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五种竞争模型
以管理学角度研究核心竞争力，战略管理的意义最为重大。20世纪80年代初，哈佛大学商学院的Michael Porte:将经济理论与战略发展融为一体，使用五种竞争力模型( Porter' s Forces Models )、三个基本竞争战略和价值链(Value Chain)用于分析竞争优势(Michael Porte:的四部著作分别是1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》, 1990年出版的《国家竞争优势》, 1998年出版的《竞争论》)。
(1)五种竞争力模型...
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五种竞争模型
以管理学角度研究核心竞争力，战略管理的意义最为重大。20世纪80年代初，哈佛大学商学院的Michael Porte:将经济理论与战略发展融为一体，使用五种竞争力模型( Porter' s Forces Models )、三个基本竞争战略和价值链(Value Chain)用于分析竞争优势(Michael Porte:的四部著作分别是1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》, 1990年出版的《国家竞争优势》, 1998年出版的《竞争论》)。
(1)五种竞争力模型。竞争战略理论认为，决定企业获利能力的首要因素是产业吸引力，企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如下图所示。
新进入者威胁
卖方议价能力 买方的议价能力
替代品威胁
图2-2五种竞争力模型
以上五种竞争力能够决定了中小企业的获利能力，影响中小企业产品的价格、成本和投资。分析中小企业核心竞争力的现状，就必须了解不同中小企业产业结构和竞争对手的状况。
(2)三个基本竞争战略。竞争战略理论的第二个中心问题是企业在产业中的相对位置。能使企业获得较好竞争位置的三种基本竞争战略为成本领先战略(Overall Cost Leadership )、差异化战略(Differentiation)及目标聚集战略(Objectives Focus ) 。对于中小企业来说，不同的企业采取得策略也不尽相同，在我国很多中小企业主要是采用成本领先战略，通过降低变动成本，取得竞价上网的优势，扩大市场占有率。差异化和目标聚集对于具有高科技的中小企业来说，也是经常采用竞争战略。
(3)价值链。价值链是分析竞争优势来源的基本工具。它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。价值链理论认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，则企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的动态过程，即价值链。参见下图2-3。
图2,3企业价值链
企业的生产经营活动可以分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是在物质形态上制造产品、将产品销售给顾客和提供后续服务等所包含的活动。在任何企业里，基本活动都可以分成五个通用的类型;?进货后勤。这是企业接收、存储和分配产品的投入活动，如原材料搬运、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。?生产作业。这是企业将投入转化为最终产品形式的活动，如机械、包装、组装、设备维修、测试、厂房设施管理等。?发货后勤。这是企业集中、存储和分销给客户的活动，如产品库存原材料搬运、送货车辆管理、主要问题处理和进度安排行等。?经营销售。这是企业吸 引顾客购买其产品和服务的活动，
如广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道联系和定价等。?服务。这是企业为提高产品价值而提供的服务活动，如安装、维修、培训、零配件供应和产品调整等。
辅助活动通过提供外购投入、技术、人力资源和种种企业范围的职能来辅助基本活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。?采购。这是指购买用于企业价值链的投入职能，而不是投入本身。采购也可视为一种“技术”，如与供应商打交道的程序、资格审定等。采购往往分期在企业的各个部门。?技术开发。企业的每项价值活动都包含着技术，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所包含的技术。技术开发由一系列的活动组成，大致可以分为两种:致力于改进产品和致力于改进工艺。?人力资源管理。这是由对各类人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬所包括的活动组成。这种活动既支持着单项的基本活动的辅助活动，又支持着企业的整个价值链。?企业基础设施。这是由企业的全面管理、计划、财务、法律、政府事务和质量管理的活动组成。通过重构和优化中小企业价值链，挖掘和拥有优于竞争对手的价值活动，是培育和提升中小企业核心竞争力的关键。
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