集成产品创新开发研究

集成产品创新开发研究 作者：深圳思捷达企业管理咨询公司 罗桦摈 逄涛 摘要：集成产品开发(Integrated Product Development，以下简称IPD)是一种关于产品开发的理念、思想和方法论，其核心思想是 “市场导向，组织创新”，通过策略、组织、资源配置、流程、IT工具等管理要素的整合，建立面向市场和客户需求的、跨部门 参与的集成产品开发流程，从而进行系统的、平衡的、高效的、有价值的组织创新，以缩短产品开发周期，降低产品生命周期 成本，提升产品质量和客户价值。本文结合我国企业产品开发的特点和典型问题，从产品开发战略、产品开发组织、产品开发 流程和IT工具四个方面简要介绍了思捷达IPD的基本内容。 关键词：IPD,产品开发战略,矩阵式结构,端到端流程,PLM 一、前言 集成产品开发(Integrated Product Development，以下简称IPD)是一种关于产品开发的理念和方法论，其核心思想是“市 场导向，组织创新”，通过策略、组织、资源配置、流程、IT工具等管理要素的整合，建立面向市场和客户需求的、跨部门参 与的集成产品开发流程，进行系统的、平衡的、高效的、有价值的组织创新，缩短产品开发周期，降低产品生命周期成本，提 升产品质量和客户价值。 一般的企业管理早已或多或少地融入了IPD的核心思想，但将其上升到方法论的高度，进行系统的研究和推广，始自美国。 美国管理咨询公司 PRTM于1986年提出了“产品及周期优化法” (Product And Cycle-time Excellence，以下简称 PACE)。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 过程参考模型，包括IBM、 Motorola、杜邦等在内的许多公司已把PACE的各种理念和方法付诸实践。 IBM在20世纪90年代初，面对激烈的市场竞争，遇到了严重困难，销售收入停止增长，利润急剧下降。经过 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。在综合以PACE为主的许多业界最佳管理实践的基础上，IBM从流程重整和产品重整两个方面对其产品开发模式进行变革，重新获得市场竞争优势。在此基础上，IBM总结出了IPD方法论，并为其他公司提供IPD管理咨询。国内的华为公司从1997年底在全公司范围内进行了PACE的学习和应用，并于1999年初开始与IBM合作推进 IPD项目，已取得卓越成果。 深圳思捷达管理咨询公司(以下简称思捷达)在引进国内外先进管理思想的基础上，已为数家高科技企业提供了IPD管理咨询，取得了一定的效果。思捷达IPD框架如图-1所示，包含丰富的思想和诸多业界最佳实践。本文将结合我国企业产品开发的 特点和典型问题，从产品开发战略、产品开发组织、产品开发流程和IT工具四个方面简要介绍思捷达IPD的基本内容。 资料来源：思捷达知识库 二、产品开发战略 “种瓜得瓜，种豆得豆”。“种豆”和“种瓜”在投入模式、管理过程和最终产出方面都是截然不同的。“种豆”是粗放 式经营，广种薄收，一次性收获；而“种瓜”是精耕细作，希望全部押在一根藤上，并能长期地持续性地收获。 我国企业产品开发是“种豆”的多，“种瓜”的少。产品开发项目的选择很随意，由部委和上级机关确定，或取决于开发 人员的个人兴趣，抑或追逐国外所谓最新动态和风潮，缺乏市场意识，偏离国民经济实际。由于对每个项目都没有必胜的信心， 只能平均分配资源，不敢“把所有的鸡蛋装在一个篮子”，最后，看似取得了许多科研成果，但都是一些“干瘪的小豆子”， 不具备市场价值。 而成功企业的成功产品开发多是“种瓜”。例如，华为公司在产品开发上采用“长青树”战略，华为公司的所有产品几乎 都是从主流产品(C&C08数字程控交换机)上生长出来的，产品之间的技术继承性和相关性很强。 “种豆”还是“种瓜”?这是企业产品开发战略必须首先回答的问题。对于那些希望在某个领域通过产品技术优势谋求长远 发展的企业，必须选择“种瓜”战略；对于那些仅希望在某领域“短平快”捞一把的企业，可选择“种豆”战略。因此，IPD的产品开发战略首先是“种瓜”战略。 产品开发战略是企业对市场机遇与挑战、内部资源能力的优势和劣势所进行的全面的、前瞻性的思考和认识，也是做出的 深思熟虑的选择和决定。产品开发战略能避免企业临时地、随意地、盲目地开发和进入一些没有市场价值的产品，而忽视了那 些真正能够提升市场竞争力的产品机会。产品开发战略是企业产品开发的军事路线图，指引产品开发的方向和路标。IPD的产品开发战略包括产品战略愿景、产品平台、产品线、产品开发项目四个层次。 1．产品战略愿景 是企业关于产品定位和市场目标的理念和愿景，它对下一层次产品平台的性质、演化和竞争地位提供指 导。产品战略愿景是“瓜种”，它从本质上决定了长什么样的藤，结什么样的瓜。 2．产品平台 是企业核心技术的集合，是使企业所有产品线和产品根植于此的公共平台。产品平台开发包括产品平台概念 评估、产品平台规划和产品平台开发。产品平台是“瓜的主藤”，它为支藤和瓜提供养分。 3．产品线 是基于产品平台的同类产品集合。产品线规划是一个分时段的，基于市场、竞争要求和资源状况的有条件的产 品开发计划，它决定具体产品的开发路标和升级替代策略。产品线是“瓜的支藤”，它将结出瓜。 4．产品开发项目 是基于产品线规划的单项新产品的开发，产品线规划的具体实施是最终的“瓜”。 三、产品开发组织 企业进行产品开发组织设计时，必须考虑以下因素： 1．项目运作 所谓项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。产品开发由于其市场 机会的时效性、资源集结的消耗性、最终结果的赌博性，决定了必须采用项目运作方式。正如《华为基本法》第87条指出：公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系 公司生存和发展的、具有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门 的团队运行和项目管理。 2．劳动分工 所谓劳动分工，就是不让一个人完成全部的工作，而是将工作分解为若干部分，每个人只完成其中某一部分 工作。劳动分工是提高工作效率的不竭动力，它鼓励每一个人成为某方面的专家。所谓专家，就是只懂自己所钻的那一点，其 它的不用懂。 3．总指挥中心 如何把按劳动分工形成的专家融人各个项目中，则需要一个拥有绝对权威的总指挥中心来安排和协调。综 合考虑以上因素，IPD的产品开发组织采用矩阵式结构，具体而言，包括三类组织： (1)功能部门(Function Department)。功能部门是按劳动分工形成的同类专家的集合，如市场部、销售部、系统分析部、 硬件部、软件部、器件部、文档部、某专项技术部、测试部、技术支持部、采购部、生产部、财务部、IT部等。功能部门负责该部门专家的培养和开发，保证为产品开发项目提供合格的专家。 (2)跨功能产品开发团队(Cross-Function Product Development Team，以下简称PDT)。PDT的核心组成员来自市场、开发、制造、财务、技术支持、采购等主要的功能部门，所有的PDT核心组成员共同对团队的结果负责。每个PDT核心组成员的主要责任是就项目问题进行沟通协调，并调动所在功能部门的专家来完成相应的项目任务。 (3)集成组合管理团队(Integrated Portfolio Management Team，以下简称IPMT)。IPMT由代表市场、开发、制造、财务、技术支持、采购等领域的高级管理者组成，其职能类似投资银行，负责评估各个PDT的业务计划，决定启动投资和资源配置或放弃；并监控各个PDT的项目进展情况，采用决策检查点评审会形式决定是否继续进行或终止。 在矩阵式结构中，PDT和功能部门各司其职， PDT项目经理对项目结果负责，功能部门经理负责为项目提供资源，共同保 证公司和项目的成功。矩阵式结构运作成功的关键，在于必须明确项目经理和功能部门经理的职责划分，明确项目成员就什么 职责和任务向谁汇报。一般来说，视项目情况，可在以下两种模式中灵活选择：(1)任务承接。项目经理制订项目计划和预算，并为各功能部门分配任务和预算。功能部门经理承接任务，并使用自己部门的资源，在进度、质量和预算的范围内完成任务。 (2)资源外包。项目经理制订项目计划、预算和资源计划，就所需人力资源和功能部门经理达成一致，并直接为资源分配任务。 需要指出的是，产品开发组织结构和形态要随环境的变化而变化，随策略的调整而调整，不要僵化和教条。在攻克新技术 时，可采用强矩阵结构，将资源向项目组适当集中，使队形变得尖一些，增大压强，以期取得新技术的突破。当新技术的引导 作用减弱的时候，可采用弱矩阵结构，将资源向功能部门适当分散，使队形扁平化一些，降低项目成本。 组织结构确定下来后，再根据组织结构进行资源配置，特别是人力资源的配置。这时，要重点关注以下问题： 第一，开发人员要有一定的冗余量。精兵简政、减员增效，主要针对那些日常性岗位和简单工作。对于产品开发这样的创 造性工作，应保持一定的人员冗余量。其一，降低项目的人力资源风险，避免由于人员变动导致项目延迟；其二，培养新人， 形成竞争氛围。 第二，项目经理的选择和管理。项目经理是企业最宝贵的财富，特别是对那些进取型的企业。但是，优秀的项目经理往往 也是最难管理的。这就要求企业必须以宽容的心态对待项目经理，尽可能为其营造宽松的环境。 四、产品开发流程 产品竞争优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发流程。关于产品开发流程，应首先具备几个基本的观念： (一)流程创造客户价值 所有的资源都是“死的”，只有通过一系列相互关联的活动(即流程)才能把资源的潜在价值转变为实际的客户价值；如果 资源不能转变为客户价值，实际上就没有价值。同样，企业中的研发人员、设备仪器、技术专利等资源也只能通过产品开发流 程才能变为某种产品，提供给客户。 (二)产品竞争优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发流程 卓越的流程和持续的流程改进则始终能够发现最佳的产品机遇，定义有竞争力的产品，并以更快的速度把这些新产品投入 市场。 (三)产品开发流程是可以规范、定义和管理的 产品开发首先关注市场和客户的需求，并把这种需求与公司的技术能力进行匹配，开发出满足市场和客户需求的产品。通 常，对一个公司开发的所有产品来说，其流程都是相似的。而且，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性。这种相 似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理。与其它业务流程一样，企业可以设计一个高水平的流程，这样，就不需要 每个项目小组再制定自己的流程。然后，就可以实际情况来持续改进流程，使所有项目都能从中受益。 (四)产品开发流程是端到端流程 所谓端到端，即From End to End，而不是 From Start to End。端到端流程不是从头到尾的线段，而是从头到头，或从尾到尾的闭环。产品开发流程必须始自市场和客户，根据市场和客户的需求开发相应产品；终自市场和客户，所开发出的产品必 须接受市场的检验，得到客户的认同。“一切从客户来，一切到客户去。” IPD端到端流程可以结构化地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段： 1．概念阶段 其目标是：回答“做什么?做不做?”；对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。 主要关注点包括：市场机会，即估计的财务结果、成功的理由及风险；基于有效的假设，而不是详细的数据。主要交付件包括： 初步业务计划、初步项目计划。 2．计划阶段 其目标是：回答“怎么做?”；清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确 保风险可以被合理地管理。主要关注点包括：产品定义、市场需求及资源需求；评估是基于事实数据(而不是假设)，对概念阶 段的假设进行证实；通过与IPMT达成的“ 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 式” 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，PDT得到授权；在项目每个后续阶段的目标及整体项目目标上达成共识。主要交付件包括：产品包最终 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 、产品规格、详细项目计划。 3．开发阶段 其目标是：设计产品，并对经过批准的最终产品方案中的特有技术开发、制造及行销策略和计划内容进行集 成。主要关注点包括：设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；确保制造准备就绪，确保产品具有可制造性； 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；准备发布制造过程技术文档等。主要交付件包括：测试和验证计划、 评估首例样品、详细的产品发布计划、Beta测试地点／客户选择、产品文档等。 4．验证阶段 其目标是：回答“做得怎么样?”；执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最 终的工程规格及相关文档。主要关注点包括：确保产品在市场上成功；审视市场及客户需求；审视产品及财务假设；审视发布 计划；确保产品功能方面的信心；形成最终的产品规格；修改设计，以满足规格要求(在工作原型中表现出来)；确保制造准备 就绪；形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要的制造工艺并且在可接受的范围内 发挥作用等。主要交付件包括：修正的产品规格、制造能力及产能计划、生产构件的制造文档、最终的产品发布计划等。 5．发布阶段 其目标是：发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。主要 关注点包括：验证制造准备计划；评估市场发布计划并进行必要的修改；准备生命周期管理计划等。主要交付件包括：生命周 期管理计划、对PDT与IPMT签定的合同进行评估等。 6．生命周期阶段 其目标是：回答“是否继续做?”；在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。主要关注点 包括：管理产品直至产品生命终止；注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡／替换；制定产品过渡策略；为客户提供产品 工程支持以满足客户需求等。主要交付件包括：终止／替换产品方案等。 IPD端到端流程的另一关键内容是关于“项目决策”。项目决策(DCP)是指在项目过程的关键时刻评审以往工作，决定下一步行动，是“继续前进”，还是“中止”，或者“更改项目方向”。项目决策一般是通过在项目的重要阶段结束时召开决策评 审会来完成的。 项目进度往往不是项目经理或者项目组本身所能控制的，在更多的情况下取决于项目决策。高效的项目决策是推动项目前 进的鼓点，指明了项目下一步的目标和任务，能够确保项目方向符合公司战略。而低效的项目决策会拖延项目进度，意见分歧 会导致项目需求变化，使项目失控和失败。在实际项目管理中，关于项目决策的常见问题有：由于缺乏有效的决策过程，领导 不知道如何参与项目决策，常常拖延和回避决策；业务决策和技术评审混在一起，决策评审会沦为一系列面向不同甚至不相关 听众的冗长的汇报，七嘴八舌，议而不决；缺乏足够的信息辅助领导决策，导致决策质量低劣；决策太迟，领导仅仅在项目后 期，项目出问题时才出场救火，可惜为时已晚；决策评审点太少，导致项目失控；或者太多，影响项目组正常工作。 高效的项目决策过程包括以下要素：决策委员会，即IPMT，由相关部门具有决策能力的领导组成，能够真正决策；在项目 中的重要阶段结束时设置决策评审点；决策评审会。决策评审会是业务会而不是技术会，不能把业务决策和技术评审混在一起。 决策评审主要涉及项目方向和投资决策，决定“做还是不做”；而技术评审主要涉及技术和功能层面问题，是技术方案评审和 技术路线的选择，决定“怎么做”。决策评审会是决策会而不是汇报会，会上必需做出明确的“继续”、“终止”或“更改项 目方向”的结论，必要时可能动用投票机制以达成一致(极端情况下由最高领导代表整个决策委员会做出选择)。 总而言之，项目决策评审从另外的角度来讲可以表述为：让注定失败的项目尽快终止。项目决策过程不能只写在纸面上， 而必须以行动为导向，在实际行动中予以执行和完善。 五、IT工具 产品开发组织结构和流程稳定下来后，企业应该认真考虑如何利用IT工具来提高流程效率，降低成本。支持企业产品开发 的IT工具大致有：交流沟通类工具(如邮件／群件系统、会议电话／电视系统等)、辅助开发类工具(如各种编程语言和开发环境、 CAD＼CAP＼CAM、模拟仿真工具等)、开发管理工具 (如文档管理、项目管理、器件管理等)。近年来，各种支持产品开发的IT工具出现融合集成的趋势，即通过一个企业(甚至跨企业)的集成软件包为产品开发的整个过程提供全面的支持，例如PLM。 PLM(Product Lifecycle Management，产品生命周期管理)是从EDMS(Electronic Document Management System，电子文档管理系统)、PDM(Product Data Management，产品数据管理)、PLM逐步发展起来的，每一次进展都是产品开发管理信息集成的 不断扩展和深化。20世纪80年代初期，为解决大量技术文档、设计图纸和CAD文件的管理问题，出现了EDMS。在EDMS基础上，为解决文档和产品结构的关联，出现了产品结构管理；再进一步，出现工程变更管理。PDM主要包括三部分功能：文档管理、产 品结构管理和变更管理。现在，PDM已发展成为PLM，指整个产品生命周期(从产品概念，到计划、开发、严整、发布和维护)的信息管理和协同，为所有产品开发的参与者提供信息共享与交流的环境。除文档管理、产品结构管理和变更管理之外，PLM的功能还包括：需求管理、项目管理、零部件管理、工作流管理等。 企业在实施产品开发IT工具的过程中，要避免一些常见的误区： (1)皮之不存，毛将焉附?如果企业还没有形成稳定的产品开发组织结构和流程，就仓促实施 IT工具，结果仅仅是加快执行了一个没有效率的流程，使效率更低。 (2)对于IT工具的期望太高，国外公司花几百万美元上一套系统，可能不认为是太大的事情，把软件的基本功能用起来， 就认为成功了。但是国内公司花几百万美元上一套系统，往往耗用自己多年的辛苦积累，因此希望软件包能解决尽可能多的问 题，这也要，那也要，“需求膨胀”，导致软件包实施失败。其实，软件包实施不要100分，60分就及格了。先把主要功能用起来，以后再改进优化。因此，企业要平衡各种业务需求，先解决主要问题，不要贪多务全，止住那些“完美主义者”的没完 没了的需求。 (3)低估IT工具的学习成本。任何工具都有一个学习曲线，而大型IT工具往往需要很长的学习曲线，在初期往往会导致效 率下降。 (4)提防被“异化”。根据“异化论的观点”，人类在创造一种事物后，往往会被该事物所制约。IT工具会在某种程度上助长官僚主义、形式主义，问题在网上扯皮，不能面对面解决。