夏普公司的供应链管理案例分析

夏普公司的供应链管理案例分析 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。 青岛啤酒供应链管理案例 像送鲜花一样送啤酒 在快速消费品行业里，当商品的成本已压至最低时，利润的最大化则要从物流成本去体现。而且就本文探讨的啤酒行业，啤酒易腐，产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运。 由于这些产品特性的限制，必须采取较短的分销途径，把啤酒尽快送到消费者手中。 所以，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。 而在供应链管理方面，包括产品设计、生产制造、原物料的采购以及到产品的配送等，都涵盖在整个供应链当中，也就是包括了采购供应链、生产供应链和营销供应链等。 但本篇案例，只是选择了从营销供应链管理方面去展开。 请看本期管理案例——《像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供应链管理(SCM)案例》。 6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。 “车坏了,要过几天才能回来,”“货拉错地点了,要隔一天才能送到,”“没有空闲的车辆来运货了,”„„当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。 都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。 “有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货„„” ——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛 “当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天„„” 随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。 吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。 而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。 可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。 北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。 而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力 不从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。 “当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货„„”一位曾经参与过仓储管理的员工说。 那位员工这样描述当时的仓库:陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。 就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理(SCM)的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。 “我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。” ——供应链管理不是简单地调整物流配 送网络 青啤销售分公司总经理陆文金回忆说，自己接触供应链管理的概念是在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。 陆文金在参观以后可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊～” 而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年，才从构想落到了实处——青啤提出要实施自己的供应链管理了。 2001年，青啤面向全国进行销售物流规划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。 形容这次的结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子”。因为他们知道，“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。 “当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回顾起当时的情景，不禁有些感慨。 在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP(Material Requirement Planning，物料需求计划)为核心的ERP系统就足够解决问题。 不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题:制造什么样的产品,生产这些产品需要什么,需要什么原料，什么时候需要,还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们, 而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。 “但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”吕大海解释说。 可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。 在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题: 。什么时候发货, 。哪些订单可能被延误, 。为什么造成这种延误, 。安全库存要补充至多少, 。进度安排下一步还存在什么问题, 。现在能够执行的最佳的进度计划是什么, 上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。 “每个环节我们都希望能改进，如果能从采购—生产—营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短板’，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。 “可以说我们以前80,的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。” ——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果 从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。 “在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。” 吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。 由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件体积给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。 而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC,RDC仓库布局。 所谓CDC,RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。 青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。 让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。 而CDC,RDC，则是先设立了CDC发中心，Distribution Center Built by Catalogue SalerRDCRegion Distribution Center FDC(前端物流中心，Front Distribution Center)，一改以前仓库分散且混乱的局面。 这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓,区域仓,客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。 吕大海说，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。 不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。 对比以前，分公司不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在范围内的物流运作。 “可以说我们以前80,的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”青啤办事处的人员深有感触地说。 由于有全部的精力投入到市场终端，销售人员对终端的情况能及时掌控，所以缺货的要求能步步紧跟，青啤的销量也就慢慢往上走了。 吕大海对此表示欣慰:“‘物’与‘流’的相辅相成在实施供应链管理后明显产生了效果。” 在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。匹配供应与需求如何达到平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。而且到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大。 但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。 可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。 “要像送鲜花一样送啤酒” ——效果评估 可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。 在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元,公里降到了0.29元,公里，每个月下降了100万元。 在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30,以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。 高露洁供应链管理案例 高露洁公司公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁希望充分利用对其核心SaP R/3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，减少库存，增加盈利。 消费品行业的领袖 总部位于美国纽约的高露洁公司是一家资产达94亿美元的全球性消费品公司，在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物食品等。该公司的业务遍布两百多个国家，其中70%的销售来自国际市场，80%的雇员位于海外。高露洁公司在SaP企业管 理解决方案的基础上建立高露洁mySaP供应链管理(mySaP SCM)。 高露洁从1995年开始采用SaP提供的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SaP的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化。 这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如，在经营领域，SaP企业管理解决方案能够巩固生产设施。国际市场上消费品的竞争十分激烈，尽管高露洁在SaP系统的帮助下取得了很大发展，但还有些方面需要完善。通过实施SaP R/3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%，但它仍希望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数字提高。此外，通过SaP R/3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，但即使这样成本还是很高。 聚焦供应链为解决上述问题，高露洁建立了高露洁全球供应链系统。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。 在高露洁内部，VMI是一个推动过程，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在那里，VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵括40个分销中心， 12个消费区，包括 高露洁所有的产品(约1000 SKUs)。由于mySaP SCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。 VMI商业程序由mySaP SCM供应网络的规划能力支持。每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySaP SCM，对需补充的订单数进行统计。mySaP SCM能够对企业生产能力信息进行综合以确定生产需求和供应不足。随后，补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求。VMI调度98%在产订单和已完成订单，并将补充定单循环时间缩至一天。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。 真正实现全球化资源利用 高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降8%等。在新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充(在此之前，高露洁的销售分支每月发展不均，向海外的工厂发布的补货要求经常不准确)。新的周补给 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 是由客户的订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。补给要求也是根据高露洁销售机构提供的需求信息(如推广活动刺激的需求增长等)来计算。 CBS商业控制程序也由mySaP SCM支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单的要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率等。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。这个灵活、有效的产品补充系统加快了前往分销中心的物流进程，而且企业的运输成本由于有良好的全局规划并没有增加。 需求规划 高露洁(美国)采用的mySaP.com需求规划系统的功能和mySaP SCM的协同引擎能够向供应商传达公司的需求信息并在供应链网络中作出协调计划。mySaP SCM能够计算出基本需求，推动各种可重复的补充过程，相应增加因市场推广 带来的增长的业务。对市场推广带来的额外需求增长的管理独立于基本需求管理之外，是进行生产、产品后整理和分销的重要依据。这种协同引擎通过最新计划信息的交流、偶然事件的管理、对预测准确性等功能测试的跟踪等，对市场推广带来的需求增长进行协同管理支持。 绩效确认 高露洁供应链战略的三个主要组成部分由mySaP.com的实时集成模式进行支持，股票、订单和其他市场指数都能实时在顾客、企业内部ERP系统和mySaP SCM之间更新，确保迅速得到各种能够影响计划的指数。这对计划的推广尤为重要。高露洁希望在VMI、CBS和协同引擎被广泛应用到所有的品牌和商场以后，SCM的效益能更加成倍增长。供应链信息的可见度提高意味着可以得到准确、及时、一致的数据信息来支持各种规划的决策。高露洁还将使用mySaP商业智能系统(mySaP BI)，以更快速地获得更加一致和精细的数据信息，支持整个企业集团的决策。 通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，在价格战、全球业务拓展和市场推广中更有优势。这些商业优势使高露洁能够更加降低业务成本。同时，公司通过协同加强与全球客户的联系，也进一步降低成本。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切了与合作伙伴和客户的关系。 mySaP SCM 利用互联网将供应链技术拓展到企业之外，使类似高露洁这样的企业及其合作伙伴、消费者能够快速、实时地掌握订单、预测、生产计划，以及库存、订单完成比率等重要指标，完全掌握各项关键商业数据。mySaP SCM帮助企业提高服务质量、减少库存投资，进而提高企业的市场竞争力。高露洁全球信息技术总监Esat Sezer先生说， 对高露洁来说，mySaP SCM所具有的强大功能对全球供应链改进过程随后将采取的措施十分关键。mySaP SCM在三个最重要的前沿领域均有相应的解决方案。它使高露洁能够掌握公司全球范围内的后勤数据，使我们能够通过高级数理规划函数优化业务运营，并为我们和我们的顾客、合作者进行协作提供了一个平台。mySaP SCM使我们在全球运作的供应链管理中真正走向完美。 可持续性发展 面对今天的成功，高露洁仍在不断加强能够更加提高其竞争地位的供应链系 统的研究与应用。除在全球范围内使用VMI、CBS和协同引擎外，高露洁还正在与SaP一起在mySaP SCM内开发可重复制造功能和各种进度细分功能。这将实现仅用一张物料订单(BOM)就可以完成整个生产过程的往复运作，使原料需求更加灵活，生产更适应短期需求变化，并有助于消除在高露洁以推广为主的环境中生产与后整理完全分开的状态。同时，高露洁还支持一个对与mySaP SCM相关供需波动计算法则的研究，以优化在需求和功能局限性大起大落的形势中企业的重复性生产。 由于在以推广为主的商业环境中，供需随时会变化，第三方供应商在高露洁业务中的地位日渐重要，高露洁希望使用mySaP SCM的协同引擎能促进与这些供应商的联系。此外，高露洁还计划采用mySaP SCM的运输规划和进度规划功能来优化运输网，更加减少运输成本。高露洁还将通过参加各种能够提供协同需求、盈利、后勤计划等方面交流的消费品行业市场，与顾客和合作伙伴进行多元化的合作。 在加速实现各个目标的同时，高露洁已经通过mySaP供应链管理系统实现了很多目标，如提高可视供应链、规划循环的速度，通过全球化资源利用、成本降低、改善客户服务等实现更为有效的资本利用。 Amgen 公司供应链管理案例 美国《工业周刊》评出的最佳管理公司从他们的供应练管理部门的角度出发，揭示了其公司成功的秘密。正如《工业周刊》所说:“他们在行业内不一定是市场领导者，但是公司各层的管理却是最卓越的。” Amgen 公司是个有十六年历史的生物技术公司，并在1993年率先进入中国市场，它的供应链管理部门在诸多领域都胜人一筹。第一领域是内部客户方面。采购部门通过与内部客户正直的、及时和有效的沟通来努力地预测他们的要求，同时采购人士还参与各职能部门的计划工作，所以他们知道以后的六个月会有什么发生。第二个领域是供应商管理。Amgen选择的供应商都是那些能给公司直接带来价值的、有世界级能力的顶级公司，公司一般希望同他们结成联盟并允许他们在公司的现场进行工作。其它领域还包括技术和风险管理系统，针对其产业特征，他们建立了一个自动化采购体系，并时刻注意降低采购风险，比如对重要原料会有后备资源。 Anheuser-Busch是美国的一个啤酒酿造公司，他是最大的包装材料的购买者之一，每年的的包装采购达二十五亿美元。包装材料不但能保护啤酒的质量，为消费者提供方便，还能区别公司的品牌，更是对客户的一种诉求。面对这些挑战，公司首先视供应商为家庭的一员，彼此的关系是建立在信任和长期互惠的基础上的。质量方面，公司采购组成立了一个自制性的供应商质量保证小组(SQA)与供应商一同工作，向他们灌输全面质量管理的原则，并支持他们持续的质量改善的努力。 在过去的五年中，包装的种类从1000种猛升到3000种，为了满足这一内部客户—市场部--的需要，采购部门组成了一个包装变革小组，并有一个执行经理负责来支持市场计划。随着公司全球业务的扩展，采购部专门还成立了一个小组负责国际采购。正如其CEO所讲，采购的成功是由一批有才能、有经验、经过高级培训的专业人士作保证的。 Glaxo Wellcome(葛兰素)是一家在全球拥有18家战略性生产基地(包括中国)的制药厂。公司过长的交货期是不能接受的，因为他们必须把药品尽快地送到病人手中。因此他们用先进的通讯和计划手段将全球的厂家连接起来，使供应链管理中的决策更容易做出。这些高技术同时还改善了客户服务，降低了库存 和物流的成本。 Gateway 2000是IBM兼容机的生产商，它的理念就是在全球做到总成本最低。它的使命是以最低的总成本获得最高质量的材料，并从供应商那里得到最大的机动性。其供应管理的目标集中在沟通、成本、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 和生产容量。在供应商选择方面，Gateway的战略是“能把价值带给我们的客户，并能和我们的市场一起成长的供应商。”由于大多的材料在亚洲生产，为了寻求较短的交货期和快速市场响应的优势，公司总是将工厂建在离地区材料加工地较近的地方，这样有利于同供应商保持联络和共享信息。 这些公司的经验告诉我们，改良、对质量的许诺、理念和技术是追求卓越的重要因素。