可的便利店

可的便利店 上海可的便利店有限公司于1996年正式成立，现属于中国乳业首强——光明乳业股份有限公司旗下的控股子公司。目前，公司店铺规模已拓展至上海、嘉兴、 杭州、萧山、绍兴、宁波、昆山、太仓、苏州、无锡、张家港、常熟、江阴、常州、 扬州、广州等16个大中城市，拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式于一体 的专业便利店， 总数达1`000余家。年营业总额突破13亿元。 便利店这种业态起源于美国，发展于日本等亚洲国家与地区，在国内几乎是一 个空白点，既没有现成的模式与经验，又没有前人的实践。 可的采取了探索、模仿、学习的态度，跨越了一道又一道“难坎”。经过多年的实践，门店遍及上海和江浙两 省，每年销售额有60%左右的递增，连续五年成为全国百强连锁企业。2000年全公司首次实现了扭亏为盈的目标，走进了良性运行、快速发展的时期。 —— 1995年末，可的食品公司建立时，原有的几十家经营小企业，经营种类繁多， 规模小而分散。这是实行连锁经营管理最大的障碍。在当时不具备改变企业体制的 条件下，就从改变组织形式入手，首先把无数个具有法人资格的独立经营企业转为 一个法人单位下属的无数个非独立核算的门店，实行连锁经营。其次，按照连锁经 营、统一管理的要求，在商品的进、销、调、存和人、财、物的控制与核算方面， 实行高度集中，建立了总部各职能部门，明确了总部与门店各自的职责，至1997年中期，基本完成了组织结构从相对分散到高度集中的转型任务，形成了适应连锁 经营要求的管理雏形。 便利店与其他连锁企业比较具有门店面积小而分散，营业时间长，门店人员内 部分工不细的特点。因而，投资者具有更大的管理风险。而传统的用工与分配 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 显然不适应这种情况。为了使门店员工有更多的经营积极性，对门店的资产管理有 更大的责任心。可的除制订一系列相应的规章制度外，注重坚持推行“准利润”提成的新酬分配制度。即，门店每月实现的销售毛利，扣除门店可控制的当月费用后（余 下部分为“准利润”），其 30%作为该门店当月的工资收入。这样，就能使员工意 识到“门店的每笔业务都为自己而做”，提高了经营积极性，并且更注重高毛利商品 的销售和降低门店费用。更重要的是，使门店长不会一味向总部申请用工额度，而 会注意每一个劳力的有效劳动时间的配置。同时，总部坚定执行商品损耗的赔偿制 度，防止资产无节制地损失。实践证明，当劳动成果与劳动者收益密切关联时，劳 动者的潜能就会得到极大发挥，劳动者对自身的劳动岗位也更加珍惜，更会关心企 业的发展。所以，在目前人员流动相对频繁的情况下，进入市场化运作的“可的”，劳动力也能相对稳定，很少出现不服从分配、擅离岗位的现象。同时，坚持推行合 理的分配制度，也为以后推行员工作为投资者加盟“可的”的改革举措打下了较好的 基础。 便利店顾名思义为“便利”，其生命力也在于能否为顾客提供更多的商品销售和 服务便利。可的的经营定位就是不断追求“便利性”的服务，成为人们生活的伙伴， 人们的“好邻居”。 在组建初期，当时的许多门店都是柜台式销售，显然是一种传统模式。要改进， 苦于没有一种可参照的模板。当时只知道封闭自选式，其中的配置、陈列都一无所 知，把商店的门都开在当中。这时，正好有一家日资的便利店进入上海，真是送上 门的好事，就近学习与模仿，逐步形成“可的”的形象与风格。1997年，“可的”基本完成了对原有门店的改造，全部实行了开架自选式销售，为市民购物提供了方便。 可的实行24小时全年无休经营，也经过了逐步推行的过程。在1997年前，沪上除了罗森的几家门店实行24小时销售外，很少有通宵营业的商店。我们想， 便利店实行24小时服务是一种趋势，人们的消费习惯，可以通过创造与培养形成。 于是在1997年春节前，可的首先选择了几家较有可能成功的门店试行。起初效果 不是很明显，下半夜的销售额只有几十元，上百元。情况确实很叫人担心。但“可的”一直坚持，相信随着经济的增长，人们消费习惯的变化，市场需求一定会出现。果 然，没过一年，当可的的大多数门店都实行了24小时营业时，夜间销售需求有了 明显增长，日夜销售比逐步在变化，基本达到6:4，个别门店达到5:5对半。而当可的在外地开设便利店时，在当地都是首创24小时全年无休营业，给人们的购物 带来了时间上的便利。 便利店经营什么，主要满足哪部分的需求，一直是经营者的困惑。严格地说， 沪上几家国内便利店公司，基本是沿袭了超市的模式，是缩小门店面积的“小超市”，人们很难看出它们与超市的差异。难怪在与超市比商品品种和价格时，便利店很难 有特有的个性。这个课 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 对于比较早进入便利店业态的“可的”来说，也是一个很难的课题。“可的”的优势在哪里？可的就从光明牛奶的销售与服务入手。牛奶是人人 喜欢的健康食品，“光明”也是一个知名品牌，而且上海市民又养成了全月预定的习 惯。但碍于条件，人们对于预付交款与储存都感到不方便。而可的店实行24小时服务，又增添了冷藏设备，正好可以弥补这些不足。于是，“可的”相继在全市所有门店推出“24小时付款，24小时取奶”的服务。这样几个月后，就吸引了几万名顾 客，方便了市民，提升了企业知名度，牛奶销售就成为“可的”的一个强项。可的的光明牛奶销售额在全市连锁企业中名列第一，销售比例一直在10%以上。在以后的摸索中，可的争取了方方面面的支持与理解，推出了公用电话、传真、复印业务； 销售报刊，杂志、IP卡、交通卡；代收冲扩件；代收部分公用事业费；个别门店设 立ATM机；销售人们喜欢食用的中华大包、茶叶蛋、鲜肉月饼、串煮食品等。到 目前位置属于便捷性商品与服务的约占销售收入的55%-60%。店内的设施与陈列 也作了很大的改进，分为功能服务区、冷藏冷柜区、传统货架区。 —— 到了98年中期，“可的”的门店数已超过五十多家，尽管公司的配送中心已经 有了几台PC机，再也不须人工开单了，但整个公司的管理与核算仍在采用传统的 方法。逐渐增长的业务量，已不可能用更多的人力投入，而且其准确性也令人担忧。 况且门店的销售业务也难以控制，难免出现管理漏洞——“出血点”。应用新的信息技术，提升企业的经营管理水平成为迫在眉睫的任务。 用怎样的方案来达到目的，就成为新的问题。便利店的特点是店小，门店多， 布点散，又是24小时营业，管理难度难度很大。员工来源基本来自社会再就业人 员，对电脑技术的理解和应用较弱，所以必须要求后台（总部）控制与处理问题能 力较强，而前台（门店）操作简单，商品销售与核算的全过程都由电脑代替人脑来 控制与操作。于是就采用了以单品为基础的自动补货、自动配货、自动核算、自动 付款的信息技术应用系统。 当配送仓库的库存低于基本警戒线时，系统就会产生对供应商的订货单，而且 规定了基本的进货量、进货价格、进货时间。每家供应商每周进货一至二次，保证 有序进货。 门店每只单品的销售量低于规定的下限时，在总部收集其销售信息同时开出该 门店的配货单。配送频率为每天一次。间隔时间为8小时～16小时。 各门店的进、销、调、存都由电脑记录，商品的毛利都由电脑核算到每个单品。 各门店的月度核算与经营分析全由电脑进行。 当供应商的供货发票转入电脑后，按双方约定的付款周期，自动导出该笔货款 的付款日期，再加上银行的信货汇票方法的应用，整个付款行为完全简单化了。 采用了“四自动”的运行方式，把大量业务工作程序化、规范化、简单化；紧接 着利用信息系统在门店的商品库存盘点和货款解缴等方面加以管理，基本保证了可 的的经营活动都是在可控的状态下运行，取得了较好的效果，树立了良好的企业形 象。 消费者的成熟和日新月异的现代化进程将赋予便利业更多发展契机，可的将在 未来5年内，以2`500家门店的规模（加盟店数占总数的50%以上）和超过40亿元的营业总额，成为中国便利店行业中集规模和管理、技术和服务于一体的领先 企业，并努力为社会及认同和钟爱它的投资者、和顾客创造更大的价值。 发展超前优势明显 特许加盟在沪扩张版图，中国经营报，2001-05-08 网站www.kedics.com 1、可的便利店的经营定位是什么？便利店与超市的差异在哪里？ 2、信息技术是如何在可的便利店的经营中发挥作用的？该案例中可的便利点都采用了哪些 信息技术？ 3、你认为目前便利店在我国城市有发展前景吗？为什么？ 4、观察你所能接触到的便利店，分析影响便利店成功的因素。