7,薪酬福利管理

薪酬福利管理 第一节 薪酬管理概述 一、薪酬系统的概念 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报。从广义上来说薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。 外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其它服务，比如单身公寓、免费工作餐等。 内部回报指员工自身心理上感受到的回报措施，主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间或权限、更大责任、更有趣的工作、个人成长机会和活动的多样化等。内部回报往往看不见，也摸不着，对于企业来说不是简单的物质付出，如果运用得当，也能对员工产生较大的激励作用。然而，在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。管理者应当认识到内部回报的重要性，并合理利用。 二、薪酬理论 （一）市场条件下的工资确定理论 1、边际生产力工资理论 边际生产力工资理论的理论前提是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下特征： ●在整个经济中，不论在产品市场还是要素市场均是否完全的自由竞争，价格和工资不由政府或串通的 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 操纵。 ●假定每种生产资料的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产同等数量的相同产品。 ●假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效的配合。 ●假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的工资率。 在静态社会这一理论前提下，克拉克认为，劳动和资本是两个重要生产要素，每个要素的实际贡献按其投入的量的多少而变动，并且呈边际收益递减的趋势。用劳动边际生产力递减来解释工资的决定，用资本边际生产力递减来解释利息的决定。 劳动边际生产力递减是指，随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加。但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追回的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。 根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。换句话说，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇佣的最后那个工人的增加的产量等于付给工人的工资。当工人所增加的产量大于付给他的工资时，雇主愿意继续增加工人。只有在工人所增加的产量等于付给他的工资时，雇主才不再多雇佣工人。这是因为，雇主的目的是为了获得最大收益，如果再增加工人，该工人所增加的产量会小于付给他的工资，没有收益。如图所示，在雇佣4个员工之前，产量递增；超过4个员工后，产量递减。直至雇佣第9个员工，其产量最小，为1。而雇主支付给该员工的工资也是1，雇主就不再雇人也不减人。 2、均衡价格工资理论 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资水平的决定，而没有考虑劳动力供给方面对工资的影响作用。英国经济学家阿弗里德·马歇尔从劳动力供给和社会需求两个方面研究了工资水平的决定。他认为，工资是劳动的需求和供给均衡时的价格。对劳动的需求和供给可以如图反映。E是均衡点，OP是均衡工资率，OQ是均衡条件下雇佣劳动力的数量。工资取决于劳动的边际生产力。根据克拉克的理论，劳动的边际生产力递减。雇主愿意支付的工资水平也递减。从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。所谓劳动的负效用是指由劳动引起的不舒服和不愉快程度。劳动的负效用需要用金钱或闲暇来补偿。随着工资水平的提高，对工人就业的吸引力也增加，劳动的供给递增。 边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了较为令人信服的解释，这两个理论至今仍是工资理论的主流，都是现代西方工资理论的主要基础。 3、集体谈判工资理论 集体谈判是指以工会为一方，以雇主或雇主组织为另一方进行谈判。在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。在工业化初期，工资谈判是雇员个人与雇主之间进行个别进行的。由于工人之间的竞争，所以单个工人无法遏制工资水平下降。随着工业社会的发展以及雇佣单位和单个雇员之间谈判力量的组合与分化，双方工资谈判的过程日益趋向于集体方式。工会成为劳动力供合的垄断者，工会的壮大有效地阻止了工人间的竞争，能够控制劳动力的供给量和工资量。集体谈判工资理论实际上也是工会起作用的工资理论。工会提高工资的方法有四种：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场的垄断。 希克斯提出了集体谈判过程的模式如上图：谈判一开始，工会一方提出新的工资需求OP1，雇主只同意OP。由于工会和雇主都不愿意为长期停产付出代价——雇员损失工作和工资、雇主损失产值和利润，所以，雇主的让步曲线向上倾斜，工会的抵制曲线向下倾斜，表明雇主愿意接受一个高于OP的工资率，工会愿意接受一个低于OP1的工资率。最后在OP与OP1之间这一谈判区间达成协议工资率协议。工会和雇主在谈判时所提出的工资率的依据是诸多经济因素。虽然从表面上看，工资的水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。 许多学者指出，集体谈判理论实际上是用实用主义解释了集体谈判在劳动力市场上的作用，通过集体谈判的作用可以确定某个公司或产业部门在各个时期的短期工资水平。实际上，西方国家劳资双方之间的谈判越来越普遍，每年都要对与工人和雇主有利害关系的问题进行谈判，工资水平或年内工资增长幅度的确定是谈判的主要议题。 4、人力资本论 人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响。美国经济学家西奥多·舒尔茨认为，人的劳动能力不是与生俱来的，而是通过后天家庭和社会的培养以及个人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成的，劳动者之间不会由于遗传的原因而具有同样的才能。人的劳动能力同样也具有资本形态，以资本存量的形式（包括劳动者的知识存量、技能存量和健康存量等）投入生产性活动。所以，人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况）等构成。 人力资本是通过人力资本投资形成的，包括： 第一，有形支出，又称为直接支出、实际支出。主要投资形式包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动（移居）支出或用于移入境支出（为了找工作），以及收集劳动价格等收入信息等，其中最主要的投资形式是教育支出。 第二，无形支出，又称机会成本。它是指因为投资期间不可能工作、至少不能从事全日制工作而放弃的收入。 第三，心理损失，又称精神成本、心理成本。它是指诸如学习艰苦、令人厌烦、寻找职业令人乏味、劳神、迁移需要远离朋友等。 工资可以看作是人力资本投入的经济产出，并且可以按照数学方法等到精确计算。根据人力资本论，劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者的教育培训费用多，而且因为要接受教育培训，不能从事工作而放弃一定的收入。劳动能力高的劳动者在受教育培训后从事工作其间，应该比劳动能力低的劳动者的工资收入多。下图可以看作是对两个人力资本投资不同而形成的工资差别。可以看出，只有在人们对人力资本多投资所获得的总收益，高于其投资的成本（包括学杂费及放弃工作的收入）时，才会多投资。 美国人口经济学家恩格尔曼曾给出了有关人力资本收益率的公式： C+X​​​​​​O= 其中：C：受教育期间付出的直接费用； X​​​​​​O：因受教育而放弃的收入； Yi：受教育时间较长的人的收入； Xi：受教育时间较短的人的收入； n：受教育后可以通过工作获得收入的总年数（至退休）； r：教育收益率； i：观察比较教育收益的年份数； 从公式中可以看出劳动者因为教育较长时间的教育而投入的成本或称人力资本是C+X​​​​​​O，至少应该等于受教育后因多受教育而多获得的收入的价值（含利息）。 （二）工资效益理论 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。只有企业经济效益好，有了财务支付能力，员工的工资水平才能提高；工资的增长，对员工的劳动的认同，必然会激励员工更加有效地劳动，为企业经济效益进一步提高创造条件，实现了工资、效益的良性循环。反之，工资提高，效益下降，会导致通货膨胀，物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高，产品的市场竞争力下降，效益下滑。 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益。统计指标有： 每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元） 每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元） 每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元） 工资效益即天下一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值。 提高工资效益的手段有：按效益增加工资带来的劳动量、增加劳动的产量。 （三）激励理论 1、需要层次论 马斯洛的需求层次论要点：人类的需要并不是相等的，人的需要由低到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。 （1）生理需要：指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。 （2）安全需要：指针对身体安全，如脱离危险的工作环境和经济安全，如不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，以避免身心受么伤害。 （3）社会需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。 （4）瞭尊的需要：包括内在尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。 （5）自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 人都有这五种需要，只是在人的不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励作用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。 2、双因素理论 赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低层次的需要，后两个层次是比较高级层次的需要。他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员工会产生不满。但是使用这些保健因子进行激励不是非常好的激励方式，因为这些需要很快能够等到满足。而且一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产生激励作用。所以，这些保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用。 满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。一般来说，这些需要很难得到满足。因此，这些因子是效率比较高的激励方式。 3、需要类别理论 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想到的结果的类别对需要分为三类：成就需要、权利需要和亲和需要。 成就需要是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献，喜欢能够及时得到绩效反馈。提供有挑战性的工作对成就需要高的人有激励作用。 权利需要是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重视争取自己的权利和影响力。提供权利、地位对权利需要高的人具有激励作用。 亲和需要是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级关系和同事间合作关系对亲和需要高的人有激励作用。 每个人都有这三种需要，只是在不同的人身上这三种需要的比例有所不同。 4、期望理论 维克多·弗罗姆认为，人的动机取决于三个因素：效价（一个人需要的报酬数量）、期望（个人对努力所能产生成功绩效的概率估计）、工具（个人对绩效与得到的薪酬之间的估计）。用公式表示为：动机=效价×期望×工具 效价是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数量地表达了员工对达到目标愿望，比如，在发福利时，员工A强烈希望发一箱苹果，那么一箱苹果就对员工A有高效价。 期望是指员工对努力工作任务的信念强度，是员工对自己在工作上的付出能多大程度上决定绩效的强度，可以用概率表示。 工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太大的联系，则工具的估计值会比较低。 最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。 （四）分享理论 利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。 采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。所以，虽然利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工，但这种刺激是有限的。 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种： 1、无保障工资的纯利润分享 无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失，这是一种极端的情况。 2、有保障工资的部分利润分享 员工收入不完全取决于企业利润，另一部分是以员工工作时间计算的保障工资。 3、按利润的一定比重分享 企业在实行计时工资制度的同时，规定一定分享比例让员工分享企业利润。 4、年终或年中一次性分红 员工在一年内的其它时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。 三、确定薪酬策略的流程 （一）掌握薪酬调查分析的结果 确定员工的薪酬水平时，要做到保持一个合理的度。既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需要的人力资源，保持对外竞争力。要做到这点，企业必须进行薪酬调查。通过薪酬调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。 在选择要调查的企业时，要本着与本企业薪酬管理有可比性的原则。这体现在当选择企业时，要选择其雇佣的劳动力与本企业具有可比性的企业。 （二）理解企业文化和企业员工薪酬劳观念 企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬文化会对薪酬策略有决定作用。比如原来国有企业的薪酬文化是薪水相对固定，薪酬差距小。这样的薪酬制度形成的文化观念已经为当时的员工所接受，形成了“旱涝保收”的薪酬文化、薪酬观念。如果企业想改革原有的重保障的薪酬文化为重激励（加大浮动薪酬的比例，拉开薪酬差距）的薪酬文化，首先要从薪酬文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导和刺激员工的行为。 （三）理解企业战略 制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战略的成功关键因素之一。因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转移。企业战略包括的内容以及企业战略与薪酬战略的联系如下： 1、确定企业的战略目标，包括企业在行业中的定位目标、财务目标以及企业的目标市场、目标客户，确定能为该目标市场、目标客户提供的产品和（或）服务。企业的战略目标的分解作为考核员工、薪酬激励的重点。 2、确定企业实现战略目标应具备的和已经具备的关键成功因素和资源，尤其是确定应具备的和已经具备的人力资源。只有使企业的成功因素与有意义的薪酬联系起来才能使薪酬制度成为成功驱动因素之一。企业的关键成功因素是薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩效。 3、确定实施计划和措施。包括明克对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物等）；为支持企业实现战略重新整合、配置企业资源；明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。企业的薪酬应与员工所具备的企业核心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构特点。 （四）掌握相关政策 掌握企业薪酬管理的相关政策，指导薪酬管理的良性循环。 （六）了解企业人力资源规划和财力状况 掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资源需求与供给，了解市场上劳动力供求状况，了解企业所需要人才的稀缺性。然后根据企业的财力状况，确定企业薪酬水平采取何种市场薪酬水平，是90%点处，还是75%点处等。 （七）制定薪酬策略 薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬信息的渠道，也是企业价值观的体现。它告诉员工：企业为什么提供薪酬，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，对于企业来说员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。 薪酬策略要回答两大问题，一间决定薪酬水平在什么竞争级别上，二是如何发放工资能够对员工的绩效产生影响。 薪酬策略包括的内容是：确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法；确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法；确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支持企业战略、企业文化和企业价值观。 薪酬策略 薪酬分配的原则 内部公正与市场竞争 薪酬水平的市场定位 高于/低于/等于 薪酬的主要决定因素 绩效/岗位/能力/以上的组合 薪酬构成 固定薪酬与浮动薪酬、短期激励与长期激励的比例 奖励重点 团队与个人 四、薪酬设计的影响因素 简单地说薪酬设计就是确定企业内部不同岗位类别、层次的员工的薪酬构成项目及其相应比例。员工的总体薪酬包括三个基本成分：基本薪酬、激励薪酬和福利。因此，薪酬结构设计也就相应地包括了三个部分；基本薪酬设计、激励薪酬设计和福利设计。在一般情况下，激励薪酬和福利支出的多少往往要以相应的基本工资为基础，并保持一定的比例。 企业进行薪酬设计，需要考虑多方面的因素。这些因素主要包括员工的个人因素、职位因素、企业因素和社会因素四个方面。 （一）个人因素 个人因素指与员工个人有关的因素。比如，员工的基本素质、劳动量、员工的工龄等等。 1、员工基本素质 任何职位对任职者的素质总有一定的要求，但是，并不是所有的任职者都具有同样的素质水平。由于员工所接受的教育和培训等方面的区别，可能会导致员工基本素质的不同。有些任职者可能各方面都能达到或超过职位的要求；有些任职者可能某些方面比较强，而在另一方面相对比较弱。同一职位上的不同任职者，可能因为他们这种基本素质的差别而得到不同的薪酬。 2、劳动量 员工的薪酬水平还受到劳动量的影响。在其它各方面条件相当的情况下，不同的员工可能会因为其努力程度不一样，而导致员工劳动量不同。有些员工劳动量比较大，而有些员工的劳动量相对来说比较少。员工在劳苦功高动量方面的差别也会影响员工的薪酬水平。 3、员工的工龄 严格地说，工龄并不一定能反映任职者的基本素质水平，也与其绩效没有必然的联系。但是，在实际的薪酬管理过程中，又不可能不考虑员工的工龄长短。在确定薪酬水平时考虑工龄因素，主要是为了补偿员工过去所做的贡献，并稳定企业的员工队伍。 4、其它因素 当然还有其它一些个人因素，如性别、身体状况等因素，也是在确定薪酬水平必须考虑的个人因素。但是，究竟如何将这些因素和薪酬系统设计结合起来，需要根据企业的情况制定切合实际的方针和政策。 （二）职位因素 1、职位的高低和类型 由于分工的不同，员工可能会在不同类别、不同层次的职位上工作。职位总是责任结合在一起的，职位高的员工承担的责任较大，职位低的员工相对来说承担的责任较小。这种责任的大小会影响员工的薪酬水平：责任越大，薪酬水平就应当越高；责任越小，薪酬水平应应当越低。同时，职位的类别也会影响员工的薪酬水平，比如，其它条件相同的员工，如果从事销售类和人力资源类职位工作，极有可能会在薪酬水平上表现出差别，薪酬待遇也会不同。 2、工作条件 工作条件的好坏，也是影响员工薪酬水平高低的重要因素。有些职位需要经常在户外工作或者出差，甚至可能会有安全问题，带有一定的危险性；还有一些工作条件可能会妨碍任职者的身体健康，甚至危及任职者的生命安全。对于这些职位，一般应给予高一些的薪酬和补贴，以补偿任职者的特别付出和工作环境带来的问题。 （三）企业因素 1、企业的经济效益。企业的经济效益直接决定企业的薪酬政策和薪酬水平。员工的薪酬是企业的一笔很大的开支，必须根据企业目前的经济效益来制定相应的薪酬政策和薪酬水平。一般来说，经济效益好的企业，薪酬水平就比较高；而经济效益不好的企业，相对来说就较低。 2、企业发展阶段。企业的人力资源管理应该为企业的发展战略服务，薪酬系统作为人力资源管理的重要组成部分，应该与企业发展战略相适应，以支持企业战略的实现。研究表明，管理者应当根据企业发展的不同阶段，采用不同的薪酬策略。 3、企业的薪酬哲学。企业的薪酬系纺还和企业的薪酬哲学有关，尤其和高层管理人员的薪酬哲学（也就是高层领导愿意从企业利润中拿出多少来作为薪酬开支；愿意把公司的薪酬水平定位于一个什么水平，是低于市场同类企业水平，还是与他们接近或者高于其它企业的薪酬水平；愿意采取什么样的薪酬体系等）有关，是愿意采用高基本工资，低浮动工资的薪酬体系；还是愿意采用低基本工资，高浮动工资的薪酬体系。 （四）社会因素 1、政府的政策和法规。在市场经济条件下，政府虽然不能明确规定企业的薪酬政策，但是，企业的薪酬政策和薪酬水平，还是要受到国家有关的政策、法规的调节和约束。国家可以通过宏观政策调节劳动力供求关系，引导市场，从而间接地影响企业。也可以通过立法来规范企业的分配行为，从而直接地影响企业薪酬政策和薪酬水平。最低工资保障制度就是一个具体的限制界面。此外，国家不定期可以通过税收间接地制约企业的薪酬政策。 2、劳动力市场。劳动力市场的供求状况是影响企业薪酬政策的重要因素。当市场某种人才供求不应求时，企业为了吸引人才就会提高薪酬水平；相反，当某种人才供过于求时，企业能容易地吸引到人才，就可以不提高薪酬水平，甚至降低薪酬水平。此外，企业所处行业和地区的不同，劳动力的需求状况也就会不一样。比如，北京、上海、深圳和兰州、银川的劳动力供求状况就不一样。所以，各地的薪酬政策也会有区别。同在一座城市，IT行业和其它行业的劳动力供求情况也会有不同，体现在企业的薪酬水平上也会有差别。所以，为了制定合理的薪酬政策，需要进行市场薪酬水平调查。 3、社会经济状况。社会经济状况也会直接影响企业的薪酬系统设计和薪酬水平。总体来说，人们的薪酬水平是随着社会生产力水平的提高而提高。但是，实际的薪酬水平会受到当时的经济状况和物价水平的影响。比如，东南亚经济危机就明显影响了一些国家和地区人们的薪酬水平。 第二节 基本薪酬设计 一、基本程序 基本薪酬即基本工资，是根据员工的基本素质水平以及所任职对公司的主要贡献，包括其工作复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员工薪酬系统构成的主体，也是确定其它部分薪酬的主要依据之一。 （一）基本方法 基本薪酬设计最常用的方法是基于技能的薪酬 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 和基于工作的薪酬方案。 基于技能的薪酬方案以对员工技能的分析作为设计基本薪酬结构的依据，其优点是有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培训，有利于促进员工不断提高能力水平。但它也给企业带来风险，例如可能导致薪酬和培训费用太高，当员工达到技术顶峰无法再提高技术水平时，可能会产生挫折感并离开公司；如果不能创造良好机会，员工的高技术并不等于高产出等。它主要适用于实力雄厚的对科技水平要求很高的高新技术企业。从目前的情况分析，基于胜任特征的薪酬方案可能会在不久的将来取低其地位，并得到迅速发展。 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构。它能够较好地解决内部相互比较的公平问题和外部相互比较物公平问题。虽然，在越来越多的新型组织结构中，岗位间工作岗范围的界限越来越模糊，工作性质也出现了日新月异的变化趋势，但无疑在很长一段时间内，在企业设计基本工资的结构时，基于工作的薪酬方案仍将绝大多数企业的第一选择。 （二）一般程序 ●通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； ●通过对所有职位定级等，将类似职位归入同一薪酬等级； ●市场调查和结果分析； ●了解公司薪酬策略和财务支付能力； ●确定每个薪酬等级的中点薪酬标准； ●确定各个薪酬等级的薪酬差距； ●确定各相邻薪酬等级间的重叠部分的大小； ●确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； ●确定具体的计算办法。 二、职位评价 在进行基本工资结构设计之前，公司的管理层要结合本公司的发展战略确定本公司的组织架构，明确各部门职能以及各职位主要职责，编写职位说明书。在设计工作开展之前，要查阅企业有关职位分析的材料，这对薪酬水平、结构的确定有重要的参考价值。通过职位评价，可以确定每一职位相对于其它职位的价值，并最终确定每一职位的薪酬等级。职位评价的常规程序是，对每一职位的薪酬因子进行相互比较，然后计算每一职位所得结果，在此基础之上确定每一职位的薪酬等级。在职位评价过程中，应该注意其评价对象是职位而不是任职；应该让员工积极参与到评价工作中来，以便让他们认同岗位评价的结果；评价结果应该经过职位评价的审核确认并予以公开；应根据企业发展的客观情况调整评价结果。 三、职位评价方法 在企业人力资源管理中，一般采用的职位评价方法有：职位排序法、职位归类法、因子比较法和因子计分法。 定性 单薪酬因子（职位）评价 定量 多薪酬因子评价 职位和职位比较 职位排序法 因子比较法 职位和量表比较 职位归类法 因子计分法 （一）职位排序法 职位排序是最简单的职位评价法。此方法依据职位贡献，从总体上对各职位进行比较。 （二）职位归类法 职位排序法是把职位与职位进行比较，而职位归类法则是把职位与已经定义好的等级进行比较，来确定每一职位的薪酬等级。 （三）因子比较法 以上两种方法都是把整个职位的价值当作一个薪酬因子来评价，实际上是对职位进行定性评价。而近年来发展起来的新方法，都是从若干个要素（薪酬因子）的角度来对每一标杆职位进行定量评价的。因子比较法是对职位排序法的一种改进。职位排序法根据各职的总体价值对所所有的标杆职位进行排序；而因子排序法则是根据所确定的薪酬因子，对各薪酬因子进行排序。CRG系统已成为目前得到广泛应用的职位评价系统之一。该系统从7个方面来对所有职位进行评价。 专门技能 问题解决 应负责任 ●知识 ●管理幅度，或者使活动和职能顺利进行的能力 ●激励他人的能力 ●独立思考的程度 ●复杂性、抽象性和原创性 ●工作的自由度 ●控制或影响的资金量 ●影响程度 （四）因子计分法 因子计分法是一种更为严密的将职位与所编制的等级量表相比较的职位评价法。到目前为止，因子计分法应用最为广泛。使用因子计分法可以比较精确地对职位进行评价，所得结果也容易向员工解释和沟通。如果编制了因子计分评价系统后，可以长时间地使用，给公司的职位评价带来很大方便。其不足之处在于：建立一套因子计分系统比较困难，需要很长的时间，对人员要求也比较高。 （五）岗位薪酬因子评价量表 1、职位评价的准备要求 （1）领导层的支持和重视 企业领导层应当充分重视职位评价的重要性。职位评价的基本准则是对位要求，不对具体的人。要向所有参与评价的人员讲明职位评价与薪酬设计的关系，使大家积极认真地参与评价工作。 （2）搞好评价人员的培训 要搞好评价工作，不仅要让评价人员重视，而且要让每一位参评人员掌握好评价工具。特别对于评分等级和重要性的掌握，都是非常重要的。比如要避免评分误差，注意光环效应、顺序效应等偏误问题。最好的办法是参加专门的示范性培训，通过案例分析来获得评价技能。 （3）掌握基本的计分方法 各部门可以选派有一定经验、责任心强的人员，组成职位评价小组，学习基本的统计方法后，在企业的统一薪酬等级标准的指导下，完成本部门各职位的计分和等级归类工作。 2、量表结构和评分方法 （1）量表结构 第一部分，任职基础（四项） 文化程度、任职经验、语言能力、计算机和外语水平 第二部分，职责范围（四项） 管理幅度、工作自由度、影响和责任、沟通复杂度 第三部分，复杂程度（四项） 自主权力、创新性、管理决策、工作负荷 （2）评分方法 通过指语来说明岗位评价量表的基本评分方法，主要包括两方面： 一方面，薪酬因子的等级评分，采用5分等级，采用锚定法。对每一个级别的定议有具体说明，让评分者根据要求，选择最合适的答案，在合适的等级上划上“√”。 文化程度： 1分，小学或以前无任何经验，示接受过培训。 2分，初中以下教育水平，将近一个月的相关经验或培训。 √3分，高中毕业文凭，一到三个月的相关经验或培训。 4分，大专的学历认证，三到六个月的相关经验或培训。 5分，大学本科及以上文凭。 另一方面，要求对薪酬因子的重要性进行等级评分，具体的评价方法是，在12个因子中选择4个最有影响、量重要的因子，给3分；然后再选择相对重要的因子，给2分；余下的四个因子给1分。 （3）薪酬等级的计算方法 针对每个职位进行职位评价后，由于每一个职位的薪酬因子的设定均为12个，而且每一个因子将获得两个数据，即因子等级（5分等级）和重要性（3分等级）。 这样，被评价岗位的最低得分为：1×4×1+2×4×1+3×4×1=24分 被评价岗位的最高得分为：1×4×5+2×4×5+3×4×5=120分 岗位评价的计算公式为：∑（每一因子的等级×重要性）（N=1 TO 12） 如把所有职位划分N个等级，每一等级的全距为：（120－24）/N，比如管与人员薪酬结构准备划分为8个等级，则为：120－24=12分，每12分为一个工资等级。 24－35为第一个等级； 36－47为第二个等级； 38－59为第三个等级； 60－71为第四个等级； 72－83为第五个等级； 84－95为第六个等级； 96－107为第七个等级； 108－120为第八个等级； 四、市场调查 岗位评价主要是解决薪酬系统的内部公平问题，而要解决薪酬系统的外部公平性问题，则必须进行薪酬市场调查。 （一）调查策划阶段 1、调查目的 一般说来，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整等。在进行调查之前，一定要明确调查的目的：调查仅仅是了解一下目前市场的薪资情况，还是要借助调查数据重建公司的薪酬体系：是针对整个公司，还是针对某些部门，或者某些职位等。 2、调查的职位 要调查的职位最好是职位评价时已被选择的标杆职位，也就是说，这些职位应该比较重要，工作内比较稳定，且易于量化，有代表性，能够反映公司的职位层次结构。这些标杆职位大概占企业的所有岗位的20%或更多一些。这些职位最好在别的公司也具备，并且在工作责权、重要程度、复杂程度等方面具有可比性。这就要求在调查问卷设计时，一定要在问卷上对被调查职位进行职位描述，因为某些职位虽然从名称上看起来差不多，但是其工作内容却可能有很大不同。 3、调查地区、行业和公司 进行薪酬调查的目的是了解可能与本公司竞争人才的单位的薪酬水平。所以，在确定调查的地区、行业和公司时，首先应考虑哪些公司可能与自己部门竞争人才，竞争什么人才。可供选择调查的企业有五类：同行业中同类型的其它企业；其它行业中有相似岗位或工作的企业；与本企业雇佣同严劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。 4、调查的具体内容 薪酬调查的内容要全面，要调查薪酬结构的所有项目以及获取尽可能多的信息。既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险、商业保险等。但也不是越多越详尽越好。实践表明，这样做有时可能适得期反，会使得所获得的信息缺乏针对性和准确性。最关键的是应根据调查目的有重点地搜集所需要的信息。 5、调查方法 薪酬调查常用方法有：查阅公开信息、问卷调查、电话调查和上门访问等方法。这些方法各有优劣：查阅公开信息有利于宏观的整体把握，但无论是政府公布的还是专业协会或学术团体公布的信息（或调查结果）均无法满足企业的具体需要；问卷调查法成本比较低，实施起来比较方便，但是，调查所需时间比较长，并且不能完全保证问卷的及时回收和所填写数据真实性；电话调查虽然比较快，但是要联系到所需要的人是比较困难的，并且，要让被访问者安排这么长的时间，也有一定的难度；相对来说，上门访问的数据更准确，但是这种方法的成本太高。当企业与某些同行企业关系较好时可考虑采用相互调查的方式获得所需薪酬信息；而当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪时可委托专业咨询公司进行调查。 6、调查工具 所选择的调查方法决定了应该使用的调查工具。采用问卷法时一般应编制问卷或者购习标准化的问卷，并接受问卷调查的专门训练；采用电话调查时，可以借助所编制的访谈提纲，使访谈获得的资料更加可靠。 （二）调查实施阶段 在调查过程中，最大的困难是如何让其它公司同意参与并积极配合调查。一般来说，在调查之前，要向被调查的公司介绍调查方承诺：调查信息会得到妥善的保密、调查完后将向参与调查的单位提供调查报告或反馈建议。 （三）结果处理阶段 调查完成后，就可以着手对所得数据进行处理。要计算出每一职位的最低工资、最高工资、平均工资、工资中数、加权平均数等数据。然后，再结合岗位评价中所确定的职位等级，绘成市场工资曲线。 （四）获取薪酬调查数据的注意事项 实际上只有一小部分公司有实力组织自己的薪酬调查，大部分企业则只能委托专业公司进行薪酬调查，或能过参与薪酬调查来获得薪酬数据，或者从一些专业性的公司购买薪酬调查结果。不论是购买薪酬调查数据或者委托任何公司从事薪酬调查，为了保证数据的准确性、可靠性，都要注意以下八个问题： 第一，对职位的描述是否清楚？也就是说，对于调查的职位的职责必须有严格的范围界定。职位层次是否清晰？如果调查包括多职级职位，是不是代表这些多层次的职位。最好有多份调查来解决同类职位的问题。 第二，薪酬调查数据是否在有效期内？时间不得超过半年。 第三，选择的劳动力市场是否合适？调查的地区应当与本地区相似。 第四，哪些公司提供了薪酬调查数据？要注意调查公司、部门的权威性，公司的调查分析经验和能力。 第五，是否报告了数据采集方法？应当是大规模的数据采集为好。 第六，是否报告了数据处理方法？需要了解使用了哪些统计手段和方法。 第七，平均数、中位数、25P、75P之间关系如何？是否同时提供非加权平均数和加权平均数？需要提供多年的数据。 第八，每年参加调查的对象是否一致？要强调调查参与者的稳定性，利于历年结果的相互比较。 五、基本薪酬结构的确定和完善 （一）基本薪酬结构设计应考虑的因素 1、薪酬水平 考虑公司的实际情况，是把公司的薪酬曲线定位于75P之上，或者定于50P以上，还是定于25P之上？所谓25P、50P、75P指的是该薪酬曲线的百分位数，即25P指该薪酬曲线比所有被调查公司中25%的公司的薪酬水平要高；75P指该薪酬曲线比所有被调查公司中75%的公司的薪酬水平要高。一般说，整体薪酬水平明显高于高场平均水平，有利于吸引人才和激发工作的积极性，但了容易造成单位产品劳动成本太大而使企业不能保持长久竞争优势；而如果明显低于市场平均水平，则吸引不到人才，留不住人才，也不利于激发现有员工的工作积极性。 2、薪酬级差 在一般情况下，岗位等级的薪酬增长的速度要明显低于岗位等级高的薪酬增长速度。因为岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，其工作价值的差异也应该更大；薪酬级差越大越容易造成员工的不团结，并使薪酬成本越大；而级差越小则越显示不出不同岗位的薪酬差异，从而会影响员工的积极性。 3、薪酬等级 究竟一个公司的薪酬体系需要多少薪酬等级，并没有绝对的标准。但是，在确定薪酬等级数目时，应考虑公司的规模、工作的类似性等因素后，确定一个合理的数目。薪酬等级的多少无疑与级差大小存在密切关系：级差越大，薪酬等级越少；级差越小，薪酬等级越多。 4、薪酬幅度 确定了具体的薪酬等级数目之后，就需要明确每一等级的变化范围：它的控制点是多少？最大值是多少？最小值是多小？一般来说，薪酬幅度的范围就该在控制点的上下10%-50%之间。在同一薪酬等级内，往往还分成多步幅。这样，就可以根据员工的工龄和表现来确定其在工资等级内的位置。通常等级越高步幅越大。 5、薪酬重叠 在确定薪幅重叠时，一定要特别谨慎。因为两个薪酬等级若重叠太多，员工提升后，薪酬不但不会长，可能还会下降，也起不到激励效果。一般来说，应根据两个薪酬等级的应负责任、知识和技能要求的相似性，即等级之间有多大的相似性来确定薪幅重叠的程度。 （二）薪酬标准表和薪酬曲线 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设计的具体表现形式，与之相配套的还有薪酬等级表、技术（业务）等级标准以及岗位名称表等。 等级/档次 1 2 3 4 5 6 7 8 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1200 1300 A公司的整体薪酬水平状况是基层员工的薪酬低于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬高于市场一般水平；随着岗位等级的上升，不同岗位等级之间的薪酬差距变得越来越大，各等级内的档次也逐渐变少；各岗位等级薪幅重叠的比例适中；薪酬幅度控制在20%左右；最高薪酬和最低薪酬的绝对极差为11：1。 在确定了公司的基本薪酬结构后，就可以着手确定员工的基本薪酬了。首先，根据员工的职位等级，确定其所处的薪酬等级；然后，在考虑员工的技能、资历、学历、经验和工作效率等因素的前题下，来确定员工在一个职位等级中所处的具体位置。很明显，这需要与薪酬等级表、技术（业务）等级标准以及岗位名称表等配合进行。 第三节 激励薪酬设计 一|、激励薪酬的基本设计 大多数人认为，工作更努力、产出越多的员工应该获得更多。假如员工看到其工作报酬并不以所付出的努力和所获得的业绩为基础，他们就更可能降低努力水平和组织认同感，甚至离职。激励薪酬主要根据员工的行为表现和工作业绩来确定，在很大程度上，它将员工薪酬与工作表现、绩效直接连接起来的纽带。 激励薪酬基于三个基本假设： 第一，个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好； 第二，公司的整体绩效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团体的绩效如何； 第三，为了吸引、留住的激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。 二、激励薪酬方案的类型 （一）基于个人的奖励方案 1、绩效工资 （1）绩效工资的概念 是指根据员工在一定工作时期的绩效评价结果而增发的奖励性工资。为使绩效工资发挥激励作用，薪酬的增长必须让员工感觉到和以前的基本工资相比有差别，这才对他们有意义。一般可以参照如下标准，即不满意（0%）、需要提高（2%）、满意（7%）、优秀（8%）和非常优秀（9%）来确定员工薪酬增长比例。 微观层面 宏观层面 基于个人 基于工作团队 基于部门范围 基于公司范围 绩效工资 延续性绩效加薪 一次性累积奖 个人奖励计划 计件制 标准工时制 佣金制 团队资金 团队奖赏 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 利润分享计划 员工持股计划 （2）给付方式 目前，绩效工资给付方式主要有两种：延续性给付和累积性给付。传统的绩效工资属于延续性给付，也就是根据绩效评价结果来确定员工的提薪幅度，然后，按照这个幅度来提高员工的月度基本工资。这样，员工每月的基本工资就是：原来的基本工资×（1+薪幅度）。目前，提高后的基本工资将一直延续到下一资绩效评价，并且下一次的提薪以提高后的基本薪资为基础。所以，下一次员工的基本工资将为：上一年的基本工资×（1+这一年的提薪幅度）。如，月薪为2000元的员工，如果他的提薪幅度为5%，提薪后的月薪为2000×（1+5%）=2100元，如果下一年其提薪幅度仍为5%，此次提薪后的月薪为2100×（1+5%）=2205元。 目前越来越多的公司开始放弃这种延续性给付，而采用一次性累积奖的给付方式。采用这种给付方式时，先确定员工的提薪率，然后，根据员工的基本工资，计算一年中应该支付给该员工的绩效工资之总额，并一次性全部支付给员工。如，员工月薪为2000元，如果其提薪幅度为5%，他所应得的一次性累积奖应为：2100×5%×12=1260元。采用这种给付方式，可以降低公司的基本工资总额，减少福利保险等开支；这种方式还能让员工明显地感觉到薪酬与绩效之间的联系，起到更好的激励效果。 （3）给付时间 在绩效工资的给付时间上，也有两种方式。一种是整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价，然后，根据绩效评价结果发给绩效工资；还有一种就是根据员工进入公司的时间来确定员工进行绩效评价时间，一般是在员工进入公司满半年或一年的时候，根据绩效评价结果确定员工的绩效工资。 （4）与组织绩效挂钩 在确定绩效工资时，既要考虑员工的个人绩效，也要考虑本部门，甚至整个公司的绩效。通过将个人绩效、部门绩效和组织绩效结合起来确定绩效工资，让员工不仅重视自己个人的绩效，也重视自己所在部门的绩效和整个公司的绩效。如，某部门的具体做法是，可以把各部门的组织绩效的平均分数与员工所在部门的考核分数相比较，推算出部门考核的修正系数。当修正系数小于部门考核平均系数（1），每位员工的绩效工资就可以根据这种差数的百分比，从本部门的绩效工资中扣除这个百分比。当然，如果所在部门的考核修正系数等于或高于部门考核系数，其绩效工资可保持不变。这样就可以达到促进员工关注组织绩效的目的。 绩效工资最大的好处就是能将员工的绩效和薪酬结合起来。便是，要真正做到把薪酬和绩效结合起来，并起到激励作用，不是一件容易的事。如，要使绩效工资有激励效果，绩效评价必须科学客观，给员工定的绩效目标必须具有一定的挑战性，同时又是可以达到的。总之，要使绩效工资具有激励作用，必须建立科学合理的绩效管理体系。只有这样，才能真正把绩效和薪酬结合起来。 2、个人奖励计划 个人奖励计划是一种以员工个人的工作表现为依据，将员工的工作业绩和薪资联系起来的有效途径。若员工能超额完成或超过了预先制定的绩效标准，便可以获得相应的奖金或者额外报酬。在实际应用中，常用的个人奖励计划包括：计件制、标准工时制和佣金制。 （1）计件制 计件制是一种使用广泛的个人奖励计划。基本做法是，先确定每一件产品的工资率，然后根据员工的生产情况，来计算员工所应得到的报酬。计件制有各种不同的形式，经常使用的有：直接计件工资制、梅里克计件工资制和泰勒的差别计件工资制。 直接计件工资制。直接根据每件产品的工资率和员工的产量来确定员工的报酬：员工报酬=每件工资率×员工产量。 梅克计件制。有三种工资率，如果员工产量低于所定标准的83%为一种工资率；处于83%-100%之间为另外一种工资率；高于100%时为一种工资率，根据员工的产量计算员工的工资。 泰勒的差别计件制。当员工产量没有达到一定标准时，为一种工资率；当员工产量高于标准时，采用比较高的工资率。 相对比较而言，计件制更便于计算，也容易理解，并且能将员工的薪酬和员工的产量结合起来，对员工有一定的激励作用。计件制最大的不足是促使员工单纯追求产量，而忽视产品的质量，难以确定工资率。它对员工的产量要求也具有一定的主观性。 （2）标准工时制 计件制主要依据员工的产量来确定员工的工资，但员工的最低水平却没有保障；而标准工时制是在确定员工基本工资的前担下，依据员工的工作绩效高于标准水平的百分比付给员工同等比例的奖励金。与计件制一样，标准工时制也便于计算，易于理解。 某公司同工的基本工资是每天160元，对员工的产品量要求是10件，一天的工作时间是8小时，如果某员工某天生产了13件产品，按照标准来需要13/10×8=10.4小时。所以，员工的生产率比标准高30%（3/10）。因此，员工当天的工资相应地也就应为：160+160×30%=208元。 （3）佣金制 佣金制是销售人员奖励中常用的方式，具体做法是：根据员工的绩效（比如销售额），按照一定的比例给员工以提成。在实际应过程中常用的佣金制有如下几种形式：纯佣金制、混合佣金制和超额佣金制。 纯佣金制是完全按照员工的绩效（比如销售额）来确定员工的工资，即：员工工资=员工销售额×佣金比例。 混合佣金制是先确定员工的底薪，然后，再按照销售额提成，即：员工工资=底薪+员工销售额×佣金比例 先确定员工的基本绩效标准，然后，超过的绩效再按比例提成。 佣金制具有一定的优点。首先，佣金制对于员工个人有激励作用，也容易被销售人员接受和理解；就组织而言，佣金制可以控制公司成本。但是，由于佣金制过于注重员工业绩（销售额），会使员工有可能为了提高短期业绩，而忽视了公司的长期效益。如，销售人员为了获得短期回报，可能对销售一些对本公司非常重要，但盈利不高的产品不积极。同时，可能使销售人员的收入差距过人，导致一部分员工产生不公平感。 3、整体优劣势分析 一般来说，基于个体的激励薪酬方案具有如下优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组织目标保持一致；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个体主义的文化。其缺点：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业失去灵活性。因此，其最适宜于情境一般具有如下特征：员工个体绩效能够被准确地区分出来；工作的独立性很高；合作对于工作成功并非关键因素，而竞争特别受鼓励。 （二）基于团队的奖励方案 个人奖励计划是员工个人工作表现为依据而确定的奖励工资，这种工资对员工有一定的激励作用。但是，太多的个人奖励也可能削弱员工的凝聚力，不利于员工的团队合作。越来越多的公司开始采用团队奖励计划。团队奖励计划以团队的业绩为依据，所有团队成员都有机会享受到这种奖励计划。 1、基本形式 （1）确定团队中各成员的工作标准，并 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 每个成员的产出水平；然后按以下三种方式计算团队成员的薪酬。 第一种，所有成员按产出最高的工人的标准计算薪酬； 第二种，所有成员按产出最低的工人的标准计算薪酬； 第三种，所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬。 （2）根据团队的最终整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员根据团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获取同样的薪酬。 （3）简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体绩效，然后，所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。 2、整体优劣势分析 基于团队的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于培养团队凝聚力；对团队的绩效评估比个体更准确。便同时存在如下缺点：与个体文化价值观不相吻合；容易出现“骑墙”（或责任分散）现象；从众压力、群体思维等可能限制绩效的提高；有时要明确区分有意义的工作团队很困难；群体间的相互竞争可能导致整体绩效下降。其最适宜使用的情境一般具有如下特征：工作任务相互混杂在一起，很难明确指出谁做了什么；组织层级少，大部分工作的完成很少依赖上级主管；有技