M保险经纪公司发展战略

M保险经纪公司发展战略 3M公司战略环境分析 3.1公司简介 M公司于2005年成立，是国内规模较大的一家专注于个人寿险业务的全国性 保险经纪公司。目前，M公司已在北京、上海等一、二线城市设立多家分支机构， 全公司员工总数近500人。M公司一向坚持客户需求导向及客观中立的服务理念， 为中高端客户提供专业化的保险经纪服务。 M公司一直以来致力于推动我国保险业的发展，充分利用自身专业及技术优 势，让更多的消费者拥有更好、更充分的保险保障。具体的说，就是真正基于消 费者的利益，为消费者提供专业化服务，帮助消费者从市场中众多保险公司和保 险产品里，挑选最适合他们的性价比最优的保险产品，同时，提升消费者的风险 管理意识和能力，努力成为保险经纪行业中侧重于个人寿险业务的保险经纪业领 航者，在为企业利益相关者创造财富的同时，承担起相应的社会责任，以实现企 业价值最大化。为此，M公司制定了中长期的战略目标:至2013年底，实现IPO 及年薪超百万的保险营销员的目标，建立起全国的销售网络。 3.2宏观环境分析 3.2.1政策环境分析 1998年n月18日，中国保险监督管理委员会(简称保监会)的成立标志着 我国在建立健全保险监管机制方面迈出了重要一步。自保监会成立以来，它对我 国保险经纪业的健康发展起到了有力的推动作用。 从1995年开始，我国先后颁布了《中华人民共和国保险法》、《保险经纪机构 监管规定》、《保险营销员管理规定》等一系列法律法规。但作为与保险经纪公司 密切相关的《保险经纪机构监管规定》，其内容侧重于监管和行政审批，缺乏完 善的相关实施细则及具体的操作实务，可操作性不强，对保险经纪公司的运营管 理缺乏有效指导，给保险经纪公司的日常经营带来了诸多问题。同时，也给保险 经纪机构市场违规行为的发生埋下了隐患。 另外，法律法规的滞后性与保险经纪行业的快速发展之间的矛盾，制约了保 险经纪行业的发展。现实的很多情况不是政策引导保险经纪行业的发展，而是保 险经纪行业的发展推动政策的制定及完善，同时，政策的制定在一定程度上又缺 乏实操性和前瞻性，在发生问题时，存在“救火”、“打补丁”现象，在一定程度 上助长了部分保险经纪机构不良行为等问题的发生，扰乱了市场秩序，给正常经 营的保险经纪机构造成了严重影响甚至因此出局，严重阻碍了保险经纪行业的健 康可持续发展。 3.2.2经济环境分析 自改革开放三十年以来，我国经济迅猛发展，在给社会经济带来巨大变化的 同时，也带动了社会保险需求的持续增长，为我国保险业的发展注入了无限的生 机与动力。 (1)保险业发展迅速 改革开放之初，我国保险市场只有一家公司经营，全部保费年收入仅有4.6 亿元。截至2007年，全国保险机构达到120家，实现保费收入7036亿元12，保 费收入增长近1530倍。 ?保险行业社会地位不断提高 随着风险意识的提升，社会公众对保险行业所发挥的功能及作用有了更为 深刻的了解，保险行业在社会公众心目中的社会地位也在不断提升。 ?保险行业服务能力显著增强 伴随着保险从业机构自身经营管理水平及专业化水平的增强，保险行业在 优化产业结构、改善人民生活质量、扩大消费和保障社会经济建设稳定运行等 方面的服务能力显著增强。 保险业的迅猛发展为保险经纪公司的生存提供了良好的土壤，为保险经纪公 司的健康发展提供了有力保证。 (2)产业结构不断优化，第三产业所占比重逐年增加，如图所示: 标，我国历次的五年长期规划中都把推进产业结构调整作为政府工作的重中之 重。随着国家产业结构调整的不断深入，必定会持续推动保险业的产业分工细化， 从而带动保险经纪公司的快速发展。 (3)城镇化进程明显加快 由于农村人口分散、收入水平低、文化素质低等原因，广大的农村保险市场 一直是保险经纪行业乃至整个保险行业市场开拓的真空地带。随着相关政策的推 动，我国城乡一体化进程的明显加快，城市数量将持续增长，大量农村人口向城 市转移，这必将对整个社会带来如下影响: ?农村人口向城市集中，城市人口迅猛增长; ?接受城市教育环境，原农村人口素质将得到显著提高; ?原农村劳动力开始更多地从事到服务行业中来，收入水平得到大幅提升。 如此这些，从根本上解决了农村人口分散、收入水平低、文化素质低等一系 列问题，提高了总体保险需求水平，为保险经纪行业涉足农村人口领域扫清了障 碍。 (4)收入水平持续增加 改革开放之初，我国就制定了实现共同富裕两步走的战略方针。第一阶段， 打破平均主义，“允许一部分人先富起来”;第二阶段，“富人带动穷人”，实现共 同富裕。目前，第一阶段的目标已基本实现。十七大报告中提出了“深化收入分 配 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 改革，增加城乡居民收入”的战略方针，随着改革的深入，社会保障力度 的加大，居民收入来源的多元化发展，家庭可支配收入的快速增长，必将带动保 险产品购买力的显著提高。 除以上正面作用以外，经济环境变化对保险经纪行业的负面影响也不容忽视。 随着我国加入WTo世贸组织以及经济全球化进程的加快，我国同世界各国间的 经济联系将愈加紧密，甚至融为一体。其它国家尤其是主要贸易伙伴经济环境的 恶化将不可避免地通过多骨诺米牌效应影响到我国，发生在1997年的东南亚金 融危机、2007年的美国次贷危机以及当前的迪拜债务危机已经充分证明了这一 点。经济环境的不稳定将给我国正处于起步阶段的保险经纪机构带来灾难性的后 果，其中最为严重的就是融资困难，其次是业务量下降。 3.2.3社会文化环境分析 社会文化环境对保险经纪行业的影响主要体现在以下几个方面: (l)风险意识薄弱 与国外 小学 小学生如何制作手抄报课件柳垭小学关于三违自查自纠报告小学英语获奖优质说课课件小学足球课教案全集小学语文新课程标准测试题 教育阶段就开始了风险教育相比，我国的风险教育长期缺位，人 们习惯接受的是“失败是成功之母”的经验之谈，在付出了失败所带来的巨大成 本的同时被动接受风险意识的教育，而不是事先学习如何防范规避风险，这造成 了人们风险意识差，风险管理能力低，不知道如何通过风险转移等方式规避风险， 也就谈不上有保险需求。 (2)“养儿防老”观念 由于历史原因，长期以来，我国人们受“养儿防老”传统观念的影响比较严 重，把养儿育女作为疾病、养老等风险规避的主要手段，没有养成买保险的消费 习惯。 (3)对中介机构缺乏信任感 一直以来，我国对中介公司的地位及作用的正面宣传不到位，而有关中介公 司违法违规行为及不讲诚信等问题的负面新闻却越来越多，在人们声明的大多数 交易信息中，“中介免谈”、“中介勿扰”等字样随处可见，中介机构在人们心目 中的社会形象及信任度严重下降。作为保险中介机构，保险经纪公司的信誉度及 社会形象也因此受到了很大的负面影响，这也是人们不愿通过保险经纪机构而更 喜欢向保险公司直接购买保险的重要原因之一。 另外，保险经纪公司进入我国时间较短，对中国老百姓来说仍属于一种新兴 事物，其作用及价值还不被人所熟知，除保险相关行业的从业人员外，绝大多数 消费者不知道保险经纪公司是做什么的，更不清楚保险经纪公司与保险代理公司 的区别，保险经纪公司的保险营销员在展业过程中经常要向客户解释这些常见问 题，这在一定程度上增加了保险经纪公司的营销成本。 3:2科技环境分析 从历史发展来看，科技领域的每一次革命与创新，都会对各行各业及人们的 生活方式产生深远的影响，如微型计算机的出现、网络的兴起、通讯技术发展等 等，“科技就是生产力”这句在工业领域引用最多的话同样也适用于服务业，具 体到保险经纪行业，主要的推动作用体现在如下几个方面: (1)CTI“计算机电信集成”技术被广泛应用于客户服务、电话营销等业务领 域; (2)电子商务被广泛用于保险产品的网络营销中; (3)E即被广泛用于保险经纪公司信息化管理工作中; (4)基于无线通信技术的展业工具为保险营销员的移动式客户服务提供了有 利支持。 近年来，人类社会在科技方面取得了突飞猛进的发展，新的概念及技术不断 创新，如物联网概念、3G技术等等，可以预见，科技的进步及其成果转化必将 大大推动保险经纪机构向科学化、专业化方向加速转变。 .3产业环境分析 3.1五种竟争力模型分析 (l)现有竞争者之间的竞争 业务上的趋同性决定了M公司与其它保险经纪公司、保险代理机构、保险兼 业代理机构乃至保险公司都存在着或多或少的竞争关系。在竞争要素上，因为保 险产品的特殊性，M公司与其它保险销售渠道间的竞争主要体现在市场占有率及 人力方面，而非价格竞争。如何通过提高服务质量、降低运营成本、营销创新等 各种竞争手段，力图在市场上占据有利地位和争夺更多的客户及外勤人力资源， 是各保险经纪机构重点考虑的问题。在个人寿险业务上，与M公司形成竞争关系 的保险中介机构主要有泛华、华康等，保险公司有友邦等。作为我国首家成功上 市的保险中介机构，泛华在资本实力及薪酬体系方面更加具有竞争优势，而作为 首家将保险营销员制引入我国的外资保险公司友邦则在营销培训体系上具有很 强的竞争优势。 由于在整个保险行业中一般采用传统的一对一推销式的寿险营销方式以及保 险需求远未饱和，因此，对客户资源的竞争强度相对较弱，并不像对外勤人力资 源的竞争那么直接和激烈。在M公司中，约三分之二的保险营销员都是曾经在多 家保险公司或保险中介机构具有从业经历的同业人员。保险公司及保险中介机构 纷纷提出了各自具有吸引力的薪酬制度、考核晋升制度、营销培训体系、甚至员 工制管理等措施来吸引优秀的保险营销员加入，稳定现有人力，扩大营销队伍及 企业规模。 近年来保险中介机构市场化整合不断加速，一些缺乏核心竞争力、不能适应 竞争的企业面临退出或被兼并的命运。2008年，全国共有175家保险专业中介机 构停止经营保险中介业务，退出保险市场，其中，保险代理机构151家、保险经 纪机构14家’4。在监管和政策方面，监管部门也加强了引导，大力推进保险中介 机构向专业化、集团化方向发展，鼓励保险中介机构通过市场化运作进行兼并与 重组，这必然会使得强者更强，而缺乏资金实力及优秀管理团队的小作坊式的保 险中介机构将在竞争中逐步被淘汰出局。 (2)潜在新进入者 对保险经纪行业潜在进入者形成进入障碍的主要因素有:资金的需求、资源 优势等。保险经纪行业的准入门槛为注册资本不得少于人民币1000万元，且必 须为实缴货币资本”，这对潜在进入者的资金要求较高，进入障碍较大。而具有 股东业务背景或专业化技术资源优势是保险经纪公司在竞争中得以生存和发展 的必备条件，潜在进入者必须至少具备其一，才有可能进入到保险经纪这个行业。 伴随着保险行业的迅猛发展及保险市场专业化分工细化，越来越多的保险经 纪行业的潜在进入者认识到保险经纪是一个朝阳行业，具有良好的发展前景。截 至2009年3季度，与2005年末相比，不包括退出的保险经纪公司，保险经纪公 成较大的进入障碍，但这不会打消具有行业资源优势的潜在投资者的热情，与其 巨大的风险管理需求，一张单就可能达到近千万规模的保费相比，几百万注册资 本的提高幅度根本不会阻止其进入的步伐。 (3)替代品的威胁 对保险产品的替代威胁主要来自社会保障水平、理财产品的丰富程度以及风 险管理技术的发展。对个人寿险来说，与商业保险形成部分替代关系的主要是社 会保险，另外还包括股票、基金等投资理财方式。伴随着经济快速发展，国家经 济实力的增长，社会保障范围及额度的提高是一个必然的发展趋势，但社会保障 提供的基本都是补偿性质的功能，而商业保险所提供的产品类别相对比较丰富， 不但有补偿型的产品，还有给付型、分红型、投资型等产品，所以社保的替代威 胁相对不大。 在理财产品方面，可供选择的理财方式日益多样化，如期货、黄金、股票、 基金、债券、权证、固定资产投资、银行提供的间接理财产品等等，这对目前众 多的分红型、返还型、投资型保险产品是一个不小的打击，从以往来看，由于大 多数人的理财观念的淡薄，理财知识匾乏，在谈到具有保本功能的分红型保险产 品时，如到一定年龄返还全部保费，往往具有较强的吸引力，这是因为他们对资 金的时间价值及众多的理财方式缺乏足够的认识。但随着经济及资本市场的快速 发展，人们理财意识的日益加强，个人理财能力的不断提高，必定会倾向于选择 操作灵活，收益较高的股票、基金、固定资产投资等理财方式，所以理财产品对 投资、分红、返还型保险产品的替代威胁相对较高，保险产品逐步回归到传统的 保障功能应该是大势所趋。 在财险方面，保险产品的替代威胁主要来自于风险管理技术的发展。风险管 理技术包括风险分散、预留风险准备金、风险转移等技术手段。风险转移是风险 管理的重要方法，如外包、保证、保险等，而保险是处理风险转移的最有效的传 统手段。从目前的风险管理技术发展水平来看，对于企业无法通过提留风险准备 金来自担的风险来说，保险仍是一个无法取代的最佳的风险转移手段。 (4)买方讨价还价的能力 决定保险客户讨价还价能力的因素主要有:保险产品差异化程度、消费者对 保险经纪公司的认知度及消费习惯。保险产品严重同质化的情况下，如车险产品， 消费者在购买哪家公司的产品时就不需要花费太多的时间成本，也就没有通过委 托保险经纪人来购买保险产品的必要性，这时的买方讨价还价的能力相对较强。 对保险经纪公司的作用认知度越高，消费者也就越愿意通过保险经纪机构来 投保，从而改变消费者直接从保险公司购买保险产品的消费习惯，买方的讨价还 价能力将随之变弱。 目前，各家保险公司推出的保险产品差异化程度较低，尤其体现在重大疾病 险、健康险等产品上，产品的开发设计上存在“跟风”现象，缺乏创新，产品同 质化较为严重，加之保险经纪公司进入国内较晚，消费者对保险经纪公司作用的 认知度很低，因此，买方的讨价还价能力较强。 (5)供应商讨价还价的能力 对M公司来说，供应商就是保险公司，决定保险公司竞争力量强弱的主要因 素包括保险公司纵向一体化程度、产业专业化分工细化程度等。目前绝大多数保 险公司都在产品研发、销售、理赔等各个环节实行纵向一体化战略，都拥有自己 的营销团队，虽然本质上，保险公司的保险营销员也属于保险中介，但由于保险 营销员只能代理一家保险公司的产品，接受的是保险公司的类员工制的强藕合管 理，保险公司的保险营销人员实际上履行的是保险公司的销售部门的职能，所以 即使在完全脱离专业保险中介的情况下，保险公司自身的正常经营依然不会受到 太大影响，因此，对于规模不大、业绩一般的M公司来说，保险公司处于绝对的 强势地位。这种强势地位表现在M公司与各保险公司签署的战略合作及谈判中， M公司常常处于被动地位，如M公司希望与各保险公司建立更为紧密的信息沟 通机制，以便于及时了解各保险公司在照会、核保、出单、保全、核赔等保单业 务流转环节的进度情况，M公司的这些诉求由于自身的弱势地位往往得不到满 足，甚至在出现一些问题时被威胁终止合作。 但随着产业专业化分工细化、保险市场发展的成熟、企业间竞争的加剧，一 些业绩差、规模小的保险经纪公司将逐步退出市场或被兼并整合，最终一批具有 核心竞争力、规模大、市场占有率高的保险经纪公司将脱颖而出。同时，保险公 司为规避即将出台的保险营销员员工制管理的法规，降低运营成本，将销售环节 交给像M公司一样专业化程度更强的保险经纪公司，把主要精力放在产品研发、 资本运作上来，将是保险产业今后一个必然的发展趋势，而作为供应商的保险公 司的讨价还价能力将由强变弱。 3.3.2行业成功关键因素分析 对保险经纪公司总体竞争优势及其发展有着重大影响的行业成功关键因素主 要有创新能力、筹资能力、专业化水平、差异化程度、营销能力等指标。其中， 筹资能力及营销能力对保险经纪公司的影响最大。筹资能力决定一个保险经纪公 司能否在竞争中生存下来，并得以持续健康发展。筹资能力较差的保险经纪公司 的生存状况一般都很不乐观，随时面临着现金流断裂的危险，这也是最终导致退 出市场的重要原因。营销能力反应了一个保险经纪公司所能达到的业绩水平，即 盈利能力，这也反过来决定着筹资能力的大小。 创新能力的影响次之，创新能力反应了保险经纪公司适应内外部环境发展变 化的能力。创新能力不足就无法适应公司内外部环境的发展变化，不能针对环境 变化及时地做出战略调整，必然会在激烈的竞争中败下阵来，沦落为其它公司的 跟随者。 相对以上三个指标，差异化程度、专业化水平的影响稍低一些，但也比较重 要。产品及服务的差异化程度及专业化水平反映了保险经纪公司的竞争能力。在 产品及服务缺乏差异化、专业化水平低的情况下，保险经纪公司就不可能打造出 知名的公司品牌，也就不可能获得客户的青眯和信赖。 3.4内部环境分析 3.4.1资源与能力分析 (l)财务方面 M公司的经济实力较弱，股东主要为自然人，历次融资额度较低，筹资能力 较差，与竞争对手相比，缺乏实力强大的机构股东背景，曾一度因现金流问题引 发较为严重的财务危机，面临破产风险。但最终通过及时的战略调整，较好的总 体成本控制，公司业绩逐渐开始好转，正逐步接近盈亏平衡点。 (2)技术方面 M公司比较重视技术方面的研发，技术能力较强，有自己独立的技术研发团 队，主要负责公司ERP系统、保险产品对比系统、保险超市、公司网站等系统的 开发与日常维护，为公司的外勤展业、内部业务流程等提供了较好的技术支撑。 (3)人力方面 目前，全公司员工总数500人左右，其中拥有大专以上学历的超过90%，内 外勤员工比约为1:4，外勤员工留存率较低，内勤员工流动性也较大。 (4)组织管理方面 M公司组织结构采用总分形式，实行垂直管理，出于人才缺乏、成本控制等 多种原因，多数中层管理人员、部门经理长期缺位，其岗位职责由副职、主管或 上级高管兼任，部门破立及人员撤换较为频繁，这导致公司执行力较弱，部门间 沟通协调不够顺畅，公司高管常常充当裁判员的角色，内耗较大，运营效率较低。 (5)营销方面 M公司成立五年来，整体业绩实现了稳步增长，但增幅缓慢，营销手段传统 单一，缺乏有效的培训体系建设，专业化、职业化水平低，个人业绩方面二八现 象严重，即公司百分之八十的业绩是由百分之二十的绩优人员达成的。 3.5SWOT综合分析 结合以上内外部环境分析，M公司在市场竞争中既有优势也有劣势，同时， 也面临着诸多机遇与挑战。 (1)优势分析(Strengths) M公司的优势主要体现在以下几个方面: ?市场定位较好 与大多数保险经纪公司侧重于财险业务相比，M公司的市场定位侧重于个 人寿险业务，个人寿险业务一般都是非股东业务，因此，现有竞争者及潜在进 入者相对较少，具有良好的发展前景。 ?技术优势 M公司在成立之初就在IT方面投入了较大的资金，自主研发了实时在线的 保险产品对比系统及企业ERP系统，为保险营销员提供了有力的展业工具，是 M公司核心竞争力之一。 ?员工制管理 M公司是国内较早实行员工制管理的保险经纪公司之一，员工制管理不仅 为保险营销员提供了有力的社会保障，同时，也增强了保险营销员的归属感及 主人翁精神，提升了公司的竞争优势。 (2)劣势分析(Weabesses) 与实力较强的竞争对手相比，M公司的劣势主要有: ?资金实力不足 出于控股权等多方面原因考虑，M公司的几轮融资都是采用寻求个人投资 的融资方式，与机构融资相比，筹资额度较小，容易引发资金连断裂，需要短 时间内再次融资，一定程度上影响了公司的运营效率及扩张速度。 ?缺乏人才 截至目前，M公司仍处于创业阶段，一方面大多数部门没有部门经理，而 由部门副经理、部门经理助理或上级领导兼任，严重缺乏具有较强的创新能力、 开拓能力及熟悉本行业的创业型中高层管理人才，而这对于创业阶段的公司而 言，这显得尤为重要和紧迫;另一方面，由于公司发展速度慢、业绩不佳、发 展前景不明朗等原因，导致人才流失严重，人力的流失现象反过来又对在职的 员工造成严重的不良心理影响，进而进一步加剧人才流失。 (3)机会分析(Opportunities) 随着外部环境的改善，M公司将拥有更多的发展机遇，主要体现在如下几个 方面: ?保险中介机构监管制度日益 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 完善 保险中介机构监管制度的日益规范完善，将对参与不良竞争、违规经营的 保险中介机构给予严厉打击直至撤销公司营业资格，同时，将会对守法经营的 公司加强扶持力度。 ?经济环境的长期向好必将带动M公司的快速发展 随着产业结构调整的深入、城市化进程的加快、可支配收入的提高，人们 对保险的需求将持续增长，这是推动M公司的快速成长的根本保证。 ?科技推动作用明显 M公司应抓住科技飞速发展给保险行业带来的机遇，实现科技成果在保险 行业中的应用，推动自身向管理科学化、服务专业化方向发展。 ?保险产业分工逐步细化 保险产业分工的逐步细化将是保险行业未来发展的一个趋势，在此过程中， 具有专业化优势的M保险经经纪公司将获得更多的发展空间。 (4)挑战分析(Threats) 机遇与挑战往往是并存的，在享受发展机遇的同时，M公司也面临着诸多挑 战，主要包括: ?政策制定的不完善及滞后性威胁 政策制定的不完善及滞后性严重影响M公司发展战略的制定过程，容易产 生战略定位不清晰、战略调整频繁等问题，进而影响公司的健康发展。 ?经济环境不稳定威胁 经济全球化趋势使经济环境的不断变化成为了一种常态，经济环境的不稳 定给保险经纪行业的发展带来了严重威胁，主要体现为融资困难、资金链断裂、 保险需求下降等。 ?社会文化环境威胁 从目前来看，社会文化环境是制约保险经纪行业发展的重要原因，风险意 识薄弱、传统消费观念及偏好根深蒂固、保险经纪行业地位及作用的社会认知 度低等严重影响有效保险需求，威胁M公司业绩的快速增长。 ?产业环境威胁 产业环境的威胁主要来自于潜在竞争者不断进入、现有竞争者之间的激烈 竞争、保险公司相对M公司的绝对强势地位、保险替代品尤其是投资类保险替 代品的不断涌现，这些都给M公司的稳定发展带来挑战。 4目前M公司战略管理中存在的关键问题 及其分析 综合以上分析，M公司在战略管理方面还存在一些问题，下面将具体逐一说 明一下。 4.1公司层战略方面 在公司层战略方面，M公司存在如下问题: (l)业务间协同作用度较低; (2)业务结构相对单一，缺乏增值性服务; (3)公司成长方式过于保守，发展速度较慢。 4.2业务战略方面 在竞争策略及市场定位上，M公司缺乏差异化。目前，国内的保险经纪公司 大多侧重于团财险业务，因此，M公司的竞争对手主要来自保险代理机构，其次 是保险公司、兼业代理机构。虽然从法律及政策层面来看，M公司与保险代理机 构存在着明显的区别，但从M公司实际操作层面以及给客户的感觉来看，两者之 间几乎没有什么差别。保险代理机构同样可以代理多家保险公司的保险产品，同 样可以根据客户的需求为客户选择合适的产品，同样不需要客户支付除保费以外 的额外的费用。从客户角度看，包括营销方式在内的所有与客户发生接触的过程 也都是趋同的。 4.3职能战略方面 4.3.1营销战略方面 (l)营销观念缺乏创新，营销手段传统单一; (2)品牌管理水平低，对品牌建设缺乏足够的重视，品牌知名度低; (3)增员及陌生客户开拓能力低; (4)营销团队建设滞后 ?专业化程度较低; ?营销团队管理层管理能力有待提高; ?职业化素质低 保险营销员较低的专业化、职业化素质水平己经成为束缚M公司发展的瓶 颈，这不仅体现在业绩及增员的不理想方面，也表现在通过战略合作开拓而来的 客户资源因保险营销员缺乏专业化素质而不敢轻易进行开发上。 4.12运营战略方面 (l)业务流程设计方面 ?对保险公司的相关业务接口缺乏统一有效的管理 与各保险公司之间的相关业务交互分散在各个业务部门，缺乏统一有效的 沟通协调机制，管理混乱。 ?对营销团队的服务缺乏统一有效的管理 直接面向营销团队提供服务的部门过多，给营销团队带来麻烦，遇到事情 可能不清楚该找哪个部门，也容易出现各销售支持部门互相推诱的情况。 ?对客户的服务不到位，尤其是孤儿单 从客户的角度看，感受更多的是来自保险营销员个人提供的提供服务，而 不是M公司，对M公司缺乏较深的了解，而当保险营销员离职沦为孤儿单时， 客户往往对M公司丧失信心。 (2)佣金支付方式方面 M公司的佣金支付方式一般是由M公司为投保人提供服务，而佣金却是投保 人向保险公司支付保费后再由保险公司返佣金给M公司，在这样佣金支付方式中 存在权利与义务不对等相关问题。 ?有违“谁受益谁付费”的一般交易原则，M公司立场受到质疑 从法律角度看，保险经纪人是代表投保人即客户利益的，佣金理应由投保 人支付，但从实际执行层面看，保险经纪人的佣金却是由保险人支付的，虽然 羊毛出在羊身上，但这样一来，从客户角度看，保险经纪公司与保险代理公司 也就没什么区别了，因为理论上讲，当同属于某一类保障功能的一家保险公司 的产品佣金多于另一家保险公司的产品佣金时，保险经纪人很可能会为自身利 益而牺牲客户利益，这也是客户质疑拿着卖方保险公司的钱却说代表买方客户 利益的保险经纪人的立场的重要原因。由此，M公司也就丧失了相对保险代理 公司的所谓的“引以为荣”的“代表客户利益”这一基本竞争优势，而这恰恰 是保险经纪公司区别于保险代理公司的最根本的一点。 ?投保人缴费难 在多数情况下，投保人可能会投保多家保险公司的不同类型保险产品，而 不同保险公司委托的代扣款银行往往是不一样的，每年到了应缴保费时间，客 户可能需要记着到不同的银行去缴纳各保险公司的保费，这对客户来说非常麻 烦。 ?价格竞争机制失灵 在目前的佣金支付方式中，对客户来说，无论从哪个保险中介渠道投保产 品，作为产品价格的保费都是一样的，而服务费是没有的或者说是免费的。因 此，保险经纪公司间的竞争更多的体现为服务质量上的竞争而非服务费用上的 竞争，价格这一重要竞争要素在这里是失效的。 4.3.3创新战略方面 在创新方面，M公司的主要问题是没有形成创新机制，缺乏有效的激励措施， 可持续创新能力不足。 4.3.4企业文化方面 M公司属于权力导向型和结果导向型混合的企业文化，这样的企业文化的问 题在于: (l)过度集权 M公司高级管理层习惯于采用家长式的管理模式，在工作中事无巨细，事事 过问，缺乏对中层管理人员的信任和培养，中层管理人员没有相对自由的决策权 力，怕擅自决策出现问题而被领导责难并承担责任，以致事事汇报、请示，不敢 决策，缺少工作激情，士气低落，最终导致中层管理人员的高流失率。 (2)管理无序性 由于M公司过分追求结果导向，中层管理人员及具体执行人为了按计划的进 度要求完成某项任务或解决某个问题，往往会偏离公司正常工作流程及制度，忽 略某些中间工作环节，临时性的调配人力和资源，表面上看完成了工作，实际上 为日后进一步的后续工作埋下了很多隐患，总体时间及成本不但没有节省，反而 增加了很多。当这种情况接近一种常态时，就导致了管理的无序性，这与M公司 制度化、规范化、科学化、专业化的发展要求相违背。 SM公司发展战略对策 5.1公司层战略 在中长期目标的指引下，M公司需要充分利用自身的优势，抓住政策、经济、 产业环境长期向好的历史机遇，在现有的个人寿险业务、团财险业务、理财中心 业务等各个业务层面拓展市场发展空间，同时，探索与现有业务相关性较强的业 务领域，寻找新的可能的发展机会，实现企业的快速成长。 (l)业务构成 ?个人寿险业务 个人寿险业务是M公司的主营业务，因此，需要在人力、资金、制度等资 源配置上给与重点倾斜。从客户需求出发，加强营销队伍建设，提高员工素质 及服务质量，优化服务流程，培养创新意识，在风险管理与咨询、投保、理赔 等各方面提供专业卓越的服务。在投保经纪业务中，利用先进的IT技术，引 入“货比三家”的保险销售模式，为客户量身打造科学、经济、合理的保险 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ， 在保险消费者中塑造买寿险找M公司的思维意识及良好口碑，提升品牌形象， 强化品牌策略。 ?团财险业务 团财险业务虽然不是M公司的主营业务，但在客户开拓、增加业务收入等 方面发挥着重要作用。更为重要的是，保险经纪公司在开展团财险业务上具有 得天独厚的定价优势，通过参与产品定制、多方询价、招标等方式最大限度地 为企业客户争取最优惠的保险产品价格。因此，在保证个人寿险业务正常运转 的前提下，积极拓展团财险业务，以较低的成本投入获得较高的收益产出。 ?理财中心业务 理财中心业务是M公司未来的一个重点发展方向，在个人寿险业务做大做 强，占有较大的市场份额，积累一大批客户群体后，为中高端个人客户提供综 合理财服务是保险经纪业务的一个深度延伸。在公司目前仍处于创业阶段的发 展时期，发展理财中心业务将为今后打造综合理财服务平台的战略目标打下坚 实的基础。 ?其它增值性业务 积极开展风险管理与咨询等保险相关增值性业务，解决业务结构单一问题， 同时，增加盈利点。 在开展个人寿险业务、团财险业务、理财中心业务及增值性业务的过程中， 必须重视各个业务间的协同效应，在总体战略的框架下，统筹安排和协调公司内 部的营销、财务、人力、研发、客服等资源配置及业务活动，通过优化价值链， 提高经营效率，降低成本投入，与此同时，借助交叉销售、关系营销等营销方式 最大限度地发挥各业务间协同作用，提升竞争优势和利润空间。 (2)成长方面 在当前创业阶段，资本实力较弱的情况下，M公司适宜采用“稳扎稳打，步 步为营”的保守型战略，为今后的快速扩张积累宝贵的经营管理经验和人才储备。 在迈入成长阶段后，通过并购及复制已被证明成功的经营管理方式进行快速扩 张，建立起全国的销售网络，提高市场占有率，实现规模经济及集团化发展。成 为一家引领行业潮流，拥有国内外知名品牌，承担更多的社会责任，受人敬仰、 专业卓越的金融保险服务集团应是M公司的愿景和远期目标。 5.2竞争战略 从目前保险行业特点来看，通过成本领先战略降低保险产品价格获得价格竞 争优势的方式不太适合M公司与其它保险销售渠道间的竞争。因此，这里主要论 述一下对M公司比较适宜的差异化竞争策略。 5.2.1差异化竞争策略 在与其它保险销售渠道产品及服务趋同的情况下，客户在有保险需求时就不 会刻意去找M公司，要摆脱这种局面，从与其它保险中介机构的竞争中获得竞争 优势，M公司必须为客户提供差别化的服务，让客户充分体会到M公司与其它 保险中介机构的区别以及M公司能提供其它保险中介机构所不能提供的优势服 务，在产品、服务、形象、市场等各方面形成差异化竞争体系。 (l)产品差异化 就某一个保险公司而言，无论从其哪个销售渠道销售出去的同一款保险产品 一般来说都是没有差别的，但M公司可以利用自身优势，与保险公司达成某种合 作协议，使其专门为M公司设计某一同类产品中在产品保障、产品价格等方面具 有差别化优势的保险产品，以满足M公司客户的需求。 (2)服务差异化 在投保服务流程上，一般营销人员与客户从第一次接触到促成需要经过约访、 观念沟通、咨询诊断、方案推荐、促成等环节，与保险代理人最大的区别就是保 险经纪人多了一项内容即需要客户签授权委托书。在目前M公司的实际操作过程 中，签授权委托一般放在最后一个促成环节，而且渐渐成为了走形式，主要做促 成，完毕后附带签一下字，其实客户常常并不是特别注意这个细节，甚至不清楚 为什么要签它，以为不管找谁买保险都需要走这样的手续。M公司应将其放在最 开始的沟通环节，在沟通过程中，强调“先授权再服务”的委托关系而非买卖关 系，获得客户认可后签订授权委托书，然后保险营销员才开始为客户设计保险方 案等后续工作，这样做的好处体现在以下两个方面: ?有利于提高客户的认同感、信任感 在初步沟通中除了双方信息的简单了解外，要向客户重点介绍M公司通过 与客户签订授权委托书，实现M公司代表客户利益设计选择投保方案的目的， 有助于提高客户对M公司立场的认同，缓解由于对M公司立场问题的误解而 导致的“对立”情绪。 ?有利于增强客户的自我优越感 通过先签字授权再提供服务的方式可以使客户产生自己与M公司之间是 “雇佣与被雇佣”关系的优越感，从而更有利于后续工作的开展。 M公司应通过充分利用授权委托这个工作细节，提供更多的增值性业务，在 不同场合多方面强化客户的这种差异化意识，提升品牌形象，从而形成相对保险 代理人、保险公司及兼业代理机构的差别化竞争优势。 (3)营销差异化 通常与其它保险中介机构相比，保险经纪公司的专业化水平更高，对人员的 专业素质要求也高，保险营销员不仅要精通保险相关知识，还要熟练掌握投资理 财、风险管理等方面的技能，以便满足客户更深层次的保险延伸需求。在目标市 场细分上，M公司主要定位于中高端客户，在保险市场发展还不太成熟的情况下， 相比低端客户来说，保险经纪公司在为中高端客户提供服务上比其它保险中介机 构更具有优势。 5.3营销战略 5.3.1慈善营销观念 慈善营销观念来源于社会营销观念，之所以把慈善营销观念从社会营销观念 中单独分离出来，是考虑到近年来慈善营销的蓬勃发展以及未来的良好发展前 景。通过做慈善承担起更多的社会责任的同时又达到营销的目的是慈善营销观念 的核心思想。而将慈善营销与保险相结合则是一个创新，具体应用到M公司则更 是一个全新的理念。借助保险的力量可以快速推动慈善事业的发展，反过来，慈 善也对M公司的发展形成有力的反推动力。 (l)保险助力慈善 作为保险经纪机构，M公司在开展慈善营销活动时具有更多的优势，具体体 现在以下几个方面: ?可以更好的发挥保险的杠杆作用 在传统的慈善救助中，捐10万元可能只够救助一个贫困的重疾患者，而如 果用这10万元来给他们购买保险，那么可能最终将有成百上千的人获得为期 一年的重疾保障，在同样的捐助额度下大大提高了救助范围，这就是保险以小 博大的杠杆原理，借助慈善加保险的杠杆撬动贫困地区人口的医疗、养老等社 会难题。 ?产品定制及定价优势 M公司在为某一特定为数众多的待救助群体提供保险服务时，可以参与保 险产品的定制及产品的定价，然后通过招标的方式确定保险人，以此来保证为 待救助群体提供性价比最优的保险产品。 ?形成系统性救助机制 传统的慈善救助方式一般都是事后的，即在风险发生后才提供救助，而保 险提供的是事前保障，首先，这可以从心理上解除人们的后顾之忧;其次，通 过事前保障，变临时性应急救助为长期可持续的系统性救助方式，有助于保证 救助的及时性，同时，也降低救助成本。 在慈善营销的具体实施过程中，主要面对的问题就是慈善营销的途径和方式 问题，作为一家规模不大的企业，必须要引入第三方，通过与第三方的战略合作， 提高慈善营销的效率，降低慈善营销的成本。在合作对象的选择上，可以采用如 下的合作途径: ?与医疗、教育机构合作，如被救助群体所在的学校、卫生监管部门等; ?与政府相关机构合作，如被救助群体所在的当地民政部门等; ?与慈善机构合作，如各种慈善基金会。 相比较而言，基金会在慈善工作的运作机制方面相对要完善一些，更适合慈 善营销的开展。 在合作方式上，简单的说就是，由合作机构负责受救助群体的选择、信息的 收集、资金的筹集及支付、受救助群体与M公司间的协调等工作，M公司负责 根据受救助群体的构成、特点等信息，制订相应的保险救助方案，设计合理的保 险产品，确定产品价格，然后通过招投标的方式确定保险公司，当然，在力所能 及的范围内，也可以通过各种方式参与一些慈善资金的筹集相关工作。在整个慈 善营销过程中，M公司与保险公司仅收取最低限度的运作成本费用，不以营利为 目的。 (2)慈善助力保险 ?提升M公司社会形象 M公司通过慈善活动既承担了社会责任，同时也与社会公众建立起良好的 公共关系，树立良好的社会形象，从而赢得社会公众的赞誉，继而对客户形成 正面的影响，最终取得良好的营销效果。 ?增强M公司行业影响力 通过整个慈善营销过程，越来越多的保险公司将表示愿意与M公司在产品 开发、营销活动推广等方面进行深入合作，大大提升了M公司的行业影响力。 ?推动保险意识教育 受益于保险慈善救助的群体一般都在贫困地区，而且人数众多，通过保险 慈善营销，有助于推动保险意识教育在这些贫困地区人口中的普及，间接推动 M公司的发展。 根据“作用力与反作用力”原理，通过以保险助力慈善为目的慈善营销活动 必将获得慈善助力保险的美妙结果，从而使M公司乃至保险公司更有实力和信心 投身于保险助力慈善的伟大事业中去，进而形成“保险助力慈善，慈善助力保险” 的良性循环。 5.3.2强化品牌策略 随着保险市场不断成熟，保险经纪机构数量的不断增长，保险经纪行业将进 入品牌制胜的时代。保险经纪业务的市场份额将越来越向强势品牌集中，品牌竞 争将成为保险经纪行业市场竞争的主流。加快品牌建设，M公司需要做好以下几 个方面的工作: (l)品牌定位 一个好的品牌定位可以为品牌的推广起到事半功倍的作用。M公司的品牌定 位需要充分体现保险经纪公司的特点及自身优势，然后在企业形象、服务流程、 市场营销等方面围绕该品牌定位去设计，使消费者很容易识别其品牌形象。 (2)建立品牌导向管理模式 ?建立强有力的品牌管理部门，专门负责品牌的培育和经营; ?建立品牌驱动的业务流程，根据品牌管理部门指定的品牌战略规划，在 各个业务部门贯彻品牌导向的公司理念; ?建立品牌导向的绩效管理，将专业化水平、服务质量等品牌战略实施评 估指标纳入到业绩考核体系，强化员工的品牌意识。 (3)品牌推广 品牌宣传是在短时间内让客户了解M公司及其所提供服务、提升品牌形象的 最佳手段。综合低成本、效果好等指标来分析，户外广告、报纸是两类比较适合 M公司的广告媒体。 ?户外广告 除了在公共场所设置广告牌等一般意义上的户外广告以外，楼宇媒体作为 近年来发展比较迅猛的广告媒介，具有针对性强的明显优势，在高档写字楼、 高级会所、高级影院、高级餐厅、高尔夫球场等高收入、高学历、高消费的中 高端客户聚集的地方，是最适合M公司做品牌推广的场所。 ?报纸 报纸具有成本低、覆盖面广的特点，虽然在时效上短一些，但作为一次投 放传播范围最广、在最短的时间内让大多数消费者认识M公司的一种广告媒 体，也是一个不错的选择。 5.3.3开展战略合作 目前，企业间的战略合作己经成为一种实现合作双方共赢的企业发展新动力， M公司可以借助与其它企业间的战略合作实现快速发展。 (l)战略合作的目的 通过战略合作，共享客户等资源，实现合作双方的互利共赢。 (2)合作对象选择 M公司目标市场定位于为中高端客户，而高级会所、各种高级俱乐部等场所 有相对比较固定的会员管理，其会员大多是高收入、高学历、高消费的中高端客 户，因此，这些企业应该是M公司的首选合作对象。 (3)战略合作模式 在合作模式上，包括但不限于以下方面: ?M公司为合作方客户免费提供保险及理财咨询等会员服务; ?合作方为M公司客户提供相应优惠的会员服务。 通过合作双方的资源共享，在为各自客户提供更多的会员服务项目，做好客 户关系管理的同时，也开拓了双方的客户来源。另外，在合作过程中还需要建立 定期沟通机制，对合作过程中遇到的问题定期进行总结，及时优化调整，同时探 索新的合作业务，进一步深化双方的战略合作，最终实现合作双方的共赢局面。 5.3.4营销团队建设 M公司要树立长远发展战略，必须加大对保险营销团队的建设和投入，完善 培训体系、佣金制度及激励机制，打造一个专业化、职业化的保险经纪营销队伍。 5.3.4.，完善培训体系 (1)销售技能培训 对M公司而言，百分之八十的业绩一般都是由百分之二十相对固定的保险营 销员创造的。其中，除保险营销员外在个人魅力及人脉关系的因素外，最根本的 原因还是在于销售技能差别较大，如何解决这百分之八十业绩较差的保险营销员 的问题，是M公司销售技能培训的首要任务。 ?服务流程 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化 服务流程标准化可以更好的体现专业化、职业化素质，提升保险营销服务 质量。从第一次约访客户到最终促成再到售后服务都应制定一系列标准化服务 流程，包括话术、身体语言、服务有形展示等细节性问题，并将其纳入到保险 营销管理制度中，作为考核的一项内容，通过客户回访等形式对服务质量进行 检查，对从中发现的问题不断进行总结完善，进而促进保险营销员销售技能的 提高。 ?陌生客户开拓 对于保险营销员来说，客户来源主要有朋友、朋友转介绍、陌生客户三类， 而对于陌生客户的开拓一直是困扰保险营销员的一个最大问题，尤其是对于新 入行的社会关系简单的保险营销员，这也是M公司营销团队长期以来存在的日 拜访量不足问题的根本原因。M公司的营销支持部门应该担负起这方面的责 任，不断创新展业技巧，提高保险营销员与陌生客户的接触能力，同时，尽可 能为保险营销员创造与陌生客户接触的渠道和途径。另外，绩优人员的经验分 享也是提升销售技能的一个重要方法，充分发挥“人多力量大”、“三个臭皮匠 顶上一个诸葛亮”的团队协作精神，实现团队业绩最大化。 ?增员 增员是保险营销员提升个人业绩、实现个人职业生涯规划的一项重要工作 内容。但无论是保监会的监管政策还是M公司的相关制度对保险营销员个人增 员的方式方法都进行了较多的限制，很难有所创新和突破。因此，M公司应该 承担起更多的增员责任，利用公司的优势，通过创新各种招募途径及策略，如 搭建保险营销员之家网络服务平台、战略合作等多种渠道，吸引优秀的保险营 销精英加盟。 (z)管理技能培训 销售总监、销售经理的团队管理能力不足也是M公司营销团队中长期存在的 问题，严重影响营销团队建设及团队业绩的提升。除一般的管理能力培训以外， M公司的管理技能培训还应该包括以下几个方面: ?加强团队内部协作能力培训 目前M公司的营销方式基本都是传统的一对一的服务，即使在展业过程中 遇到问题，最多也不过是寻求销售经理或销售总监的帮助，而很少发挥团队所 有成员的力量，共同协助来制定解决方案。注重销售总监及销售经理团队内部 协作能力的培训，发挥团队合作的集体力量，可以更好的提升团队成员集体荣 誉感及主观能动性，从而提高团队整体能力及业绩。 ?强化对准销售经理的培训 根据M公司的保险营销员考核晋升制度，每个保险营销员的晋升条件都要 以其引荐的人的整体业绩作为晋升标准，并且引荐人与被引荐人的关系相对销 售经理一般来说更为密切，因此，这些准销售经理在晋升前很可能就已经开始 对自己引荐的人行使部分销售经理职能，如销售技巧等方面的指导，对这些准 销售经理M公司需要提前进行等同于销售经理的管理技能培训，以促进准销售 经理及其引荐的人的整体业绩的快速提升，早日达到销售经理的晋升标准，同 时，也可以避免未培训即上岗可能产生的不适应期等弊端。 (3)职业素质培训 ?保险经纪业务相关知识培训 M公司的保险营销从业人员的专业构成比较多样化，而且其中几乎没有保 险相关专业毕业的，保险经纪业务相关知识比较缺乏，虽然每个营销员在入职 前都接受过相关培训，但一次培训的效果不可能太好，M公司应将其变为一种 常态，重点加强保险、保险经纪、投资理财等相关方面的知识及政策培训，这 是提升M公司保险营销员专业化、职业化素质的基本要求。 ?加强职业道德培训 M公司保险营销从业人员在年龄、学历、专业、从业经验等方面构成上的 复杂性决定了其保险营销员职业道德素质参差不齐，而当前佣金制度缺陷、监 管不到位以及长期以来保险从业机构与保险营销员之间形成的较为松散的管 理方式为保险营销员误导消费者、丧失诚信等违反职业道德行为创造了条件， 严重损害了M公司的信誉和形象，制约了M公司的长远健康发展。M公司必 须强化职业道德及监管政策的培训，加强营销队伍管控，提高销售队伍职业道 德素质，努力提升保险经纪业务的服务水准和行业信誉，创造保险经纪领域的 知名品牌。 5.3.4.2优化薪酬制度 与内勤人员比较重视公司长期发展前景相比，外勤人员更看重的是短期利益， 即出了一张单将得到多少佣金，因此，完善保险营销薪酬制度，提高保险营销员 收入水平及社会保障水平，是M公司吸引保险营销人才的重要手段，同时，设计 良好的薪酬制度体系也是降低留失率的有效保证，如根据留存年限逐年提高佣金 比例等。 5.3.4.3强化激励机制 激励机制是引导销售人员按照预定的模式朝着预定目标努力的不可或缺的管 理方法。比如M公司管理者希望业绩优秀的人员能够在团队中分享他们的成功经 验，要达到这样的目的，必须要形成激励机制，对愿意分享的人员给与相应的奖 励，否则这样的分享肯定是不可持续的。 5.4运营战略 5.4.1业务流程再造 对于一个刚刚起步，尚不成熟的行业来说，业务流程再造(BPR)是所有保 险经纪机构在发展过程中经常需要面对的问题，M公司也不例外。随着内外部环 境的变化，为了提高服务效率，降低运营成本，更好的满足客户需求，M公司必 须根据自身发展战略的变化对现有业务流程进行重新的审视与评估，必要时对业 务流程进行局部的调整或彻底的重新设计，使业务流程更趋于合理化，从而为M 公司的整体绩效及核心竞争力带来巨大改善和提高。 5.4.1.1流程再造原则 (1)以客户需求为导向，提供一揽子服务; (2)以服务对象为核心，提供一站式服务; (3)以价值增值为标准，决定取舍。 (l)通过客户服务部职能，强化M公司与客户的关系，弱化销售人员与客户 直接的关系，除销售环节外，其它所有售后服务统一由客户服务部提供对外接口， 遇到需要与客户接洽沟通的事宜再由客户服务部通知其销售人员上门服务，尽量 减少客户与销售人员的直接联系，避免销售人员离职带来的客户流失; (2)组建保险公司业务部，对各保险公司提供统一接口部门，优化供应链管 理; (3)由销售管理部负责外勤销售人员的一站式服务，解除外勤人员的后顾之 忧，使外勤人员有更多的时间花在销售上。 (4)对于简单、重复、费时费力的工作可以考虑采用以下两种方式:一是实 现系统自动化处理，如财务的佣金、保费审核结算工作，可以通过导入对账单实 现系统的自动审核结算;二是采用外包的方式，如人事社保工作，因人员变动频 繁，在社保方面所花费的人力成本、时间成本较大，可能不如交由第三方代管更 加合适。 (5)加强服务质量度量及控制 不论是外勤服务客户还是内勤服务外勤，都需要通过差错率、响应时间等指 标对服务质量进行度量，同时，注意业务流程的闭合性，避免出现管理真空。 5.4.1.3流程再造实施策略 (l)渐进式实施 实施业务流程再造对M公司来说是一个革新的过程，在实施过程中，要注意 把握实施过程的平稳性，选择恰当的时机从某个特定环节逐步的渐进式展开，不 能一徽而就，这样实施成功的可能性才较大。 (2)充分发挥信息技术在业务流程再造实施中的作用 信息技术在业务流程再造中的应用可以大大提高实施时的成功率，具体作用 主要体现在以下几个方面: ?有利于业务流程的标准化、规范化，进而降低差错率，提高服务质量; ?有利于业务流程的自动化，提高工作效率，降低运营成本; ?有利于发挥信息在业务流程中的驱动作用，降低沟通协调成本; ?有利于信息的电子化、标准化，方便数据的存储、查询及统计，为战略 决策提供技术支持。 业务流程再造实施完毕后，M公司应对新的业务流程定期进行总结和评价， 总结新的业务流程中存在的问题，评价实施效果。正如人需要终生学习一样，M 公司也必须时刻关注客户需求等外部环境变化，通过不断的循环反复的持续改进 来保持业务流程与外部环境的发展变化相适应，从而保持M公司持久的核心竞争 力。 5.4.2供应链优化 以个人寿险为例，保险公司作为M公司的供应商，M公司需要与其在签约、 单证、照会、承保、保全、理赔、续期缴费、佣金结算、保费结算等业务中相互 沟通协调。但双方的沟通协调机制目前还很不健全，还有很多需要完善优化的地 方，供应链优化不论是对保险公司还是M公司而言，都是有利的，目的是理顺双 方的业务合作环节，提高双方的工作效率，降低双方的不必要的运营成本。为此， M公司需要做好如下几方面的工作: (l)设置专门的保险公司业务部门及岗位 目前M公司的业管、财务、营销支持等很多部门都可能与保险公司存在需要 沟通协调的业务，而在业务模式、经营管理模式上，各个保险公司间或多或少都 有一些细微差别，它与M公司标准化、规范化的业务处理流程要求存在严重矛盾， 这一直是M公司悬而未决的问题。设置专门的保险公司业务部，行使与保险公司 直接相关的所有业务职能，基本可以解决上述问题，原因在于: ?统一管理，提高工作效率 在M公司中设置专门的保险公司业务部，由该部门负责对与各保险公司相 关的所有业务进行统一的管理，包括资源配置、沟通协调等，避免分部门管理 时各自为政及部门撤换、人员流动造成的不利影响，大大提高整体工作效率， 降低运营成本。 ?有利于与各保险公司进一步深化合作 目前一般保险公司都设置专门的保险中介渠道业务部门负责与保险中介机 构相关的业务管理，而M公司与多达数十家的保险公司有合作关系，却没有专 门针对各保险公司的业务部门，而是各自为政，保险公司想与M公司就相关业 务事项进行沟通时往往可能找不到对口部门。设置专门的保险公司业务部可以 更好地体现M公司对与各保险公司合作的重视程度，有助于双方保持良好的合 作关系，从而进一步深化合作。 (2)发挥信息技术在供应链管理中的作用 在M公司与保险公司双方深化合作的基础上，实施信息化战略，充分发挥信 息技术在供应链管理中的作用，实现双方核心业务系统间的无缝对接及授权基础 上的核保、数据共享等，减少电话、邮件等方式带来的不必要的沟通成本，大幅 提升工作效率。 (3)转变佣金支付方式 针对目前佣金支付方式存在的问题，可以采用这样的解决方案:投保人决定 委托M公司购买保险产品并签署协议后，将保费交给M公司代为选购保险产品， 制定投保方案，M公司作为投保人的受托人全权处理与保险公司的费用结算等事 宜，包括续期缴费，在费用结算时，在扣除佣金后以结净费的形式进行结算，保 险公司不参与与客户间的任何直接接触。 采用这样的方式，虽然对客户来说，缴费额度或许没有什么变化，但给客户 的感觉是M公司的服务费用是他们支付的，而不是保险公司支付的，就会理所当 然地认为M公司是代表他们的利益的，解决了M公司的尴尬地位问题。同时， 不论客户购买了几家保险公司的产品，最终的缴费对象只有一个—自己委托的 M公司，省却了缴费的麻烦。另外，如果政策进一步放开以后，允许保险经纪人 将客户缴费中自己的服务费用那部分降低的话，价格竞争机制将很容易形成，加 速市场化整合。 5.5成长战略 5.5.1并购策略 为配合新保险法的实施，2009年9月保监会修订并颁布了专业保险中介机构 的监管规定，对保险中介行业的准入门槛作了较大幅度的上调。同年12月发布 通知，对于2009年10月1日以前设立的，截止2012年10月1日，注册资本仍 达不到新规定要求的保险中介机构将不再延续其许可证有效期’7，这意味着在未 来3年内，无法达到注册资本新要求的中小保险中介机构将面临两种命运:一是 被迫退出市场;二是被并购重组。同时，监管部门在2007年就已明确表示支持 保险专业中介机构市场化重组与并购’8，这对M公司来说应该是一个很好的发展 机遇。保险中介机构的洗牌大战，不但有利于规范保险中介市场秩序，减少中小 竞争对手及潜在进入者，更重要的是，M公司将有机会以较低的成本投入通过并 购策略实现企业的快速成长。 (l)实施并购策略对M公司的好处 ?有助于快速扩张 利用目标公司自身已有的人力及软硬件资源，通过并购重组，可以将其重 组为M公司的分公司，相比依靠M公司自身力量从零开始创建分公司而言， 这种并购有利于M公司以较低的成本在最短时间内完成分支机构的组建，并利 用目标公司现有人力及客户资源迅速占领市场，实现公司规模的快速扩张。 ?有助于发挥协同效应 通过M公司与目标公司的优势互补，可以更好的发挥协同效应，降低运营 成本。 (2)M公司实施并购策略的条件 ?长期资本融资成功 不论并购的支付方式是否为现金方式，并购过程及并购后的重组都需要大 量的资金支持，因此，只有长期资本融资成功才可以实施并购策略。 ?具有并购重组相关经验的人才 实施并购策略涉及较为复杂的资本运作及重组过程，需要具有资本运营及 重组经验的人才参与。 (3)目标公司的选择原则 ?未进入省市的目标公司 并购的目的应是将目标公司重组为M公司的分支机构，并利用其在当地的 资源优势迅速进入当地市场。 ?优势互补型的目标公司 目标公司必须与M公司是优势互补的，这样才有可能发挥1+1>2的协同作 用效果。 (4)并购方式 以兼并的方式进行整体并购，这样可以在不受任何干预的情况下，对目标公 司进行改造，同时，争取以股份作为并购的支付方式，减轻现金流的压力。 (5)并购注意事项 ?注意对目标公司的审查与评估，特别注意对目标公司的出售动机、财务 情况、法律文件等方面的审查; ?注意对并购后潜在经营风险的评估，根据以往企业并购数据显示，并购 后经营失败的案例往往多于成功案例，因此，必须对并购风险有充足的思想准 备和防范措施。 5.5.2集团化发展策略 集团化经营是企业发展到一定阶段的必然选择和趋势。早在2007年监管部门 就已明确表示，推进保险专业中介机构的向集团化方向发展，以培育一批规模大、 实力强、有影响力的保险专业中介机构’9。虽然从目前阶段来看，M公司尚不具 备集团化经营的客观条件，但必须从战略高度做好集团化经营的思想准备、人才 储备及长期规划，这样才能在真正开始实施集团化经营时做到顺利转型。 (l)集团化经营的目的 ?实现多元化经营 M公司在发展过程中已经开始涉足多元化经营领域，如综合理财业务、保 险经纪行业相关培训业务及信息系统开发业务等，实施集团化战略更有利于多 元化经营的管控。 ?实现集约化经营，集团利益最大化 集团总部负责集团的财务、资产运营和整体战略的统一管理，充分发挥M 公司各子公司的优势，提高资金运转效率，有效分散经营风险，使集团利益最 大化。 ?形成竞争机制 集团化使集团总部从具体的运营管理中脱离出来，通过运营授权，充分调 动各子公司的积极性和主管能动性，在各子公司之间营造竞争氛围，形成竞争 机制，有效推动企业的良胜发展。 (2)集团化经营目标 充分利用集团化发展在多元化经营中的优势，通过集团总部对各子公司在战 略管理、资本运营、资源配置、风险控制等方面的集中控制与统一管理，促进各 子公司间的协调发展，打造一个高效率、高产能、低风险、低成本的金融保险服 务集团。 (3)集团化经营的实施 ?对M公司现有的保险经纪业务实行事业部制的管理方式，分别成立寿险 事业部、团财险事业部; ?将综合理财业务拆分出来单独成立子公司; ?组建保险公估公司，开拓专业理赔相关服务业务; ?构建金融保险服务控股公司，对各子公司实行统一管控，形成集团化运 营格局。 集团总部主要行使集团整体战略管理、资本运营、资源配置及风险控制等方 面的工作职能，正确处理好集权与分权的关系，构建集团化运营的基本框架。 5.5.3保险超市实体化构想 转变传统的保险营销模式，在经营管理、营销观念等各个方面实行创新战略 是实现M公司可持续化发展的一个重要保证。保险超市实体化经营的构想就是M 公司经营管理模式的一种创新。 保险超市实体化经营的构想是指将类似于家电行业连锁经营模式引入到M公 司中来，但并非完全照搬家电行业的连锁经营模式，而是要有选择性的继承和发 扬，结合保险产业、保险产品及保险经纪业务特点打造一个具有保险经纪行业特 色的连锁经营模式。 (l)连锁经营模式的发展及其在保险行业中的应用现状 上世纪80年代，连锁经营模式开始进入我国，90年代初逐渐兴起，并在近 年来得到了飞速发展。连锁经营模式的兴起，给人们的生活方式和消费习惯带来 了极大的影响，它己经成为21世纪零售业及服务业最具增长活力的经营模式。 目前，大多数保险公司及保险中介渠道都己建立了自己的电子商务网站或网 上保险超市，客户可以通过保险公司的电子商务网站或保险中介机构提供的保险 超市网上平台，直接购买保险产品，但真正意义上的完全的实现保险超市实体化 的保险机构或保险中介机构还不存在。在保险公司的尝试中，包括人保健康、太 保产险、华安保险和都邦保险等都建立了自身的社区连锁经营服务部经营模式， 借以拓展以社区为单位的保险业务。然而，由于保险公司不能开展中间业务，产 品相对单一，造成了门店的业务少、客户可选产品范围小，资源利用率低，经营 成本高等问题，保险公司的连锁经营模式没有取得成功，甚至有些陷入严重亏损 状态。而对于作为保险经纪机构的M公司来说，开展连锁经营可以最大限度地避 免上述问题，成为解决国内保险行业经营管理模式问题的有效途径。 (2)M公司连锁经营模式要点 ?采用直营连锁经营模式 M公司属于专业性较强的服务性行业，其品牌形象、服务质量等方面对于 M公司来说至关重要，直营连锁模式可以保证统一管理、统一店面形象、统一 服务质量标准，避免了加盟连锁的缺陷。 ?店面设计 按保险产品需求类别在店内划分不同的产品展示区，利用一切手段创造性 地对保险产品进行有形化展示。设置统一的客户服务中心，由客户服务中心对 客户实行“公司所有制”的集中管理，并提供保费结算、现场出单、理赔等相 关服务。 ?服务流程标准化，为顾客提供类似于房产销售人员的一站式服务 在连锁经营模式里，服务流程及步骤大致如下:客户像购买普通商品一 样进入连锁店，然后客服部按预先设定规则指派服务人员接待客户，服务人 员陪同客户进入产品选购区，充分了解客户需求，同时向客户介绍相关产品， 客户认可后，现场签订委托协议，设计投保方案，之后沟通确定投保方案， 现场缴纳保费，如能现场出单则现场出单，否则，客服部将投保信息通过网 络传给保险公司，由保险公司负责后续服务，如出单、快递送单等。 ?尽可能实现与保险公司的无缝对接 随着自身实力的增强，M公司在与保险公司的签约谈判中将获得更多的 话语权，争取越来越多的利益。通过与保险公司在投保、理赔等相关环节中 实现信息系统对接，实现一定条件下无须保险公司核保的现场出单、信息的 实时查询及数据传输，建立高效的业务处理流程和信息交流机制，进而为客 户提供更优质的服务的同时提高工作效率、降低运营成本。 ?开展高附加值增值服务 在客户集中管理、数据挖掘、潜在的市场分析基础上为客户提供更多的 高附加值的增值服务，如理财、风险咨询与评估等，拓展业务空间。 (3)M公司实行连锁经营模式的好处 连锁经营模式是对传统的保险经纪经营管理模式的一种突破和改进，大多数 传统经营管理模式下存在的难以解决的问题在连锁经营管理模式下基本都可以 很好地被解决，具体体现在如下几个方面: ?有利于开拓客户 客户会主动上门找M公司是传统保险经纪经营管理模式下M公司的一个 梦想，而连锁经营模式将这个梦想变为现实。连锁经营模式改变了传统的保险 营销员出去找客户的营销方式，在传统的营销方式中，对于保险营销员，尤其 是社会关系简单的新手而言，开拓新的客户常常是一件令保险营销员最为头痛 的事之一，而在连锁经营模式中，客户会主动上门，解决了找客户难的问题。 ?有助于提升M公司的品牌形象 连锁经营模式使M公司从高楼大厦的写字楼中走出来，曝光于公众视野之 下，增加了曝光率，这必将大大提升M公司的品牌形象。 ?有助于提升M公司相对保险公司的话语权，增强核心竞争力 连锁经营为企业带来了效益与影响力的提升，增强了企业竞争力，使企业 在以后的与保险公司的合作中获得主导地位。 ?有助于提高客户满意度及忠诚度 连锁经营模式使M公司更加“亲民”，为满足客户的保险需求提供了方便， 节省了时间成本，增强了客户对M公司的信任感及满意度。 ?有助于规模扩张 采用连锁经营模式的自我复制能力相对比较强、便于扩张规模，实现规模 经济。 ?有助于客户的统一管理 传统的经营模式中，与客户的所有接触基本都是通过保险营销员来完成的， 尤其是客户是由保险营销员开拓找到的，这决定了在一定程度上客户是归保险 营销员个人所有，而连锁经营中的客户不是某个营销人员所私有的，而是公司 所有的，保险营销员只是负责店内销售这一环节，这也就避免了保险营销员离 职带来的客户流失问题。 ?有利于降低人力成本 连锁经营模式为外勤员工内勤化，实行“基本工资+绩效奖金”的简单的薪 酬制度取代目前名目繁多的复杂的薪酬制度提供了可行性，降低了人力成本。 ?有助于高附加值增值服务的开展 连锁经营模式使M公司有了对客户来说相对固定、方便的经营场所，便于 其它高附加值业务的开展。 ?有利于改善保险经纪行业形象及信誉度 连锁经营模式使保险经纪公司经营管理时刻曝露于人民群众的，’ll良皮”底 下，有利于提高保险经纪公司的社会认知度，增强保险经纪公司经营管理透明 度，规范保险经纪机构市场行为，改善保险经纪行业形象差、信誉度低等问题。 (4)实行保险超市连锁经营模式需要解决的主要问题 ?资金问题 实行连锁经营模式的前期成本投入较大，主要是营业场所租金、装修费用、 广告费及相关固定资产投入，需要强大资金支持，可以通过机构融资、创业板 上市等筹资方式来解决。在稳定运营一段时间，实力增强，相对保险公司的话 语权提升以后，营业场所租金、促销费等成本可以通过类似零售业超市、家电 行业收取入场费、场地租金等形式转嫁由各保险公司分摊。 ?保险产品有形化展示问题 要提高保险超市的销售效果，必须解决好保险产品的有形化展示问题。借 助多媒体技术、网络技术、通信技术等先进科技手段，将无形的、枯燥的、文 字条款式的保险这种特殊产品进行拟人化、拟物化处理，转变成看得见、摸得 着的生动形象的普通产品，如采用动画的方式介绍保险产品、同类保险产品的 对比采用大型电子显示屏实时滚动展示等等，总之，解决这个问题可采用的方 式方法很多，想象空间很大。 ?与保险公司对接问题 通过与保险公司信息系统对接及一定权限范围内的授权可以解决多数产品 的现场出单问题，减少销售过程与客户间的交互次数，节约顾客的时间成本， 提高服务效率、服务质量及顾客满意度。 在经济持续快速发展的背景下，我国保险经纪行业迅猛发展的同时，保险经 纪行业所面临的问题及困难都有望随着资本市场的成熟、科技的进步、保险行业 市场化改革的深入而逐步得到解决。可以说，M公司实行保险超市实体化经营的 内外部条件已经初步具备，M公司需要提前做好准备。具体实施时还要注意兼顾 到保险行业及保险产品的特殊性问题，实行规模化经营、标准化服务、科学化管 理，达到提高公司整体经营管理水平、运作能力和规模经济的目的。 5.6创新策略 国外发展比较成熟的保险经纪行业被以“拿来主义”的方式进入我国，在中 国化的过程中，没有现成的成功经验可以借鉴。在这种情况下，一方面M公司随 时面临着迷失方向的危险;另一方面M公司也迎来诸多可能的发展机遇，但要抓 住这些机遇则必须要求M公司具备创新意识，同时在制度层面形成创新机制，将 实施创新战略作为M公司发展战略实施的重要内容。 .1培养创新观念 创新是提高M公司经济效益的最好途径，是实现M公司可持续发展的动力 源泉，只有不断的推陈出新才能长盛不衰。要实现创新，M公司首先必须培养创 新观念及意识，营造创新环境，将创新观念的培养纳入到企业文化建设体系中去， 形成创新型文化。 .2形成创新机制 要实现持续不断的创新，M公司必须形成创新机制，在管理制度上要确立实 现创新的主体、内容、途径及激励机制等。 (l)创新主体 创新不仅仅是研发机构的事，M公司中所有员工都应参与到创新活动中来， 充分发挥“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的团队集体力量。 (2)创新内容 创新内容一般包括产品创新、技术创新、营销创新、组织创新、管理创新等 几个方面。对M公司来说，最主要的也是最为急需解决的应是营销创新、管理创 新问题，通过营销创新及管理创新解决营销及运营管理中出现的问题。 (3)创新途径及流程 创新途径指的是通过什么样的方式方法实现创新。首先M公司要提出急需解 决的具体问题，针对具体问题，再采用不同的方式方法广泛征求意见，如头脑风 暴法、调查问卷、辩论赛等，最后再对创新成果进行推广和应用，用在实践中取 得的成效作为创新成果的评价尺度。 (4)激励机制 创新是实现M公司可持续发展的动力源泉，而激励机制又是实现持续创新的 有力保证。首先，M公司应将创新纳入到绩效考核，对创新实行目标管理，如要 求营销部门每年必须创新一项新的营销方式或增值性服务，并以此作为中高层管 理人员的考核标准，对达标并带来较明显效益的，给与物质和精神双重奖励，奖 励形式如期权奖励、职务晋升、现金奖励等。其次，建立M公司部门间、员工间 有效的竞争机制。在竞争中激发创造力是实现创新的最佳方式，如组织一些部门 间或员工间在针对某个具体问题制定解决方案等方面的评选活动等。 5.7企业文化建设 一个公司企业文化形成过程与该公司的管理风格及管理制度密不可分的，而 不是靠开会学习司训、写心得等洗脑式的灌输形成的，可以说有什么类型的管理 风格及管理制度就有什么类型的企业文化。要使企业文化更好的适应公司的发 展，M公司需要从思想和工作习惯上进行一次“革命式”的调整和转变，重点处 理好以下两个关系: (l)处理好集权与分权的关系 根据岗位职责、成本预算、收益、问题性质等多方面进行预先授权，在职责 范围内、成本预算范围内或收益达到某一标准时，中层管理者可以享有自主决策 权，尽可能发挥中层管理者的主动性和创造性，反之，则要上报审批，避免发生 “一管就死，一放就乱”的局面。 (2)处理好过程与结果的关系 一个好的过程不一定会有一个好的结果，但一个好的结果一定是由一个好的 过程形成的。要保证结果的质量，避免隐患，M公司必须对工作过程进行制度化、 规范化、科学化、专业化管理，而保证质量的结果则将成为一个自然而然事情。