关于×××有限公司人员流动率的调查分析2

关于×××有限公司人员流动率的调查 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 2 上海电视大学 教育层次,本科或专科,: 实践 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 题目: 关于×××有限公司人员流动率的调查 分校(站、点): 姓名: 学号: 年级: 专业: 指导教师: 日期: 年 月 日 目 录 内容提要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„( 2 ) 一、问题的提出„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„( 3 ) 二、调查方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„( 3 ) 1、调查对象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ( 3 ) 2、调查形式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ ( 3 ) 三、调查结果与分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„( 3 ) ?企业基本情况:(调查显示) „„„„„„„„„„„„„„( 3 ) ?企业人员流动现状调查情况及分析„„„„„„„„„„„„( 3 ) 1(公司人才流动率分析„„„„„„„„„„„„„„„„„ ( 4 ) 2(人员流动时间段分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„( 5 ) 3(人员流动现状分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„( 5 ) ?调查建议 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„( 5 ) 四、调查结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„( 6 ) 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„( 6 ) 1 内容提要 一个企业每一步发展，都离不开人力资源。员工是企业最大的财富，也是企业发展最主要的支柱。 本文对×××有限公司进行了调查，得出的结论:企业内的人员流动过大是一个相当复杂的问题，人力资源问题直接关系到一个企业的凝聚力和战斗力，关系到一个企业的目标实现。全面客观地认识人员流动问题，正确有效地进行人际沟通，对于一个企业是十分重要的。当前，日东贸易有限公司只有积极改善对人才的管理及与员工之间的沟通现状，运用科学的管理方法，建立正确的人力资源管理规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，改善员工福利问题，考虑员工的真正需求，不要把人力资源管理当成简单的人事来看，提高企业的员工凝聚力，使员工在宽松和谐的氛围中进行工作，把人心统一到实现组织目标上来，把力量凝聚到实现组织目标上来，最终在企业内建立相互理解和相互尊敬的人际关系，并营造出积极向上的企业文化。 关键词 ×××人员 流动率 2 ×××有限公司人员流动率的调查分析 一、 问题的提出 企业管理人才流失分析，是现代企业人力资源战略的一个沉重话题，在现代企业“以人为本”的管理思路下，人力资源会受到诸多因素影响，为什么现在很多企业人员流动率大增，老是留不住人才是一个值得我们深思的话题。因此，现代企业人员流动原因分析是我们要迫切思考的，现结合上海日东贸易有限公司的管理现状进行调查分析，下面是这家民营企业的调查报告,(以此来分析大部分企业人员流动原因。) 二、 调查方法 1. 调查对象。×××有限公司。员工:120人。管理人员30人，一般员工80人，后勤人员 10人。 2. 调查内容和形式。采用文献法和访谈法。内容为:公司人员流动情况。 三、 调查结果与分析 ?企业基本情况 1. 企业的地域环境因素 公司地处松江工业区，是上海近几年新开发的工业区，但和上海几个较大的工业全区相比， 还存在一定距离， 不管是高科技公司还是外商投资企业相对较少，工业区地处较为偏僻，加之 为新开发工业区，所以周围环境还有待改善。 2. 家族式企业 与大多民营企业一样在发展过程都存在雷同的问题:家族式管理、投资权与管理权没有分 离、公私界线不清、管理的理念的滞后等。例如，公司董事长即总经理父亲，财务经理即总经 理夫人，其他部分重要岗位领导人也系总经理家族亲属。这就是典型的家族企业。公司是从事 生产高分子材料制品的企业，由一个不足二十人的小作坊发展成至今两百多人的中型企业。正 是因为其家族管理模式，所以在橡胶专业方面缺乏人才，并于2005年开始就与青岛某高分子材 料专业学院签订了人才引用计划。 3 ?企业人才流动现状及分析 企业人才流动分析、属于人力资源管理中任用管理范畴，但折射出企业文化、领导行为等诸 多因素的问题。公司虽然每年招募大量专业人才，但是能够通过试用期并最终留任的人并不多， 大多试用期没过就已离职，甚至有些即使签订了录用合同单工作没半年时间也申请离职。人员流 动率过大是公司目前比较急需解决的问题。 1.公司人才流动率分析 随着公司发展规模的壮大，企业内部人员已越来越不能满足企业发展的需求，作为从事橡胶 行业的企业，公司加速发展过程也潜在着人才危机，公司领导从战略角度意识到“一流企业，一 流人才”，企业最后的竞争归结于人才的竞争，企业打破了惯有的用人本地化的传统做法，从去 年七月开始“人才引进”，并于七月份开始前往青岛等地招募橡胶专业人才，在今年度共前往青 岛招聘4批次。 公司有关资料显示: 第一批于七月上旬，招聘人数总共7人，第二批于八月上旬，招聘人数6人，第三批是九月 上旬，招聘人数为3人，第四批是10月份，招聘人数为9人，前后累计招聘岗位人数25人，公 司连续四个月份跨地域招募人才，也体现企业领导对人才需求的高度重视，但从目前人才引用及 留任管理现状看，这些管理人才流失现象流失极为严重，企业经验人才流动率15%为正常值，而从 公司去年年度外来人才引进的流动率测算，25人中，目前仅有10人留任本公司，其流动率高达 60%，这已经引起公司高度关注。下面几组数据: 表1 去年年度青岛招聘人员流动一览表 青岛招聘次数 时间 招聘人数 流动人数 留任人数 流动率 第一批次 7月上旬 7人 5人 2人 71% 第二批次 8月上旬 6人 5人 1人 24% 第三批次 9月上旬 3人 2人 1人 67% 第四批次 10月上旬 9人 3人 6人 33% 表2 去年年度青岛招聘人员流动形式 青岛招聘批次 辞职 公司辞退 第一批次 3人 2人 第二批次 3人 2人 第三批次 2人 / 第四批次 3人 / 4 从表二看，招聘人员主动辞职的是主要流失方式。 2.人员流动时间段分析 结合人才流动率分析，发现外来管理人才大批量、多人数的流动在流动的时间段上，根据统计，人员流动大多体现在转正及考核前后。从管理角度，企业人力任用管理方面，转正考核人员流动是自然规律，但高频率、大量的流动、人员辞职的原因分析，也告诉我们该进一步进行思考我们的转正考核管理这一单项工作的方式和效果。 3.人员流动现状分析 ? 招聘成本分析 初步统计，青岛招聘每次直接费用(差旅费)1万元左右，从前面人员流动率我们可以看出，人才流动平均率高达70%，可以计算4万×75%=3万，可见其直接成本损失3万元，不包括其它费用和间接损失。而我们与招聘人员的谈判中，往往去压价，往往造成并不高质量人才的进入，而几百元的杀价会使我们企业薪酬缺乏吸引力。 ? 人员流失预测分析 从人员流动的分析看，人员在试用期前和转正前后都是流失高峰期，以此 我们可以预 测第四批人员(现有6人)，9人×75%，如果以这个标准去预测，可能三月后将又是6人 左右流失。 ? 结合企业人员流失现状，我们通过与部分在职管理层人员面谈，对人才流动和个人岗位定位，有如下观点:首先员工个人的工作希望被公司认可，在工作中有被认可的工作成就感，这个对于员工来说，在公司入职和个人发展的短期都是比较看重的，是员工决定留、去的转折点。其次考虑的是能否融合于公司，可能在一年后员工考虑的更多的是个人相关职务待遇，升迁及福利，目前对一个主管级人员3000元左右就可以满足，而能保持同行业同职同等待遇员工就可以认可。再者领导的管理行为也很重要，因为领导行为更多反映的机制问题、管理的分权与授权、沟通渠道、信息承接等，作为一个管理者，这是在企业入职后最关注的核心问题之一。还有公司企业文化，地方风俗对个人有影响，比如说公司的一些文化、礼仪，例如办公室语言沟通，可能有些员工或领导在工作中喜欢用方言交流，对外地工来说，有负面影响，同时，员工文化语言不通，在八小时外存在寂寞感和孤独感。最后是责权利的问题，作为一个工作岗位，工作的权、责、利要对等，只有责没有权和利，工作就出现错位，最后工作也难以开展，也不能和企业融合。 ?建议 对于公司的人事管理我有几点建议:首先应该是领导行为，或者说是高层管理的风格，领导观念的转变工作是第一位的，这方面在推行制度和管理决策上意义最大，高层以一个怎样的管 5 理风格，势必产生截然不同的结果，比如过于严厉、主观判断、滥用人才、不重人才、评价失当。改正管理思想的随意性，避免出现管理中“不公平事件”及不公平事件的危害。其次定薪标准也要重新制定，企业薪酬标准旨在合理进行岗位定薪，而不是洽谈定薪，公司岗位薪酬根本目的在于激励员工，原来没人明确成文的薪酬制度，全部是“谈判工资”，而目前新 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 中点数过多，势必使其失去激励效果，起不到作用。所以必须要制定一个完整合理的定薪制度。另外人事 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的完善制定也非常重要，包括对招聘、考核、培训、定岗等要明确规定，现在大多企业的制度几乎是一片空白或不成系统。再者文化冲突，也是造成人员流动的原因，既然是家族管理，肯定会有任人唯亲，建议贯彻执行唯才是用，疑人不用，用人不疑的原则。还有企业没有做到定岗定编:因人设岗，没有因岗没人，这方面造成工作职能和岗位职能的管理错位行为。要合适的人才放在合适的位置，这样才能调动员工工作的积极性。 四、调查结论 本次调查结果表明在一个公司中对于人的管理是人力资源管理而非简单的人事管理;管理层观念上要有“用天下之才，取天下之财”的思维高度，在领导风格上，如果分成权力型、理智型、中间型，我们建议使用理智型的管理风格，提高科学管理的水平，减少随意性、主观性。领导层真正理解”人事”与”人力资源”的区别,”人事”在对于人的人性假定、管理方法X型、人力成本还是投入等,与”人力资源”观点是对立的;迅速从战略目标分解的角度建立健全人力资源管理制度，工作流程分析、岗位说明书等管理基础工作。而在沟通上，处理上下级关系，尊重人格作为管理改进的第一步。在企业文化建设上，如果把“人人盯，我不胡，你也不能胡”的现象称为麻将文化，那么，提供团队合作的足球文化、团队文化，实际上往往麻将文化成为企业文化的核心。在人力资源管理上，用正确的思想建章立制，在人力资源的招聘、考评、培训、薪酬、考核、福利、沟通这几方面公开、公正、公平，减少“不公平事件”，同时要严办造成不公平事件的中高层管理者。在人才使用上，引入竞争机制，用竞争上岗代替委任制;在新管理者到位后，注意培养新管理者的管理权威，科学授权，保持管理权限的落实。当家族企业发展到一定时期时，就会出现发展瓶颈，这就需要在做强、维持这两者上去做选择，人情、即得到利益都成为家族企业推行现代企业的制度的障碍，更主要的是观念容易造成唯亲是举而不是唯才是举。我们很多家族企业还停留在原始的管理，在今天需要运用科学的“行为科学”来了解人、理解人、尊重人、激励人，改变“以人为狗”的实际现状，向到“以人为本”的强化。启动“人事规划程序”为战略转型提供人才保证，严把入职关，充分做好招聘的准备工作。 总之，思路代表出路，人力资源告诉我们:真正的人才是免费的,而低价没有积极性的员工是企业的负资产是成本加大，我们家族企业的心胸能有多宽，人才就能聚集多少，要招来金凤凰，首先要我们要想做梧桐枝，做成梧桐枝，这样何愁没有招凤引凰的人才吸引力呢, 参考文献 ,1,公司人事资料及报表 6 7