟/人/台车.提高了拣配效率。 13 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 2 1 工位 1 2 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 工位 〈改善前仓库布局〉 图8:改善前仓库布局 图9:改善后仓库布局 5.3.2拣配完成区 改善前:无拣配完成区～拣配好的物料堆积在分拣仓库的过道～影响拣配作业～不能实现按需拣配和准时化供料。 改善后:拣配好的物料按标识位臵放臵在拣配完成区～再由配送员用电瓶车牵引至底盘工作中心。每类物料台车共4台,分拣区一台、拣配完成区一台、底盘工作中心两台,～按需拉动拣配～不会造成过量拣配或拣配不足现象。 图10:改善后拣配完成区 5.4 帐物一致性改善 改善前:BOM只分配了1-13工位～导致按BOM导出的拣配单无法满足部装线与主线的物料签收确认～帐物一致性低～造成盘点误差大。 改善后:BOM除分配1-13工位外～分配了部装工位～在此情况下～一台物料台车可对应一张拣配单～底盘工作中心签收确认效率提升～账物一致性提升。 图11:改善后拣配单 5.5 模组化出库改善 建立模组化部装区～从线边挑出影响主线节拍、影响主线过程质量的零散部件～进行组装后配送。 改善前:零部件线边作业～影响主线节拍、影响主线过程质量。 改善后:总成件供料～减少主线作业负荷～通过定人定岗组装～提升了过程质量。 图12:模组化部装区 图13:改善前零散部件供料 图14:改善后总成件供料 5.6 台车定置改善 通过对台车标识、底盘工作中心来料区标识～有效实现了线边双台制供料,一空台车、一满台车,。 改善前:供料地点不稳定～造成底盘员工取料较远。线边台车数量不稳定～影响底盘工作中心目视化效果。 改善后:供料地点定臵在取料最近的位臵。线边台车数量固定在2台～目视化效果佳。 图15:改善前定置状态 图16:改善后定置状态 5.7 物料拆包装供料改善 通过拆包装供料～以减轻底盘工作中心作业负荷。 改善前:线边拆包装～拆下的包装袋需要进行垃圾处理～增加了底盘工作中心的作业负荷。 改善后:拆好包装供料～节约了拆包装时间和垃圾处理时间～减轻了底盘工作重心的作业负荷。 图17:改善前供料状态 图18:改善后供料状态 5.8 拣配标准化改善 通过按拣配标准书拣配～使成套化物料定臵～以适应底盘员工的拿取标准～提升拿取的熟练度。 改善前:物料在台车上不能定容、定点、定量。 改善后:物料在台车上实现定容、定点、定量。 图1,:拣配标准书 6改善成果(C) 该项目实施同时～底盘车间已做主作业分析、工序能力平衡～生产节拍从,,分钟降低至,,分钟。产能得到提升的同时～底盘标准作业人员工从,,人精简至,,人。在此,,月,日～采用抽样分析法进行检测～检测取料、搬运、拆包装无价值作业时间在现在的标准作业下～所占比值。 标准作业 VA NVA 姓名 装自找找步废整领拆配检工料行搬料服理辅包间 时时具时时运处装劳 料装 间间时间间理保 周海林 65 2 2 0 2 2 0 1 段世金 42 3 0 0 2 2 1 王波 25 3 1 0 0 1 0 姚作其 43 1 2 0 1 2 1 0 2 王修涛 27 0 1 0 2 0 0 0 合計 202 9 6 0 7 7 1 0 1 3 构成% 85.59% 3.81% 2.54% 0.00% 2.97% 2.97% 0.42% 0.00% 0.42% 1.27% 表,,:改善后作业抽样分析表 与原来数据对比: 装自找找步废领拆保整时搬配检工料行料辅包服理间间间间理 间运 时时具时时处料装装劳 77.73% 1.62% 5.10% 4.87% 3.94% 3.94% 0.23% 0.23% 2.09% 0.23% 改善前 85.59% 3.81% 2.54% 0.00% 2.97% 2.97% 0.42% 0.00% 0.42% 1.27% 改善后 表,,:抽样分析数据对比 表,,:结果对比 通过检测～找料、搬运、拆包装时间由改善前占标准作业时间的10.9,降低至3.39,～降低至目标值,,内～目标达成。 7 标准应用及控制(A) 在整改活动中～集团的管理标准对项目的开展起到了指导性作业。本次活动运用的企业标准包括《工序能力平衡应用指南》、《精益工厂建设原则》、《装配线大件物流设计指南》、《工艺布局设计指南》、《物流单元的编码与符号标记》～在企业标准运用下～制作了《拣配标准书》等表格对拣配标准进行固化～以达到满足装配线物料成套需求。 8 推广性 成套化配送以消除浪费、经济投资为理念～实际投入2.36万元～产出约39.52万元/年。通过消减找料、拆包装、搬运等无价值作业～减轻流水线作业负荷7.5%～作业效率得到提升,漏装错装DPU从0.21降低至0.13～过程质量得到提升。分拣、配送实现节拍作业～实现了物料需求拉动～物流流程得到改善,通过降低了在制品库存～减少了呆滞物料～盘点准确率得到提升。 此案例可推广至全集团主机厂应用。