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如何打造赚钱的4S店管理模式
管理就是建账管理就是建账企业的成本管理直接影响盈和亏，这就决定了企业的管理就是一本账。
只有精细的内管理模式、完善的流程再造和精准的营销管理才能让企业算好这笔账。
建设“三元管理模式”企业流程再造和精准营销管理，以保证企业不亏损。关注隐性成本关注隐性成本现在大部分4S店都只关注显性成本，但往往忽视了侵蚀掉企业利润的隐性成本。比如，部门与部门之间的沟通、流程过程中的沟通，这些在财务
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上是看不到的，如果企业管理模式落后、对部门工作的规定不精确等，就会造成部门间的沟通障碍，这种障碍直接损耗企业成本。那么，怎样的管理模式才能让企业成本最优且高效运转呢？
“三元管理模式”教企业算账“三元管理模式”教企业算账 团队领导力、个性创造力、高效执行力的和谐统一，构建企业的核心竞争力——高效创新的团队。
企业在高效创新的团队中，应该有自己的管理理念，而在此指导下的运营和管理规则形成管理机制，管理思想和机制运行在一个轨道上构建管理构架，管理理念、管理机制、管理构架组成三元管理模式的支点。“三元管理模式”的核心理念“三元管理模式”的核心理念注重过程管理，强调价值链循环中的系统低成本，确保企业付出与收获收支平衡。
很多企业只是浅显地看到企业成本，而忽视了系统低成本。系统低成本就是注重企业每一个价值链的低成本管理。一般而言，销售和售后的成本占4S店总成本的85%，在这样的现实下，很多企业不去琢磨和研究系统低成本，由此造成的是企业内部很多不必要的成本损耗。正因为服务行业是薄利行业，而且一线成本占绝对比重，所以，企业更应该注重每一个价值链循环中的系统低成本管理，这样才能让企业付出10分的努力，得到10分的收获。“三元管理模式”的核心理念“三元管理模式”的核心理念 有效地分权及充分地授权，凝聚起团队的思想与力量，确保高效执行力。
当企业的机制运行起来，淡化的是机制，强调的是在有效的机制下，每一个人都能张扬自己的个性。如果员工习惯于唯唯诺诺，这些都是员工的上司造成的，所以，部门负责人更应该有效的分权和充分的授权，使员工的创造力得到发挥，使机制真正地体现企业管理理念，其实就是思想向执行力的转换。
“三元管理模式”下的运行机制“三元管理模式”下的运行机制机制是理念变为执行力的唯一途径，在三元管理模式下的运行机制，是让企业从亏损走向赢利、由涣散的团队变成积极向上、主张创新的团队的重要途径。
很多企业的管理者，他们都有思想和理念，但遗憾的是，他们没有让管理思想在机制中体现出来；他们能理解预算两个字，但是大多只是走走形式，不重视全面预算。一旦问题出现，每个部门推来推去，这样只能让思想越来越乱，也找不到问题的症结。
“三元管理模式”下的运行机制“三元管理模式”下的运行机制全面预算考核，确保价值链增值
大部分企业的预算只是纸上谈兵或走走形式，没有把全面预算考核变成企业根本的运行机制。
企业85%的成本在业务部门，如果预算不纳入正式的考核
规范
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中，只能让思想和执行力脱节。
4S店有很多业务链，每个业务链都应该有细致的预算，如果不是每一个结点都有预算，就保证不了价值链中的系统低成本。所以，一定要围绕着每一个价值链的结点做预算考核，不要忽视了一点点价值链的增值才造就了企业的盈利。“三元管理模式”下的运行机制“三元管理模式”下的运行机制案例：很多企业只有很粗放的绩效考核，甚至于没有绩效考核。凡是优秀的企业，都非常注重员工的绩效考核和激励机制。既然把员工请进来，就应该给予他们足够的空间和权限。比如，总经理要做他们的座位，要询问：“我可以坐在这里吗？”这实际上是在告诉他们，这里是他的地盘，不管谁来了都得听他的。另外，还要鼓励员工美化自己的工作环境，然后进行评比，分等级给予物质奖励。“三元管理模式”下的运行机制“三元管理模式”下的运行机制KPI绩效考核，挖掘员工创新能力
每个部门在每年中都应该规定关键的绩效考核。而在三元管理模式下，对销售人员的提成、考核、工资、奖励必须是以边际贡献为标准进行考核。在这个考核下分为：财务维度、客户维度和学习与成长。考核对企业运作很重要，只有规范的、系统的、全面的考核机制才能调动员工的积极性，挖掘员工的创造性。
“三元管理模式”下的构架“三元管理模式”下的构架三元管理模式中把企业分为三个单元：
中心控制元、主营业务元、附加价值元。
这个框架，是将企业中各部门按在价值链中所承担的运行责任，划分为三个高度集中却又相互制约与协作的一种单元管理构架。“三元管理模式”下的构架“三元管理模式”下的构架 以财务部、CR综合部主理公司运营机制形成中心控制元，主要负责对企业内部的一切经营行为进行统一的监控和集中的管理，它是公司的机制单元。
以销售部、售后服务部主理4S店的主营业务，形成盈利方案，并完成公司及厂家所下达的各项业绩指标，形成主营业务元，它是公司的主效益单元。
以汽车用品、二手车置换、按揭保险主理盈利方案，并付诸实施的附加价值元，它是公司的补充效益单元。“三元管理模式”下的构架“三元管理模式”下的构架主营业务元对于附加价值元是一种分配性制约
附加价值元对于主营业务元是一种保障性制约
这两个单元是相切的关系；
中心控制元对其他两个单元是一种控制关系
“三元管理模式”部门构架逻辑关系“三元管理模式”部门构架逻辑关系 “因为、所以”是一个主导和从属的关系，上一级下达命令是“因为”部门，下一级执行是“所以”部门。
企业中任何一个部门都是“因为”部门，同时也是“所以”部门。公司的所有部门都处在这个循环链中。“三元管理模式”部门构架逻辑关系“三元管理模式”部门构架逻辑关系也就是说，每一个部门在这个链中都充当着两种角色：
对于上一链接它是“所以”的角色，对于下一链接它是“因为”的角色。
就是在这种循环往复的“链接—矛盾—调整—优化—贯通”中，我们的业务才得以有效的运行。“三元管理模式”部门构架逻辑关系“三元管理模式”部门构架逻辑关系与我们习惯认识所不同的是：这种链接、矛盾、调整、优化、贯通，不是思想、作风、人品、制度、条例，而是——数据。
在这个循环链下的管理和交流应该是详细的数据话语权，成本管理、机制运行都应该是数据，详细的数据直接在财务管理报表中体现。
浙公网安备 33021202002483