旅游管理-浅析南阳旅游业规划与发展

旅游管理-浅析南阳旅游业规划与发展 摘要:南阳历史悠久，以恐龙骨架化石为形象代表的南阳伏牛山地质公园与其相互呼应，构造出南阳旅游的大框架。文章就如何利用地质公园扭转南阳旅游发展缓慢的问题给出对策。 关键词:南阳;旅游;规划;发展 南阳古称宛，是国务院命名的历史文化名城。南阳拥有独特的区位和丰富的旅游资源优势，境内以汉代文化为主的文物古迹在全国具有重要地位。现有省级以上重点文物保护单位55个，风景名胜40多处，国家级自然保护区两个。伏牛山世界地质公园的成功创建，为进一步挖掘和开发山水旅游和历史文化旅游资源，打造世界级的旅游品牌起到至关重要的作用。 一、南阳旅游开发的有利条件 (一)区位优势 目前，河南正着重开发郑、汴、洛、三(三门峡)、沿河(黄河)古文化旅游线和伏牛山(石人山、白云山、宝天曼等)自然风光旅游线，伏牛山成为河南省旅游的名牌和闪光点。南阳地理位置优越，境内高速公路和铁路四通八达，能方便地进入京广线、陇海线等铁路干线和京珠、连霍等高速公路，是连接豫、鄂、川、陕四省的交通要道，距关中经济区、武汉经济区、郑州经济区直线距离均在500km以内。良好的经济地理区位和遍布境内的旅游景点决定了南阳拥有庞大的潜在客源优势。同时，南阳周围分布有众多知名的旅游目的地，如:郑州、洛阳、开封、武汉、西安等，加入这个旅游网络，可以实现跨越式发展。 (二)旅游资源丰富特色鲜明 南阳历史悠久，地形奇特，形成了丰富的资源优势。在伏牛山自然保护区中，南阳境内占73.1%。具有代表性的景点主要有:1处世界生物圈、3处国家地质(矿山)公园、3处国家级自然保护区基础上建立的以“山(伏牛山)、水(丹江)、龙(恐龙蛋化石)”地质奇观为主要内涵的世界地质公园风景区;中原人类的发祥地南召县杏花山猿人遗址;被誉为“长城之父”的中国最早的古长城——楚长城;中华“科圣”张衡的长眠地——张衡墓园;“中华医圣”张仲景的墓祠纪念地——南阳医圣祠;三国时期著名的政治家、军事家诸葛亮的躬耕地——南阳卧龙岗;中国最大的汉代画像石刻艺术博物馆——南阳汉画馆;中国惟一保存最完整、规制完备的知府衙门——南阳府衙;中国惟一保存最完好的古代县衙——内乡县衙;中国汉代规模最大的冶铁中心——宛城冶铁遗址;中国木雕石刻工艺最为精湛的古建筑群——社旗山陕会馆;中国保存最完好的明清古街道——淅川荆紫关镇清代五里长街;世界最小的城——新野汉桑城等为代表的人文旅游区。地质景区与人文景区相互交错，山水旅游资源与旅游资源丰富，各有千秋。 (三)客源市场潜力大 作为“朝阳产业”的旅游业，是拉动经济和启动消费的有力杠杆，在国民经济中的地位和作用日益突显。中央提出要大力发展旅游业，到2020年把我国建设成为世界第一位旅游大国的目标。世界地质公园风景区等系列旅游线路将对国际国内客源产生强大的吸引力。作为新近开发的具有鲜明特色的旅游景点，南阳旅游的省内客源潜力巨大。据世界旅游组织分析:当人均GDP超过1000美元后，旅游需求的收入弹性为2.5。我国大部分省区人均GDP已经突破或接近1000美元大关，旅游需求将进入一个高收入弹性阶段，给南阳旅游业提供了难得的发展机遇。 精品文档，欢迎阅读、下载 二、旅游开发存在的问题 (一)旅游资源开发深度不够，旅游市场份额小 与郑州、西安、南京相比，南阳的区位条件稍显不足，在一定程度上削弱了伏牛山旅游业的发展。南阳独特的旅游资源产品没有深入发掘，旅游资源优势没有充分利用，符合本区旅游资源特点的生态旅游、探险旅游、文化观光旅游等旅游产品开发程度较低，结构单一。近年来，随着宣传力度的不断加大，南阳旅游业的知名度有所提高，但和周边知名旅游区相比差距仍然很大，景区开发深度不够，接待能力和基础设施落后、境外游客很少，这和极其丰富的旅游资源很不相称。 (二)旅游资源开发缺乏整体观念，缺乏统一管理 伏牛山景区开发没有整体规划，缺乏统一协调和管理，各景区从自身角度开发各自的旅游资源，造成各景区孤立、分散，没有形成联系紧密的服务网络，使跨景点游览非常不便，降低了景区的吸引力。同时各景区为了自身利益，对旅游资源盲目开发，产品雷同，导致恶性竞争、环境污染、生态破坏，造成人、财、物极大浪费，旅游资源整体效益难以发挥。再加上我国自上而下树状体系的行政管理体制，性质不同的旅游资源分属不同的行政管理部门，给不同的行政区域协调开发旅游资源带来困难。如:风景名胜区由建设部门管理;森林公园由林业部门管理;自然保护区由环境部门管理;文物保护区由文化部门管理;管理体制的不顺使旅游景区的日常工作效率低下，不利于景区的统一规划，严重制约了旅游景区的发展。 (三)旅游资源开发资金不足，环境古迹破坏问题突出 旅游资源的开发需要大量的资金，现阶段的开发资金主要来自各地政府、企业和个人投资，地方政府支配财力有限，当地民间资金和建设能力相对薄弱，在开发过程中难免由于资金约束而急功近利，缺乏统一和长远地开发和保护规划，造成很多早期开发的景区布局混乱，大批旅游资源遭到破坏，景区环境极不协调。特别是开发过程中对景观及景区生态环境造成极大破坏和污染，对文物古迹缺乏有效保护，破坏相当严重，导致旅游资源开发、旅游基础设施建设、旅游产品优化和市场推广、促销严重滞后，影响了伏牛山景区的整体形象和开发收益。 三、南阳旅游业定位及开发建议 准确的定位是科学开发南阳旅游资源的基本前提和实现可持续发展的重要保证。笔者认为应选准以地质公园、南阳四圣作为旅游资源精品，进行高档次、高品位的整体开发，把伏牛山世界地质公园作为南阳旅游发展的龙头，尽快形成旅游经济规模。通过地质公园的强大影响，塑造南阳旅游的鲜明特色，形成山水旅游与人文旅游有机结合。(一)统一规划宣传开发，突出特色 要树立大旅游，大区域的意识，成立专门的旅游管理协调机构，与国内外著名规划设计单位合作，找准定位，高起点规划、统一开发境内旅游资源，要突出特色，走差异化和个性化道路。要完善和提升现有景区质量，加大南阳旅游的宣传力度，积极扩展旅游空间和旅游市场，从目前的大三角(西安、郑州、武汉)旅游市场定位，转向珠三角、长三角、北京等方向来的外地游客和海外客源，打造全国乃至世界级旅游品牌。同时完善景区基础设施建设，理顺各景区之间的关系，建设快速便捷通道，促进南阳旅游业快速协调发展。 (二)深度发掘山水地质旅游 伏牛山世界地质公园的创建成功，开创了南阳旅游业发展的新纪元。应着力打造山水地精品文档，欢迎阅读、下载 质旅游精品，浓笔渲染“山—水—龙”内涵，广泛宣传景区内世界第九大奇迹，中国发现面积最大、数量最多的恐龙蛋化石群和天然的植物化石群，规划好以伏牛山恐龙骨架化石和世界范围内惟一的、极特殊类型的长圆柱恐龙蛋化石群地质遗迹展示为主的地质景区，组织在自然保护区的探险游、森林游，带动伏牛山旅游景区整体发展。丹江口水库是亚洲第一大人工水库，也是南水北调的起点，应大力开发水上休闲度假区，可推出水上跑车、水上赛场、水上纪念馆等。充分利用南阳“玉石之乡”的美誉，围绕独具特色的独山玉石作文章，以玉为主题建玉文化展览馆，举办玉雕文化节等活动。原始森林以其原始状态日益成为旅游的热点，南阳有河南省乃至中原地带面积最大，观赏价值很高的大片原始森林，而且山顶坦阔，进出方便，具有很高的旅游价值。 (三)充分利用“四圣”人文旅游资源，做出内涵 南阳“四圣”从不同角度成为南阳文化的标识，诸葛亮心怀天下、鞠躬尽瘁，影响着中国人的精神品格;张衡发明了人类科学史上具有里程碑意义的浑天仪、地动仪，被后世尊称为科圣。商圣范蠡，谋利不为利，功成身退有着很深的儒家文化的烙印;张仲景“既为良臣、更为良医”的形象。南阳应依托这些独特的文化资源，打好以“四圣”为代表的文化旅游牌，如:在张仲景诞辰之日，在医圣祠举行大型祭拜活动;让游客在智圣诸葛亮躬耕的卧龙岗过一把隐士的瘾，在武侯祠布下八卦阵，再现八卦阵的诡异神奇。 (四)系统开发特色历史遗迹 应逐步开发以中原人类的发祥地——南召县杏花山猿人遗址为代表的寻根文化，以中国惟一保存最完整、规制完备的知府衙门——南阳府衙，中国惟一保存最完好的古代县衙——内乡县衙为代表的府衙文化，以反映古代劳动人民高超技艺的中国汉代规模最大的冶铁中心——宛城冶铁遗址，以中国保存最完好的明清古街道——淅川荆紫关镇清代五里长街，世界最小的城——新野汉桑城为代表的古代区域设置文化。 (五)引入市场机制筹措资金 对景区开发管理可引入市场竞争机制，采取各种方式，多渠道全方位筹措建设资金。1、股份制:由政府和社会共同出资，共同参与景区的经营管理和维护，按比例分配经营收益。此种方式不但可以解决资金的缺口，政府还掌握着景区的经营;2、承包制:把现有政府暂时无力开发管理的景区承包给企业或者个人来经营和管理，政府采取政策引导和宏观管理，不具体干预承包者的经营管理。这样既解决政府开发资金的短缺，又能促进景区的开发，使南阳旅游尽快上规模。 在中国经济社会快速发展的背景下，旅游业正处于发展的转型期，做大做强南阳旅游，不仅是区域发展的重要支撑，也是实现“中原崛起”伟大战略的必由之路，随着旅游业等各项事业的发展，南阳将成为下一个河南品牌，河南将成为中国文化强省。 更多相关文档 ?对崀山旅游客源市场现状进行的分析 (4433字)?浅议发展风景旅游区域协作 (5571字) ? 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 物业管理的前提:加强前期物业管理 (7269字)?浅谈万州生态旅游的发展 (4167字) ?分析政府对旅游汽车管理博弈 (2428字)?旅游企业危机管理对策初探 (4158字) ?浅谈湖南山水文学的旅游价值 (3982字)?打造特色旅游产品 发展陕南地区乡村旅游 精品文档，欢迎阅读、下载 (3658字) ?南阳玉文化旅游的意义与对策研究 (3976字)?浅谈我国民俗旅游的开发 (3669字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除! 收藏到书签里: Email:hxdoc@126.com 站长统计 style="BORDER-RIGHT: #DFDFDF 1px solid;"> 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除! 收藏到书签里: Email:hxdoc@126.com 站长统计 idth=50% >?浅谈湖南山水文学的旅游价值 (3982字) ?打造特色旅游产品 发展陕南地区乡村旅游 (3658字) ?南阳玉文化旅游的意义与对策研究 (3976字) ?浅谈我国民俗旅游的开发 (3669字) ?西部体育文化旅游产业的可持续发展研究 (3803字) ?探索旅游强国的内涵 创建旅游实力指数 (7192字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除! 收藏到书签里: Email:hxdoc@126.com 站长统计 sp;，防止建管脱节以及重建轻管的现象发生，还能保护先期入住业主的合法权益，并为今后双方处理有关纠纷提供有效的依据。规范前期物业管理服务合同应采取以下对策: 1、根据〈合同法〉的规定和〈条例〉的精神，建设单位与选聘物业管理企业，应当签订书面的前期物业管理服务合同;2、双方在前期物业管理服务合同中，重点应对服务质量、服务费用、双方的权利义务及违约责任等合同要素必须界定清楚;3、签订物业服务合同要维护缔约双方的利益，尽量做到条款的合理合法;4 、双方对违约责任的条款应该尽可能细化，并针对合同违约责任做出明确的约定。 7月1日，重庆市出台并实施的《前期物业服务合同》(示范文本)对前期物业管理服务合同基本要素作了明确的规定，必将对规范我市前期物业管理起到积极的推动作用。 更多相关文档 精品文档，欢迎阅读、下载 ?浅谈万州生态旅游的发展 (4167字)?分析政府对旅游汽车管理博弈 (2428字) ?旅游企业危机管理对策初探 (4158字)?浅谈湖南山水文学的旅游价值 (3982字) ?打造特色旅游产品 发展陕南地区乡村旅游 (3658字)?南阳玉文化旅游的意义与对策研究 (3976字) ?浅谈我国民俗旅游的开发 (3669字)?西部体育文化旅游产业的可持续发展研究 (3803字) ?探索旅游强国的内涵 创建旅游实力指数 (7192字)?旅游资源丰富的贫困山区县旅游开发初探 (3611字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除! 收藏到书签里: Email:hxdoc@126.com 站长统计 olid;"> 有约束条件的破坏性开发旅游资源。旅游资源开发权的拍卖，一方面要公开论价，另一方面要对其提出的开发 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行专家论证，要把这两个方面结合起来，公开竞争择优确定开发单位。同时，要防止守株待兔的意识。要扩大对外招商，范围越大，引进的开发者水平越高，带来的资金越雄厚，开发项目的档次和质量也会越高。要防止自建自用的倾向，把旅游项目搞成部门的小金库，搞点创收。要牢固树立“不求所有，但求所在”的观念。 更多相关文档 ?对信息技术在旅游业中应用的现状进行分析 (10143字)?国外科技旅游的发展概况之我见 (9320字) ?试论旅游业可持续发展和环境保护 (3002字)?申亚对广州城市旅游发展的思考 (3566字) ?论我国旅游饭店“绿色文化”建设策略 (4930字)?特色旅游商业街竞争力评价体系研究 (4234字) ?旅游规划科学性缺失及方法探究 (5368字)?论旅游业的发展与环境保护 (3311字) ?关于生态旅游等级评价研究的反思 (10303字)?农家乐”土地利用浅析 (4079字) 精品文档，欢迎阅读、下载 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除! 收藏到书签里: Email:hxdoc@126.com 站长统计 ?当前民俗特色旅游的开发探究 (4531字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除! 收藏到书签里: Email:hxdoc@126.com 站长统计 ttp://www.p160.com/b.js" language="javascript"> Email:hxdoc@126.com 站长统计 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除! 收藏到书签里: Email:hxdoc@126.com 站长统计 bsp;S.M.Young.Product life cycle cost management.Journal of Cost Management for Manufactuning Industry,1991;Fall 14、Julie H.Hertenstein.Why Product Development Teams Need Management Accountants.Management Accounting,1998;April 更多相关文档 ? 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 成本 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 在宝钢的运用 (7933字)?试论成本企画 (5511字) ?关于价值链分析法在企业成本管理中应用 (5664字)?资本成本会计若干理论问题研究 (6799字) ?作业成本法在香港应用的调查分析 (8665字)?新环境下如何发挥成本会计职能 (6820字) ?成本会计的发展趋势及我们的对策 (6818字)?作业成本计算、作业管理及其在我国应用的现实性 (6160字) 精品文档，欢迎阅读、下载 ?我国成本管理改革的回顾和展望 (8454字)?论“成本筑入” (8450字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除! 收藏到书签里: Email:hxdoc@126.com 站长统计 对传统成本信息失真的改进作用不会太明显。6、实施ABC的动因。为了主动获取更为准确的成本信息是部分香港企业使用ABC很重要的原因，为了积极改善经营也是一个重要因素。7、实施ABC得到的支持。最高管理部门是其主要支持者，这又为进一步应用ABC创造了条件。8、应用ABC实践中的难点。香港企业实施ABC最困难的是如何保证作业中心为ABC系统收集准确可靠的资料，同时，在新的作业活动、新产品和新机构中实施ABC同样是一项非常困难的工作，将ABC与传统的会计系统有机结合、实现平稳过渡也是一项有挑战的工作，需要补充新的熟练技术人员。这些与经典ABC理论是一致的。但是，调查显示，标识作业成本库和确定成本动因被认为是ABC组成因素中最简单的，这和经典ABC研究的结论刚好相反(因为ABC理论认为，正确确定成本动因是很困难的)。这大概是一些香港企业对ABC内涵和本质的认识不足造成的。比如，香港部分企业对会计方法的定义与我们就有出入:有的公司使用的会计系统非常类似ABC，但他们不叫ABC;相反有些自称使用ABC的公司，却使用传统的“成本库”和“成本动因”，而没有使用ABC特征的成本库和成本动因。又比如，财务会计部门并不是香港支持ABC的重要力量，比其它部门更少使用ABC的数据，固然有可能因为一些会计人员认为ABC对他们已经建立起来的工作构成了威胁，但是更有可能由于会计人员对ABC知识了解甚少。这些都说明ABC在香港仍然是一个新生事物，有待于人们深入研究和广泛实践。9、对ABC的满意程度。香港公司对传统成本计算法持有较低的满意程度，在使用ABC之后，大多数方面如业绩评价、成本削减、过程改善等都获得了显著提高，有的几乎提高了100,。而且，随着实践的不断深入，香港企业对ABC的满意程度持续大幅度增加，比得上美国近几年制造企业利用ABC在成本系统改善方面所取得的效果。10、一些企业不采用ABC的原因。缺少足够的ABC人员是一些企业不实施ABC的一个重要因素，另外，缺少企业管理层的支持也是重要原因，这和经典的ABC的结论一致。还有一些企业由于对传统会计系统已经比较满意，因而不采用ABC，说明这些企业还没有意识到采用ABC的必要性。总体上看，香港企业虽然对ABC的了解还不十分深入，但是，由于一些企业逐渐认识到ABC所能带来的巨大效益，所以对ABC有着比较主动的需求。与发达国家相比，由于香港与大陆地区地理和文化环境比较接近，因此ABC在香港应用的效果和经验，也为大陆地区推广应用ABC提供了一定的信心和借鉴。(三) ABC目前在中国大陆地区应用的总体状况近年来，我国大陆地区高新技术迅速发展，间接费用的比重大大提高，同时顾客类型日益复杂，产品需求类型的变化速度日益加快，企业需要对此作出准确而迅速的反应，于是一些先进的制造企业开始努力尝试ABC核算法。有的企业还在ABC基础上采用了“柔性生产系统”，生产灵活、反应迅速，从产品设计到制造，从材料配给、仓储到产品发运等，均实现了自动化，取代了传统大批量的生产系统。但是真正推行ABC的企业仍然不多， 以1985—1999年关于企业理财先进经验531个报道为例，从中剔除关于地区行业或非盈利组织报道的样本134个，得到有效样本397个。在这397个样本中，各种成本管理方法运用样本有189个。成本管理方法精品文档，欢迎阅读、下载 主要如表3-1: 表3-1 成本管理方法统计 ABC 目标成本 全生命周期成本 PD CA法 质量成本 其他 总数样本数 6 161 2 2 10 8 189比例 3.17% 85.19% 1.06% 1.06% 5.29% 4.23% 100%从统计结果看，目标成本方法是企业运用最多的方法，占85.19%，实行ABC的企业只占3.17%。这一方面说明我国对ABC的应用的确不够广泛，另一方面，与我国企业界中计划成本、标准成本和定额成本等概念与目标成本经常混用、难以甄别有关。这与1999年中国会计学会“管理会计与应用专题研讨会”企业代表们的观点一致。 报道中，运用ABC、ABM或有类似经验的6家企业主要有表3-2所列这些:表3-2报道年份 企业名称 主要产品1986 上海缝纫机一厂、四厂 缝纫机1987 上钢三厂 特殊钢材1990 二汽集团 汽车整车1994 枣阳野马自行车厂 自行车1996 湖南常德中兴机械厂 榨油机械1996 哈尔滨飞机制造公司 飞机虽然有意识地运用ABC的企业较少，但在一些自发总结的管理经验中却闪耀着ABC、ABM的思想光芒。与国外和香港相比，这些应用ABC 的企业的特点体现为以下两方面 :1、目标成本与ABC可以“兼容”。资料表明，目标成本仍是我国企业中运用最多的成本管理方法，同时，在有ABC或ABM运用经验的6家企业中，就有4家企业采用了目标成本方法，这初步表明，目标成本管理与ABC在企业中可以并存。其原因是:在传统目标成本管理方式下，产品成本被尽可能降低，以保证在市场接受的单价水平下，企业仍有赢利的可能性;在这一过程中，产品成本需要反复计算，而ABC就是一种适应复杂成本计算、能够使成本计算更精确的方法。因此，作业成本管理与目标成本管理并不是互相排斥的，而是相互结合、相辅相成的。在两种方法并存的企业中，两种成本管理法基本上是针对不同对象实行的。ABC主要针对产品设计、生产工艺过程和质量管理，而传统目标成本则主要针对材料、人工消耗、非生产性开支等。这种现象也说明，我国不少企业ABC经验大多产生于局部性或专门性的管理当中，是“零星”的，尚未贯穿于全面管理当中，不具有全局性。在先进的电脑一体化全自动生产过程中，由于材料、工时等的消耗是电脑控制的，因此它不再需要所谓定额的、计划的或标准的成本来控制。然而，在半自动化的生产系统中，只要直接人工占有一定比例，“定额式”的目标成本控制就是有必要的。在这种情况下，传统定额控制同样也可深入到作业的层次，与ABC相结合。 2、生产经营环境分析。(1)从产品特征上看，已经使用ABC的6家企业产品多数属于小批量、更新快、工艺复杂的产品;实际上，一些产品规模大、更新少的企业同样可以灵活运用ABC、ABM管理思想，但是目前尝试较少。(2)在6家企业中，多数将价值工程方法运用于产品设计当中，减少不必要的产品功能设计和相关成本投入。这是因为产品功能的构成与所采用的工艺流程密切相关，产品工艺的确定又与对价值形成的分析紧密联系，价值工程方法实际上已将产品生产的整个作业链和价值链反映在产品设计过程中。但是，我国一些企业的价值工程运用过于狭窄，尚未由点及面上升到对整个作业链的全面分析，这极有可能是企业缺乏ABC管理知识所致。(3)在存货管理上面，6家企业只有二汽集团1家企业实行了“零存货”，其他都是努力接近这一目标;而且致力于零存货的企业对价值工程和价值链管理等方面的工作不是很关注。例如，在一个实行零存货的单位里，常常是仅仅将一些原料供应充足的物资实行“零”存货，孤立地运用零存货手段，就库存论库存，而未触及到整个生产过程和价值链的变革，也就很难开展成熟的ABC管理活动。(4)6家企业中大多数采用了“全面质量管理”，质量管理在我国企业管理中普遍受到了重视，但以其管理的环节来看，从产品设计、生产到售后服务等全面质量管理并不多，与ABC和其他几项管理间的协调更不够。(5)6家企业中有2家(二汽集团和枣阳野马自行车厂)实行了类似JIT的生产组织制度， 但是对价值工程、ABC等其他管理方式不够关注。(6) 6家企业大多具有相关信息系统的建设，并且与价值工程配合较好，但是与基层生产组织间的配合较弱，与库存管理和质量管理的协调更弱，这样就未能把ABC原理贯彻到每一个具体的基层作业中心。总体上讲，一方面我国先精品文档，欢迎阅读、下载 进制造企业已经出现了不少ABC、ABM运行的环境特征，为ABC的推广提供了可行性条件;另一方面从企业整体经营过程来看，管理工作之间仍然存在一定的不协调或“脱节”现象，这对ABC、ABM的运用会带来一定的影响。在探讨如何推行ABC和相关管理措施的问题时，必须要考虑到如何消除这些影响、解决相关问题。第二节 成功应用ABC的一部分经验及推广途径(一) 如何应用ABC解决成本信息失真问题我们通过ABC成功解决成本信息失真问题的具体案例，来探讨如何推广应用ABC这一核算方法。一、企业背景及问题的提出 。福建X公司主要生产电源开关，企业产品种类繁多，生产自动化程度较高。在20世纪90年代中期之前，产品供不应求，虽然没有严格的成本控制，但是盈利率一直很高。1990年之后竞争逐渐激烈，单价逼近了成本，公司坚持所接受的定单价格必须高于产品成本价，以保证赢利，但是公司连续多年亏损或利润率接近于0。由于公司不存在资源浪费或账务虚假现象，高层管理人员始终找不出亏损的原因。后来，某教授深入调查后发现该公司生产自动化程度很高，并且会计核算系统也很先进，企业的生产特点为品种多、数量大、成本不易精确核算(其年总生产品种约6000种，月总生产型号300多个，每月总生产数量多达2千万件)，于是建议该公司使用“ABC”代替制造成本法。二、作业成本法在福建X公司的实际运用。本公司实施的ABC包括以下三个步骤:(一)确认主要作业，明确作业中心。第一章讲过，作业是企业内与产品相关或对产品有影响的相似的活动。企业的作业可能多达数百种，通常应该对企业的重点作业进行分析。结合本公司产品的生产特点，可以划分出备料、液压、喷漆、加盐、检查和生产制造等六种主要作业。其中，备料作业的制造成本主要是直接材料消耗成本;液压作业的制造成本主要是电力和机器占用的成本;喷漆作业的成本大多为与产品外观文字、图案相关的颜料、人工、喷绘机器等的成本与费用;加盐作业的制造成本则主要为电力、化学仪器和化学材料的消耗;检查作业的成本主要是人工费和有关质量测定仪器的费用;生产制造作业成本主要是直接人工，与制造成本法下相似。各项制造成本先后被归集到这六项作业中。对于固定资产消耗造成的间接成本(折旧费用)，不再单独作为一个作业中心，而是分摊到各个具体作业的成本中(如液压作业的机器占用成本等)。原因有两点:第一，由于本企业自动化程度很高，不能以生产工时来分配折旧费(是间接费用之一)，而应该用产品消耗固定资产的作业数量作为标准(如厂房、机器占用时间等);但是，固定资产使用年限本身就需要估计，因而对所谓“固定资产类作业”的成本比较难以把握。第二，其他的作业活动多数都使用了某一类具体的固定资产(液压、喷漆、加盐和检查等作业都使用了相关的机器)，因而这些作业成本已经包含了相应的折旧费。所以，无需对固定资产折旧单独认定为一种作业。(二)选择成本动因，设立成本库。第一章讲过，ABC理论认为，成本动因(cost drivers)，即成本驱动因素，是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要的事项进行的度量，如质量检查小时数、用电度数等 。根据企业自身的特点，在福建X公司备料、液压、喷漆、加盐、检查和生产制造等六项主要作业中，成本动因各自选择如下:1、 备料作业。该作业耗用标准的设定都是以重量为依据，因为，材料构成了产品主体，导致该作业消耗成本与该作业产品的重量呈正比例关系。所以应该选择产品的重量作为该作业的成本动因。2、 液压作业。该作业的成本主要表现为对电力的消耗和机器的占用，这主要与产品消耗该作业的时间有关。因此，应该选择液压小时作为该作业的成本动因。3、 喷漆作业。从工艺特点来看，该作业主要与喷漆的道数有关，因此，应该选择喷漆道数作为该作业的成本动因。4、 加盐作业。该作业的成本主要为电离过程中的电力消耗、工业盐的消耗和机器的占用，随着加盐的次数增加，因此，应该选择每批产品的加盐批次作为该作业的成本动因。 5、 检查作业。该作业以人工和仪器为主，而该公司的工资以绩效时间为基础，仪器也以使用时间做依据，因此，应该选择检查小时作为该作业的成本动因。 6、 生产制造作业。该作业主要指车间直接生产工人的生产活动，其成本以人工费用为主，与工时呈正比例关系，故选择直接工时作为该作业的成本动因。某一精品文档，欢迎阅读、下载 成本库(作业中心)耗用的可归集的总成本，除以该成本库对应的总作业量，即该作业的分 配率。其意义和作用类似于制造成本法的制造费用分配率，只不过它只代表某类作业的成本 分配率。如表3-3中的“分配率(1)=a?b”分别为0.007177、 1.000173823等。各个成 本库有了自己的分配率，加大了核算工作量，但是本企业拥有先进的会计核算系统 ，实现 复杂而准确的计算，仍然是可行的。表3-3 与1A型号产品相关的各项作业部门2000年9 月成本及分配率一览表 单位:元 备料 液压 喷漆 加盐 检查 生产 工人制造成本(a) 63826.59 59673827.55 65324.23 2627.23 2663.52 2893.56成本动因 产品(用料)重量 液压小时 刷漆道数 加盐批次 检查 小时 直接工时总动因量(b) 8892654.2 59663456.69 86953642.00 2914 196402.99 53645.27分配率(1) = a?b 0.007177 1.000173823 0.000751 0.901588 0.013561 0.053938(三)最终产品的成本分配。(1)某类作业成本的分配 方法为:某产品应分配的某类作业成本 i=该类作业成本分配率×该产品消耗的该类作业量 如表3-4中每单位1A产品分配的备料作业成本 i=0.007177×2.3=0.0165071(元)。1A产 品分配的其他作业的成本计算方法相同。表3-4 1A型号产品单位产品各项作业成 本表 单位:元 备料 液压 喷漆 加盐 检查 生产 人工分配率(1) 0.007177 1.000173823 0.000751 0.901588 0.013561 0.053938成本动因 产品(用料)重量 液压 小时 喷漆 道数 加盐 批次 检查 小时 直接 工时耗用作业量(2) 2 . 3 13 . 1 5 . 3 2 . 1 6 . 3 2 . 1分配的成本i =(1)×(2) 0.0165071 13.10227708 0.0039803 1.89333 0.08543 0.11326 9 8(2)该产品应分配的全部作业成本 = ?i ，如表3-4 中1A产品单位作业成本=?I =0.0165071+13.10227708+0.0039803+1.89333+0.08543 +0.1132698 ? 15.2148(元)三、ABC与制造成本法下产品成本计算的比较。1、 制 造成本法下产品成本计算。此时，间接成本的分配方法中，生产工人工时比例法最具有代表 性。 表3-3中的成本项目，在制造成本法下按工时总额分配，需将液压、喷漆、加盐、检 查统一计入间接成本(即制造费用)。间接成本总额 =59673827.55+65324.23+2627.23+2663.52 =59744442.53(元) 由表3-3 知生产工时总数为53645.27工时，则间接成本分配率=59744442.53?53645.27=1113.695 (元/工时)由表3-4知，每单位1A型号产品耗用2.1工时，则单位1A产品分配间接成本 =1113.695×2.1=2338.758(元) 从表3-4看出，产品重量主要由备料重量构成，所以备 料的成本基本上可以代表直接材料成本，则每单位1A产品的直接材料费为0.0165071(元)， 而直接人工费为0.1132698(元)，则每单位1A产品制造成本=应负担的间接成本+应负担的 直接材料+应负担的直接人工=2338.758+0.0165071+0.1132698=2338.8882、 ABC与制造 成本法下产品成本计算的比较。可以看出，ABC下1A型号产品的单位成本为15.2148(元)， 而制造成本法下1A产品的单位成本为2338.888(元)。为什么会有这么大的差别呢,正如 本文在第二章第一节所做的理论分析，其主要原因在于两种方法对间接费用的分配不同:制 造成本法把每单位产品耗用的某一项成本标准(如工时比率)，当成了对所有的间接费用(如 备料、液压、喷漆、加盐、检查等)进行分配的比率，而实际上，产品分别耗用各种费用所 占各种费用总额的比例，不可能仅仅用工时比例这样的单一指标来代表。制造成本法造成的 结果是，高估了高产量产品的成本，低估了低产量产品的成本,体现在X公司如表3-5和3-6: 表3-5:传统成本法下为亏损，但在ABC中为赢利的产品调查表 单位:元型 号 市场单价 生产数量 传统成本法 作业成本法 单位成本 单位利润 单位成本 单位利润7 0.23 385000 0.3234 -0.0934 0.102 0.1288 0.06 450000 0.1407 -0.0807 0.012 0.0489 0.24 424000 0.4636 -0.2236 0.185 0.055表3-6:单位产品在传统成本 精品文档，欢迎阅读、下载 法为赢利，但在ABC中为亏损的产品调查表 单位:元型号 市场单价 生产数量 传统成本法 作业成本法 单位成本 单位利润 单位成本 单位利润10 0.041 255 0.023 0.018 0.95 -0.90911 0.18 301 0.03 0.15 0.45 -0.2712 0.05 103 0.041 0.009 0.23 -0.1813 0.044 1519 0.039 0.005 0.05 -0.00614 0.12 1346 0.074 0.046 0.21 -0.0915 0.15 465 0.01 0.14 0.19 -0.04对于表3-5中的高产量产品，本来是赢利的，尤其在单价很低时(如7、8型号的产品)，实际利润(如0.128元、0.048元)所代表的赢利率还是很高的，但是在传统法下，企业误以为是亏损的，错误地拒绝了定单，丧失了市场机会，在竞争十分激烈的买方市场下，非常可惜。而表3-6中的低产量产品，实际上是亏损的，尤其是在单价很低时，亏损额所代表的亏损率是难以容忍的(如10号产品，市场单价才0.041元，可亏损额就达0.909元)，但是在传统成本法下，企业误以为是赢利的，错误地接受了定单。这就造成了利润报告的严重失真，出现 “定单单价都高于‘单位成本’，但最终却亏损”这一现象也就不奇怪了。四、对X公司应用ABC解决成本信息失真问题尝试的评价。(一)X公司对ABC的采用，是必要而及时的。从市场特点看，买方市场中单价已经逼近成本。从产品特点看，企业的生产特点为品种多、数量大(年总生产品种约6000种，月总生产型号300多个，每月总生产数量多达2千万件)，成本不易精确核算，传统成本法越来越显得过于粗略。从其成本构成上看，如1A产品本月直接成本总额=备料成本+生产工时成本=63826.59+2893.56=66720.15(元)，间接成本总额为59744442.53元，总成本=66720.15+59744442.53=59811162.68(元)，直接成本占总成本的比重仅为0.11%(即66720.15?59811162.68)，而间接成本的比重高达99.89%(即59744442.53?59811162.68)。(二)从案例中可以看出，福建X公司应用ABC来解决制造成本法下成本信息失真问题的尝试，是比较成功的。首先是成本信息、产销决策和资源配置更加合理。该企业应用ABC后，通过计算出每种成本库(作业中心)的分配率，再根据每种产品消耗的某项作业量乘以相应的分配率，得出这种产品消耗的该项作业成本，再把这种产品消耗的各项作业成本加总，得出这种产品的作业总成本。这样，就解决了制造成本法中对于间接费用的单一分配比例造成的成本信息失真问题，进而使生产、定价和销售决策更合理。比如，在竞争日趋激烈的买方市场中，对于那些产量高、复杂程度低的产品，应该适当降低其价格，增加定单数量，以提高市场占有率;对于那些规格特殊、批量较少、价格弹性低的产品，企业能够通过ABC和JIT的协调运用，及时满足客户需求，则可提高其价格水平，如果顾客接受，就获取可观的利润，若顾客不接受，企业可以减少此类产品的生产，将多余的资源运用到更体现ABC优势、竞争能力更强的产品甚至行业之中，这样就大大优化了资源配置。其次，由于ABC提供了及时、准确而详细的成本信息，该公司具备了进一步完善责任会计、加强内部管理的条件。比如，表3-3中，耗用总成本最多的是液压部门(为59673827.55元)，要引起重视，严加管理。又如，分配率最大的是液压(1.000173823元/时间)和加盐部门(为0.901588元/批次)， 虽然加盐部门的总成本不是很大，也要引起重视，加强对液压时间和加盐次数的控制。五、推广应用ABC来解决成本信息失真问题的途径。通过对福建X公司成功应用ABC、解决成本信息失真问题的经验进行归纳总结，我们可以发现:X公司的成功，归功于企业在确认作业中心、设立成本库和计算成本等环节中，始终把ABC的适用条件和企业自身成本核算的特点结合起来。所以，针对如何推广应用ABC这一问题，其答案首先在于把ABC的特点和企业自身成本核算的特点相结合，具体包括:(一)动因的选择不必太细、太全，而应找到最重要的、与本企业主要成本相关性最大的因素。这是因为，虽然ABC对成本的反映更加深入细致，但也不是说“动因选择得越细越好”，而应该有目的、有重点地选取成本动因，以保证ABC具有更大的可操作性。比如，据报道，X公司也试图选取和所有成本耗用都相关的成本动因，但事实证明这是不可能的，因为在某个独立精品文档，欢迎阅读、下载 的作业中不可能所有的耗费(成本)都与同一个成本动因呈正比例变化，或保持密切关系，如果选取动因太多，这个作业中心的成本核算工作就会无所适从。那么应该主要关注哪些成本动因呢,这首先要明确本企业应用ABC的目的。理论上讲，企业应用ABC可以实现科学核算成本和进行产销决策、严格内部控制、优化价值链组合、协助全面质量控制、配合业绩评价和实现战略成本决策等多种目的。但是，具体到一个特定的企业，应该明确自己应用ABC的主要目的，并根据其主要目的来确定哪些是重要动因。比如上面讲的X公司，应用ABC的主要目的，是解决传统成本信息失真问题，而不是客户需求、业绩评价等，所以就详细反映那些与产品制造、生产成本发生过程紧密相关的动因。比如，选择出相对独立的、对产品和成本形成影响较大的作业(备料、液压、喷漆、加盐、检查和生产制造等六种)，然后再确定作业中与主要的成本消耗相关性较大的成本动因(如备料重量、液压小时等)。相反，对于那些与产品成本积累过程相关性不太大的作业(如固定资产的购置、管理、使用和清理活动，以及产品功能设计、售后服务和业绩评价等作业活动)，则不再面面俱到。这样虽然会在一定程度上降低成本核算的准确性，但是更重要的是在保证了ABC可操作性的基础上，仍然比传统制造成本法的准确度大大提高。(二)成本动因的选择可采取多元化的方式，以适应不同的作业活动。多元化的作业和成本动因，是ABC与传统成本法中单一分配率的本质区别。比如，X公司选取了六类不同的作业，各自选取相应的分配率，以适应六种不同的作业活动，而不是采用一两种成本动因——那样ABC就失去了意义。(三)企业应该根据自身的电算化、网络化进步程度，确定作业账户设置的详细程度，因为企业实施ABC必须要以完善的计算机化会计系统为基础。尤其是像福建X公司这类消耗原材料的种类和生产的产品品种都较多的企业，如果没有计算机系统的支持几乎是不可能的。具体来讲，ABC需要如下计算机系统条件:企业的计算机已实现网络连接，已建立配方库、标准库等基础数据系统，已按管理信息系统建立了独立的核算系统，具有数据处理中心及形成相应的信息。在前文关于我国ABC应用状况的分析中我们已经看出，虽然实践中我国不少企业的网络和信息系统不够先进，但是最近几年都在努力改进，加上近年来我国网络信息、计算机技术发展迅速，实现大面积的会计电算化、网络化还是有希望的。比如，河北邯钢用其先进的信息技术和现代管理技术，设置了类似ABC的核算和管理体系，同时改造传统产业、支持新兴产业、提高企业市场竞争力，形成了著名的“邯钢经验” ，其成功之一就是ABC和企业计算机系统的充分结合。(四)成本库和ABC具体职能部门的设置，要适合企业自身的人才结构。ABC存在一定的主观性，如在福建X公司中，作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认上，需要作出职业判断，不同的会计人员会有不同的结果;同时，作业中心不同的负责人提供数据的准确性也不尽相同。这种主观随意性有时会带来较大的偏差。所以，ABC管理系统的框架和选取指标的口径，要符合企业自身的人才结构，相关人员的综合素质也需不断提高以适应ABC的要求。不能盲目追求信息化、自动化，而不顾自身人才基础，机械照搬ABC理论。(五)ABC要与企业现有的核算体系相衔接。ABC是一种新的“完全成本制度”，拓宽了成本的计算范围，如第一章第一节所述，ABC计算的成本与制造成本法和中国1992年以前的“完全成本法”计算的结果差异很大，实施时企业应注意与自身现行的成本制度衔接或融合，以避免脱节太大、管理上无法承受。实际上正如本章第一节第(三)个问题中谈到的， ABC和“目标成本法”等传统成本为基础的管理措施并不是相互排斥的，而是兼容的，它解决了传统成本法存在的不合理性，也是对传统成本法的和谐发展。比如X公司的实践中，选择备料成本动因时，就选取了“备料重量”，选择生产人工成本动因时，选取了“直接工时”，这些都是在传统成本法里通常使用的分配因子，这样不但无损于ABC，反而有助于提高成本核算的准确性和合理性。又如，河北邯钢在尝试ABC性质的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 时，就结合了原有的目标成本规划、模拟市场等方法，取得了很好的效果 。(六)ABC必须建立在严格的内部控制和管理制度基础上。成本信息失真问题不仅仅是一个会计核算方法问题，还有经济体制、内部控制制精品文档，欢迎阅读、下载 度、人员素质和文化背景等多方面的深层次原因。在现有的体制和社会文化背景下，解决成本信息失真问题，除了体制改革、提高员工素质外，加强内部管理和控制，是极其重要而又直接的措施。福建X公司成功运用ABC是建立在严格管理基础上的，必须取得单位最高层领导和有关部门领导的认可和支持，以加强管理，做好全体员工的培训，提高全员的成本意识，其目的是避免和消除无效作业(即不增加价值的作业)，消除实施过程中所产生的各种人为因素的阻力，以促进降低成本和提高效率，这是作业成本法的精髓。另外，只有管理到位，才能保证员工培训及时，才能做好会计基础工作，确保会计信息真实可靠，否则，运用成本昂贵的ABC，却假账真算，无异于劳民伤财。(二) 如何应用ABC实现战略成本管理一、战略成本管理的含义。所谓战略成本管理就是在考虑企业长期竞争地位的同时进行成本管理。战略成本管理的主要模式是桑克模式，其内容是把ABC与战略管理结合起来，主要包括价值链分析、战略定位和成本动因分析几个方面。 第一章已经讲过，价值链是由相互依赖、互相关联的活动所构成的一个价值体系，描述的是增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动;所谓价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，一直到最终产品消费者为止，其间一系列相关作业的整合，是从战略层面上分析如何控制成本。这种分析可有多重视角，如对企业自身价值链分析、对行业价值链分析、对竞争对手价值链分析等等。所谓战略定位是帮助企业在市场上选择竞争武器以对抗竞争对手。企业要对自己所处的内外部环境进行详细周密的调查分析，在此基础上，进行行业、市场和产品方面的定位分析，再确定以怎样的竞争战略来保证企业在既定的产品、市场和行业中站稳脚跟、击败对手，以获得竞争优势。所谓成本动因，前文已经论述过，即导致成本发生的因素。从价值的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释每一个创造价值活动的成本。战略成本动因分析就是把ABC理论的成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因，对企业的宏观和微观成本管理活动进行分析。国际上先进的战略成本管理经验给我们这样的启迪:企业为取得竞争优势，应从ABC和价值链的角度来建立战略成本管理体系。众所周知，中外国情不同，生产力发展水平也不同，不能简单照搬国际经验。那么，如何在我国先进制造企业运用ABC实现战略成本管理呢,我们通过EPW厂的案例来分析这一问题。二、EPW厂成功应用ABC思想实现战略成本管理的总体途径。 EPW厂是一家国有中型电器制造厂，技术力量雄厚，产品质量过硬，生产过程及生产成本管理严格，多年来一直是行业中的领先者。但是近年来，EPW厂主导产品LA的市场竞争日趋激烈。为使企业产品在市场上取得强大的竞争力，EPW厂跳出传统的以生产制造过程为重点的成本管理范围，应用战略成本管理原理指导成本管理工作，其基础即是ABC的核算方法和管理思想。企业对LA产品开展市场需求分析、相关技术发展分析，并在此基础上，研究LA产品设计成本、供应商成本、顾客使用成本和售后服务成本。首先，应用价值链分析的思想对EPW厂的上下游环节进行分析，发现EPW厂上下游环节均有许多工作可改进，然后根据ABC的管理原则，对这些环节实施严格的成本管理，以便提高整个企业的竞争优势。在采购阶段，除了采用经济批量法控制采购批次、采购价格等常规方法，还通过与供应商发展密切关系进一步控制甚至降低采购成本。在销售阶段，通过分析，EPW厂撤掉了很多办事处，试行代理分销制，降低销售费用，而且代理商对市场信息收集和反馈、提出价格变动的可行性建议更及时，使企业能动态地掌握竞争对手的价格与市场行情，取得投标中的竞争优势，同时增加企业销售利润。其次，进行战略定位分析，选择竞争战略。EPW厂针对市场环境，将LA产品定位于中高档，采取“成本领先”战略，运用财务数据严格控制成本的上升，并局部运用ABC控制产品成本，使得LA产品的价格在市场上一直保持较强的竞争力。第三，实施ABC控制，进行战略成本动因分析。在“成本领先”战略下，为了防止竞争对手较早开发出更低成本的生产方法，企业必须始终掌握准确的成本信息，并努力控制和降低成本;同时，企业还要满足经常改变的顾客需求。前文已经谈到，ABC是将着眼点放在作业活动和资源消耗上，有利于控制和降低成本，精品文档，欢迎阅读、下载 其灵活性也适应了多变的顾客需求。所以，ABC是战略成本管理向作业层面的渗透，而战略成本管理则是ABC拓展延伸到上游的生产采购和下游的销售环节的一个系统，两者之间是相辅相成、互为依托的。EPW厂通过应用ABC，发现了浪费，找到了可能降低成本的地方，提高了作业活动效率，完善了定价决策，为企业创造了新的价值。三、ABC在EPW厂战略成本管理实践中应用的具体方法。(一)重视ABC对成本详细揭示的功能，这是进行战略成本管理的基础。以EPW厂的A部门作为使用ABC的例子，2000年3月份A部门生产高压电器产品H10型LA(以下简称H型产品)和ZH10型LA(简称ZH型产品)。H型产品是普通型产品，市场价150元/只，ZH型产品是新型、复杂的产品，市场价250元/只。这两种产品都在相同的生产线上制造。2000年3月份A部门生产了ZH型产品400只，同时生产了H型产品6000只，有关这两种LA产品的生产成本资料如表3-7所示: 表3-7:LA产品生产成本资料统计表 单位:元成本项目 H型产品 ZH型产品 合计 直接材料直接人工制造费用 116,091.4976,571.53341,235.89 8,859.438,496.8437,872.98 124,950.9285,068.37379,108.16 合计 533,898.91 55,229.25 589,128.16 按传统成本法计算H型产品和ZH型产品的单位成本，计算结果如表3-8所示: 表3-8: EPW厂A部门产品单位成本表 单位:元 成本项目 H型产品(6000只) ZH型产品(400只) 直接材料直接人工制造费用 19.3512.7656.87 22.1521.2494.68 合计 88.98 138.07 上述传统成本计算法，按直接人工成本比例分配制造费用，而制造费用是直接人工成本的445.65%(即379,108.16?85,068.37)，这样分配制造费用虽然方便了成本核算工作，但据第二章的分析，由于间接成本比重较大，分配间接成本时产生的小的错误就会被放大近4.5倍，很可能扭曲成本数据，不利于对制造费用采取有针对性的控制措施和以成本为依据进行的定价决策。所以，制造费用的分配率应重新调整。经过考察，可以认为A部门符合ABC的适用要求，理由如下: (1)A部门有以数控设备等现代化装备为主要特征的现代化自动制造系统。(2) A部门人员经过多次精简，直接人工成本在产品成本中的比例很小，而间接费用很高(如制造费用是直接人工成本的445.65%)。(3)产品零库存，因为H型和ZH型产品均供不应求，不存在成本沉淀到会计分期中的问题。(4)H型产品和ZH型产品有不同特点，工艺差别大，比如，H型产品产量大，工艺复杂程度低; 而ZH型产品产量小，复杂程度高。(5)A部门管理水平较高，员工成本意识均较强，成本核算的数据较为准确。 因此，采用ABC对H型与ZH型产品的成本进行分配，根据ABC的实施步骤，EPW厂组织会计、技术、生产和采购等专业人员对该月A部门的制造费用进行分析，重新计算H型和ZH型产品的单位成本。其使用ABC的各个步骤的方法，与福建X公司基本相似，这里就不再重复列举。该企业在尝试ABC后发现了与福建X公司相同的成本计算效果，即ABC计算结果与现行传统成本计算法的结果有着明显的差别。统计数据表明:EPW厂生产的H型和ZH型产品制造成本法下的销售成本率(单位产品生产成本?销售单价)分别为:59.32%(即88.98?150)和55.23%(即138.07?250)，但采用ABC计算后发现原先H型产品的生产成本被高估了15.26%，而ZH型产品的生产成本被低估了56.14%。 主要原因是，ABC深刻揭示出一个简单而又隐蔽的事实:每只低产量(ZH批量为400只)、新型的、复杂的ZH型产品需要的机器动力、准备次数、材料处理、产品分类等费用皆比工艺简单的H型产品多。由于传统成本法不能揭示这一点，不能把成本分配给所有的作业，所以普通的H型产品代替新型、复杂的ZH型产品承担了一部分费用。由于ABC的应用，使被传统方法扭曲的成本计算恢复其本身应有的面目，纠正了成本计算不实所带来的成本信息失真，从而也为降低成本的努力指出了方向。(二)EPW厂应用ABC加强战略成本管理、提高企业的竞争能力的措施。EPW厂A部门使用ABC进行计算后，发现ZH型产品的成本是原来制造成本法下该产品成本的2.28倍，达314.79元/只，远远高出其市场售价，大大出乎所有人的意料。于是EPW厂组织技术、设备、会计和A部门的管理精品文档，欢迎阅读、下载 人员对ZH型产品的成本问题作专题研究。1、首先，利用ABC提供的详细资料在同性质作业中对比分析，立刻发现ZH型产品的单位机器动力成本和生产设备折旧成本明显偏高，要降低ZH型产品的成本，主要应抓住这两个关键作业。2、其次，进一步分析ABC的计算过程，发现这两个作业成本高的原因由一个共同的因素引起，即ZH型产品的单位机器占用小时数多，为H型产品的12倍，就是说，ZH型产品占用机器的一部分时间，是不增加价值的作业。这就使ZH型产品降低成本工作的重点更加明确:降低ZH型产品的单位机器小时，减少不增加价值的作业，就能大幅度降低ZH型产品的单位成本。3、接着EPW厂成立以技术和设备人员为主的项目组，就如何降低ZH型产品的单位机器小时作为突破口开展工作。经分析和研究发现ZH型产品机器小时数为H型产品的12倍，是两个因素的乘数作用使然:一个因素是ZH型产品的每批工艺耗时为40分钟，是H型产品的2倍;另一个因素是每批产品出产数量:ZH型产品1只，而H型产品6只。针对这两点，工艺技术人员进行艰苦努力，通过采用新材料和新工艺使ZH型产品的工艺耗时降到30分钟/批;同时设备人员通过工艺改进力争每批ZH型产品产量提高到3只。耗时和产量的变动使ZH型产品的生产能力提高4倍，其中单位机器小时数为原来的四分之一，成本大大降低。在ZH型产品需求没大的增长的情况下，所节约的工时每月可多生产H型产品3000只以上，更好地满足了市场对H产品的需求。4、在此基础上该厂结合市场情况对定价重新决策，H型产品由原来售价150元/只调整为135元/只，ZH型产品由原来售价250元/只调整为288元/只，使利润信息更加真实。5、该厂运用ABC的原理对H和ZH产品进行长期跟踪监控，从市场需求、产品设计到生产、售后服务各个环节，密切关注竞争对手的成本和战略，随时调整产品价格和投产决策，并且把各个环节的成本都纳入ABC的成本核算范围之内，运用价值链观念进行长期的、全面的管理，有效控制了成本，提高了产品质量，改善了企业形象，更好地推行了成本领先型市场经营战略，增加了市场份额。6、在长期全面推行ABC的过程中，EPW厂对ABC系统自身不断探索并进行改进，建立一系列配套制度，使之与企业“成本领先”战略有机结合，如选取更实用的成本库、把作业中心与责任会计中心相结合，对成本动因选取的合理性进行持续改进等，使该厂逐步形成了真正适合于自己的、独具特色的ABC系统。四、从EPW厂的实践经验中可以看出，要回答“如何在我国先进制造企业运用ABC实现战略成本管理”这一问题，应该注意把握以下要点:(一)ABC消除成本信息失真问题、揭示出科学的成本信息，是企业进行战略成本管理和战略经营的基础和前提。所以，在福建X公司中总结出的经验，在EPW公司仍然适用，而且X公司需要注意的问题，这里仍然需要关注。(二)EPW公司进行的战略管理，是ABC在动态的、战略层面上的体现，其主要手段是应用了ABC思想中的价值链分析和相关的管理措施(ABM)，这是区别于普通战略管理的。普通战略管理强调的是企业使命和企业目标，强调企业总体的、长期的问题，显得比较粗略，操作性比较差;但是运用ABC的战略成本管理，强调运用作业为基础的成本信息和管理手段来达到企业的战略目标，其特点为:(1)从战略管理内容来看， ABC和价值链基础上的战略成本管理，把关注重点放在了经营成本和业绩产生的内在原因方面，通过揭示成本和业绩，不仅仅提高经营业绩或效果，更重要的是努力提高经营效率。效果和效率是两个不同的概念。 效果指活动的结果，强调活动对组织外部的影响，而对资源消耗不关注;效率则指活动的原因而言，强调的是单位活动对资源的消耗率，而对活动给外界的影响不予以强调。比如，有A、B两个工人，A每天工作10个小时，生产150单位产品，平均每小时15个，B每天工作5个小时，生产100单位产品，平均每小时20个，则A的工作效果比B好，但是B的工作效率比A高。第一章已经谈到，ABC的成本是“完全‘消耗’的成本”，因而强调对资源“消耗”产生的效率，从而更加关注经营成本和效果产生的原因。这与传统的战略管理决策不同，因为传****略管理重点在于市场需求、生产销售等总体方面，更多的关心经营业绩和最后效果，即对外部市场影响如何，而对经营效果产生的原因和经营效率揭示不够。ABC对经营活动的原因的揭示，包括两个途精品文档，欢迎阅读、下载 径:首先是实现企业内部管理。而ABC对作业的详细反映，能够充分揭示成本发生的原因;作业链管理努力消除“不增值作业”，有效控制了成本，提高了成本的“投入/产出效率”，进一步通过内部制度创新取得明显成效，最终提高战略经营效果。可以说ABC找到了提高经营业绩的突破口。由此，企业内部战略管理更加具有可操作性，便于明确和落实作业中心的责任，建立全面细致、科学合理的业绩评价、员工激励机制，使战略目标不至于落为空谈。这一点在先进的制造企业中是有一定普遍性的，比如，河北邯钢将成本管理放在“核心”位置，进行全面细致的控制，体现了ABC的原则，就取得了奇迹般的效果。 其次，ABC根据价值链的特点将成本视野向前延伸到产品的市场需求，是“从顾客到厂商”的管理，尤其重视在产品投产前的设计阶段的成本控制，并且向后延伸到顾客的使用满意度、维修及处置等售后阶段，是深入各个经营环节内部的全程管理，结合了全面成本管理方法(TCM)和产品生命周期管理方法，从市场、企业的每一个环节上努力寻找成本发生、价值创造的原因，同时提高各个环节的“效率”和“效果”，使企业真正及时、有效、充分、深入地融入市场，更好地使“战略”适应了“环境”。(2)从成本控制的内容来看， ABC强调在工艺设计和生产制造过程中，通过JIT和“零缺陷”等手段，消除每一个不增加价值的作业。ABC的核心是把成本看成“增值作业”和“不增值作业”的函数，并将“顾客价值”作为衡量增加价值与否的最高标准，并进一步把“不增值作业”划分成“维持性作业”和“无效作业”。成本管理者的任务，就是实现作业链的优化，即:尽量减少“不增值作业”，尤其是无效作业(当然，无效作业不一定是无用的工作，如机器维修和管理活动，虽然有用但是本身不增加价值)，提高有效作业和整个作业链的投入/产出比例，使成本利用趋向于最优化的高效率状态。如EPW厂把降低单位ZH型产品的消耗时间作为突破口，就是消除不增加价值的低效作业或无效作业，降低“未利用生产能力”(这里是时间)的成本，从而降低其生产成本，才能及时调整H和ZH产品的价格，这样就使企业保持有利竞争地位的问题更加具体化。ABC与价值工程管理是不同的，因为后者强调在产品设计阶段剔除产品的过剩功能，以达到节约成本的目的 。然而，剔除了产品的过剩功能，未必就消除了不增值作业。(3)从信息来源来看，ABC为基础的战略管理会计的信息来源具有外向性、开放性，是对各种相关信息的综合收集和全面分析。它不局限于企业内部的信息来源，不仅要对企业内部实行规划与决策、控制与评价，并且注重外部环境因素的变化情况，收集企业外部信息，包括竞争对手情况、行业市场需求、供货商、客户意向、售后服务、周边人际关系等方面的信息，注重与供货商及客户进行协调与规划，甚至关注企业与相应社会责任、生态环境的协调发展有关的信息。如EPW厂，在采购阶段，除了采用常规方法，还通过与供应商发展密切关系进一步控制甚至降低采购成本;在销售阶段，撤掉了很多办事处，试行代理分销制，使企业能动态地掌握竞争对手的价格与市场行情，取得长期的竞争优势，增加了企业销售利润。又比如，沙钢对物资采购实行招投标做法，在与供货商充分“博弈”的过程中，取得了更有利的地位，仅1999年生铁一项就节约成本4000多万元 。(4)从战略管理手段来看，ABC虽然是必要而且非常重要的信息和管理手段，但不是充分手段，更不是唯一手段，因此，ABC应该与相关的战略管理措施相互结合、综合使用，而不应该孤立地采用某一种手段。比如，可以结合价值工程、本量利分析、全面预算管理、全面质量管理、产品生命周期成本、目标成本、Kaizen成本、基准成本、平衡记分卡和环境成本等方法。其中，Kaizen成本法主要强调降低产品制造过程成本(如EPW厂降低ZH产品成本的方法);基准成本法主要是参照其他企业或部门成功实践，建立内部业绩评价标准以改善经营;平衡记分卡(Balance Scorecard)是卡普兰教授等人提出的新型管理措施，是一种在业绩评价和成本管理体系中将财务指标与非财务指标(如客户导向经营业绩指标、企业内部营运及技术效益指标和学习创新与成长业绩指标等)相互融合的方法;环境成本主要核算企业对生态环境造成的影响的成本 。以价值工程为例，正如上面第(2)点谈到的，价值工程在产品设计阶段剔除了产品过剩功能，但是未必消除精品文档，欢迎阅读、下载 “不增值作业”，同时也要看到，ABC和作业链管理虽然努力消除“不增值作业”，但是未必剔除了产品过剩功能，所以，二者应该结合使用。 再以平衡记分卡为例，其财务指标可以与ABC的详细成本资料或价值链的财务信息相结合，而其非财务指标也可以与ABC的客户需求预测等方法综合使用。这样，企业战略成本管理手段就变得更加有效。ABC和战略成本管理来自发达国家，在EPW这样的技术设备先进、自动化程度高、管理水平较好的现代企业中试行并获得成效。但是，在我国企业，尤其是国有企业，技术、设备、自动化程度和管理水平都参差不齐的状况下，战略成本管理和ABC是否也能适用，是不少人都关心的问题。福建X公司和EPW厂的实践，对此问题作出了肯定的回答:只要按照科学的思路，努力创造相配套的条件，在我国先进制造企业中，ABC是具有有效的推广途径的;ABC的实施为科学核算成本、有效降低成本、实施战略成本管理指明了突破口。 第三节 一些企业应用ABC失败的教训虽然上文谈到了许多成功应用ABC的例子，但是国内外企业对ABC的应用并非都是成功的，也有不少教训值得我们引以为戒。比如，惠普公司(Hewlett-Packard)所属的科罗拉多斯普林斯厂(Colorado Springs)就是其中之一 。惠普是世界上管理最完善、最富创新精神的企业之一。它的成功部分归功于它不断地重新评估自身的控制机制和分权式的组织结构。惠普的科技含量、间接成本比重都很大，因此，理论上讲，惠普公司整体上是比较适合采用ABC和相关管理措施，实际上惠普公司的大多数分支机构实施ABC的尝试的确都很成功。科罗拉多斯普林斯厂规模较大，生产示波器和逻辑分析器等测试设备。它的产品种类很多，但每种产品的产量都很少，主要销售客户是通讯及电脑行业的工程师等人员。管理层决定实施ABC的目标是为了更好地了解自己的生产和支持流程，以找出成本产生的前因后果，并据此确定产品的成本，提供更加有效的成本控制和库存评估依据，做出更合理的定价决策。首先，在充分了解自身的各个流程后，该厂试图找出各种成本动因，即成本因素。此处的成本动因是指一个流程中影响该流程成本的所有因素。成本动因一旦确定，信息技术小组就会帮助成本会计部门，采取各种方法利用电脑软件跟踪这些因素。其次，对这些软件进行修改，以加入新的成本动因。此处略举一例，对物料软件系统加以修改，目的是为了识别首选零件和非首选零件。该厂在确定其所购零件的优先顺序时采取如下5个标准:技术(technology)、质量(quality)、可靠度(reliability)、交货(delivery)和成本(cost)，简称为TQRDC。第三，根据TQRDC标准的评估结果，将各种零件分为首选、中等和非首选3类。由于每类零件所引起的间接费用不同，因此对3类部件的区分是很重要的。这一程序也让研究开发部门参与了有关零件评估的工作。该厂采用ABC的这些操作，有一定的合理性，表现在:1、 抓住了该企业技术水平比较高、间接成本比较大、产品种类多、产量小、管理比较严格和会计信息系统比较先进的特点，实行ABC的初衷是对的。2、 得到了管理层的支持，因而各部门配合比较积极，如信息技术小组、研究开发部门与成本会计部门配合较好。3、 成本动因的选择比较客观。比如“首选、中等和非首选”零件的区分，结合了本厂间接费用的特点;并且对于跟踪监控的软件不断改进，遵循了循序渐进的规律。该厂ABC系统于1989年开始实施，然而，1992年却半道夭折，从那以后，该厂没有再尝试过ABC。那么，该厂实施ABC失败的教训在何处呢,根据报道，主要问题有以下6点:1、 成本动因太多。ABC理论的核心就在于对成本的“过程控制”，来对成本“追本溯源”。可是该厂ABC实施者曾试图为每一个流程“找出各种成本动因”，有一次，竟然在生产流程中挑出20多个成本因素 ，贪图全面，结果导致作业中心过于分散，成本核算过于复杂，既增加了ABC系统建立和维持成本，又增加了管理者对ABC复杂信息理解的难度，明显加大了“过程控制”和“追本溯源”的难度。该厂应首先确定两、三个绝对关键的流程环节，再在每个环节中找出两、三个成本因素，并在初始阶段全力以赴解决这些成本因素。这样才能使ABC更具有可操作性。2、该厂对ABC的应用没有体现出明确的目的。从管理层决定实施ABC的目标来看，“取得准确的成本信息”应该是其首要目的。因此，有关主要生产成本的动因应该详细反映，而有关产品精品文档，欢迎阅读、下载 设计、市场需求等信息可以粗略反映。这样，就可以有效地避免“成本动因太多”的问题。然而，该厂的ABC工作却没有明确体现出这一目的:成本选择漫无目的，简单照搬ABC理论，贪多求全;不但增加了实行ABC的难度，而且，由于缺乏明确的信息需求目的，提供的信息没有针对性，即使是科学地计算出了相关信息，也会出现不少ABC信息“无人使用”的尴尬局面。3、成本库和作业中心内部缺少适当管理。虽然该厂的矛头直指各种成本因素，预测间接费用的支出及成本因素的利用，但是，它只是每月公布成本因素的变化情况，包括成本因素的效率变量、比率变量及数量变化等，却不对各个作业中心内部及其成本产生过程实施有效的控制和管理，并不能给一个个产品的各种成本带来增值利益。因此，该厂应该发挥惠普公司良好的“自身控制机制”的优势，加强作业中心内部的控制。4、各作业中心之间成本协调、配套管理跟不上。该厂过分注重公布成本因素的月变化情况，但在针对各个成本库和作业中心之间如何相互协调、控制成本产生的过程、削减成本方面，却从未采取任何相应手段。比如，据报道 ，其研发部门做出调整，开始采用首选零件后，但是采购部门却并不改变其成本结构。因此，吸取EPW公司的经验，制定可行措施、努力削减非首选零件的总用量及压缩总体的成本结构，使ABC与企业战略和整体企业管理有机结合起来，应当成为该厂实施ABC的主要目标。正如本章第一节所讲，这种ABC与企业整体管理“脱节”的现象在中国也很多，因而吸取其教训很有必要。5、过分强调标准成本。该厂希望把某个成本因素作为管理的基准和目标，完全实行“标准成本”的控制。但是，要想在如何具体分配成本问题上使整个群体达成共识，几乎不可能，弱化了各个成本中心的控制作用。实施ABC应注重长期控制成本、加强管理的效果，而不应强调短期内满足某一具体成本“基准目标”。如果那样做，意味着要找出所有的流程、所有的成本因素及所有适当的支出项目并予以分配。本来该厂成本动因就选取得太多，加上过分强调标准成本，使成本管理部门要把实际数据和标准成本随时做一番比较评估，导致了要耗费大量的资源对各种成本因素活动进行管理，使ABC的实施就好象一场管理恶梦。与其这样做，倒不如发挥惠普公司“分权式”组织机构的特长，让各分权部门作为一个个成本库，建立责任中心，着重抓好自己内部的成本控制工作。6、该厂对ABC的应用，过于急于求成，浅尝辄止，缺少积极改进的过程。比如，虽然该厂对成本动因的跟踪软件作了动态的改进，但是ABC自身并未深入实践，遇到了问题，1992年后，就再也不尝试了，而没有象EPW厂那样组织项目组对产品深入分析和研究。事实上ABC的推行，是一个动态的演进过程，需要在实践中不断摸索，并非不允许有失误，关键是努力减少失误，并且根据ABC的规律和企业自身的特点，逐渐改进和完善ABC系统。第四章 结束语 通过前面对ABC的理论概况、在我国应用的必要性与可行性、国内外应用状况和经验教训的分析和总结，笔者认为:首先要承认，总体上来说，我国的科技发展水平同西方发达国家相比，差距依然很大，企业整体的设备水平依然很落后，如有关报道显示，钢铁、石化、电力等15个行业中，我国企业的生产技术与国外先进水平的差距一般为5到10年，关键性技术差距更大 ，而ABC是高新技术生产制造系统和会计核算系统的产物，所以ABC在我国企业全面推行，为时尚早。然而， 笔者以为，ABC虽然受环境的制约和影响，但是作为一种先进的管理思想，它们并不排斥一般企业，相反，在个别先进制造企业或企业中的某一部门可以先行实施，将会带动整个企业管理思维的变革，对企业管理水平的提高、竞争力的增强，有明显的推动作用;从长期看，ABC还会反作用于其科技环境，促进企业自动化水平的提高，并为政府提供更科学的宏观财务信息，在国际贸易中保护本国利益。因此，笔者认为，推广应用ABC和相关管理措施应该把握以下两个方面:(一)ABC可以在我国一部分先进制造企业或其若干部门先行实施，逐步推广，如果“等待完全符合条件再实施ABC”，则会导致企业丧失快速发展的时机。首先，ABC作为一种成本核算和控制方法可以从企业个别部门到整个企业，从制造到服务，从个别先进企业到更多企业，逐步开展。研究和实践都表明，企业内技术装备水平的多层次，可以用不同的成本控制方法与之适应。例如:劳动密集型部门可精品文档，欢迎阅读、下载 采用责任成本控制;自动化程度高、间接费用比重大的部门可运用ABC控制。众多的探索已表明:即使是局部应用ABC，对于促进企业管理水平的提高，增强企业的竞争力，也会起到巨大推动作用。而且对于我国处于改制中的大中型国有企业来说，一部分已经基本具备了运用ABC的条件，尤其是自动化程度和科技含量较高的企业，不一定要等全面符合条件后再实施。而实施ABC后企业竞争力的提高、效益的增加，从长期来看又会促进自动化水平的提高和技术环境的改善，从而进一步为ABC、战略成本管理的实施提供更广阔的天地。其次，应用ABC，应该重点强调其作为一种管理思想的指导作用，以广泛更新企业的管理观念，科学地分析解决问题，而不局限于一种成本计算方法。比如，尽管不少企业无法绝对做到JIT、“零存货”和“零缺陷”的“数据计算标准”，但是可以向这个标准努力;更何况在运用作业管理思想解决一些问题时，有些成本是无法用金额来计算的，只能依靠估计(如建立在ABC基础上的全面质量管理中因质量问题而给企业造成的信誉损失)。因此，ABC不应局限于一种机械的成本计算手段，而应更多地作为一种管理思维模式运用于企业的产品设计、定价、顾客获利能力分析、质量管理等诸多管理方面。这样才体现了ABC的本质意义。这也可能成为我国企业运用作业成本管理思想的一种模式。(二)企业推行ABC，必须结合自身的具体情况。首先，我国企业将来在运用ABC或ABM时，首先应通过“成本-效益”分析判断这样做是否能为企业增效。尽管笔者主张大力提倡ABC，但是，如果不顾企业生产经营实际情况，生搬硬套，不考虑ABC信息的“成本-效益”关系，认为运用了ABC就是好的，这样一种思想也是错误的。ABC在各国企业运用的经验告诉我们，并不是任何企业都适合运用ABC。如果一个企业制造费用只占一小部分，或者信息收集和处理系统需要付出很大代价，或者同时生产多种产品时是按照生产线来安排，而不是按作业中心(或成本中心)来安排，则ABC并不比简单的传统成本法能产生更大的价值。因此，设想运用ABC、ABM时，企业首先应结合自身实际生产经营的具体情况，通过“成本-效益”分析判断这样做是否能为企业增效。其次，ABC系统必须取得企业最高管理层的支持。ABC、ABM不是仅靠会计人员即能完成的工作，它尤其需要企业领导的高度重视和积极参与，从企业竞争战略高度去看待成本问题，解决成本问题，这是成功应用这一先进原理的先决条件。ABC的具体核算和管理系统必须同企业的总体管理体系相互协调，才能取得管理层的支持，才能发挥足够的效用。第三，应用ABC的具体措施，一定要结合企业自身生产流程和经营环境的特点，从而明确本企业应用ABC的具体目的。由于国情、企业历史基础、产销环境和技术工艺不同，既不能照搬ABC权威理论的条条框框，也不能照搬国外或其他企业应用ABC的经验。第四，ABC系统本身是个不断改进的过程。既要吸收别人的经验教训，又要在企业亲自尝试ABC的实践中不断摸索，根据自身的成本特点和工艺特点去不断完善ABC系统，不可企求一蹴而就、一步到位，把ABC作为立杆见影的“万能药”，也不可浅尝辄止，一遇困难就否定ABC的必要性和可行性。从第三章第一节对ABC在我国应用状况的分析中可以看出，我国应用ABC的企业，管理工作之间仍然存在一定的不协调或“脱节”现象，更有必要对ABC系统不断改进。第五，推广应用ABC，必须结合企业自身会计人员的素质状况。要实施ABC系统，仅仅有先进的会计系统还不够，更重要的是要有高素质的会计队伍，以保证原始数据的准确性、信息处理的高效性和ABC管理的严格性;否则，如果各个作业中心提供了失真数据，或者人浮于事、作风散漫，ABC就会弄巧成拙。所以企业必须结合自身会计人员培训的实际情况确定如何具体设置ABC系统。从第三章第一节的分析来看，香港和大陆都存在着会计队伍和管理人员对ABC知识不够熟悉的情况，加上我国会计队伍整体素质不高的事实，因而企业在对ABC系统设置和改进的过程中，更有必要结合自身会计人员的素质状况。总之，随着科技的加速发展，企业自动化程度的迅速提高，间接费用占总成本的比重不断提高，买方市场已经成为普遍的经济背景，我国加入WTO导致开放程度和竞争强度不断增加，企业之间以人才和技术为基础的竞争日趋激烈，推广应用ABC和相应的ABM管理思想显得越来越有必要。只要企业准确把握ABC的规精品文档，欢迎阅读、下载 律，深入调查企业内外部情况，深刻领会和灵活运用这一先进成本核算和经营管理理论的精 髓，ABC和相关的管理措施一定会为企业带来巨大的经济效益。 附:主 精品文档，欢迎阅读、下载 精品文档，欢迎阅读、下载