服装店铺管理IV

服装店铺管理 – 快速提升营业员能力 步骤一：由上至下改进服务 要创造出色的顾客服务，不仅是将营业员送去参加微笑训练研习会就足够了。这必须是整个 企业文化，而且必须由上层开始。如果领导阶层以顾客为先，则上行下效，会比较容易成功。 可惜仍有太多主管固步自封。他们只知道压低营业员薪资以求提高利润，却看不到利润的真 正来源，而营业员开始不曾察觉到，客人已经悄悄流失，竞争对手已经夺得大半江山了。 你一定经历过这样的场面：等着付账的顾客大排长龙，而营业员却摆不平面前那轲复杂的收 银机。但是请不要责怪那位营业员，他显然没有接受过适当的训练。你当然也不能责怪营业 员的恶劣态度。因为他被训练成只要有可怜顾客走进接待室，就必须强行推销产品。你当然 更不能怪接线上，要你的电话响了 10声之后才拿起，然后又让你等半天才和你找的谈话对 象搭上线——因为问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 全出在管理。 由于公司管理阶层并未特别强调顾客的确服务的重要，营业员就不知道基准何在。为什么? 因为通常连管理阶层自己都不清楚。主管并未建立一套应如何待客的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，因此营业员根本 得不到任何一项如何取悦顾客的指示。 结果，营业员 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 达出来的态度就是他们在工作上的感受。如果你的营业员快乐，他们就也能 让顾客快乐;如果他们不快乐，他们传达的就是不快乐;如果你的营业员不但快乐，而且定期 接受顾客关系的训练，他们就会让顾客非常满意。一切都需由上层开始，否则铁定行不通。 步骤二：创造具体的顾客服务目标 在任何一个商场。要将一项策略在营业员之中付诸实行，必须由组织内的主管阶层全力推动。 如果您想以顾客服务做为竞争武器，请管理阶层到风景优美的度假胜地，共商服务大计。但 大多数企业不会花时间去讨论，但是为了效率，营业员的每一项服务策略都必须将特殊的期 望界定清楚。电话铃响几声之前一定要接听?一定要在几天之内答复顾客的询问?如果产品 破损，应该如何回复顾客?你愿意给予第一线的营业员多少权限?主管们能否以训练营业员 达成策略目标的角度，想出几项重要的待客之道? 界定成功的服务策略必须简洁、清楚而且一针见血。企业组织愈庞大，营业员服务策略就愈 简单。例如，华尔商场的营业员被要求宣誓：“我保证：对三公尺以内的顾客微笑，并且真 直视其眸，表达欢迎之意。某某谨誓” 步骤三：雇用重视顾客的营业员订定策略之后，你必须找到适当的营业员执行 易改，本性难移，因此请雇用喜欢与人交往的营业员。至于个性内向或外向倒不重要， 因为这两种人都能扮演有用的角色。如果你能找到并留住优秀营业员，你就能凭服务取胜。 面试时，请他想象正面对一位粗鲁无礼的顾客，问他(她)：“你在这种情况下会怎么做?他” (她)的答案是否符合你的服务策略? 在这个时代中能“以服务为乐之本”的人实在不多。但如果一个企业能找到愿与顾客好好相 处、了解顾客心理、又能敏锐察知顾客个别需求的营业员，这个企业就像拥有了太空科技， 可以发射火箭，升空出击。 步骤四：训练营业员关心和体谅顾客 光是界定服务策略的聘用营业员还不够，你还得想出各种办法，让这项策略在营业员心目中 生根，才能时时改变他们的行为，因此营业员训练的方式必须经常创新。 过去当丰田汽车公司推出凌志豪华车时，主管阶层担心 30亿美元的投资，会因营业员态度 不佳而前功尽弃，怎么力?如何让购买过程像车子本身一样胜人一筹?丰田的解决之道就是 让飞翔车成为一种“全新的体验”。 丰田以最严谨的态度， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 凌志车的展示间，在雇用凌志车的销售人员时也丝毫不含糊。精 挑细选之后，所有被录取的营业员都有销售汽车的经验;而且为了重塑他们的观念，丰田还 特别举办凌志车手研习营。在为期两天、活力十足的活动中，丰田汽车用演说、猜迷和角色 扮演等方式，加强新进营业员的相关知识和工作热忱。 因为丰田的管理阶层了解顾客重视的不只是营业员在人际关系上技巧，还有他们对产品如数 家珍般的了解程度。光拥有亲切、有礼的营业员还不够，亲切、有礼再加上对产品了如指掌 的营业员，才是最完美的销售人员。 另一个例子是有一家国际“家庭补给站”用品店。共有 3万种廉价相关产品，是全美最大 的用品店。但它的秘密武器并不在低价，而在常识丰富的营业员，他们不但能提供最好的建 议，而且本身都是自动整修房屋的高手。 “家庭补给站”营业员能如此了解产品，绝非偶然。每一家新店在开张之前，所有营业员都 要接受为其四周的顾客服务训练。经理希望雇用在建筑业有工作经验的营业员，或原本从事 家庭维修工作的退休人员。“家庭补给站”雇用的营业员，过去都能拿到底薪甚多的薪水， 而且职位都在副经理以上，因此他们在协助顾客选择需要的商品方面，非常有经验。 “家庭补给站”的训练终于它带来胜利的果实。1989年，118家“家庭补给站”分店总营 业额高达 28亿美元，而且预计在 4年之内已成长 3倍。 步骤五：激励营业员提供特别的服务 假如你是企业理你现在已经拥有一批受训练、以顾客为中心的营业员。问题是，不论营业员 对顾客有如帝王和傻瓜，他们的薪资都差不多;不论顾客买或卖，营业员领的薪资也差不多; 不论他们能当机立断或尝试错误后才能解决问题，仍然是“不同工，却同酬”。于是谁愿意 努力?未来赢家的公司不会如此，他们知道保证营业员服务品质的最好 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，就是设计一套 让所有营业员都对公司利润直接认股的奖励办法。 例如有家公司对泡沫温水按摩浴缸技术人员规定要一次就修好，她们在雇用时协定：所有维 修技术师都必须同意——如果他们第一次未能解决顾客的问题，他们要去第二次——但出差 旅费自理。在宣传这项政策之前，30%的技师得两次以上才能完全修好，现在该公司每年 只接到六个要求再修理的电话。 这就是公司借奖惩以达到预期服务品质的例子。着眼未来的管理者要不断创造各种诱因，包 括工作表现优异的奖励办法，分红和创意奖金等计划来提高营业员效率。当然，不是所有诱 因都和钱有关。就和许多研究显示的结论一样，营业员工作中最重要的诱因在于受到上司的 认同，这是比奖金制度更要重要的态度。 例如收佣金的营业员常办强迫顾客购买不必要的商品，给顾客留下负面印象;但是诺德史东 百货公司对每位营业员仍然实行佣金制，因为公司还有优秀的教育制度来保障。 步骤六：授权营业员自行解决问题 如何评价一家公司呢?一般来说顾客用两种不同的角度来判断 你的公司：1.在正常状态下如 何运作;2.问题发生如何回应。 大多数商场组织以严格规定约束营业员，不给营业员解决问题的自由。但为提供特别服务， 你必须让营业员即使在主管不在时，也有当下做决定权力。这样也许你会付出一些因错误、 或太过慷慨的代价，但你也会因顾客忠诚度加强而获得补偿。北欧航空公司总裁卡森根据他 观察说道：“要赢取一位新顾客必须付出一定代价。但要留住满意的顾客却一点也不需要花 钱。不过，如果你想赢回不满意的顾客，那就得花上大把钞票。所以危险并不在于营业员要 向顾客承诺太多，而在他们不敢承诺任何事——只因为他们害怕犯规”。 过去位于达拉斯的一家凯迪拉克汽车公司的营业员，每服务一位顾客，并替顾客解决一切问 题，就可获得 50美元的奖金;诺德史东百货公司的退货政策，则几乎完全放手销售人员自 行决定，该公司告诉销售人员：“用你最正确的判断。”这招非常管用，他们的效率比前者 更高。 步骤七：奖励营业员对顾客的英雄式行为 一位企业家总结说让营业员身体力行服务策略是最好的办法，就是当营业员做了超过预期的 顾客的服务时，千万不要吝于奖励。 以上就是对营业员服务管理的七项步骤，任何公司都可以用来改善、加强本身的服务。可不 要以为营业员提供卓越的服务很简单，虽然这些步骤可以归纳成七项，但每一项都非常难— —需要长期的专注、投入和耐心才能做到。在所有经营趋势中，顾客服务看起来最容易，事 实上却是最难掌握的。 (衣联网精心整理资料)