定位与广告王老吉

定位与广告王老吉 增加一个步骤，成就全国性品牌——定位战略，先胜而后求战 2005年 6月《销售与市场》中旬刊 地方区域品牌如何突破地域局限这道坎，成为全国性品牌,最关键的步骤就是:进军全国市场前，增加一个步骤，即先根据市场竞争现状及消费者的观念，为自己的品牌确立战略性定位，以开创一个新的品类市场来打造全国性品牌，并最终成为该品类的领导品牌。 以开创一个新品类来打造全国性品牌，最困难的情况又莫过于某些地方区域性品牌其产品本身具备极强的地方特色，在其他地区均没有同类产品，甚至在消费者头脑中没有此类产品的认知。区域外消费者不知道该产品是什么，没有分销渠道，没有市场，甚至没有可参考的竞争对手，如果重新定义该品类又害怕对原有市场造成负面影响。因此，往往该类地方区域品牌更多被迫选择固守原地，而非进军全国市场。 但也有勇于突破“地方特色”的品牌，罐装王老吉就是其中的成功者。它是在迈步前先行确立战略定位，通过开创“广东凉茶”新品类，成功突破地域性门槛，而成功晋级为全国性饮料品牌。 2002年以前，罐装王老吉连续六七年销售额都在X多亿上下浮动。由于没有解决“凉茶”产品本身的地域性局限，罐装王老吉只能盘踞广东和有着同样的凉茶文化的温州地区，一直未能推及至全国。 2002年年底，我们接受“罐装王老吉如何走出广东”的研究项目时听到最多的是:广东地区自古以来就是瘴气、湿气重，酷热时间长，当地的老百姓为了保持身体健康，就发明了一种由中草药熬制、具有清热祛湿等功效的“药茶”，这就是“广东凉茶”。简而言之，凉茶是广东特殊气候的产物，而北方的气候干燥，没有饮用“中草药茶”的需求和习惯。 在这种认识下，企业不少人对于“广东凉茶”能否得到其他地区市场的认同持否定或怀疑的态度。更令企 业感到无力的是，消费者连什么是“凉茶”都不知道，作为“凉茶始祖”的王老吉，其以往所向披靡的优势“正宗”、“两百年的历史”等都无从谈起。但不去诉求这些优势，区域外消费者又有什么理由购买罐装王老吉呢, 另一方面，作为一个有着近两百年历史，在当地深入人心的老字号品牌，罐装王老吉的新定位必须与广东、浙南消费者的现有认知不冲突。只有稳定了现有销量，企业才有生存以及扩张全国的机会。因此，成美首先研究现有顾客对罐装王老吉的需求和认知，研究结果显示，需求主要是“烧烤时喝一罐，心理安慰”、“上火不是太严重，没必要喝黄振龙(一种偏向治疗的凉茶)”，普遍的消费场合为烧烤、登山等活动。同时，消费者认为罐装王老吉的“药效”相对其他“凉茶”柔和，可以日常饮用，如已经上火，消费者还是会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。这表明，消费者饮用罐装王老吉主要用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等。 区域外消费者不知道王老吉品牌所代表的产品是什么，自然就不可能产生购买，即只有先对“凉茶”这个品类进行重新定位，王老吉品牌才有可能成功。而“上火”概念并非局限于广东，这是一个全国范围的中医概念，各地有不同的解决方法，如在北方一些区域会采用“雪梨银耳汤”、“绿豆汤”等来解决，或者消极采取少吃“油炸食品”等。所以，在上述研究基础上，我们将“凉茶”品类，重新定位为“预防上火的饮料”。 定位于“预防上火的饮料”，是借助“上火”这个普遍性中医概念，迅速获取全国性人群对凉茶产品与功效的认识和认同，从而突破“凉茶”概念的地域性，极大地拓展了消费群和消费量。这就如同汽车面市之初借助“马车”，定位为“不用马的马车”，从而迅速获得消费者对汽车的认识和认同一样。同时，定位于“预防上火”，也能有效区隔其他主流饮料如汽水、茶饮料、果汁等，避免与之正面冲突，从而在“竞争空白”的新市 场中，没有被阻挡地快速进军全国市场。 确定战略性定位，地方区域性品牌要走向全国的各个营销环节就有了努力的方向，避免了方向性的错误。罐装王老吉在明确了“预防上火的饮料”后，渠道上着重全国餐饮渠道的拓展和推广(重点选择易上火的餐饮场所，如湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等)，价格上比可乐等汽水贵一元，广告推广“怕上火，喝王老吉”，媒介选择中央电视台等，正如菲利普?科特勒所说:“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题;营销组合(产品、价格、渠道、促销)，从本质上来讲，是定位战略的战术运用的结果。” 罐装王老吉作为第一个“预防上火的饮料”推向市场，人们是通过它知道和接受了这种新饮料品类，自然罐装王老吉就会成为新品类的代表，很快，2003年罐装王老吉的年销售额比原来销售额增加6倍，2004年更是增长了10倍～罐装王老吉作为一个区域性功能饮品，短短两年红遍中国。 品牌战略的转变 1)独特销售主张(USP)战略 当市场处于供不应求的时候，企业是不需要品牌战略的，如何多快好省地生产是企业经营的核心。如20世纪初的福特汽车，由于采用了“流水线”作业，生产效率极大提高，成为美国工业领袖。但随着社会生产的发展，新技术不停地被开发，产品供应越来越多，相当多企业的库存增加，市场出现供过于求。这时候，劳斯?瑞夫斯提出了独特销售主张(USP)理论，这种品牌战略方法强调——将产品本身独特的卖点(USP)传播出去，借助一个强有力的卖点，就可以最快最好地销售，并建立起自己有独特个性的品牌。 如:50年代的M&M's巧克力，是第一个包有糖衣的巧克力糖，于是它以“只融于口,不融于手”为独特卖点，迅速成为领导品牌。 2)品牌形象(BI)战略 科技更新很快，竞争对手模仿的速度也就很快，从产品上找出差异来显得日益困难，或者找出来的差异根本不是消费者关心、需要的。渐渐的消费者被同质化的产品“教育”了，他们不再像过去那样在乎产品的功能性。实际上到了1960年代时，美国的营销环境普遍处于这种状态，USP理论遇到了瓶颈。 针对这种营销环境，大卫?奥格威提出，当产品趋向同质化，消费者经验增加，人们开始不注重产品本身的差异，他们对品牌的理性选择减弱了，而是追求超出功能需要的感性价值，企业的战略，转移到差异化的品牌传播上来，期望通过广告宣传等手段，建立起良好的、有独特感性利益的品牌形象，以吸引消费者的购买。这种建立品牌的方法，后来被人称为品牌形象战略。 例如:二战前被定位为女士香烟的万宝路，通过品牌形象的打造，将过去广告中富态女子的形象，改成现在我们看到的牛仔形象，通过多年一致的推广，已让“牛仔世界”的形象深入人心，从而使万宝路成为全 球头号香烟品牌。 3)品牌定位(Positioning)战略 品牌形象大行其道的结果，是不可避免的形象近似和互相干扰，使消费者难以区分。同时，由于社会的发展，产品、媒介与信息爆增，使得消费者疲于应付，此时要通过广告去建立独特清晰的品牌形象，显得日益困难。美国在进入20世纪70年代以后，品牌形象战略效果越来越不好。 这时，杰克?特劳特和阿尔?里斯先生提出了定位理论，解决了这一营销难题。定位理论指出消费者对过多的信息、品牌倾向于排斥，消费者在购买某类别或特性商品时，更多的优先选择该类别或特性商品的代表品牌，如购买可乐，选择可口可乐，购买创口贴时，选择邦迪，购买安全的汽车时，选择沃尔沃。此时，企业经营要由市场转向消费者心智，企业全力以赴的，是让品牌在消费者的心智中，占据某个类别或特性的定位，即成为该品类或特性的代表品牌，让消费者产生相关需求是成为其首选。 如奔驰显示“声望”，宝马适合“驾驶”，富豪是“安全”的汽车，法拉利代表“速度”。 品牌战略有什么新特点 1)快速见效，拉动即时销售 “定位”， 致力于在消费者心目中占据一个独特而有价值的位置(如“防蛀的牙膏”)，成为消费者心目中某品类或特性产品的代表品牌，从而迅速影响到消费者的购买选择，当消费者产生相关需求时，就会想到并选购本品牌。如我们一想到防上火的饮料，就能迅速想到王老吉。 2) 远期效果好，建立强势品牌 在品牌定位战略的指引下，所有的营销组合找到了整合的焦点，企业彻底消除了任意性的营销投入，令资金不是漫然流失，而是转为一次次的有效投资，从而积聚推广费用，累积起品牌资产，积累到一定程度之后，将成为该领域中的强势品牌，使企业终将在“品牌资产”上得以回报。 3) 构筑竞争壁垒，有效防范竞争 确立品牌定位战略，意味着企业经营转向竞争导向，不是去模仿竞争者，而是让自己成为不同的选择，以区别于竞争对手。随着品牌定位的建立与加强，品牌将在消费者心智中代表着独特价值的产品，有不可替代的购买价值。最终，消费者将该品牌视为某类别或某特性产品的代表性品牌，从而在该领域形成强势。 心理学家发现，心智认知一旦建立，就很难对其进行改变了。同样，消费者一旦对你的品牌进行定位之后，他就很难接受改变，无论竞争品牌花多大力气、多大投入也很难做到改变他的心智。所以，品牌定位战略，能有效构筑起竞争壁垒，抑制其他品牌的进入与发展。 4) 节省推广费用 亿万的金钱被浪费在漫无焦点的市场营销 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 之上，品牌定位的确立，为品牌营销的方向，提供了明确的指南。在一致的营销方向下，营销组合能够达成互动改善，从而有效运用与节省资源。 同时，品牌定位战略方法，诞生于产品、媒介信息爆增的现代，其目的在于如何确保品牌信息能快速进入消费者心智。为此，它要求顺应消费者原有认知，不与其发生冲突，从而使信息更容易被消费者接受，而且它只传播一个单纯清晰的定位概念，也易于集中推广力量，达到传播目的 定位的好处 1)快速见效，拉动即时销售 “定位”， 致力于在消费者心目中占据一个独特而有价值的位置(如“防蛀的牙膏”)，成为消费者心目中某品类或特性产品的代表品牌，从而迅速影响到消费者的购买选择，当消费者产生相关需求时，就会想到并选购本品牌。如我们一想到防上火的饮料，就能迅速想到王老吉。 2) 远期效果好，建立强势品牌 在品牌定位战略的指引下，所有的营销组合找到了整合的焦点，企业彻底消除了任意性的营销投入，令资金不是漫然流失，而是转为一次次的有效投资，从而积聚推广费用，累积起品牌资产，积累到一定程度之后，将成为该领域中的强势品牌，使企业终将在“品牌资产”上得以回报。 3) 构筑竞争壁垒，有效防范竞争 确立品牌定位战略，意味着企业经营转向竞争导向，不是去模仿竞争者，而是让自己成为不同的选择，以区别于竞争对手。随着品牌定位的建立与加强，品牌将在消费者心智中代表着独特价值的产品，有不可替代的购买价值。最终，消费者将该品牌视为某类别或某特性产品的代表性品牌，从而在该领域形成强势。 心理学家发现，心智认知一旦建立，就很难对其进行改变了。同样，消费者一旦对你的品牌进行定位之后，他就很难接受改变，无论竞争品牌花多大力气、多大投入也很难做到改变他的心智。所以，品牌定位战略，能有效构筑起竞争壁垒，抑制其他品牌的进入与发展。 4) 节省推广费用 亿万的金钱被浪费在漫无焦点的市场营销计划之上，品牌定位的确立，为品牌营销的方向，提供了明确的指南。在一致的营销方向下，营销组合能够达成互动改善，从而有效运用与节省资源。 同时，品牌定位战略方法，诞生于产品、媒介信息爆增的现代，其目的在于如何确保品牌信息能快速进入消费者心智。为此，它要求顺应消费者原有认知，不与其发生冲突，从而使信息更容易被消费者接受，而且它只传播一个单纯清晰的定位概念，也易于集中推广力量，达到传播目的。 全新的消费心智模式 心理学家发现，在媒体泛滥、信息爆炸、产品种类庞大的信息时代，人们的心智启动了两项功能以保护自己。一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者的“购买模式”已经产生了根本性的变化——人们把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。这就是“选择性记忆”机制。 特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理——为方便购买，消费者会在心智中形成一个优先选择的品牌序列——产品阶梯，当产生相关需求时，依序优先选购。一般情况下，消费者总是优先选购阶梯上层的品牌。这时，可以认为品牌在消费者心智中占有某品类或特性的定位。 所以，制定品牌定位战略的目的，是使品牌在某个心智阶梯上占据优势位置，然后去加强和巩固它，并以此影响消费者的购买决策 定位的方法 1) 抢先占位战略 指发现消费者心智中有一个富有价值的(阶梯)位置无人占据，就第一个全力去占据它。 战略前提:消费者有新品类、新特性的需求或需要(如无绳机、防蛀)。 如步步高公司发现在电话机行业里面有一个空白点，没有一个品牌代表着无绳电话。于是它一马当先提出，“步步高无绳电话，方便千万家。”现在步步高已成为了无绳电话机的领导品牌，即当步步高成为无绳电话的代名词时，我们就可以说这个品牌占据了这块心智资源。 早在1992年的时候，高露洁发现中国市场的众多牙膏品牌在做的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注去抢占。高露洁根据美国牙膏市场的经验知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，于是迅速进入中国市场，开始了十多年来单一而集中的诉求:防止蛀牙。今天，我们一想到防蛀牙膏就能迅速想到高露洁。 2)关联强势品牌/产品战略 发现某个阶梯上的首要位置，已为强势品牌占据，就让品牌与阶梯中的该强势品牌/产品相关联，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想到自己，作为补充选择。 比如说七喜，它发现美国的消费者在消费饮料时，三罐中有两罐是可乐，于是它说自己是“非可乐”。当人们想喝饮料的时候，第一个马上会想到可乐，然后有一个说自己是“非可乐”的品牌跟可乐靠在一起，那就是七喜。“非可乐”的定位让七喜一举成为饮料业第三品牌。国内的金蝶软件曾经通过“北用友，南金蝶”的公关宣传，借用友之势迅速获得发展，也是采用这种方法。 战略前提:消费者对某类产品的选择，心目中已有明显的首选。 3)攻击强势品牌/产品战略 如果消费者心智中的品类(定位)代表品牌有潜在弱点，新品牌可以由此突破，重新定义该代表品牌为不当的选择，自己取而代之。 如泰诺进入头痛药市场的时候，阿司匹林占据了头痛药市场的首要位置。于是泰诺攻击阿斯匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血，就从这一点攻入，把阿司匹林替换掉，成了领导品牌。 战略前提:消费者对某类产品的选择，心目中已有明显的首选，而且非常关心新品牌提供的利益，并易于认可原首选品牌的弱点。 “定位”战略下营销的展开 解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题。营销组合 (产品、价格、分销、促销)是定位战略战术运 用的结果。 ——菲利普?科特勒《营销管理》 例:王老吉定位为“预防上火的饮料”后的营销展开 红罐王老吉的定位是“预防上火的饮料”，围绕该定位企业的营销活动以此展开: 产品:凉茶始祖，草本植物提取; 价格:上市的价格比普通饮料高，支持其能“预防上火”健康的观点; 分销:因为饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，所以王老吉首先加大力度开拓餐饮场所，重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。 广告: “怕上火，喝王老吉”。 促销:向消费者派送“防上火宝典”;在炎夏举行“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动，刮避暑胜地二日游。 广告到底是什么 产品好不好，由消费者说了算;“广告是什么”，自然该由企业来回答。 那企业究竟是如何看待广告的呢, 回到1979年，国内的广告刚刚开始恢复，厂家做广告的目的，是告知产品的存在。由于社会供给的缺乏，“广告一播，等着要货”是当时的真实写照。 80年代，随着众多厂家的兴起，产品逐渐出现竞争，厂家广告的做法，也发生了改变——光告知产品已经不行了，需要强调自己的品质、优点，以及厂家的实力。广告成了宣传商标与企业的好方法，用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。 90年代前后，相当一部分的企业已成长到一定规模，并有了“知名”商标，这时企业对广告的要求也随之提高，于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作成为热潮。企业期望通过“优美、上档次”的广告包装， 的品牌，以赢得消费者的喜爱与信赖。 来体现自己是一个正规的企业，有一个“大气” ——可以看到，广告一直是企业为吸引消费者购买、促进销售所采用的一种不断改进的宣传方法。在不同的阶段，这种方法的技巧与操作重点，在不断地改进与转化。 最大的变化，来自最近10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。国外企业的广告，更多地不在于宣传产品与企业，而在于塑造起一个有独特价值的品牌，通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。90年代初纷纷涌入大陆的国际4A?广告公司，则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”，为广告操作带来全新的观念、理论与方法。 作为国际广告业的意见领袖之一，奥美的观点最富代表性。奥美自50年代以来，一直倡导“品牌形象”理论，推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。90年代，跟随全球化的“品牌资产”热，奥美则提出“品牌管家”的操作体系，并进一步声称“我们工作„„不为客户，是为品牌”。接着，整合营销传播(IMC)观念风行，奥美随之提出更为完善的“360度品牌管家”概念，强调在“品牌与消费者的每 上实行传播管理。 一个接触点” 奥美们给企业的提示是:当今的广告，是通过建立“品牌”来带动销售的;企业需通过“品牌管理”来规范所有的宣传推广，以增进远期的“品牌资产”，从而建立品牌。 企业的新需求 既然国外的品牌可以做得那么大、那么好，而且大型的国际广告公司又说得很有道理，那中国的企业们，似乎也该开始好好地“塑造品牌”了。 从90年代中期以来，“品牌管理”的观念深深地吸引住了中国企业。很多大中型企业，纷纷与国际4A广告公司合作，尝试着打造经典品牌。 企业已经不满足于设计、制作与促销为主的广告服务了，大家要将广告作为最重要的传播工具，科学、严谨、规范地去建立起“富有价值”、长盛不衰的品牌。 国际 4A做不到 然而优秀企业与国际4A的“强强合作”，却并没有结出太多的好成果。近几年常见的现象，倒是企业与广告公司的分分合合，或是企业对广告公司的“土洋兼用”，甚至干脆将国际4A置之高阁。 在中国的企业看来，“建立品牌”的提法很好，但国际4A们的服务却并不贴心。一来广告操作“好看”强过“中用”，不够切实;二来相互的了解又确有差异，沟通难以对接;三者，“品牌管理”的效果也并不明确，到头来很难弄清品牌究竟形成了什么“价值”，积累了何种“资产”。 有些依赖型的企业，则将自己对广告的寄望，完全交付于国际4A公司操纵。最终的结果，常常是豪赌一场，元气大伤。 事实表明，国际4A广告公司的专业操作，有很多地方并不能很好地切合中国的营销实情，以至“先进”却不够“实用”。 品牌管理为何行不通, 为什么“品牌管理”的广告操作，可以协助众多的国外品牌变得更为强大，却不容易令中国品牌取得成效呢, 我们不妨举个例子看看。象海飞丝洗发水，它的品牌管理一直围绕着“去头屑”展开，各种广告宣传、公关活动，都强调海飞丝是去头屑的洗发水，这是品牌长期的战略。最终的结果是，“海飞丝”品牌很清晰地突显出了自己“去头屑”的品牌个性与价值，买洗发水的人想到去头皮屑时，往往会更多地去考虑选择它～类似地，潘婷品牌管理的战略点是“营养头发”，润妍是“黑发”„„而国内层出不穷的洗发水产品，却难得一见有明确品牌战略的，品牌管理根本无本可依，宣传效果也自然收效甚微。 彩电市场的例子同样明显。松下(画王)的宣传，多年来一直强调自己“画质清晰”，而东芝(火箭炮)则专心宣扬“音响强劲”，都是品牌的长期战略使然。反观同样曾受国际4A“品牌管理”的TCL、康佳，它们 与长虹、创维等国内彩电相比，除了知名度的强弱之外，人们很难知道它们有哪些独特的品牌价值。 由此看到，品牌管理可以容易地为成熟品牌(有确定的战略)锦上添花，但对战略未定的品牌，则难以为力——换种说法是 :品牌管理的前提，必须要制定品牌战略～ 这就象美国五、六十年代的商业情形。那时的美国企业，经过二战后的高速增长，也逐步面临着更多的竞争，需要通过广告去塑造起与众不同的品牌，这促成了很多品牌战略的确定，随之才带来有效的品牌推广与管理。例如:万宝路作为滤咀香烟，最初与其他主要面向女性的滤咀烟差异并不大，是李奥?贝纳广告公司于1954年协助它制定了“男性(滤咀烟)”的战略，再通过牛仔形象的广告推广与管理，才令它成为头号香烟品牌。同样，百事可乐也是在60年代确立了“年青一代选择”的战略，才掀起了最有效的广告推广运动，直逼可口可乐，延续至今日。七喜汽水，则于64年定位为“非可乐”，从此一跃成为饮料业第三品牌，开始腾达„„ 值得注意的是，伴随着欧美等发达国家的商业进程，那些国际型的4A公司，都逐渐地退化了品牌战略方面的服务操作。一方面，是它们服务的企业与品牌大都比较成熟，根本毋需战略方面的服务，使得它们50年代培植起来的制定品牌战略能力，逐步蜕化;另一方面，在较为成熟的商业社会，营销服务业分工细化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地归属于营销(战略)咨询行业，广告公司已主动地将之拒斥在外，并认为应由企业自己去组织解决。 但是作为广告公司的代表——国际4A，面对今日的中国，品牌普遍缺乏清晰、确定的品牌战略，奥美等国际4A公司的“品牌管理”操作，显然需要完善。中国企业如果要建立长远的品牌，避免那种“一年换一副面孔”的品牌推广，必须先着重品牌战略的制定，然后才是品牌管理。 定位真的是屁吗, 用广告行业中“说什么”与“怎么说”的比喻，可以很形象地说明“战略”与“管理”的关系。 广告业的操作，离不开两个范畴。一个是“说什么”，象百事(可乐)品牌说“年青人的”，高露洁(牙膏)品牌说“防蛀”，富豪(汽车)品牌说“安全”„„指的是品牌战略;一个是“怎么说”，象百事可乐为了说明自己是年青一代的选择，一直使用流行巨星为形象代言人的广告，举行各类音乐、体育活动，到青少年场所(如学校)公关与宣传„„指的是品牌(传播)管理。 很显然，一个品牌必须先解决“说什么”，才能进行“怎么说”。但由于国外的企业，一般都有自己明确的品牌战略，它们对广告公司的要求往往在于“怎么说”，如何“说”得精彩。因此国际4A公司的运作，基本上都在强调“品牌管理”，着力于传播的差异度、震憾性、冲击力，在广告上崇尚“创意”。 今日国际广告界叫得最响的口号，是“创意～创意～创意～”著名的广告创意人乔治?路易斯更放出“定位(战略)是屁”的言论，说“定位就象上厕所前要拉开拉链般必然平常”——大家认为，做任何广告之前，自然是有战略的，要么是品牌早已成熟，要么是企业一早给出;广告公司全力去做的，应该是创意，杰出的创意～ 现在的中国企业，已被“教育”成以“创意”来衡量广告公司的工作了。大家看重的，是作品是否有冲击力、独特、令人难忘，却忘了去思想一下，这些东西到底是为了说什么,品牌战略何在,(“年青”的可乐,“防蛀”的牙膏,“安全”的汽车,)。 营销大师菲利普?科特勒早在1980年为《定位》一书撰写前言时，即申明了“定位”的意义——它是存在于营销管理4P要素之前的环节，影响着所有的后续步骤(包括促销、传播、广告)。这提示着我们的企业，在检查广告公司的工作时，一定要先问问它所支持的“品牌战略”，并要求其广告运动(包括每一个作品)能有效地协助品牌建立起一个定位(如“去头屑”的洗发水)。 所以，在国际广告业一路“品牌管理”与“创意”的高歌声中，中国企业最务实的口号，应该是:定位～定位～定位～ 国际4A广告公司的角色错位 鉴于国际先进的广告操作，确实超越于中国现阶段的商业发展，4A公司的广告理论与中国企业现有的经验、认识颇有距离，为了与本土客户建立良好的沟通，奥美等公司非常乐于采用专业推广的方式，培训企业，以期在某些观念上取得共识——就象有人戏言，是为企业“洗脑”。 培训的结果，是企业对4A公司的专业度高度认同，在合作过程中更多地依赖于广告公司的决断与操作。 然而从客观上来看，这并非好事。这是因为，国际4A公司的广告操作，源自于它们在西方市场的经验积累与理论总结，它可以很切合西方的营销实际，但却不一定适合现阶段的中国。本土企业过多地仰赖4A公司，通常会失去很多更切实的操作(如某些常规性的促销、区域性公关及机会性宣传等等)，使庞大的推广运动，落不到实处，浪费太多资源。 一种典型的现象是，本土企业与国际4A广告公司合作不甚成功，客户虽然对服务效果不满意，但仍然推崇4A公司的专业，检讨合作不佳的原因，更多的是反省企业自身的稚嫩或不够完善，而少去考虑是否4A公司应适应本土市场进行改进。 但是换一种角度看，如果因为客户稚嫩或不够专业，会造成广告公司服务效果不佳，因而广告操作中要不断地培训企业，那么由于国际化的广告操作与中国国情并不十分吻合，是不是也因此要去培训客户的竞争对手，培训整个行业、营销环境与中国消费者,～ 回到根本，广告是服务性行业。真正的“专业”，是放弃一切成规流程，从客户的实际出发，根据现实的环境因地制宜，制定出实效的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 “好将军和坏将军的区别在哪里,前一个依据实际来制订计划，而后一个却试图改变实际以适应计划”(巴顿将军语)。如果企业在检视广告方案时，发现新操作远离日常那些熟知有效的形式，那一定要度量它施行效果的肯定性，考虑推广效应如何去“落地”，以及防范新方案新操作由于执行不力造成的中途夭折。 奥美需要创新 再回过头来看看“广告是什么”——它是以促销为目的，一种不断改进中的宣传方法。 在不同时期，由于营销环境的变化，广告会以不同的方法与技术来展开宣传，而这些方法与技术，可以归结成不同的理论。在营销传播史上，广告传播(创意策略)理论也经历了三个阶段的发展。 盛行于美国50年代的广告传播理论，是达彼思广告公司提出的“独特销售主张(USP)”理论。它认为应该通过“说”一个产品的卖点，来区别于竞争产品，吸引消费者的购买。如Dove香皂，最初是通过诉求“含1/4润肤乳”，来促进销售的。 60年代风靡广告界的，则是奥美倡导的“品牌形象”理论。它提倡广告应该通过塑造起品牌形象，增加感性利益，从而吸引消费者购买。例如力士香皂，它可以通过展现上流明星们的广泛使用，为力士增加形象魅力，带动品牌的风行。 营销进入70年代，随着杰克?特劳特与艾?里斯“定位”学说的逐渐被认同，人们对品牌的本质认识更为深入，意识到广告应该有助于品牌建立一个定位，才能长久地影响消费者购买。如舒肤佳一直强调“杀菌香皂”的定位，强生在坚持“婴儿香皂”的定位。有鉴于此，菲利普?科特勒在他的开山之作《营销管理》一书中，特别强调了定位的战略地位:解决定位问题的好处在于，它能帮助公司解决营销组合问题——营销组合(产品、价格、渠道、促销)是执行定位策略的战术细节的基本手段。(《营销管理》第9版) 在这三个阶段广告理论的演进中，风光无限的“奥美理论”在“定位时代”经受了考验。新的定位理论表明，人们购买品牌更多地是关心它的核心价值(如“杀菌”、“婴儿使用”)，而其次才是考虑品牌形象带来的附加价值(如明星使用的高级感)。幸运的是，当时欧美的企业与营销(战略)咨询业都比较成熟，它们会为品牌确立好定位，界定品牌的核心价值，广告公司只要忠实地进行“品牌管理”，就可确保广告的成效了;广告公司真正可以着力发挥更大贡献的，倒正好是通过品牌形象塑造，为品牌附加更多的感性利益。 事实上，奥美的广告操作改进，从“品牌形象”到“品牌管家”，再到“360度品牌管家”，其理论的核心——增加品牌产品功能外的感性利益——一直不曾改变。 奥美可以在国际广告业顺利地发展下来，是因为它的操作切合营销的发展需要——但在中国，它碰到了意外～由于中国企业大多没有明确的品牌定位(战略)，而品牌战略的制订在奥美的操作中只是一道象征性的流程，所谓“皮之不存，毛将附焉”。奥美倾向于为品牌塑造附加感性利益的做法，即使能将品牌变得很 高雅、很亲切或很体贴，它始终解决不了品牌核心价值的问题;而消费者现在最需要的，显然是“杀菌”、“去头屑”或“安全”„„ 中国企业的要求，应该是国际4A公司们理论突破与操作创新的契机～ 回到中国特色 中国企业，是本土市场的主人。这意味着国际4A公司在中国的发展，必须以中国客户为核心，体认企业所处的营销实情，实践发展出真正适合本土的理论与操作，才有可能真正切实地服务好中国企业，使自己在中国市场获至最终的成功。 现任奥美集团(中国)董事长宋轶铭先生，早在91年就倡导，进入大陆的同行应该必读毛泽东的《实践论》。其间蕴寓的精神，闪烁至今。 先有定位，再做广告 自1979年开始恢复做广告以来，中国企业的广告做法在不断地改观。最初的广告，通常只是告知产品的存在，让大家前来购买;接着，是以宣传产品的好处为主，来吸引消费者;后来，则加强了企业形象方面的 推广，以此增进人们的好感和购买信心。 时至今日，受国外企业特别是国际4A广告公司的影响，众多的国内企业又转向“做品牌”的广告操作，认为广告应该通过建立起富有个性和独特价值的品牌，来带动销售。最推崇的做法，首选奥美的“品牌管家”之道，借助“品牌管理”来塑造品牌。 然而，国际4A公司的广告操作，用来“管理”国外那些成熟(定位明确)的品牌无疑有效，但目前的国内情况是，众多的品牌定位尚未清晰确立，又何谈管理,在此基础上去塑造和管理品牌，其结果往往是使得企业推出的广告中看而不中用。 没有定位的广告 为了很好地建立品牌，当下最保险又时髦的办法，是花一笔钱请奥美等大牌的国际4A广告公司，为自己的品牌订做一套正规、科学、严谨的广告方案，再进行规范、有序的推广与管理。 国际4A广告公司拿出来的广告方案，也确实令人耳目一新。它们大都结构严谨、资料充实、演绎详尽，非常给人以希望和信心。比较流行的提案方式，先是列举很多的市场现象，展现较为详实的市场资料，并对此作出分析和综述;接下来，对消费者的购买、需求、喜好进行深入研究，甚至出示价值不菲的市调资料;然后针对品牌的现实情形，界定品牌推广要解决的主要课题;最后，才结合企业的具体情况，提出解决之道，给出广告实行方案。 在4A广告公司最终提出的广告方案中，精髓通常在于它提出了一个什么样的“品牌形象”。例如一个电冰箱的品牌，它在广告方案里一定要有别于其他冰箱的牌子，塑造成“科技创新生活”或“新鲜生活，无限创意”之类的崭新形象，以此为铸造长远品牌价值的基础。随后，方案还分门别类地针对不同的系列产品，一一进行广告宣传管理，给予不同的推广主题，但最终都能归结到“科技创新生活”的品牌整体形象上来 ——这样，可以确保借助多系列产品的推广，让消费者了解到品牌的先进科技，以及它给人们带来创新生活的美好形象。 这种提案给人的感觉很充实、完善，并相信它就会给企业带来一个全新的品牌，将有效地解决销售中的问题——因为方案结合实际情况，处理好了产品的推广。 但是一年推广下来，相当多的企业，对方案实施的结果却难以接受。 首先发现，经过一年的努力，不单消费者对品牌认知有限，根本记不住什么特别的“形象”，就连企业自己，也感觉不到品牌究竟“创新了生活”还是带来了“无限创意”～所谓的品牌形象，实在抽象得很。 其次，在促进销售上真正起作用的，似乎还是老方法、老操作——销售政策、经销商关系、一线的推广及各类促销活动。 如若真要检视一年来品牌宣传的成效，则可以看到，最大的影响与事前的提案几乎无关，大多是企业决策与运作导致的新闻效应。 那种规范、 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的广告提案，好像只是为了让人感觉到一年的推广有系统而已，实际的功效到头来甚难评估。 现实的难题 为什么会这样,若从消费者接受资讯的角度来看，问题就好理解了。 企业总是寄望通过较大量的广告，来让消费者记住自己“与众不同”的品牌，但现实中，人们对广告的信息也许根本无暇顾及。据统计，1999年中国的电视频道数量已达1108个，报纸发行2038种，杂志高达8187种，电台广播则有1696个频道，单单新版图书就有141831册!?在这么多的信息媒体的爆炸当中，你怎么期望每天在几十个电视频道播出几十秒钟广告(一天的节目有86400秒～)就能牢牢地抓住消费群，并打动他们～, 消费者要面临和处理的资讯实在太多～他(她)要关心一家老少的衣食住行，要关心工作上的任务与进度，要关心同事间的关系和亲友的往来，社会新闻、娱乐消息也;他(她)还要考虑父母的身体，妻子的装扮或丈夫的衣着，孩子的功课，一家人的生活休闲;即使购物，他(她)也要更多地了解蔬菜的价格，洗衣粉的促销，以及数不过来的食品、饮料、书籍、衣物、日杂„„他(她)怎么有可能对一个10年才偶尔光顾一下的冰箱行业格外关注呢,特别是你还要他(她)记住某个品牌是“科技创新生活”，抑或是什么“无限创意”,而且还要求区分出每个企业有多少产品分类，各类有什么新颖技术～, 根本不可能～即使对电脑科技先锋IBM电脑，或者天天挤在牙刷上的高露洁牙膏，人们平时都很少去想起或注意它们。若果大家真的对哪些品牌有独特认识的话，那绝对不是从一两年的品牌形象推广得来的，它一定是很多年的印象积累，特别是口碑相传的结果。例如，人们可能会记住，富豪(VOLVO)汽车是“安全”的，宝马汽车“驾驶性能卓越”;或者象洗发水，知道海飞丝可以“去头皮屑”。这些都是品牌多年如一日地坚持宣传一个清晰概念的结果，决不是虚幻“形象”带来的成效。 特别是，如果从竞争的方向去评估，那我们更会发现，4A公司们经过详实论证的流行提案，其实根本站不住脚～ 你可以看到，当某品牌在倡导“科技创新生活”的形象时，它的对手很可能就在忙着宣传“新生活源自XX科技”，而另一个对手则加紧狠推“YY科技改变生活”„„内容、语气如出一辙。即使消费者很关心这个行业，这么多“科技”你要他如何区分, 问题的关键在于:每个品牌都是建立在消费者分析基础之上的，因而大家的结论与做法亦大同小异——家电行业都说产品技术好，饮料品牌都去展现饮用者形象的活力，服务业强调企业实力与规模，药品全变着法儿讲疗效(不是“好”就是“快”)„„还有，家庭用品一定要“美好生活”，个人用品应该有“自我品味”，馈赠用品则营造“情爱无限”„„这样的研究结果，就象“驴子有两只耳朵”般浅白无误，但怎么能够让品牌有差异化，从千千万万的资讯中突现出来, 更为严重的是，如若你所在的行业有了强劲的领导者，你推广的品牌主题与它相似，则结局无异于自寻短路。因为消费者总是更相信领先者～曾经是美国快餐业老二的汉堡王，经过周密的市调发现，原来人们对快餐的最大需求是“快”，于是就针对麦当劳，发起了“以最快的速度提供最好的食品”的推广运动。结果是，“该死的”消费者还是“顽固地”认为麦当劳更快——快餐业老大不快谁快,而对汉堡王则嗤之以鼻，最后弄得汉堡王企业被出售才告了事。 定位之道 那如何才能通过广告，真正有效地建立起品牌呢, 答案是，应该象前面所说的富豪汽车、宝马汽车、海飞丝洗发水那样，让品牌数十年如一日地坚持“一个清晰的概念”。正确的做法，是了解消费者的认知(而非需求)，提出与竞争者不同的主张，“先有定位，再做广告(品牌推广与管理)”。 2001年的中国市场，保健品行业持续恢复增长，在补血类保健品中，有一个新品牌“血尔”成长迅速，并在众多城市一举超越原领导品牌红桃K，格外引人注目。血尔的成功，揭示了中国现阶段正确的广告操作。 血尔是保健品名牌企业康富来2000年的新产品，拥有“补血”与“强身”的双重功效。由于看好女性补血市场，康富来原本打算以“补血鸡精”的概念将其进行上市推广，希望借助“鸡精补身”的功能，使它成为比红桃K“更好”的产品，从而瓜分一定量的市场。这应该很符合消费者的需求分析，因为补血的同时又能强身，显然是个不错的利益。 但经过与广告公司的详细沟通和论证，最后企业认识到，从消费者认知的角度来看，“补血鸡精”并非是一个很好的概念。消费者确实有“补血”的需求，也有人需要“强身”，但在他们看来，“补血”红桃K最好，“强身”有白兰氏鸡精，“补血鸡精”无论在哪一方面，都不是个好选择。 再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现在补血市场，大家心目中的强势品牌只有红桃K，而且对它的认知主要是“补血快”。这样，康富来就根据自己产品本身的功能和特性，着重提出“功效持久”的主张，与“补血快”针锋相对，确立了品牌“补血持久”的定位，并取名为“血尔”。 由于有了明确的定位，血尔的所有宣传推广都围绕“补血持久”展开。不单广告诉求“功效持久”，画册宣传也尽力展现贫血持久改善带来的好处，促销活动宣传也在强调“补血功效持久情更久”„„所有的推广，主题清晰、明了，品牌差异十分突出。 先有定位再去“品牌管理”，确保了血尔的推广言之有物。这样就不是对所有的人去诉求抽象的“创新生活”了，而是让关注补血的消费者知道了一个“功效持久”的产品，与红桃K“补血快”不同，可以作为另一个购买选择。长久下去，血尔会赢得“功效持久”的口碑，从而建立起个性独具的品牌。 血尔这种“先有定位，再做广告”的做法，有一个重大的好处，就是能使品牌区别于竞争者，拥有一个属于自己的“概念”，积累起品牌的价值。 这是因为所有正确定位的品牌，都不会去模仿竞争者(或声称比竞争者做得“更好”)，而是将自己定位为不同的选择——要么是一类新产品，要么具备不一样的特性。如:步步高以“无绳电话”从TCL、侨兴等电话机品牌中突围而出，农夫山泉作为“天然水”挑战乐百氏和娃哈哈，e-buy以网上“拍卖”区分于雅虎、亚马逊;富豪则在“安全”特性上好过其他汽车，宝马强调“驾驶性能卓越”，而百事可乐与可口可乐相比显得“年青”„„ 最终的结果，是这些定位的品牌拥有它们与众不同的概念，当人们在产生相关需求时，往往将它们作为首要的选择加以考虑购买。例如，消费者购买无绳电话时，更多地会想到步步高;期望表现“年青”的人们，则在喝可乐时选择了百事。 广告真相 诚然，“品牌”已继产品、企业形象之后，成为了今日广告的主角，但这并不意味着借助“品牌形象”的“管理”，就可以建立起品牌——品牌管理的前提，应该是确立定位。 真正有效的广告操作，就是以消费者的认知为基础，首先确立有别于竞争对手的定位，然后再动用所有的 广告资源让它深入人心，成为某品类或某特性产品的代表，以此去影响消费者的购买决策。 这最终将使你免于陷入迷幻般的“创新生活”，驾驶上“安全”的富豪汽车。 让品牌广告直接见效 广告自诞生伊始，就是商业中为了促销而进行的宣传活动，一直以来不曾改变过。不过它的具体做法，则随着不同的营销环境阶段，在不停地演变与改进。最初的广告，围绕“产品”展开;接下来，推广“企业形象”成为热潮;时至今日，国际流行的广告操作，是通过建立“品牌”，来赢得消费者的偏爱，长远地带动销售。 这诚然是一种高级的做法。因为国外众多知名的企业，都在不遗余力地推广品牌，而广告业的领袖——奥美等国际4A广告公司，也在向中国极力地推荐“品牌管理”的广告方法。于是很多“先进”的中国企业，纷纷扬起了“品牌广告”的大旗，并尝试着与国际广告公司合作，以期打造属于自己的经典品牌。 然而，做“品牌广告”没有错，但奥美等以服务国外成熟企业为主的4A公司，其广告操作更多地着力于品牌远期形象的塑造，对即时的促销作用考虑不够，以致广告短期的实效不彰，对大多处于初始发展阶段的中国企业来说，并不适用。 着眼未来的品牌广告 首先来看看，奥美这类公司究竟是如何做广告的。 我们不妨假定有一个客户走进了奥美，和广告公司开始合作。奥美是肯定不会立即就提出广告方案的。它有一步重要的操作，就是要做比较多的市场调查与消费者研究，先确认你的品牌应该塑造成何种形象，然后再展开广告表现和推广方案。 奥美着重研究的，是消费者的需求、习惯、态度、想法，以及对其他同类品牌的看法、感受和联想;然后结合企业的要求，为品牌进行“品牌写真”——用文字描述出客户的品牌，在消费者的心目中应该是什么样子的，是什么样的个性，有着何种与众不同的意义和价值。这回答了品牌“是什么”的问题，是后续广告要去表现的核心内容，是广告运作围绕展开的根本所在。(这种对品牌形象性的描述，也是其他4A公司专业操作流程的重点，只不过各自称谓不同罢了:精信叫“品牌性格”，达彼思是“品牌轮盘/精髓”，达美高说“品牌洞见”，不一而足。) 当企业首肯了“品牌写真”的工作，愿意自己的品牌成为“写真”里所描述的样子，奥美接下来就是展开创作方案，努力去展现出品牌这样的一种形象。常用的做法，是以一个“核心(表现)元素”来承载、表征品牌的形象，然后所有的广告依此展开表现，带给消费者一种独特、良好的感受与认知。常用的核心元素，是一句广告语，一个画面，一个符号，或者是一个手势。 例如1998年的洗发水市场，有一个奥妮品牌从宝洁、联合利华、花王等洋货封锁中突围而出，引人注目。它的“皂角洗发浸膏”广告，就是围绕一个秀发延展成瀑布的画面展开的，表现优美、大气，给人极清新流畅的感觉。为了将“秀发瀑布”的形象深印于消费者的脑海之中，奥妮在所有广告中大肆表现这个画面，还花了1800万元请消费者观看黄果树瀑布，以求人们对之印象深刻。 对于此类以塑造感性形象为主的广告，中国企业多少是有些犹疑的，但检视广告公司的操作，却又严谨有度，不偏情理。一来，4A公司通过研究提出来的品牌描述(写真)，确实是不错的，而“品牌广告”展现出来的品牌形象，似乎也挺合乎自己事先首肯的写真。二来，看到合作的4A公司对广告方案甚为自信，又想到万宝路也是靠“牛仔”画面成功，飞利浦“让我们做得更好”声犹在耳，耐克一个表现肯定的“勾”风糜全球，哈雷摩托凭一个竖起中指的粗野手势知名远播„„国内企业对国际合作伙伴提出的广告方案，也就姑且听之了。 中国企业相信，虽然从自己的市场直觉判断，这种品牌广告未必能立即促动人们的购买，但这些先进的操作，应该能科学地塑造起品牌的良好形象，最终带来无穷的效益。 企业们似乎看到了品牌美妙的将来。 企业之痛 现实是，中国企业所期望的品牌蓝图，几乎从来就没有出现过。4A公司对远期品牌负责的做法，唯一发生作用的情形，是在竞争低级的初始市场。这时企业只要有足够的广告投放，加上广告制作相对精良、格调突出，就可以鹤立鸡群般地吸引到足够的注意，然后凭知名度通吃市场。但这种广告的作用，也只是知名度带来的短期促销效果，至于品牌形象的建立则言之甚早。而且，此类初级的市场，已经愈来愈难见着了。 企业最容易见到的结果，是自己迫于短期的销售压力，不得不对形象广告作出调整，直至将既定的广告方案改得面目全非，不了了之。至于之前已进行过的品牌推广与广告投入，自然是一笔勾销。 由于奥美倡导的品牌广告，主要是为了体现“品牌写真”所描述的品牌感性形象，消费者很难从中体悟到什么清晰、具体的信息，即使大致地感受到了广告很别致、独特，也没有直观、鲜明的理由，促使大家行动购买。这样广告呈现出来的促销性不强，很容易就使企业(特别是销售人员)与关系者(如经销商)感觉不 对，认为无效，最终导致广告的撤换。 象保健品品牌御苁蓉，是1995年急骤冒起来的品牌。它开始做的是“回避只会滋长问题”、“骗自己等于害自己”等诉求处世观感、为人态度的形象性广告，结果在广告的轰炸下知名度迅速提高，但消费者于此却并无太多感觉，市场平淡如水。于是1997年，御苁蓉转向了“家庭幸福，健康维系”的形象广告，以“(中年人)你的健康是家庭的生命线”等作品，期望在新的感性层面与消费者获得沟通。但是广告随着市场转，未及一年，御苁蓉又改成了针对排尿问题的功能性诉求，广告表现则借助打手枪来比喻排尿，其格调、个性与初始完全不可同日而喻，形象塑造亦随之宣告夭折。 如若成效不彰的品牌广告未能及时终止，则另一种结局时常可被见到——企业资源耗尽最后一粒子弹，惨淡收兵。就象前述的奥妮企业，当时广告(主要电视、户外)投入达8000万元，销售走货才1亿多，企业终于承受不住，在品牌形象塑造远未产生效果之前，游戏宣告暂停。 事实上，无论国内国外企业，没有任何一个品牌，是在一两年内就塑造起完善的品牌形象。只考虑最终建立何种品牌形象去迎合消费者，却不拘泥于短期促销效果的广告，对实力雄厚的国际企业或成熟品牌来说，无疑是可行的，因为它们可以不在乎一年半载甚至十年八年的利润;但对于生存中求发展的中国企业而言，诚为不可。许多国际知名品牌进入中国，投入与回报周期大都以10年计， 如博世西门子公司在2001年10月向新闻界正式宣布，2000年开始，西门子在中国的企业已全部盈利，而在此之前他们忍受了长达七年 。这种能够长期预亏的局面，中国企业有几个承受得了～ 的亏损? 中国企业普遍尚处于初始的积累阶段，失去今天的持续生长，未来的品牌建设只能是空中楼阁。大家过多地寄望那些形象广告能产生神奇效用，往往收获的只是经验和创痛。 实效的选择 与着眼未来的广告相反，在中国，短期能够奏效的广告倒是更有可行性。本土品牌需要的，是那种可以预知消费者看得明白，可以预知他们会产生何种看法与行动的广告。 这里，可以看一下近一两年显得颇为热闹的无绳电话机市场。在90年代中期以前，无绳电话一直是默默无闻的产品，只有极少数的人关心。但97年，步步高无绳电话突然大肆出现于世人面前，以其出色的广告运动，迅速让国人关注起这种先进的产品来，步步高因此实实在在地在中国打响了一个品牌。 在步步高影响最广的电视广告中，它描述了一个蹲马桶的男子，因为要去接一个电话，匆忙中被松脱的裤子所拌倒，尴尬万分;但有了步步高无绳电话之后，他就可以将电话机随处携带了，即使在卫生间里，也能从容地接听。广告很明白地说出了无绳电话机“方便”的特点，让消费者容易地认识和接受了新产品，同时记住了“步步高”品牌。这使得众多的人们在购买电话机时，立即就可能会想到步步高无绳电话，并加以考虑选择„„这是直接见效的品牌广告。 同样，在2000年又有一个叫“美之声”的无绳电话陡然崛起，它亦采取了直接见效的品牌广告推广，使自己一跃成为了市场的第二品牌。 美之声原来是TCL王牌的无绳电话，一直没有作过重大的推广，维持比较常规的销售。2000年，它开始重新命名全新推出。美之声品牌的推广，以事件活动为头阵，所有的广告主题都统一为“无绳电话不清晰，免费换成清晰型”，一夜之间在全国燃起了“清晰型无绳电话”的宣传。这种大张旗鼓宣扬“声音清晰” 话质”问题，切中了他们通话要清晰、流畅的需求，的广告运动，立即击中了无绳电话消费者最关心的“ 因而起到了很好的实际促销作用。 接下来的影视广告，美之声则针对领导者步步高无绳电话的“方便”诉求，提出“无绳电话不清晰，方便又有什么用呢,”的诘问，去继续触动消费者，唤醒他们对“清晰”的需求，引起了人们极大的关注。 也许正是由于美之声的品牌广告太见效了，它深深地刺痛了竞争者，还引起了相互间在广告上的小小摩擦。最终经过交涉，美之声换下了针对性较强的广告，推出了“再细微的声音也能清晰传递”的广告片，一样直击消费者，快速地建立销售。 这种直接见效的品牌广告，可以协助品牌更快、更多地走入市场，能更好地激起企业、经销商与消费者的热情，从而有利于良性地将品牌推广进行下去，一步步地加强消费者的认知，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。 广告要诀 国内企业往往承受不起长期的推广投入，不能带来即时销售和利润的广告，将严重地影响企业的生存和发 展。因而中国企业，在为建立品牌而广告时，应该首要地考虑它的促销性。 同时，品牌广告是建立品牌的基础，企业自身的人员、业界(同行、供应商、经销商)、媒体、消费者，都将从中接收到品牌信息，从而认识这究竟是一个什么样的品牌。因此使品牌广告被企业上下及关系者所认同和接受，从而可以顺畅地推广下去，显得至关重要——这对中国的本土品牌而言，意味着广告的即时促销性与远期品牌建设，不可分割。 所以中国企业在一个广告运动的启动之前，一定要衡量品牌广告是不是明白、直接地解决了消费者的疑难(如早期康泰克“早一粒晚一粒，消除感冒困扰”),有没有旗帜鲜明地提供了一种全新、有益的选择(如步步高的“无绳电话”),是不是明确切实地响应了消费者的需求(如美之声的“清晰”),只有这样的广告，才能突显出品牌的独特性与价值，又同时实效地促进销售。 在常规传播中建立品牌 恢复广告20多年来，中国企业在广告的做法上，经历了“宣传产品”、“塑造企业形象”、“建立品牌”等不同的操作，而广告的内容和形式，也在不断地丰富和完善。现在，企业不仅要掀起大规模的“品牌广告”运动，在促销推广、纪念活动、公关事件、市场回应上，也经常发起“常规传播”，作为各类活动的配合，以协助企业日常营销工作的进行。 不过近年来的迹象，是愈来愈多的本土企业，受到国外成熟品牌及国际4A公司的影响，更多地倚重于发动大规模、有计划的品牌广告来推广品牌，而对那些时机性、区域性、专门性的常规传播，重视不足。 但是，如果我们能对现实作出考察，则很容易地发现，对中国大多数成长期的企业而言，自己平常所习熟的常规性传播操作，其实完全可以很好地利用，甚至在执行效果上胜出品牌广告。 新广告流行 从90年代初开始，中国企业逐渐接受新观念，系统地做“品牌广告”。在此之前，大家更多的是随机性的产品、企业宣传和促销广告。 首先令本土企业侧目的，是国外大品牌的广告运动，主题统一，表现精美，投放量大，给人以国际名牌的气势和风范。接下来，大家就很愿意与国际4A公司接触和合作，以图能寻得自己品牌的铸造之道。自此，为数不少的中国企业，逐步地接受到了4A公司的专业教育，并依此去改进自己的广告操作。 从4A公司中学到的重要道理之一，就是如奥美广告所说的 ——“每一则广告，都应该是对品牌形象的长程投资”。在这种观念下，广告最重要的任务是去塑造好远期的品牌形象，现在集中全力去建立品牌，比一切工作都更有意义;品牌建立好了，更多的营销问题都可以迎刃而解。 广告最常有的做法，则是以一个核心的广告创意，充分展现品牌的形象，然后所有的媒体广告(电视、报纸、户外、售点等)，都围绕核心创意去表现和展开，整合起来推广品牌。一般来说，这种统合的广告运动，会占去品牌推广费用的绝大部分，而广告周期，几乎都持续至以“年”为限。 这样一来，自信有些“家底”的中国企业，纷纷学习国外大品牌的“先进做法”，大量的资源投向了“科学、规范、严谨、统一”的品牌广告运动，常规传播操作锐减。大家好象看到了一个个国内品牌堂皇地崛起，而乱糟糟的广告环境也甚至因此得以洁净和提升。 品牌广告的难处 品牌广告为主的推广操作，表面上看来无疑整齐大气，又单纯划一，但在真正的实施过程当中，企业的感受却并不“单纯”，其难言之隐，往往不被外人所知。 首先是钱的问题。整齐划一的品牌广告，看起来简单，但要让推广造成足够的气势，以期能够在吸引消费者、激励经销商、交好业界等多方面奏效，甚至可以替代和略去常规传播，就非得以量取胜不可。任何一个企业都很难预料，究竟要在短期和长期投入多少的钱，才有可能塑造起自己的品牌形象，达至市场认同的理想状态。唯一可以确认的是，越多越好～这种“无底”的品牌广告做法，大多数国内企业是没有能力去消受的。 其次，是执行与沟通问题。按以往的习惯，中国企业在品牌广告的投入上是一贯谨慎的，但在日常的公关、促销、新品上市，以及针对市场灵活性的主题推广方面，却愿意投入，而且常常感到是必须的。这是因为企业对这些操作十分熟悉，上上下下都驾轻就熟，效果可控，能立即解决问题。这样，惯于常规传播的企业，与力主品牌广告的国际4A公司，在新广告操作的执行过程中，往往会碰到沟通难题，影响到整体推广。国际4A公司在一般情况下，总是以“品牌统一管理”为由，尽量减去节外生枝的常规传播，而企业(包括经销商)总会抑制不住地需要这些有效的操作，经常感到应该去搞好。最终的结果，通常是4A公司“无奈” 地让企业自己动手进行常规传播，广告公司则力保品牌广告不要被殃及池鱼。这种情况下，企业在常规传播上也搞得并不踏实，而且失去了以往全情投入去做好的激情。 还有一个问题就是，常规传播的某些作用，品牌广告根本无法完全替代。中国企业在市场推出品牌，面临的问题确实太多，有时候广告传播是解决和协调这些问题的主要手段，企业不得不灵活地动用这一资源。例如，不能配合某个经销商的促销，从而使新生的品牌毁于一旦，这种事情在国内时有所见，而在4A公司经常服务的国际客户看来，几乎是不能想象的。 国外成熟品牌可以倚重于品牌广告，那是因为他们足够强大。一来，它们有足够的资源和资本，可以从容地推动大规模的计划性广告;二来，它们有良好的品牌基础，加强总体形象的推广，可以很好地顺势解决许多问题，这比将推广费用分散于专门性、局部性的宣传要合算得多;第三，对大品牌来说，品牌既然成熟，它确实最关心成功的品牌形象塑造是否会受到冲突和干扰，因而简化广告操作，力保推广统一，是一种品牌管理上的必需。 中国企业不能象众多的国外企业那样做，就象一个普通人不能模仿百万富翁使用豪华轿车一样:一个人不应该期望因为使用了豪华轿车而成为富翁，而是反过来，要克勤克俭地做到富翁后，你才有钱去购买好车，助你跑得更快。 善用常规传播 由于本土企业普遍处于原始积累期，众多品牌刚刚开始步向成长，在中国市场善用常规传播，充分利用好日常性宣传来推广品牌，才是最佳的广告操作。 当然，其前提是品牌应该先有定位，再做广告，这样才知道常规性传播究竟该如何去管理，如何整合起来有效地支持品牌确立起一个定位。其次，品牌广告本身亦并不可少，它要清晰地向消费者和业界传递品牌定位，确立品牌“身份”，而且还直接地促销见效。在此基础上，企业才应该充分地考虑，怎样更多地发挥自己一向所擅长的习惯操作，将常规传播策划执行得更好。 遗憾的是，这种明显可取的广告操作，在中国并不常见。主要原因，是企业以前不去塑造品牌，建立定位，而是以宣传产品、企业形象为主。接着转变观念要“做品牌”了，又受到国际4A广告公司的影响，对常规传播不够重视。不过我们还是可以从1998-1999年度的一个彩电品牌案例中，比较立体地阐述一下正确的做法，并感受其实际的效力。 这个品牌是“乐华”。它原本是广州一个淡落的电视机牌子，于1997年由香港长城电子国际集团接手，重新在国内推出。推广一年，起色不大。但1998年底起，乐华确立了“国际产品”的定位，并专注于日常传播的管理，在国内品牌中(中、低档阵营)突出自己是由国际企业出品的“国际产品”，使得品牌在一年多的时间里，从全国20多位后的排名，一举跃升至前八，表现殊为突出。 乐华第一次有意识地做常规传播的整合管理，是在1998年底。当时乐华彩电要在珠海举行全国性的订货会，企业上下都觉得这是一次重要的聚会，希望能将长城集团入主乐华后的想法与态度，与国内的经销商们广泛地沟通，寄望得到他们的支持。为此，乐华觉得有必要通过全国性的媒体，进行一波广告运动，“热烈祝贺订货会的举行”，包括会前的告知，与会后的感谢、庆祝。 这是一次典型的常规性传播，目的很明确，为订货会而做，让客户们觉得重视和热闹。但乐华考虑到，一来这里有一笔不少的广告投入，是一个品牌宣传的好机会;二来品牌更重要的也要在消费者当中得到传播，而不仅仅是经销商。因此他们重新为广告运动拟订了主题，将订货会包装成“乐华全方位展示中国数码彩电，国际品牌、全国商家踊跃观摩”的新品展示会暨订货会推广。最终，广告运动不仅为订货会增色不少，更向消费者显示了企业的国际化形象，与乐华回归中国后产品、技术领先的品牌形象。 同样，在1999年初，中国家电市场大打服务牌，包括国外品牌亦闻风而动。一时间“星级服务”、“家人服务”等名词满天飞，消费者也被催动得格外留意起家电产品的售后服务问题„„这时，无论企业或经销商，都要求乐华要应时地做些“常规性”宣传了。 这次，乐华一样没有泛泛地宣称自己的服务水准与承诺，而是根据品牌“国际产品”的定位，以及“香港国际企业”的背景，将自己的服务体系完善为“紫荆花国际标准服务”(紫荆花是香港市花)，依此发动了自己的服务宣传。最终的结果，乐华广告不仅在名词繁多的服务广告中独树一帜，很好配合了短期的销售工作，并再一次有效地加强了品牌定位的建立。 到了1999年底，又是家电的销售旺季，每个品牌都动用了促销招数，以求年度最后一搏。在所有的促销活动中，归结起来无非就是让利与送礼，如果消费者真的注重实利，他会发现其实每个厂家所能让度的利益，是相差不大的。但毫无疑问的是，大家还是会关心每个品牌的促销内容，多少会据此去比较一下同类品牌。 既然消费者会关注，就是宣传品牌的好机会。乐华彩电当即又策划了“买乐华彩电，游法国生产基地”的 科研基地)，香港游(企业总部)为奖品，应对旺季的促抽奖促销活动，分别以法国游(生产基地)，美国游( 销热潮。这样，当消费者在了解和比较各个品牌的促销活动时，他可以接触到乐华企业背景的介绍，从而加强了他对乐华是“国际产品”的认知。最后，虽然各个旅游奖项大都以现金兑现，但“乐华有法国生产基地”的概念也被不少人(包括经销商和同行)所接受，并因此超出了一般促销活动的效果。 可以看到，乐华的广告，完全抛开了一些国际4A公司动辄以培训来“规范”企业的广告操作，倚重大规模“正规、科学、严谨”的广告运动来推广品牌的做法。就宣传效果而言，乐华这些日常性的传播，不仅即时性地起到了实效，而且有力地支持了乐华“国际产品”定位的建立，起到了和有计划的品牌广告运动一样的作用。 实际上，以企业为主，善用自己习惯的操作方式，往往能更容易地被企业上下所接受，也更能得到方方面面的配合执行，从而更好地保证推广效果，真正地建立起品牌。 广告真言 我们相信，随着企业的壮大，品牌的成熟，企业将愈来愈加大品牌广告的比重，而常规性的传播操作，会相应减少;但对众多新生期的品牌而言，广告传播是它解决很多随机、具体问题的工具，而且确实有效。因此，对常规传播应该加以善用，而不是一味地排斥。 任何一个正在走向成功的品牌，都缺少不了正确的定位，直接见效的品牌广告，以及——大量的、可以善加利用的常规传播。 定位时代来临 近几年，在中国的市场营销，正发生着一些变化。其中主体的部分，是和一个词有关，那就是“定位”。 首先引人注目的，是家电市场，而彩电首当其冲。在1999年以前，长虹是彩电业的霸主，康佳、TCL等品牌跟随其后，大家只要有足够的知名度和企业形象的支持，辅以庞大的分销渠道，就可以将产品卖得很好。那时营销利润可观，市场蓬勃成长，几大国产品牌是不将国外品牌放在眼里的。但近一、二年的情景，由于众多的国内品牌普遍缺乏定位，彼此间没有形成特别的差异与价值，消费者选择的替代性极强，使得彩电业同质化严重而相互频频以降价争取顾客。价格战一打再打，其结果是利润骤减，亏损频传，以至各大品牌均忙着进军多产品领域，寻求多元化出路。少数过得滋润的，恰恰是那些定位明确，长期坚持的国外品牌，如定位在“最高档”的索尼，定位为“画质好”的松下(画王)，以及“音响强劲”的东芝(火箭炮)。 2000年，在中国市场闹得翻天覆地的是饮用水大战。传统的领导品牌乐百氏、娃哈哈，分别靠“27层净化”的USP和“明星+歌曲”的形象推广获致成功，而后起之秀“农夫山泉”一反常态，以“天然水”的明确定位挑战纯净水，顷刻间品牌响遍全国。现在看来，虽然农夫山泉在销量上一时间未必能完全超出两位老大，但它的品牌特点显然比两者突出得多，俨然是后来居上的态势。 现象，OTC药(非处方药)与保健品广告风头不减。其2001年最突出的景观，则是制药企业在延续“哈药” 间尤为突出的，是海王药业，多个产品出击，声势惊人。但从它主推的“银得菲”感冒药来看，虽然大张旗鼓地做广告，而结果却令人失望——广告仅限于打响知名度，并无建立独特的定位去区别于对手，因而不能为消费者提供特别价值，无法改变人们习惯的品牌购买，走势不佳。与之相反，哈药推出的新品牌“护彤”，明确定位为儿童感冒药，却显然大有希望得多。 种种现象表明，美国营销界20世纪70年代兴起的“定位”观念，正在今日的中国开始发生作用--品牌一定要在消费者的心智中占据一个定位，成为某一品类或特性商品的代表，从而拥有对消费者而言的独特价值，才有可能长远健康地发展。就象可口可乐一样，它代表着“(真正的)可乐”，而百事可乐，则拥有“年青人”的特性;富豪汽车显得特别“安全”，宝马汽车是“驾驶性能卓越”。 新的营销观念在逐步发生作用，并在众多的营销现象中得以体现，这意味着中国的市场营销与传播(包括广告)，正步向一个新的发展阶段——定位时代。 当市场营销处于产品时代时，大众需求旺盛，各行各业被拉动着迅速发展，新产品与新技术不断被开发。此时的消费者，争着购买商品，或者只是趋向于购买更好的产品，企业最重要的工作，是多、快、好、省地生产，围绕产品展开销售，从而推动企业快速地成长。营销传播或广告，要做的就是将产品告知出去，或者说出自己产品的一个卖点(USP)，借助一个强有力的卖点，就可以最快最好地销售。 例如，你可以用“这里有香皂～”来叫卖，或者深入一些，象朵芙(DOVE)香皂一样，说自己“可以滋润皮肤”，吸引顾客上门。 产品时代巨大的市场需求，推动着各行业厂家的增多、成长与成熟，产品供应日益丰富，品质趋同。同时，随着人们消费经验的增加，消费者则开始追求产品功能之外的满意和满足，要求品牌提供更多的感性附加价值，倾向于选择企业信誉强，品牌感觉好的产品。这时候，市场营销步入品牌形象时代，企业的营销重 点，转移到差异化的品牌传播上来，期望借助广告宣传等手段，努力去建立起良好的、有独特感性利益的品牌形象，以更好地吸引消费者购买。 比如，这个阶段的每块香皂，已经都具备滋润功效而对皮肤刺激不大了，你的产品想要突出，就可以象力士香皂那样，将自己描绘成众多明星们所选择的香皂，使品牌建立起富有魅力的形象。 品牌形象大行其道的结果，是不可避免的形象近似和互相干扰，加以社会的发展令产品、媒介与信息爆增，使得以广告去建立独特清晰的品牌形象，日益困难。这时的人们，各种需求普遍已有合适的产品(品牌)可供满足 ，大家对更多的品牌信息倾向于排斥，消费者在购买某类别或特性商品时，更多地优先选择那些定位明确的品牌(如“可乐”选“可口可乐”，想表现“年青”一些选“百事”)。此时营销迈入定位时代，营销的主战场已从品牌形象转移到消费者的心智，企业营销的首要目的，是使品牌在消费者的心智中，占据某个类别或特性的定位，让消费者产生相关需求时成为其首选。 例如，强生香皂牢牢占据了“婴儿香皂”类别定位，舒肤佳则坚持的是“杀菌香皂”特性定位。 可以看到，虽然当今中国的市场营销现状，并没有象西方等商业发达国家那样，比较全面地跨入了定位营销时代，但总体看来，正在迅速地向定位时代转化。 中国的特别之处在于，不同行业间的发展极不平衡，使得三个营销时代在中国市场有某种意义上的并存。同时，很多行业正在实现从产品、形象时代向定位时代的快速跨越。比如在饮料市场，乐百氏水曾以“27层净化”的推广迅速崛起，但这种USP的操作方法，更多地适合于产品时代，当饮用水市场快速成熟之后，面对形象操作的娃哈哈与定位操作的农夫山泉，乐百氏水的品牌再如何走向，就开始变得迷茫。 随着各行各业竞争的普遍加剧，产品及品牌选择日趋增多，社会信息空前拥挤，中国的消费者正趋向于“认定”有定位的品牌，市场涌现出的越来越多的现象，充分证明了人们易于识别、接受定位明确的品牌，并承认它们独特的价值，愿意付出相应的价钱。 中国的市场营销，正迈向崭新的定位时代。企业的营销，已不仅仅是做好产品或塑造良好的品牌形象，重要的是它要为自己的品牌确立起清晰的定位，才能真正长远地发展，建立起品牌。 新时代的广告新游戏 既然营销迈向定位时代，中国市场的广告操作，也应该随着改进。广告不再是单纯地叫卖产品，或鼓吹形象了，它需要以新的方式，去协助企业建立起品牌的定位。 作为新广告的理论基础，定位学说诞生于六十年代末的美国，由营销大师杰克?特劳特和艾?里斯率先倡导，今日已广泛应用于西方营销界。该理论中一个重要的前提研究，是表明消费者存在着“心智阶梯”的心智模式——步入定位时代，消费者在购买某类别或某特性商品时，总会有一个优先选择的品牌序列(心智阶梯)，一般情况下，是优先选购阶梯上层的品牌。如下图: 所以，新时期的广告，就是要使品牌在某个心智阶梯上占据优势位置，然后去加强和巩固它。实际的操作，首先要为品牌在消费者的心智中，寻找到一个富有价值、前景尽可能大的位置(何种阶梯，哪一层级)然后借用单纯、直接的概念推广去占据它，从而使品牌在消费者心智阶梯中占有上层位置，被产生相关需求的人们优先选购。 作为推广品牌最重要的武器，广告要做的是玩好“阶梯游戏”，协助品牌进驻消费者心智阶梯中的优势位置。具体而言，广告有三种不同类型的操作。 第一种是“抢先占位”广告。指品牌发现消费者心智中，有一个富有价值的(阶梯)位置无人占据，广告就协助品牌第一个全力去占据它。 例如步步高无绳电话在1997年大举推广之前，人们心智中的“无绳电话”阶梯并无明显的品牌占据，步步高广告就大肆宣扬“步步高无绳电话，方便千万家”，令品牌能够去抢占“无绳电话”阶梯的首要位置。1992年高露洁牙膏进入中国市场时，国内牙膏品牌的宣传都集中在洁白牙齿、清新口气、抗菌消炎等方面，于是高露洁的广告推广，率先全力打出了“防止蛀牙”的旗号并坚持下来，直至成为了牙膏的第一品牌。 第二种广告是“关联强势品牌/产品”的操作。指品牌发现某个阶梯上的首要位置，已被别人占据，广告就努力让品牌与阶梯中的强势品牌或产品关联起来，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。 美国营销史上经典的广告案例之一，是七喜汽水跃升为饮料业三甲的广告运动。七喜原本是卖得相当普通的一种饮料，但它发现了人们在购买饮料时的心智阶梯，首先是选择可乐(可口或百事为主)，然后才考虑别的，于是就发起了“七喜--非可乐”的广告运动。这样人们在购买饮料时可乐仍然是他们的首选，但总有人可能不想买可乐，这时七喜，就成了他们的选择。这场广告运动，使七喜一跃成为继可口可乐、百事可乐之后的第三大饮料品牌。 第三种广告操作，是“攻击强势品牌/产品”。指品牌发现某心智阶梯上的强势品牌或产品，有某种重大的弱点，易于引起消费者的注意和认同，广告就可以借助攻击的方法，来挤开优势位置的对手，让自己取而代之。 今天，在世界的很多市场，泰诺是头痛药的第一品牌，它的成功就来自于攻击广告的功效。在泰诺之前，拜尔阿斯匹林是头痛药头号品牌，但后者会引发使用者胃肠微量出血的可能，泰诺就对此发起针对性的广告，宣传“为了千千万万个不宜使用阿斯匹林的人们”，请大家选用泰诺。最终，拜尔阿斯匹林一蹶不振，其位置自然由泰诺取代。 以上，是广告在定位时代的三种游戏方法。由于中国市场的营销，刚刚开始迈向定位时代，借助USP与形象来推广品牌的操作仍然流行，众多的品牌并没有明确的定位，只是凭知名度与形象的保证，在争取消费者的购买。因此，在中国市场，有太多富有价值的心智阶梯依然空置，“抢先占位”广告显示出可观的前景。寻找有价值的阶梯，并抢先占据，应该是今日中国广告业操作的主流。 鉴于中国人一贯的“不为牛后”意识，承认竞争者强势并乐于跟随关联的广告，事实上会很难被企业接受;受广告法规的限制，“取代领导者的攻击”型广告在国内的执行颇有难度。这使得在西方已经非常成熟的定位广告操作，在中国并不容易被全面地认同、接受和发挥作用。但随着中国WTO的加入，很多传统的观念与原有法规，将会受到越来越多的外来影响，并最终与国际接轨，相信在不远的将来，中国广告业将全面进入定位游戏的时代。 广告新规则 如果说产品时代的信条是“坚持卖点”，形象时代的核心是“增加感性利益”，那定位时代的广告，展示出的是与前二者完全不同的操作规则。 定位时代的第一条广告规则是:任何一个成功的品牌，都必须蕴含一个定位。 营销总是在上演着优胜劣汰的剧目，今日的西方营销界，正从上百年的市场营销史中学习到，品牌最核心的价值在于其“定位”。任何一个著名的品牌，无论其曾依靠USP致胜，还是因为品牌形象而成功，它都契合于一个定位。若不然，它就会象千千万万风光过但没有形成定位的品牌一样，成为明日黄花。 美国著名的M&M巧克力，以“只融在口，不融于手”的USP成功，但它同时蕴含着“糖衣巧克力”的定位;万宝路以“牛仔世界”的形象成功，但它亦依附于“男性滤咀香烟”的定位......因而这些品牌得以传承。而类似于美国历史上销量第一的啤酒“喜立兹”，广告大师霍普金斯曾以“蒸气消毒酒瓶”为USP令它大获成功，但随着时代的变迁，终因其USP不能承载起一个独特的定位(就象“27层净化”一样)，品牌已经随着商业的浪潮而陨落了。相反，布施啤酒厂以“最高级的啤酒”为定位而推出的“米克劳”啤酒(相当于彩电业的索尼)，因其准确有力的定位，一举击败了强势品牌喜力啤酒。 如若一个品牌开始时没有明确定位，而要长远地发展下去，它就必须适时地调整自己的推广，直至品牌定 提神醒脑”。随着可乐的普及，位的形成。当可口可乐在100多年前诞生的时候，它最初的卖点(USP)是“ 竞争的增多，它则率先塑造了“享受快乐时光”的品牌形象，为品牌注入感性利益。当它足够强大，又面临着百事可乐的挑战时，它就趁势将自己定位为“真正(正宗)的可乐”，保持领先。 回看国内市场，虽然各行业的发展并不均衡，各种广告操作都有可能奏效，但考虑到行业快速成熟与跨越发展的实际状况，为品牌建立定位是普遍适用的广告前提。 定位广告的第二条规则是:任何一次传播活动，都是为了协助品牌去建立、加强或巩固一个定位，以此影响消费者的购买决策。 正如菲利普?科特勒所言:“解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题，营销组合——产品、价格、渠道、促销——是定位战略战术运用的结果。” (如图一所示)而90年代以来，新兴的整合营销传播(IMC)理论，则将企业的每一项营销活动，都看成是一次品牌的传播，它将向企业、同行、关系者和最终的消费者传递着品牌信息。因此定位时代的广告，应该围绕设立的定位，多方位地整合起来宣传品牌，立体地丰满建设定位，使传播达至最大的综效。 举个例子，百事可乐确立的是“年轻人(的可乐)”的定位，它所有的营销传播活动，就要全部依此综合展开:在产品上，百事可乐偏甜，适合年轻人口味;它的价格较低而容量较大，满足年轻人对“量”的要求; 如学校等)，更接近目标消费群;百事的广告嘲讽可口可乐老土、过时，而自百事的推广深入青少年场所( 己发动的流行巨星及足球巨星的广告，充分张扬品牌的新潮与活力;百事常举行的公关活动是校园与街头音乐、体育竞赛，为青少年所热衷„„这一切，都统合起来，突出了百事可乐定位广告运动的主题:新一代的选择～ 在中国，还是来看看饮用水市场，农夫山泉是一个比较完善的例子(如图二所示)。农夫山泉的定位是“天然水”，因此它发起了针对纯净水的传播推广:首先它的产品是天然水源，富含多样的人体所需营养元素;其次，它上市的价格较高，支持天然水营养成分丰富、水质更好的观点;在目标群与渠道上，农夫山泉加强了对中小学校学生的推广，因为成长期的孩子“更不可缺少必需的营养物质”;在广告里，农夫山泉尖锐地提出了天然水和纯净水在营养物质上的比较;它的公关活动，则更多地支持与赞助“营养物质容易流失，特别需要补充”的体育运动健儿。特别是农夫山泉2000年4月份策划的“停产纯净水，倡导天然水”新闻公关事件，鲜明地亮出了自己的定位，“天然水”一举成名......可以说，这种多方位整合的营销传播与广告操作，是国内甚为完整的定位广告案例。 第一要有定位，第二要整合传播，正是这两个新营销时期的广告规则，确保了品牌的长久生命力，以及最有效的品牌建立与推广。 结语 从市场营销环境的转变，和人们消费心理的成熟来看，虽然中国的营销现状呈现出三种时代并存的特征，但整体而言，正迈向定位营销时代。 作为营销活动的一部分，新时期的广告操作，主要是协助品牌在消费者的心智阶梯中建立定位。 新的广告游戏规则，是先有定位再做广告，并且每次营销传播活动，都要支持定位的建立和丰满。 向奥美学习什么, 自1986年，电扬在中国成立第一家合资广告公司以来，国际4A广告公司纷纷进驻国内。1990年前后，形成合资风潮。如今，世界10大广告公司均已在中国设有分支，扎根本土。 在国际4A进入之前，中国企业的广告操作，基本上局限于产品的广告，以及企业形象的宣传。是那些拥有数十年、上百年商业经验的广告公司，为本土企业带来了耳目一新的观念、理论与实务。现在的中国营销界，可以说是言必称“品牌”，“品牌行销”之说逐日盛行，“做品牌”的广告操作，几乎成为唯一的主流。 正是因为我们的营销与广告，受惠于这些跨国广告公司，得益匪浅的中国企业，一直对国际4A另眼相待，尊崇有加。最突出的现象，是奥美广告在中国的景遇。奥美乐于在本土传播“品牌形象”理论与“品牌管家”的专业流程，虽然该操作更多地适合于国外的成熟企业，对国内众多定位缺乏的品牌并不适用，但大家视奥美为国际级的“营销传播导师”，待之以仰视态度，不仅对其专业观点、理论求知若渴，对奥美展示的具体操作流程，也奉为圭臬，趋之若鹜。 然而，若能客观审视，中国企业需要向奥美学习的，其实并非那些具体的操作方法，而应该是奥美对品牌的珍视，以及科学、严谨地建立品牌的态度。重新检视奥美的专业历程，将有助于我们体会奥美的信条——“对最珍惜品牌的人而言，奥美是最值得重视的代理商”，从而可以汲取到国际4A公司的专业精髓，将国内的品牌做到最好。 率先提出“品牌形象”理论 当奥美于1948年创业之时，美国正处于战后恢复阶段，社会百废待兴，需求空前高涨，各行各业被催促着快速发展。这时的市场营销，正处于产品时代，新产品与新技术不断地被开发，消费者倾向于购买“知道的”或“更好的”产品。广告公司为了帮助客户卖好产品，需要挖掘出产品的卖点，并大声地说出去。 当时广告业的操作，日趋流行的是“USP”理论，大家都在强调产品的“独特卖点”。比如M&M巧克力，就是以“只融于口，不融于手”的卖点，从众多巧克力中脱颖而出，奠定了糖衣巧克力的头号品牌地位;还有著名的高露洁牙膏，在那时承诺“清洁牙齿的同时，清新口气”;总督牌香烟提出“有2万个滤咀颗粒 内含1/4润肤乳滋润皮肤”而大获成功。 过滤”„„奥美所做的朵芙(DOVE)香皂，也以诉求“ 然而随着社会制造力的提升，商品逐渐趋向同质化，同时人们的消费经验增加，消费者开始注意追求产品功能之外的满意和满足，要求品牌提供更多的感性附加利益。奥美广告的创始人奥格威，首先从威士忌、香烟、啤酒等同质化最严重的商品中得到启示，发现“品牌和品牌的相似点越多，消费者选择品牌的理智考虑就越少”，认识到“最终决定品牌市场地位的是品牌总体上的性格，而不是产品间微不足道的差异”。于是，奥美开始倡导“每一个广告都应该被看作是对品牌形象这种复杂的现象在做贡献”，广告公司要协助品牌建立起良好的、独特的形象，才能更好地、稳定地吸引消费者的关注与购买。 这是一种革命性的广告理论，随着它实践运用的成功，理论在营销界迅速传播，企业营销的重点，也从“产品生产”逐渐转移到“品牌传播”上来。企业期望通过广告等宣传工具，来建立真正不衰的品牌。 秉持这一理论，奥美广告在五、六十年代创造了一系列的经典案例。象以“戴眼罩的绅士”为形象代表的哈撒威衬衫，以及舒味思饮料、劳斯莱斯汽车，均塑造了独具个性的品牌形象，使消费者感受到了品牌非凡的品味，极大地提升了品牌的感性利益。而其他类似于万宝路香烟、麦当劳快餐、可口可乐、雀巢咖啡等众多品牌，也在此阶段开始形成自己品牌的独特形象和个性，逐渐走上辉煌之路。 由于“品牌形象”广告，第一次超越了产品广告的局限，不再拘迷于短期的促销，它明显地比之前的“USP”广告操作，迈前了一步。奥格威曾以此调侃他的诤友——USP理论倡导者瑞夫斯:“我从他(瑞夫斯)那里学到了很多„„可惜的是，我没有什么值得他学习的。” 从此，远期“品牌”建设，开始成为营销业的主旋律，“品牌广告”成了传播界的主角。奥美的广告态度与观念，第一次被广为传播、学习与接受。 不断完善的“品牌管家之道” 既然公司的理论发源是“品牌形象”，奥美一直鼓吹“品牌管理”就显得理所应当了。然而奥美在品牌旗号下的操作实务与创新，仍然令人尊敬。 在国内，广为人知的“品牌管家”之道，是奥美1992年在CEO夏洛蒂?比尔丝率领下推出的作业主张与流程系统。从这里，我们可以看到奥美对“品牌是产品和消费者之间的关系”的诠释，体认国际4A公司对消费者的重视，以及对品牌长期建设投入的心力。 “品牌管家”操作的第一步是“信息搜集”，通过汇集产品、消费者、竞争、环境等全方位有关于品牌的“事实”，以全面地了解品牌。这一步也许没有什么太大特别，但作为品牌基础研究工作，要求很细致，而且尽量地令事实周到入微。 接下来的两步是“品牌检验”与“品牌探测”，用以透彻检视品牌，了解品牌对消费者而言的感受、意义，揭示两者之间的关系。在具体的操作中，奥美形成了专门的研究模式，完全站在消费者的角度，收集大量的不同人群(品牌忠诚者、熟悉者、反对者等)对品牌的记忆、态度、联想与期望，去感知和体认品牌，以确认品牌对消费者来说“是什么”。 第四、第五步是奥美创新性的“品牌写真”与“品牌写真应用”。广告公司将慎重而生动地用文字描绘出品牌与消费者之间的关系”，形成品牌的“画像”;接下来的广告表现及传播活动，全部以此为指引，“ 展开品牌管理。 最后是日常的“品牌检核”，每年至少执行一次，以重新审查品牌在发展过程中，是否一直吻合于品牌写真，有否必要调整营销要素或修正写真。 可以看到，奥格威的“品牌形象”理论，仍然是奥美的专业核心，但“品牌管家之道”将其操作具体化、系统化、规范化。这确保了奥美能够以较为科学、客观的态度，全心全意地着眼于品牌与消费者之间关系的建立，而不会过多地受产品、企业及近期利益的左右。 随着90年代整合营销传播(IMC)理论的兴起，人们认识到，在营销中策略性地整合多样化的传播方式，可以获得最佳的综效。对奥美来说，这意味着可以更有效地通过传播来建立品牌。于是在90年代末，奥美随之提出了“360度品牌管家”的概念，强调在品牌与消费者的每一个接触点上，都应该管理好信息传播。此观念与操作迅速在全球奥美普及展开。 奥美“品牌管家”操作的不断改进与完善，是基于其对品牌的珍视与执着，正如有人所言“我们广告„„(甚至)不为企业，是为品牌。”这种客观的态度，与科学、系统、精益求精的做法，不仅为西方成熟企业成功所必需，对普遍处于新生时期的中国品牌来说，亦有着广泛的积极意义。它能让我们在生存之余，看到更远的将来。 “国际奥美 ”来到中国 1986年，奥美就开始在中国北京、上海等地设立代表处。1992年，它与上海广告公司合资成立了上海奥美。今天，奥美已在中国市场发展成为数一数二的国际广告公司。奥美在中国的历程，是国际4A公司对本土企业与广告界的启蒙史，它们采取了多样的推广方式，在中国分享自己的专业经验，以期与整个中国的业界， 共同提高，共同进步。在这场观念革新与操作改良的运动中，奥美自始至终扮演着“传道士”的角色，将其全球化的“品牌管家”之道，努力向国人推介，以唤醒人们对品牌的关注和重视，可以更好地创建品牌。 奥美最常用的推广方式，是培训企业及授课演讲。一方面，是面对企业，包括组织企业听课和培训客户;另一方面，面对广告业，举办各种专业讲座。经过多年的努力，奥美不仅在中国广告业内名声远扬，更重要的是，它向一批批企业介绍了自己的“品牌管家之道”，赢得了企业界的尊重。这些效果延续开来，促成了奥美广告观念的盛行。现在，奥美已经与一些出版传媒业、专家学者群，形成了良好的联盟关系，一个互动的交流圈正逐渐形成。 出书《奥美的观点》，是另一推广妙招。作为优秀的国际4A公司，奥美向来是国际广告业的代言人之一，业界有“奥美一说话，大家要倾听”之说。台湾奥美1996年开始推出《观点》一书，几个月内便在国内迅速窜红，一时洛阳纸贵。2000年，奥美再接再励，在中国推出《奥美的观点(II)》，同样争读者众。《观点》谈及了奥美在营销传播上多方位的经验和心得，纯粹是观点上的交流，但全书贯穿其中的精髓，显然又是其国际一体化的“品牌管家”、“360度品牌管家”。不知不觉中，广告业在向“品牌管理”看齐。 奥美还积极参与业界组织的活动，以案例及作品，阐述自己的广告主张，或通过媒体的采访、对话，发表自己对业界事件的看法，时刻保持活跃形象。 在奥美推广不遗余力的背后，是对“品牌长远建设”信念的执着与坚持，这源自它50多年来在西方营销界的成功实践。我们看到，虽然奥美具体的广告操作，一直在不断地依据实际而修整，但它“珍视品牌，放 的观点，却全球化坚定不移。现在，奥美又同样将它传播到了中国。 眼未来” 向奥美学习什么 很显然，奥美等国际4A广告公司，有着丰富的商业经验与先进的专业理论，因此国人才会奉之为“师长”，言听行从。但另一方面，我们在这奔涌而至的潮流中应该考虑，国际4A们的理论与操作，更多地是在服务国外企业的历程里发展与完善起来的，其具体的操作流程，并不可以完全重抄。 比如奥美的“品牌形象操作”，诞生于产品营销时代之末，迎合了人们对品牌感性附加利益的要求，但它没有预期到形象时代之后，定位时代的到来——随着品牌形象的大行其道，消费者会对各种“形象”目不暇接，从而更多地倾向于以“定位”来区别品牌，识别品牌的核心价值，而对“形象”的关注日减。所幸的是，在西方，随着企业及营销咨询业的成熟，品牌在交到广告公司手里之前，往往已解决定位问题，界定好品牌核心价值了。广告公司的“品牌形象”管理，倒正好可以在品牌定位的基础之上，为品牌附加更多的感性利益。 然而回到中国来看，其实今日的本土企业大都缺乏品牌定位(战略)，这使得广告公司的“品牌管理”无本可依，因而纯粹的“品牌管家”做法并不可取。国内企业需要的，是先做定位，再围绕定位的核心价值展开整合传播。 目前的中国市场，一方面有不少的企业开始效法国际4A公司，热情地在“建立品牌”;另一方面，亦有众多的企业尚视品牌为“奢侈”，埋头生产与促销;或者，有些企业对“打品牌”感觉异常简单，认为一两条广告片就可以“轰”出一条阳光大道„„由此，参考国际4A公司的实务操作，学习奥美等公司对品牌的珍视态度，以及对建立品牌所持有的科学、严谨精神，显得尤有意义。 结语 : 中国企业，大多还处于“求生存”阶段，营销推广要更多地视乎眼前的实际，不能盲从于适合国外成熟品牌的广告操作。但建立品牌，终归是营销的至高目标。我们期望日渐成长的中国企业，常怀“品牌”愿景，在现实中学习并改进4A公司的操作，坚定地走出自己的品牌之路。 “求生存，图品牌”，是我们应该从国际4A公司汲取的最大智慧。 给奥美的三个建议 自1979年恢复发展以来，中国广告业已走过了不止20个年头。在这么多年中，对中国企业和广告界影响最大的，是国际4A广告公司进入本土，带来了全新的“品牌广告”观念，以及“品牌管理”的系统操作。一方面，本土广告业可以学习到国际先进的营销传播理论;另一方面，国际4A公司的专业流程，提供了具体的可供仿效的实务操作。可以说，以奥美为代表的国际4A公司，是国内广告业现代化的启蒙教师和示范者。 应该看到的是，虽然4A公司带来了国际先进的观念与理论，但它们的操作是在服务国外客户的过程中形成与完善起来的，更多地适合于西方较为成熟的营销环境。在中国，不同行业间的发展成熟度甚不均衡，众多企业还处于初级发展阶段，太多的品牌没有明确定位，这一切使得国际4A们的操作流程在本土并不完全适用。 毫无疑问，随着中国WTO的加入，国际与本土的广告业会更趋向融合，而国际4A将成为中国广告业一股积极的力量。检视国际4A公司在本土的发展与操作，我们发现有一些共性规律，在制约着国际广告公司的本土化进程。就此，我们对奥美等4A公司，提出三点建议，希望有益于国内广告业的发展，从而能更好地服务于中国的企业。 一、真正的专业是以本土为本 由于国际4A广告公司，是携着国外先进操作而来，它们为国内的广告业，打开了视野，激发了本土广告公司和企业的学习渴望。因势利导，国际4A公司在国内的重要工作，就是推广自己的先进理论，通过培训企业，以及广告圈内的探讨和交流，来宣扬新观念、新操作。 4A们的努力是有回报的，不懈的推广赢来尊重。不仅今日的广告界唯4A马首是瞻，不少中国企业，也对奥美等4A公司敬重有加，甚至言听行从。虽然先进的“品牌管理”操作在本土鲜有成功的案例，但中国企业与4A们合作，总能学到“东西”。因此，在检视推广效果不佳的原因时，企业们更多的是检讨自己，觉得是企业自己稚嫩或不够完善，从而不能调整适应好操作，甚为抱憾。 然而，如果沉静下来审思，国际4A与本土企业合作成效不佳的原因，其实不完全在于企业，而更多地是因国际4A公司的角色错位。 在奥美，历来有“医生和病人”的比喻，来形容广告公司与企业的关系，意指客户是在品牌推广方面有难处，需要广告公司去解决。但如果广告公司以自己的专业流程为蓝本，去培训客户适应自己的操作，至最后结果不佳，还让客户自认不足，岂不是医生说我的医术是对的，患者却生错了病, 事实上，由于4A公司的角色错位，它们通常都表现为乐于“传道”，而甚少倾听。它们与本土业界的交流，往往是单向的。对企业，国际4A更多的是“培训”，即使倾听企业，也是倾向于搜集问题、“症状”，纳入自己的专业思维，随时准备开出“药方”。对广告界，国际4A向来是不善谈及本土观点的，与大家交流，也总是授课、演讲、发表言论与接受采访的居多。 比如整合营销传播(IMC)观念下的广告操作，虽然每家4A公司都提出了类似“360度品牌管家”的品牌管 ”得多而“理”理之道，但在具体的执行过程，显然对企业习惯的促销、时机性宣传以及区域性推广，“管得少，往往会要求企业以规范、统一的计划性推广，“规范”那些常规性的传播。 从奥美积极在中国推出的《奥美的观点》则可以看到，泱泱奥美的观点、理论与操作，显然自成一统，奥美人对自己公司传统的维护，竭尽心思。 对于此，我们是不敢苟同的。我们的观点是，企业是市场的主体，广告公司应该以客户为中心，向本土学习。用奥美的话来说，就是要依据“病人”的状况，量身订做解决之道，开出“药方”。 营销的历史即是企业的发展史，身在其中的企业才更能体认到营销的实情。对本土营销推广的很多问题，中国的企业家往往比广告公司看得更透彻。而且他们一贯在营销推广的实战上，具有着丰富的经验和敏锐的直觉。伴随着国内企业一起成长，本土的广告公司则天然地理解企业的实际情况及一些实效操作，因而拥有一些富有价值的专业观点。作为外来的和尚，国际4A们不能以本土营销环境的认识为基础来创新操作，却往往以广告大师伯恩巴克“几亿年以来人性一直未变”的类似观点，来合理化自己的角色错位，更多地 依自己表面观察的现象来附合原有操作，这显然是一种舍本逐末。 国际4A进入中国已有10余个年头，比国内绝大多数广告公司都发展得久，但各家依然以服务国外客户为主，寻找不到一套合乎国情的做法很好地为本土客户服务。其核心原因，是不能依据中国目前实际营销环境，发展出契合本土化的操作模式。 二、改进操作流程 奥美等国际4A的看家本领是“品牌管理”，但若以“本土为本”的观念来看，这种操作更适合于西方成熟的营销环境，对本土普遍缺乏品牌定位的企业来说，并不适用。营销大师杰克?特劳特、艾?里斯在六十年代的美国，也曾尖锐地指出:创作力本身没有什么价值，只有当创作力附属在定位目标之下的时候，创作力才会有所贡献。(详见唐忠朴主编的现代广告名著丛书《广告攻心战略——品牌定位》204页) 我们前几篇文章曾论述过，中国现处的营销阶段比较初级，大至相当于美国五、六十年代的商业情形。而那时的美国广告公司，是为企业提供品牌战略制定服务的，如万宝路、高露洁等品牌，均是在当时确立的品牌定位。只不过随着商业的发展，现在西方企业的品牌战略工作，已更多地属于企业自己及麦肯锡、罗兰贝格等营销管理咨询机构的范畴，广告公司淡出了该项目服务，致力于定位后的品牌推广与管理。 然而本土的品牌是在粗放式发展状态下迅速成长起来的，当过剩经济来临时，显然普遍缺乏明晰的品牌区隔——定位。同时，企业与营销咨询业又不够成熟，来不及培育出品牌战略能力。提供品牌建设协助服务的广告公司，当然就应该帮助企业先为品牌确立定位即品牌要说什么，然后再展开广告推广。 实际情况却是国际4A公司在中国的操作，10多年来一直秉持着国际盛行的“品牌管理”操作。这使得国际4A给人的印象，适宜于服务已经成名的品牌(有明确定位)，或适合于跟成熟企业(有品牌战略能力)合作，为它们“锦上添花”，对众多发展中的企业与品牌而言，则难以“雪中送炭”。 虽然，如若只为了服务成熟的国际型客户，4A公司的操作着重于品牌管理是切实可行的，但相信国际4A公司既然来到中国，不用说是对中国市场更多的企业有所企图。实际上，奥美等公司一直就不曾放弃过国内客户的开拓。因此，国际4A公司的当务之急，是重拾以前放下的“品牌战略”服务，并迅速地依据中国的情况实施创新，将品牌管理操作中象征性的战略确认流程，改进为切实的品牌战略制定与推广管理。 庄子在《天运篇》中说:“夫水行莫如用舟，而陆行莫如用车，以舟之可行于水也，而求推之于陆，则没世不行寻常。”中国今日之情形，与国外成熟市场之情形，其差距虽然未必如水陆之别，但也绝非以道理可以计。只有根据现实改进操作，并在具体执行上适应本土化的运作，使舟行于水，车行于陆，才是真正的广告“以本土为本”。 三、改变观念，加快本土化进程 本土化是各跨国企业进入各国市场的必需，广告业也不例外。奥美等国际4A公司，谁在本土化的实践中迈出的步伐愈快，谁就能领先一步占领本土资源优势，从而发展得更好。 从国际4A公司在中国的发展看来，并不是它们没有本土化的需求和动作，而是它们在观念上的本位意识，使得其本土化进程在实际中做得不够彻底，不够迅速。 比如人才的使用，显然本土的人对本土的市场及各个层面更为了解，也更适合服务本土的企业。但广告业就象其他行业一样，也有着本土员工晋升到一定时候就很难再向上走的“天花板现象”。其根本原因，还是自我意识在起作用。国际4A们认定自己的国际化专业操作才是“正宗”根本，觉得重要环节还是要“自己人”把关为好。所以，国际4A进入中国十多年后，在其总监级的重要岗位上，如十多年前一样，大多由清一色的外籍人士把握。 相似的是，奥美等国际4A公司一向以“员工培训”的完善自诩，认为是以人为本。但这种自诩的背后，亦蕴含着自我专业为本的前提假设，希望每位员工都能得到“正宗”的专业洗礼，最好是一张白纸进来，全盘接受。人们是否能见到，国际4A公司有没有让本土人来培训奥美,奥美有没有遵循奥格威用俄罗斯娃娃来传达奥美的用人观，容纳本土富有广告思想的“强人”,在服务本土客户时，国际4A公司们在专业流程的关键环节上，有没有依赖本土人才去把关,应该说，在这方面，国际4A公司有所努力，却远远不能适应本土企业的需要。所以我们才难得一见有国际4A与本土合作成功的案例。 同样，本土化的另一个重要标志，是本土业务与客户。由于国际4A一直抱持原有的观念与操作，它们又怎样能真正地实践发展出适合中国国情的操作,又怎可以切切实实地争取到国内客户，发展好本土业务,没有本土的客户，就不可能对本土市场多了解、多实践，也就不可能对专业操作多改进、多完善。最终的结果，还是“国际4A在中国”，而不是“中国的国际4A”。 事实上，国际4A们一直在推动自己的本土化进程。但只有改变专业本位的观念，以本土为本，并大力改善人才结构，才可能大踏步地迈向本土化。 寄望: 经过10多年的发展，奥美等国际4A广告公司，已逐渐成为了中国广告业的重要力量。我们期望通过对4A公司在中国操作的重新审视，提出“不同于奥美的观点”，探讨出一些适合本土广告的普遍规律，真正有益于中国现阶段的广告操作改进。 “千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”我们相信，奥美一定能找到契合实际的本土化之路，从而协助中国企业，建立强势品牌。 广告的反思 近来，我们就国际4A广告公司在中国的专业操作，进行了审思，并提出了一些看法，归结为《不同于奥美的观点》系列文章。我们期望，自己的观点能为国内企业的广告操作，提供些新的参考，并对中国的广告业有所启迪。 文章在《赢周刊》登出后，各方反应的热烈是始料未及的。不单有很多企业向我们反馈了他们的态度、观点，广告业更掀起了不少议论。同时，文章话题已成为专业网站社区的热点，一些报刊媒体亦对之甚为关注，纷纷来电，希望继续刊播或结为文集出版。其间尤出我们意料之外的是，个别4A公司对此话题的初衷提出质疑，认为受到“攻击”，对此我们略感遗憾。 自1990年前后，国际4A公司陆续登入中国以来，国际广告公司在本土的发展已历经10余年头了。我们观察到，在协助全球性客户于中国节节前进的同时，4A公司与本土企业的合作，却颇乏成功的案例，这已成为业界值得研究的现象。另一方面，伴随全球市场一体化的进程，中国企业对国际型广告公司的合作需求，却日渐增强，国际4A的广告操作如何适合本土企业运作的课题，愈显价值。诚然，广告只是企业营销中的一环，众多案例的成败不能完全归因于广告服务，但绝不能以此就可以不对广告的实效性进行反思。改革开放二十年来，中国企业苦心孤诣集腋成裘，终于有了今天这点家当，确非容易。 明代名家冯梦龙皓首穷经之后，将先秦以来的中国大智慧集合为《智囊》一书，认为用智的最高境界在于“无心而合”，“智无常局， 以恰肖其局为上”。比较中外广告与营销发展史，则容易发现，真正有效的广告操作，无一不是与当时的营销环境相切合的。可以看到的是，中国市场的营销发展现况，尚未及西方发达国家成熟，而现今中国广告业推崇的，却是西方营销环境下发展起来的操作观念、理论和方法，这显然是“未肖其局”——中国企业与广告业值得审思的根源，正在于此。 君子行事当反求诸己。身处广告行业，我们更多地是从广告方面，对企业的营销传播操作进行反思。我们希望，不仅企业对此一话题关注与回应，更多的广告同业特别是4A公司，亦能关切而平和地加入探讨、交流，最终于业界于自己，都将有更积极的收获。 从这个角度来说，广告工作本身是很值得令人敬畏惶恐的。一方面客户要一笔不小的开支来买你的“思想”(国际4A公司价格尤高);另一方面，客户还要对你的“思想”投入大把银子，并加上因此而带来的机会成本。所以，对广告本身的反思不仅必要，而是必需。从这个意义来说，“不同于奥美的观点”也仅仅是引玉之砖罢了 答广州奥美董事总经理梁荣志先生 我们的系列文章尚未完稿，就从《21世纪经济报道》上，看到了梁荣志先生对此事看法的访谈文章。他的主要观点，如该文标题所言:奥美不提倡攻击失败。 梁先生言，“国外的广告公司包括奥美通常更愿意学习别人成功的做法和经验，更愿意从理性、建设性的角度去讨论。”还举例说，台湾广告圈在私下讨论时，什么都有，但公开点名批评的很少。 在此，我们想就写文章的初衷澄清一下。事实上，我们并无意于“攻击奥美”，只是作为本土广告公司，就行业的现状发表一些自己的看法，与业界探讨。由于奥美一向是国际4A广告公司的优秀代表，而我们的思考是重新审视国际4A公司在中国的发展与操作，因此我们将自己的意见，归纳统称为“不同于奥美的观点”。 关于为何研讨失败，这缘起于国外营销咨询业巨头麦肯锡在中国市场的受挫。之前，在国内颇受关注的“麦肯锡兵败实达”一事，被业界广为讨论，这使得麦肯锡与实达合作的经验教训，成了中国企业界的共享财富，对麦肯锡、中国企业及管理咨询业都颇为有益。 近几年来，我们观察到，在本土发展的国际4A公司，同样也出现了不少的失败案例，但并没有触发大家的关注与重视。实际上，中国企业在广告操作上的失败，远较管理咨询方面为多，而且损失动辄千万元上亿元，甚至影响到企业的生死存亡。就此现象与课题，我们希望能与企业界、广告界，特别是国际4A公司，展开深入探讨，以期得出一些规律，促进中国市场现阶段广告操作的改进。 与梁荣志先生的观点不同，我们认为:失败乃成功之母，成功固然需要分享与学习，而失败更值得研究和讨论。尤其在国内，目前市场上真正依商业规律成功的案例甚少，太多的成功都带有某些特殊性，并不容易效仿学习。而失败的例子，则往往带有普遍性，值得我们总结和警示。也许正因为如此，太阳神、爱多、三株等企业才那样地受到关注，被研讨学习，而学者陈惠湘主编的《研究失败》与吴晓波的《大败局》等著书，才那样广泛地受到欢迎。即使是西方企业，管理学大师彼得?圣吉也在他的著作《第五项修炼》中谈到，要想实现自我超越，必须同时展开两项修炼，才可能获得实现自我超越的“创造性张力”。这两项修炼，一是坚定愿景，二是诚实地面对真相。圣吉认为忠于真相往往比坚持愿景更难做到，却显得更为重要。只有真诚地面对真相，并从中学习，始有改变的可能。 所以，我们认为，失败实际上是一种资源，甚至是一笔宝贵财富，非常值得深入研究和探讨。只有让大家都探明了失败的根源，才有利于社会与自己的改良。于此，我们非常钦佩重庆奥妮的总裁黄家齐先生，他能直面回顾企业的不堪，接受媒体采访，向业界坦陈与国际4A公司合作的失败。 从心底而言，我们对国际4A广告公司特别是奥美怀有敬意，可以说，没有他们，就没有今天的中国广告和我们的思想。同时，我们也非常看好奥美等国际4A领先公司的发展，它们有着本土公司无可比拟的内蓄力量。我们期望“不同于奥美的观点”的探讨，不仅对企业有益，也能为国际4A公司在本土的发展，提供些启示。 达彼斯广告的创始者之一劳斯?瑞斯夫，在介绍公司倡导的USP理论的书中提到，“我们就是花了客户那么多钱(高达10亿美元)，还犯了许多错误，才总结出这些原则的。”我们对研究失败，持同样的态度 1 他她水:赢在 “ 男女有别 ” 文 / 本刊记者 兰茂勋 案例主体: 北京她他饮品公司 成功关键词: 细分新思路 市场效果: 一周内产品订货量超过 2 亿元，并在 3 个月内创下了 6 亿元的订货量新高。 口味、成分、年龄、功能等纵向产品细分标准早已被众厂家用滥，想在这些细分市场中出奇已经不可能， " 横 " 切市场一刀，把饮料分出男女，使男女要喝不同的营养素水的产品诉求得到很好的体现。 营销事件回放: " 这是一个千年等一回的产品 " ，他她水总裁周子琰经常这样 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 他她水。 在饮料行业，口味、成分、年龄、功能等纵向产品细分标准早已被众厂家用滥，从成人饮料到儿童饮料，从功能饮料到情绪饮料，想在这些细分市场中出奇已经不可能，但从没有人把饮料的消费人群做一个二元切割，而在这个极度追求个性和差异化的时代，为了适应男女个性、生活习惯、身体健康的需求，就贴上男女标签。 " 我们能否 ' 横 ' 切市场一刀，把我们的饮料也分出男女呢, " 周子琰说。 2004 年 3 月， " 他，她,营养水 " 正式推向市场，其独特的创意立刻成为焦点，好评如潮，一周内产 2 亿元，并在 3 个月内创下了 6 亿元的订货量新高。 品订货量超过 策略解析: 名称的威力 在《定位》一书中，里斯和特劳特专门用了一个章节来探讨品牌名称的威力。他们这样写道:名字就是把品牌挂在预期客户头脑中的产品梯子上的钩子。在定位时代，你能做的惟一重要的营销决策就是给产品起什么样的名字。 " 他她水 " 名称的诞生过程非常艰难。 " 男士饮料、女士饮料 " 、 " 帅哥饮料、美女饮料 "„„ 站在第三者的立场，什么东西能够简单直接地概括男女，又不显得俗气呢, " 他 " 、 " 她 " 是两个名字，在注册产品名时怎么办,两者如何联系, 周子琰他们先后起了 50 多个名字，比如 " 维他、维她 " 、 " 他呀、她呀 " 、 " 酷仔、靓妹 " 等，在一次起名会上，当 " 他，、她, " 闪现后，现场所有的人都有一种 " 找到了 " 的感觉。 " 他、她 " ，为目标顾客群 -- 心理年龄在 18 , 35 岁的消费者留下了充分的联想余地，避免因名称的某种特质而拒绝了另一类人群;产品本身是一种营养素水， " ， " 和 "-" 既体现了产品 " 男加体力女减体重 " 的特质，又暗合产品的性别属性，使男女要喝不同的营养素水的产品诉求得到很好的体现，含有肌醇、牛磺酸，能为男人及时补充活力的 " 他 +" 和含有芦荟和膳食纤维，能帮助女人减肥，保持秀美靓丽的 " 她 -" 共同构成了 " 他她营养素水 " 概念。在对产品名称感到新鲜而产生首次尝试后，又给了消费者重复消费的理由，借功能性饮料奠定的市场教育基础，进一步将消费者保健的愿望落到实处。 贩卖浪漫 他她水个性化的品牌创意，打动了那些好奇心理很强，愿意做时尚弄潮儿，同时特别具有浪漫气息的消费者。 既然分出了男女，就要把这种感觉做到极致。在推广和宣传上， " 他她水 " 营销团队的手法更是令人眼花缭乱，央视广告、形象代言人、音乐营销、情缘营销，以体验营销为核心，最终都聚焦在浪漫上。 他她饮品公司已经投资制作了一系列 " 她 " 、 " 他 " 原创歌曲，比如《爱她就给他》、《有我就有她》、《男女关系》、《，,密码》等。 " 我还希望用这些歌曲去打歌曲榜，从而使消费者唱着他她、喝着他她，享受他她世界的温馨甜美，使 ' 他她水 ' 最终成为可以流淌出音乐的饮料 " ，周子琰这样规划。 网络是青年男女接触最多，最乐于接受的传播媒体。在 2004 年 6 月 9 日 的形象代言人签约仪式上，她加他饮品公司启动了 " 众里寻他(她)，凭水相逢 " 活动，这是一种类似 " 网友见面 " 的、颇具娱乐色彩和悬念的情缘速配活动，消费者只要把瓶子上的编码用短信发送至指定地址，就有机会和同一编码的异性消费者结识。活动期间，每天收到的短信量不低于 10 万条。 2004 年 8 月 1 日 ，金山与他她水在全国各主要城市开始了大型暑期推广战略，借 " 剑侠情缘 " 这款网游让 " 他 + 她 -" 进入网吧的饮料销售渠道。此外， " 他她水 " 还策划了如 " 电视剧营销 " 、 " 他她舞 " 等创新传播手段。 在产品包装设计上， " 他她水 " 从用色、构图、版式等各个方面，都打上了性别的鲜明印记。 " 她 " 饮料用桃红，显得非常有女人味，带有一丝丝浪漫与妩媚。 " 他 " 饮料采用蓝色基调，表现男性的稳重和阳刚之气，瓶身带一点流线形，透出优雅的气质。男女两个瓶子摆在一起，可以形成两张青春、靓丽面孔的对望，一张男子俯视的脸和一张女子仰视的脸给人以相互依偎、相依相伴的感觉，恰似深情相望的一对情侣，让消费者产生充分的联想，而这种摆放方式不仅第一时间吸引消费眼球，而且许多人，尤其是年轻人往往不忍让另一瓶水落单。 2004 年的中国饮料市场，由于他她水的出现，凭添了一丝丝浪漫与新意。 业内人士分析: " 在产品创意上的成功，这是其被众多经销商看好的主要原因之一。 "" 他她水 " 的异军突起，很快引来了其他厂商的强力跟进。雀巢在 2004 年下半年陆续推出芦荟、绿茶、菊花、蓝莓 4 种口味的 " 水护养 " 系列女士饮品。同时， " 男生女生 " 、 " 他动她动 " 、 " 他乘她除 " 、 " 他酷她酷 " 等一批克隆族纷纷出笼。 虽然因采用了 " 伙伴式 " 营销等新型厂家与经销商的合作模式，极大地激发了经销商的积极性，在初期成功招商后也保证了销售工作的稳定进行。但， " 瞬间创意，持久执行 " ，面对众多的跟进者，尤其是不乏颇具实力的对手，如何使 " 系统创新，整合创新 " 能够得到长期贯彻，在 2005 年对他她水是一个考验。 2 刀郎:街头营销路线图 文 / 本刊记者 兰茂勋 案例主体: 刀郎营销团队 成功关键词: 街头营销 市场效果: 似乎在一夜之间，这个名不见经传的小伙子和他的歌就像狂风卷着山火一般迅速红遍了整个中国。 除了独具特色的产品定位外， " 刀郎 " 在定价、渠道和终端上的表现都可圈可点。刀郎走红的意义绝对不止于他本人，更为重要的是开拓了一个更广泛的新市场，让人们看到中国内地大量二、三线市场的巨大潜能。 营销事件回放: 如果单从唱片销量上看， 2004 年的中国乐坛只成就了一个人，那就是刀郎。 让我们来看这样一组数据: 刀郎的第一张个人专辑《 2002 年的那一场雪》销量高达 270 万张，这个数字相当于 9 个状态最好的刘欢或者刘德华，巅峰时期的他们，单碟唱片总销量不过区区 30 万张，而《 2002 年的那一场雪》上市 15 天后，仅新疆地区的销量就超出了这个数字，刚刚在香港发行时，甫一出手就曾夺得了香港地区当月的唱片销量冠军。现在如日中天的销量冠军周杰伦的唱片销量都没有超过 100 万张。 2004 年的元旦前夜，作为刀郎的第一张个人专辑《 2002 年的那一场雪》的全国总经销，广东大圣文化传播有限公司狠下心与刀郎签下了保底数 5 万张的销售 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ;但当刀郎的第二张专辑《喀什噶尔胡杨》准备推出时，大圣公司给出的保底数破天荒地高达 500 万张以上，翻了 100 倍～要知道，一般一张白金唱片的销量标志也不过 50 万张。 2004 年 11 月，当刀郎的第二张专辑《喀什噶尔胡杨》还在后期制作时，订单已经像雪片一般飞来，仅中国内地已超过了 500 万张，而这个订单数并不包括港澳台地区和海外其他销售目的地。 从表面上看，刀郎的走红似乎很意外，但实际上，这是一次精心策划的，极具独创性的营销事件。除了独具特色的产品定位外，其在定价、渠道和终端上的表现都可圈可点。刀郎走红的意义绝对不止于他本人，更为重要的是他开拓了一个更广泛的新市场，让人们看到中国内地大量二、三线市场的巨大潜能，而寻找更根源、更本地化的艺人和音乐也成为不少唱片公司新的音乐制作方向。 策略解析: 大众阶层的精神粗粮 " 出租车司机都在听 " 、 " 开垃圾车的司机都在听 " 、 " 公共厕所都在播放 " ，这是在 2004 年底，由 MTV 全球音乐电视、上海文广新闻集团和中央六台在上海举办的 2004" 超级盛典 " 颁奖典礼上，谭咏麟等人对他的评价。在这次典礼上，刀郎获得内地唱片销量突破奖。这些溢美之词一方面展现了刀郎歌曲火爆的表象，同时另一方面还揭示出了其为何走红市场的深层原因。 刀郎在商业上的成功使得唱片界的大多数从业者在 2004 年处于一种无比尴尬的境地。坊间流传，北京流行音乐圈子里有一半的人对刀郎的走红表示愤怒和不解。没有大众媒体的宣传、炒作，没有歌友会的捧场，也没有流行乐排行榜的推波助澜，甚至在此之前刀郎都没怎么在媒体上露过面。而这些，正是多年来流行音乐圈推行唱片的不二法宝。一个初出茅庐、从西部边陲唱出来的青年歌手，又怎么能离得了这些重量级的推广手段呢, 但，似乎在一夜之间，这个名不见经传的小伙子和他的歌就像狂风卷着山火一般迅速红遍了整个中国。 刀郎歌曲走红的核心因素离不开其歌曲的定位，这就是为大众阶层所喜闻乐见，代表他们的血肉筋脉，而这正是与近年来洋化歌曲和精英歌曲最大的不同。 刀郎以独特的音乐风格 -- 阳刚、粗犷、质朴，深入民间，从日常生活中汲取营养的歌词，反映和体现了大众阶层的内心生活，成为丰富他们生活的精神粗粮。而实际上，对音乐的需求，大众阶层和精英阶层一样旺盛。而这一市场近年来的音乐缺失，成为刀郎走红中国的核心所在。在刀郎的音乐里，人们发现音乐原来可以如此接近生活。而这也正符合了时下人们对于自然的回归心理。 对刀郎音乐的负面声音主要来自北京的音乐圈，他们对刀郎最常见的一个评价是 " 这不是我们的路子 " 。音乐人高晓松把这种观点归结为 " 士大夫阶层 " 的失败。相比于北京音乐圈的抵触，港台流行音乐圈却对刀郎表现出了极大的兴趣，谭咏麟、刘德华纷纷向刀郎约歌，李宗盛担任了刀郎第二张专辑的制作人。 街头营销制造流行 最初，在核心市场及主流传播渠道，刀郎遭到了冷遇。 按照以往的销售经验，《 2002 年的第一场雪》的全国总经销广东大圣文化传播有限公司首先直奔北京和上海这两座国内唱片消费的核心城市。然而，北京与上海并不接受这张唱片。音乐圈不认可，电台也不愿意推介。因为电台不愿意播放，无法跻身排行榜，意味着这张唱片无法获得最便捷的宣传渠道。 不得以， " 大圣 " 公司决定放弃一类城市，到二、三类城市去发展。 在青岛闹市区，找了两家守着路口的唱片店，让他们每天播放一段时间，很快就收到了效果。 在广州最繁华的北京路，为唱片店免费派送播放碟，持续播放。往路边的一些时尚的美发店派送了大量的播放碟，让他们每天都能播出一段时间。 在两个多月的时间里， " 大圣 " 公司的业务员带着几万张免费的播放碟在全国范围内展开了一次 " 地毯式的店面销售 " 。 3 月份，青岛、海南、重庆、成都、温州等城市开始大量要货。 二类城市的预热最终带动了北京等大都市消费群体对刀郎的关注和热情，自此，一场由下而上的娱乐营销终于打通了任督二脉，突破了被精英阶层所把持的演出舞台和电台，虽然没有在推广之初进入流行歌曲排行榜，但最终却成为了该年度最为流行的唱片。 低价格和双渠道策略助力发行 有媒体认为，刀郎迅速走红与其用盗版产品带动正版销售是分不开的。 一位营销界专家这样解释刀郎 " 用盗版唱片带动正版销售 " 的营销策略:这是一种类似传统产品市场上通过大规模促销来启动市场的策略，不需要太多的广告传播，仅仅靠低价的促销就可以快速启动市场，扩大产品的市场占有率，当然，其前提就是商品本身的品质要过硬。 刀郎的成功，是唱片界近年来少有的一次对抗盗版的胜利。无论是他们前期的保密工作，还是后来的低价入市，直到正版渠道和盗版渠道同时发行，一步步把历来猖獗一时的盗版商挤出了市场。 在制作之初，他们的保密工作做得相当不错;歌曲推出之时，发行方通过低价策略来打击盗版市场。当在正版市场和盗版市场的价格相差无几时，对于盗版商来说，实际上已经无利可图了。 进一步，发行方还通过与各地发行商的合作，采取利用盗版渠道来推销刀郎正版唱片的特殊方式，进一步打击和挤压盗版商。在全国各地，刀郎的正版唱片不但会放到新华书店以及各大正版音像店的货架上销售，同时也通过盗版的发行网络，批发到各地的盗版零售店中。事实上，即使你在卖盗版的地方看到有刀郎的唱片，那也是正版的。这种 " 双管齐下 " 的发行方式，在国内十分少见，但其所起到的作用却是深远而独一无二的，不仅迅速挤占了盗版商的销售通路，也有力地打击了盗版。 过去，音像市场的游戏规则是只有走红的唱片才会有盗版，而且正版唱片越火，盗版越猖獗。而刀郎团队通过借道盗版渠道，迅速打入了盗版终端市场，一时间，盗版市场上到处都有刀郎的歌曲在播放，显得十分火爆，这种现象进一步从盗版市场蔓延到了正版市场。无形中，庞大的盗版市场的销售网络为刀郎的唱片做了免费的终端宣传，进一步带动了刀郎音乐从南方火到了北方，最终走红全国。 3 可口可乐:与奥运共振 文 / 本刊记者 齐馨 案例主体: 可口可乐(中国)公司 成功关键词: 奥运营销 市场效果: 在销量大升的同时，在 2004 年夏天占领了品牌宣传的战略高地，成功遏制了老对手百事可乐的追赶风头。 可口可乐借奥运营销改变了与对手相持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以及实际运作中策略能力的缺失完全不同。 营销事件回放: " 申奥成功纪念罐 " 、 " 奥运新会徽纪念罐 " 和 " 奥运火炬传递纪念罐 " ，可口可乐的奥运营销总是很早就开始打下伏笔。 2004 年雅典奥运圣火 6 月 8 日抵达北京。作为雅典奥运火炬传递的主赞助商的可口可乐公司提前数月已经启动了 " 雅典 2004 奥运火炬传递 -- 中国火炬手 / 护跑手选拔 " 活动，在中国的 20 多个城市里选拔火炬接力选手和护跑选手。 很多普通的消费者得以通过可口可乐和奥运零距离贴近。 6 月 9 日 ，奥运圣火在北京城传递，准备充分、声势浩大的可口可乐成功地在北京城掀起了一场红色旋风。可口可乐在 6 月 5 日 推出的 240 万罐奥运火炬接力纪念罐在很多地方销售一空。 8 月 4 日 下午，可口可乐 ( 中国 ) 在北京组织了一场以 " 为奥运喝彩，为中国加油 " 为主题的大型发布会。即将出征奥运会的刘翔、滕海滨、马琳三位体育明星，成为雅典奥运会期间可口可乐新的形象代言人。以他们为主角拍摄的可口可乐新的广告片在奥运会期间反复播放，同时，分别以这三位体育明星形象设计的 " 要爽由自己 " 可口可乐奥运包装，也开始在全国市场限量销售。 奥运会过后可口可乐还通过央视展开了 " 后奥运营销 " ，在 8 月 31 日 " 奥运特别节目 " 和 9 月 4 日 " 庆祝奥运健儿凯旋归来 " 两个特别节目中迅速决策，签订贴片广告，抓住了难得的品牌传播机会。 借着奥运的热度，可口可乐 2004 年还精心设计了 " 要爽由自己 --2004 可口可乐奥运中国行 " 大型巡回路演活动，并在全国范围内举行。与此同时，可口可乐在奥运期间还将其麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿作为促销产品，以 100% 中奖率回报消费者。 策略解析: 强调与消费者联系 可口可乐是世界上最早认识到体育营销的巨大价值，并实现体育营销长期化和系统化的企业之一。 从赞助 1928 年阿姆斯特丹奥运会开始，可口可乐和奥运会已经成为一对攀附而生的伙伴。借助奥运会进行体育营销，用整合行销的方式传播 " 与民共享 " 的理念，也是可口可乐的传统。 奥林匹克运动的精神是 " 更快、更高、更强 " ，这正好吻合了可口可乐 " 乐观奔放、积极向上、勇于面对困难 " 的核心品牌价值。作为大众消费品，可口可乐奥运营销的原则就是将 " 奥运精神、品牌内涵、消费者联系 " 三点连成一线， " 如何将营销活动、品牌和消费者达成契合，这是企业赞助奥运会成败的关键。 " 可口可乐公司全球奥运项目总监彼得 ? 富兰克林认为。 " 可口可乐奥运营销的定位不是在运动员和赛事本身，这些都是次要的，它的宗旨是让普通的消费者来分享奥运会。 " 可口可乐(中国)饮料有限公司对外事务副总监翟梅在接受《成功营销》记者采访时说。 广告策划人叶茂中认为，体育营销最基本的功能就是成为卖方(企业)和买方(消费者)改善或重建彼此关系的重要工具，双方藉体育运动产生共振，共同的焦点是让人热血沸腾的体育运动。 然而与消费者的联系，成为体育营销中最难被把握，也最易被忽略的重点。业内专家称， " 赞助失败的原因其中有一条就是由于过度以品牌为中心，而不是以消费者为中心。 " 可口可乐则在奥运营销的各项活动中，将与消费者的 " 分享 " 理念奉为天理。从奥运火炬手的选拔、奥运中国行的路演到迷你奥运会的街头活动等，无不强调消费者的参与。 " 像火炬传递，我自己也跑了一段，觉得挺棒 " ，翟梅说， " 你拿到火炬的那一顺间，真是要飞的感觉，消费者也是，他通过你传递出来的那点光辐射整个身心。 " 成熟的战略加之人性化的战术，让可口可乐的奥运营销得到了消费者的深度认同。 奥运策略与品牌策略相符 以传闻中的 30 余万预先签下奥运最热门的冠军刘翔，可口可乐利用 " 时间差 " ，用最小的投入获得了巨大的传播效应。 在奥运营销启动之前，可口可乐的竞争对手百事可乐已经先发制人，找到了新的广告主题 " 突破渴望 " ， 除了很好地继承了 2003 年 " 渴望无限 " 的主题外，起用风靡港台八大明星阵容，演绎传奇故事，在广告争夺上略占上风。 对此， 2004 年，可口可乐推出了 " 要爽由自己 " 的品牌主题，用这个积极的信号，表达了关注年轻一代消费者的战略意图。 可口可乐起用的新星刘翔和腾海滨，不仅继续了 " 要爽由自己 " 的品牌主题，而且二人传奇般地夺金经历，让世人瞩目。当刘翔终于以 12 秒 91 的成绩完成奥运传奇，当腾海滨也在失利后重新赢得一块体操金牌时，可口可乐在这次奥运宣传战中彻底胜出。 刘翔和腾海滨广告中 " 去雅典奥运 " ，并且实现了金牌梦想这样的事实，已经很好地诠释了 " 要爽由自己 " 的内涵 --" 用自信赢得成功 " 的品牌精神。 而百事可乐因为没有推出与奥运相关的广告，自然败下阵来。可口可乐在这一回合中，抓住机会大大提升了品牌影响力和推动终端销售。刘翔夺得奥运冠军后，以刘翔名字命名的 " 刘翔特别版 " 可乐在各地几近脱销。 长线策略 " 押宝 " 奥运代言人 可口可乐在雅典奥运期间被公认为是广告策略的最大赢家。最被业内人士称颂的是，可口可乐在选择体育明星作为广告片代言人时的独到眼光。选择刘翔、马琳和滕海滨三位年轻的运动明星作为奥运代言人，并且他们都夺取了奥运金牌。 " 早在一年多以前，可虽然也会有运气的成分，但这与可口可乐事前周密的调查和客观的评估密不可分。 口可乐就开始布置奥运战术策略，然后跟相关的政府机构了解信息。我们当时选出了 20 多个最有希望夺冠的领域，从这里面又要选择出合适的运动员。要有良好的形象，又能很好地传达品牌内涵，而且是能拿金牌的运动员，同时也要考虑到一些在国际被关注，而中国现在还没有突破的项目，像田径。 " 翟梅表示， " 其实这里面有 ' 押宝 ' 的成分。初步定下来是在 2004 年的 4 , 5 月份。而且谈得非常顺利，像刘翔不到一个星期就谈妥了。 " " 拿不到金牌或比赛失败的可能性我们也考虑过。我们不仅考虑这一届，还考虑到未来。 " 翟梅在解析可口可乐选择形象代言人的策略时谈到， " 他们都很年轻，滕海滨才 18 岁，刘翔 21 岁，这是放长线，不光是 2004 年雅典奥运会这一次，还有 2008 年的奥运会。 " 可口可乐借奥运营销改变了与对手相持的局面，超然胜出。之所以能够通过奥运营销决胜市场，正是因为其运用体育营销的长期战略和长线手法，这和大部分国内企业急功尽利心态、缺乏长期规划以及实际运作中策略能力的缺失完全不同。 4 联想 2999 : “ 冻土层 ” 的热力效应 文 / 本刊记者 齐馨 案例主体: 联想集团 成功关键词: 放下身段 市场效果: 2999 元的 " 圆梦 "PC 机在抢占了低端电脑市场中的品牌机空白的同时，将品牌影响力深度渗透。 低价、短链销售、针对性的服务策略，联想显然有备而来，目的就是撬动乡镇冻土。此举不仅冲破并重新制定了国内 PC 价格体系，而且将市场节奏紧握在自己手中，创造了扩大市场份额、打击竞争对手、提升与上游厂商议价能力、渠道深度拓展以及品牌影响力加速渗透、扩大传播效应等一举多得的效应。 营销事件回放: 2004 年夏季，联想利用 " 名牌 + 低价 " 的策略，在芯片新巨人 AMD 的鼎力支持下，开始了融化冻土的 " 全民电脑 " 计划。 8 月 3 日 ，联想集团正式发布四款基于 AMD SEMPRON (闪龙)芯片包含显示器及光驱的超低价 " 圆梦 " 系列电脑，其中价格最低一款仅 2999 元，打破了广大地市级消费者对电脑消费的价格局限。 9 月， " 圆梦 " 电脑又获《中国电脑教育报》 " 最佳性价比奖 " 。这是继《中国计算机报》年度 " 娱乐之星 " 的重要奖项 --" 硬件之星 -- 最具超值奖 " 之后， " 圆梦 " 电脑荣获的第二块金牌。 10 月 20 日 ，联想宣布启动规模将达 1000 所乡镇中小学的 " 圆梦快车千校行 " 活动，对广大乡镇地区青少年学生进行直接面对面的电脑基础硬件及应用等方面的教育。联想集团副总裁杜建华亲自率队，汇同京城二十多家主流媒体驱车 5 个小时来到西柏坡中学举办了首发式。 12 月下旬，有媒体报道称，联想 " 圆梦 " 系列电脑在全国的销量已经突破 100 万台～这意味着，当初制定的一年内该款电脑 " 销售 80 万, 100 万台 " 的目标已提前半年完成。 策略解析: " 王者下乡 " ，掌控市场节奏 联想在经营上受到的压力，迫使杨元庆要在短时间内找到能够突破销售额瓶颈的有效途径。 虽然在国内 PC 市场依然称雄，但联想面临的竞争压力越来越大。戴尔、惠普不断向联想的王位发起挑战，方正、 TCL 等国产品牌也磨刀霍霍蓄势待发。另一方面， 2001 年，中国三级以下乡镇城市的电脑需求量是 26.2% ， 2003 年是 37% ，每年都保持着近 50% 的增长速度，而与之相背离的是，在这些市场电脑的普及率非常之低，且大部分为散装机。有数据表明，这几年，在中国的一级城市，家用电脑的普及率已经达到了 25 ,，二级城市也达到了 10 ,以上，但众多的县级城市电脑普及率却只有 5 ,。也就是说，在中低收入人口群体中有一个庞大的 PC 销售 " 冻土层 " 。 面对乡镇市场电脑需求的可预见性增长空间，以及乡镇市场 3000 , 5000 元的价格心理承受能力，联想在 2004 年 8 月初正式推出了专门针对乡镇市场的电脑产品 -- 在品质保证的前提下，最低价格仅为 2999 元的圆梦系列。 " 联想品牌 " ， "AMD 平台 " ， "2999 元 " ，此消息一发布即成为媒体追逐的热点。 重归核心业务的联想以低价 " 圆梦 " 系列而推出的 " 乡镇普及计划 " ，意在解决市场份额止步不前的状态。历史总有惊人的相似，联想在 1996 年推出的 " 万元奔腾 " ，一举把主流奔腾电脑价格拉至万元以下，成为国内市场的龙头。此番力推 " 乡镇电脑 " ，重又上演 " 王者归来 " 。 联想此举不仅冲破并重新制定了国内 PC 价格体系，而且将市场节奏紧紧把握在自己的手中，成为了市场激烈竞争中的指挥者。 仅仅在联想宣布计划两天后， 8 月 5 日 ，另一家 PC 及服务器厂商浪潮就爆出了 1999 元的价格(不包括显示器);浪潮话音未落，清华紫光也推出了一个 " 千城计划 " ，剑锋直指联想的 " 乡镇普及计划 " 。占据国内 PC 厂商第二把交椅的方正科技同样也表示了对 4 , 6 级市场的极大兴趣。神舟随即推出了一 2798 元的电脑， TCL 也立即其旗下两款电脑分别降价 800 元。 款 就在一片价格战喊声的同时，联想却把此次的价格战役升级为 " 价值战 " 级别。联想集团副总裁陈绍鹏特别指出， " 圆梦 " 系列产品强调的是性价比，而不仅仅是低配置、低价格，其毛利率与联想其他产品一样。作为佐证， 9 月， " 圆梦 " 电脑又获《中国电脑教育报》 " 最佳性价比奖 " 。这是继《中国计算机报》年度 " 娱乐之星 " 的重要奖项 --" 硬件之星,最具超值奖 " 之后， " 圆梦 " 电脑荣获的第二块金牌。 结盟上游厂商，加大话语权 " 结盟、联合是未来市场竞争中的一种策略趋势，这意味着从单个企业间的竞争，变成企业联盟、企业网 " 南开大学国际商学院教授、博士生导 师白长虹 博士在接受本刊采访时指出: " 这考络之间的竞争， 验的是企业在竞争环境下，能否创造和维持一个有价值的联盟。未来的市场竞争，从某种意义上说就是企业联盟能力的一种竞争。 " 而联想 2999 元 " 圆梦 " 系列电脑的推出恰恰是联合了五大上游厂商的杰作。 AMD 、唯冠、精英电脑、威盛电子德、迈拓，这些业内强势零部件供应厂商在 " 圆梦 " 系列中，都和联想紧紧地站在了一起。据业内人士分析，仅以此次联想采用的 AMD 新款 CPU"SAMPRON" 来看，可以将联想的 CPU 成本从 45 美元降到 35 美元以下。 而联想此番弃芯片业霸主英特尔，转和 AMD 合作更是被称为 " 有血性 " 的举动。 " 联想已经具备了议价能力。 " 业内分析师这样评价。 " 联想选择哪家上游合作伙伴取决于市场的需求。联想推出 ' 圆梦 ' 产品是因为有这个市场在，而联想就是要打开这个市场，当一家公司不能给我们提供足够的支持，我们选择另外一家无可非议，是正常的竞争举措。 " 杨元庆如是说。 毫无疑问，联想抓住了英特尔与 AMD 博弈的机会并且最大限度地利用这种机会为自己创造出市场价值。选择 AMD 与英特尔制衡，意味着联想在对上游厂商的话语权能力开始加强。 " 短链分销 " 加速渠道深耕 面向 4 , 6 级市场推出 2999 元的乡镇电脑，对渠道的要求与考验前所未有。 " 因为其在市场区格上与原有大分销网络所辐射的 1 , 3 级市场有明显不同。 联想为此专门布置了 " 短链分销 " 策略。 " 在各省指定分销商包销，并在 4 , 6 级城市指定代理商销售，将产品直接送到分销商和地方代理手中。 " 联想集团副总裁陈绍鹏明确表示， " 联想实施短链分销 策略，是建立在已经对渠道进行了很好的区格，和对分销伙伴重新梳理架构、角色定位上，再配合清晰严格的销售管理规则，短链策略实施的目的就是为了让产品最直接快速地到达目标客户群。 " 对于乡镇级市场的开拓，联想认为其完备的渠道体系和强大的服务保障是基础。 2004 年 4 月 1 日 联想新财年开始之即，通过调整形成的 18 个分区、 108 个销售网格的渠道体系，是联想此波行动的伏笔。这 18 个分区具备人力资源、财务、行政后勤、商务人员编制，具有独立的市场运作和决策权，大大贴近了一线市场，有所不同的是，各区将不再按照以前各产品事业部的结构设置商用 PC 、消费 PC 、服务器等首席代表、业务代表，而是按照客户分类，设置零售渠道、客户渠道、大客户三大业务处，完全以客户为导向，整合资源。 18 个分区、 108 个 " 网格 " 连结成一张密实的网，罩住全国各个区域市场。这种密实的渠道构建使得联想更加贴近客户，组织变阵井然有序，同时零售渠道扩展到 4000 余家，触角延伸到更小的乡镇。 在销售模式上，用 " 包田到户 " 的方式，将一片区域内 " 圆梦 " 的推广和销售、服务整合给一个代理商，并设立乡镇电脑销售中心，为消费者提供一体化的服务。 把 " 圆梦 " 电脑当作钥匙来打开 4 , 6 级市场大门的同时，借助联想的渠道运作能力和大联想渠道伙伴的力量，联想已经成功将销售能力渗透到乡镇地区。由此可见，联想此次低价,,计划亦是联想跨过区域大分销直接面对渠道下游资源的一次预演。 先入为主， 品牌影响力深度渗透 品牌机低价下乡，特别是国内最大 PC 品牌联想电脑下乡，无论销量多少，本身就是一个吸引眼球、极具营销价值的市场策略。 首先，联想 2999 元电脑的推出具有巨大的轰动效应。 2999 元这个价格突破了长久以来人们对 PC 价格的心理底限。再加上媒体的推波助澜，联想收获了花再多钱也得不到的广告效果。同时也进一步巩固了自己中国 PC 业老大的位置。 其次，先入为主的策略让联想在低端市场的竞争中抢占了先机。在 "PC" 利润渐渐摊薄的市场态势中，低端市场成为一块蕴含市场希望的巨大 " 处女地 " 。联想此举一方面阻击了消费者购买竞争对手的产品，另一方面，联想电脑价格高不可攀的形象也有所改变。 有意思的是，在众多的乡村公路沿途的一些围墙上，联想电脑的广告非常显眼地刷于其上，加之联想在西柏坡首发的 " 圆梦快车千校行 " 等宣传推广活动，使联想的品牌影响力正在以比销量增长更快的速度，开始深度渗透于乡村市场。 针对此次 " 乡镇普及计划 " ，低价、短链销售、针对性的服务策略，联想显然有备而来，目的就是撬动乡镇冻土。尽管由于对市场潜能、渠道冲突、利润控制等方面的顾虑，联想 2999 元电脑的推出多少有那么点 " 雷声大雨点小 " 的意味。但对于正在寻求技术、制造和全球化方面突破的联想来说，此番放下身段和架子以务实的态度，回归到中国市场更具前景和优势的潜力市场中，可能会成为真正带动联想增长的 " 核武器 " 。 5 AMD :用巷战虎口夺食 文 / 李刚 案例主体: AMD 成功关键词: 向强者伸出橄榄枝 案例主体: AMD 成功关键词: 向强者伸出橄榄枝 市场效果: 从在正规 PC 厂商的产品中罕有被采用，到 AMD 芯片在中国的销量已经占到全球销量的 15% 至 18% 。在中国， AMD 与英特尔将进入巷战阶段。 芯片可能是最典型的高科技产品之一，芯片的营销似乎总是在技术之后的补充手段而已，但在双寡头格局的 PC 芯片市场，处于弱势的 AMD 从强悍的英特尔口中夺食，正是由于在渠道和价格方面的成功策略。 营销事件回放: 2002 年 11 月， AMD 中国 CEO 郭可尊初上任时， AMD 在中国品牌电脑市场上一无所获。 到 2003 年，英特尔占有电脑芯片市场 80% 的份额，而 AMD 只有可怜的 7% ，且两者的销售额更相差 10 倍以上。 AMD 在中国 PC 市场除了在玩家的兼容机中有使用外，在正规 PC 厂商的产品中罕有被采用。 郭可尊上任后，通过与神州数码合作，大幅增加了分销商的数量，并且开始能为终端用户提供售后服务。随着 AMD 销量的增长，夏新、紫光等纷纷与 AMD 携手，而与联想 2999 元电脑的全面合作，使 AMD 在英特尔坚固的防守线上撕出了一个口子。 2004 年， AMD 芯片在中国的销量已经占到全球销量的 15% 至 18% 。 策略解析: 与本地渠道合作 2004 年之前， AMD 在中国 PC 市场除了在玩家的兼容机中有使用外，在正规 PC 厂商的产品中罕有被采用。事实上，在兼容机市场上英特尔也占据着绝对的优势， AMD 惟一存在的理由就是低价。 AMD 的渠道体系在中国也长期处于一片混乱之中。 AMD 在中国大陆没有健全的分销体系，而英特尔却拥有 5 家强势的大分销商。在兼容机市场上， AMD 的水货大行其道，而 AMD 在中国的代理不是香港公司就是驻港外企。这些代理商在香港向 AMD 订货，然后分给内地公司销售。这样的销售流程，使得处于销售链顶端的 AMD 公司不能及时掌握底端的中国市场动向，甚至对自己的代理商在哪里都不知道。 AMD 没有任何渠道获得来自市场一线的情况，更无法得知用户的需求。 没有分销体系，更没有服务体系， AMD 的内部人士表示，公司有心为用户提供服务，用以维护 AMD 在 DIY 用户心目的形象，但是， AMD 在进入中国多年后依然没有这个力量。同时， AMD 的水货充斥大陆市场，其产品的真伪一时难辨。 到 2003 年，英特尔占有 80% 的市场，而 AMD 只有可怜的 7% ，且两者的销售额更相差 10 倍以上。 2002 年 11 月， AMD 中国 CEO 郭可尊初上任时， AMD 在中国品牌电脑市场上一无所获。为了打赢 " 处女 " 之战，郭可尊甚至不惜远赴千里出现在名不见经传的江西地方电脑品牌 -- 晨创的新品发布会上。 近年来， AMD 的最得意之作当属与国内渠道巨头神州数码的合作，这种合作带给 AMD 实实在在的收益。 2003 年，郭可尊数次造访神州数码寻求合作。辛勤得到了回报，有了神码强大的号召力， AMD 产品分销商的数量从第 1 季度的 11 家迅速增加到第 3 季度的 85 家。同时，神码为 AMD 建立了 800 Call Center 系统，为最终客户提供售后服务和产品真伪辨别服务。 随着 AMD 销量的增长，夏新、紫光等纷纷与 AMD 携手，而联想的 2999 元电脑更是全面采用 AMD ，这对 AMD 进一步在品牌机市场发展埋下了伏笔。 2004 年， AMD 芯片在中国的销量已经占到全球销量的 15% 至 18% ， " 这意味着在中国， AMD 与英特尔将进入巷战阶段。 " 在价格冰点处撕开防线 联想的 2999 元电脑与 AMD 合作是英特尔没有想到的。 长期以来，英特尔如同一架精密仪器，很少犯任何哪怕是细微的失误。十几年来，它建立起来的市场攻防 AMD 朝夕之功即可撕破，英特尔对各大 PC 厂商操纵已经到了得心应手的程度。英特尔通过控制各体系非 厂商的产品数量、推出档期和价格，把握这些没有核心技术的 OEM 厂商的生产和产品命脉，在中国建立起以联想、方正、同方、 TCL 等直供客户为基础的垄断体系。从技术研发、产品更新、市场推广、渠道运作等方面来看，在各种规则的名义之下，君王一般的英特尔给生态链下的 OEM 厂商们丰厚的利益引诱。当利润逐渐削薄的 PC 业变得愈发困窘时，英特尔的 " 银弹攻势 " 越发成为各 PC 厂商欲罢不能的魔咒。 在此大背景下， AMD 在中国市场上要做的就是:穿过一片足以让自己窒息而亡的英特尔黑森林，一点一点撕开英特尔的严密防线。 2004 年给 AMD 提供了一个机会。这一年也被 PC 业界公认的 " 死亡之年 " ，在这一年中，中国所有 PC 厂商利润都跌到了最低点。 越来越多的企业一边忙于不堪目睹的价格战，一边竭力游说英特尔提供更优惠的处理器价格，但英特尔为维护垄断利益始终不肯让步，于是造成 PC 销量攀升但利润却在一路下滑的局面，作为亚太区 PC 老大的联想也不例外。 2004 年中，联想集团纯利只微升 3.5% ，联想股票价格应声而落。 在推出 2999 电脑前，联想曾和英特尔有过多次沟通，但是英特尔坚持表示不希望联想推出低端产品。但在竞争对手的夹击之下，联想的低端策略不得不执行，由此，只能把目光投向了价格更低的 AMD 。 以 2004 年底的处理器价格比较， AMD 主频为 2.2G 的处理器价格仅为 400 元，而英特尔的赛扬 2.2G 左右的处理器价格却要 480 元，而在高端市场上， AMD 的处理器价格优势更大，奔 4 处理器 3.0G 价格大约在 1700 元左右，而 AMD64 位处理器 3.0G 价格只有 1500 元不到。 作为英特尔国内最大客户，联想的倒戈让英特尔失去了一统江山的局面。习惯了中国厂商对自己言听计从的英特尔公司第一次感受到了中国市场上的反叛。情急之下，英特尔公开指责联想推出 2999 元的产品不能满足用户基本应用需求。英特尔中国公司总裁杨旭认为 " 这是联想对客户不负责任 " 。 除了以降价方式打压 AMD ，英特尔也以同类产品抵制 AMD ，此外，英特尔也在数字家庭等领域广结同盟，提前为 AMD 设下陷阱。 客观上看，和英特尔苦斗了 33 年， AMD 在 2004 年虽大有斩获，但依然是小弟弟。 正如《商业周刊》所言， "AMD 在 2004 年市场份额上升超过 1%„„ 在 2005 年期间， AMD 或许真的能从英特尔那里抢走不少市场份额。近一段时间以来， Sun 推出的一些服务器使用了 AMD 的芯片，作为英特尔的老对手， AMD 正凭借新技术而大出风头。 " 从份额上看，要走出英特尔的阴影， AMD 还差得很远，但从营销角度看， AMD 已经冲破英特尔长期制造的包围圈，越来越多的主流厂商在 PC 和服务器中都开始大规模使用 AMD 的处理器，英特尔固若金汤的大堤已经被撕开，决堤也不是没有可能，这也许是 AMD 越来越被看好的真正原因吧。从在正规 PC 厂商的产品中罕有被采用，到 AMD 芯片在中国的销量已经占到全球销量的 15% 至 18% 。在中国， AMD 与英特尔将进入巷战阶段。 6 诺基亚:练就中国功夫 文 / 本刊记者 邱小立 案例主体: 诺基亚(中国)公司 成功关键词: 渠道下潜 市场效果: 掌握了中国渠道运作的特点，全面超越老牌竞争对手摩托罗拉及其他对手。 当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到凸显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统对手摩托罗拉、三星的弱项。 营销事件回放: 2003 年，中国本土手机品牌上演了翻天大戏，低价格、渠道渗透力、市场快速反应能力，被称为他们的三大法宝。 诺基亚和其他国外品牌原来采用的总代理制虽然已经不适应当前的市场，但国内手机品牌的渠道模式也并非完美无缺。 国内手机品牌渠道模式需要的销售人员比较多，人员数量多，费用大，所以必须有较大的销售额和利润来支撑，厂家也必须提高销售组织的管理能力。有些国内家电企业已经在这方面吃了不少苦头。所以，国内手机品牌也在对它们的渠道策略进行调整。 诺基亚中国公司手机销售总监傅雷告诉记者，为了弥补各种原有渠道策略的不足，诺基亚对渠道进行了中国特色的大幅度改革，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化了对零售终端的管理。 策略解析: 从总代理制到省级经销制 在 2000 年以前，占据市场主导地位的诺基亚、摩托罗拉等国外品牌，采用的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。 总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，好处是渠道范围广，可以迅速把货 " 铺 " 到全国大多数地区的大中城市。但缺点也非常明显:从厂家到最后的零售商之间，至少要经过三个批发层次，层层都要沉淀利润，造成渠道成本高;销售终端主要局限在一级城市和二级城市;经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有 " 坐商 " 习气，渠道开拓能力差。 由于当时的手机普及率还比较低，购买力主要集中在一级城市，而且利润率也比较高，所以，总代理制的缺点，并没有给国外品牌带来大的麻烦。 2000 年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期。 2000 年 6 月底，国内手机用户数量达到 5928.7 万户; 2001 年一季度突破 1 亿; 2004 年 10 月，手机用户已经达到 3.2 亿。手机在迅速地普及，不再是一级城市中高级收入人群的专利品，二、三级城市甚至农村的普通人群，也开始成为手机的消费者。普遍采用总代理制的国外品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫及。而国内一些手机品牌，则抓住这个机会，占领了二、三级市场。 记者从有关途径了解到， 2002 年 6 月份，诺基亚开始在全国寻找省级分销商，同时推动被保留下来的几家全国总代理转型。 2003 年年初，省级分销商已经发展了二三十家。之后，寻找省级分销商的步伐逐渐加快，到 2004 年年中，已经扩展到近百家。几家保留的全国总代理也成功转型，比如中邮普泰，除了在全国设立一个总部的基础上，还在全国分设了 10 个大区，在大区之下再在全国设立了 64 个分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基亚那里拿到省级代理的业务。 从代理制到直供制 2000 年以来，手机渠道还出现了另外一个新变化，即手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入。赛迪顾问的报告显示， 2003 年，以国美、大中、苏宁等为代表的家电连锁企业以零售网点规模、售后服务和客流量的优势，获得了大量消费者的认可。 2003 年手机专业连锁店销售手机的比例达到全部销售量的 38.6% ，是手机销售的主要渠道;家电连锁店的销售比例达到 10.8% ，也成为手机销售的重要渠道之一。这些新兴力量为了在竞争中取得优势，一般都采用绕开代理商，直接从生产企业进货的采购形式，避免中间环节过多造成的进货成本高昂。 相关资料显示， 2001 年，诺基亚开始直供试验，当时诺基亚选择了上海的润讯、光大开始直供，在得到了良好的效果反馈之后，这种模式开始全面铺开。 2002 年，诺基亚在内部成立了一个 DRP ( Direct Retail Program )小组，专门负责向大的终端零售卖场供货。 2004 年，诺基亚的直供力度进一步加大， 与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠。直接从诺基亚手中提货，使得家电连锁企业在销售诺基亚产品时，同样有一个较高的利润空间。 混合渠道模式 经过几年的努力，诺基亚第一轮的渠道变革终于在 2004 年完成。随着全国总代理的成功转型和省级代理商数目的增多，诺基亚可以通过他们的相互配合，渗透到以前很少能够达到的二、三级甚至农村市场。 2004 年年中开始，诺基亚开始了第二轮的渠道改革计划。核心内容是一种名为 " 省级直控分销 " 的混合渠道模式，目标则是目前诺基亚仍未完全渗透的三线以下的城镇市场。在这种模式下，诺基亚将全权负责和零售终端接触，省级分销商只扮演物流和资金流平台的角色。目前诺基亚已经在山西、湖北、湖南等省份开始了这种新模式的尝试。 诺基亚一系列变革其实是弥补它在渠道渗透力上的不足，这一直是国内品牌取胜的法宝。但当诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，它在产品质量、品牌等方面的优势就可以得到突显，而这方面国内品牌是难于在短时间内赶上的。而渠道方面的强力渗透，一直都是诺基亚传统的对手摩托罗拉、三星的弱项。所以完成渠道布局之后的诺基亚，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国内品牌，又凭借渠道的渗透力超越摩托罗拉等竞争对手。 7 TCL :掘金新兴市场 文 / 本刊记者 林思勉 案例主体: TCL 海外事业本部 成功关键词: 海外营销当地化 市场效果: 海外新兴市场成为了 TCL 新的利润中心，增强了 TCL 走向国际化的信心。 李东生认为，实现国际化，要做到三点:一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功;二是建立很好的沟通机制，实现跨文化的整合，建立共同的目标和行为准则;三是发挥协同效益。 TCL 海外事业部对这三句话的理解和实践，体现了对中国文化的智慧运用，也带给中国企业国际化有益的启示。 营销事件回放: 2004 年 11 月 11 日 上午 10 点，泰国首都曼谷， TCL 彩电又一家海外分公司 —— 泰国分公司正式挂牌。 1997 年东南亚金融风暴的暴发，使得包括 TCL 在内的许多中国企业在出口方面受到打击，促使李东生下定决心拓展海外市场，调任当时 TCL 销售公司副总经理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工厂，拉开了 TCL 海外自建渠道及自有品牌推广的序幕。 从 1998 年到 2004 年，在 6 年的时间里， TCL 已经先后建立了越南、香港、菲律宾、俄罗斯、新加坡、印尼、印度、泰国、墨西哥、中东、澳大利亚等 11 个分公司，在马来西亚、南非等地的分公司也在筹备中。这些市场，被 TCL 集团统称为新兴市场，它与中国市场、欧洲市场、北美市场及策略性 OEM 业务一起，被称成为 TTE 的五大利润中心。 正是来自上述部分地区的彩电销售额，支撑起新兴市场的业务增长，令其成为 2004 年 TCL 销售收入增长最快的利润中心。 TCL 集团最新季报显示， 2004 年前 9 个月，新兴市场的彩电销量为 88 万台，销售增幅同比高达 61.6 ,，占总销量近 20 ,。 策略解析: 新兴海外市场策略 李东生的国际化谋略正分两条腿走路。一条是汤姆逊和阿尔卡特，另一条是以海外事业部为主体的 “ 御林军 ” 。 TCL 和汤姆逊彩电业务重组之后， TCL 控股的 TTE 拥有 TCL 、 THOMSON 、 RCA 三个品牌。在 TTE 的品牌战略中， TCL 品牌用于中国及周边市场。 TCL 集团海外事业部的地盘，是除了汤姆逊原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，在这块地盘上，俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大市场容量。李东生在这个市场上派驻了以中国人为主要操作者的 “ 嫡系御林军 ” 。除了欧洲和美国这两块汤姆逊品牌已经完全渗透的市场，剩下的全都是 TCL 自己的。即便在墨西哥，汤姆逊已经建有生产基地，但 TCL 集团海外事业部仍要在那里建立销售公司，因为 “ 汤姆逊此前仅在墨西哥进行生产 ” 。 在进军海外市场的产品策略上，不同的国家， TCL 会推出不同的产品。液晶、背投两大新型高端系列彩电，是 TCL 集团为泰国、新加坡等市场准备的产品，这些东南亚富裕的小国，购买力十足;而越南， TCL 集团为其准备的是物美价廉的 CRT (传统显像管彩电)彩电。 眼下，在新兴市场上，由于日本品牌的定价与品质都走高端路线，与 TCL 还不会构成直接竞争关系，因此与 TCL 打得最狠的，是三星和 LG 。三星与 LG 仍属急剧成长的品牌，其在全球的价格定位普遍低于日本品牌。瞄准了韩国企业，目前， TCL 彩电的定价略低于 LG ，略高于国内其他彩电品牌。作为一个全新的全球品牌， TCL 作为新进者有着自己的价格策略:市场份额优先于利润指标。 政府公关提升海外品牌形象 让当地消费者对一个陌生的国外品牌产生好感，是取得市场胜利最基础也是最关键的步骤。 TCL 每个海外分公司都非常注重维护好与中国使馆和当地政府的关系，在越南， TCL 与越南共青团一起，成立了 “ 青年基金会 ” ;在俄罗斯，中国驻俄罗斯大使馆商务部为 TCL 在当地的正常经营提供了帮助。就在前不久，菲律宾总统来华访问，其间专程接见了袁信诚、易春雨等 TCL 集团海外事业部的高层。 2004 年 12 月 26 日 ，东南亚发生海啸，给当地民众带来了巨大伤害和损失。 27 日， TCL 海外事业本部通过了《 TCL 东南海啸温情公关方案》。 28 日，相关人员被立即派往相关分公司落实项目。 29 日， TTE 新兴市场与中国两大利润中心，共同递交了赈灾公关方案。 31 日， TCL 集团在广州召开新闻发布会，宣布向东南亚海啸受灾国家捐赠 300 万元，成为所有国际著名电子企业中反应速度最快的一家。 现在， TCL 泰国分公司除了发动员工捐款，还在泰国开展彩电 “ 义卖 ” 活动，所得将捐助受灾儿童，并召开当地新闻发布会，邀请全泰国 12 家主流媒体参加，同时联系中国驻泰国使馆及泰国皇室;给每位经销商写了《致经销商的一封信》，与之紧密配合，共同将本次温情公关效应发挥到最大;在印度及印尼， TCL 向当地赠送食品、衣服，并发动员工捐款，融入当地社会，承担起了一个国际化企业所应承担的社会责任，提升了 TCL 在国际上的品牌形象。 中国智慧巧打营销牌 作为在新兴市场 TCL 的主要对手，三星、 LG 这些品牌的产品线非常完整，品牌影响力也在不断提升中，与他们相比， TCL 的竞争优势就体现在对渠道及终端的快速反应上。由于国际家电品牌在海外市场通常都是通过代理制，不像 TCL 直接自建销售渠道，这就给 TCL 一个充分发挥中国本土营销智慧的市场空间。 TCL 初到越南时，市场的消费能力极其低迷，日韩品牌拥有强大市场号召力，而中国货声誉不佳。政府公关、亲善经销商、强调售后服务的三板斧后， TCL 逐渐开始树立在越南市场的知名度和名誉度，市场人气逐步聚拢。越南彩电市场年销量约在 80 , 100 万台之间，当地家电经销商希望与生产厂商高层多沟通的愿望常被日韩厂商所拒绝，于是 TCL 海外市场营销团队就主动与经销商联系、聚会，借此增进彼此的感情。越南人都是超级足球迷，赛季遇到电视机坏了，仿佛百爪挠心，既痒且疼， TCL 集团不仅第一时间为用户修好电视，还在修好前提供代用电视，这为 TCL 赢得了极高的美誉度。 TCL 集团刚刚进入越南市场时是极其艰难的，李东生后来透露，越南分公司当时连续亏损 18 亿。在重重困难面前， TCL 没有望而却步，终于在进入越南市场 18 个月后出现了转机。 70% 的销售份额由俄罗斯家电专业连锁控和越南市场相比较，俄罗斯是一个更加庞大的市场，而这个市场 制。为了进入俄罗斯市场，去年 10 月，易春雨把 70 多位俄罗斯家电经销商请到 TCL 惠州总部，带他们参观 TCL 集团总部、研发大楼、产能强大的生产线，让他们真正认识 TCL ，并由此对 “ 全球第一大彩电供应商 ” 给予足够的信任。通过这种具有强烈中国色彩的公关活动， TCL 从这些经销商那里拿到了近 4 亿元人民币的订单，成功进入俄罗斯市场。 TCL 在海外一直是强调现款现货，但在泰国， TCL 对经销商的放款周期明显较其他国家的经销商要长，这是由于当地市场的特点而决定的，也体现了 TCL 灵活的营销策略。泰国是个佛教国家，经销商大多非常注重诚信。在电子产品的消费方面，许多商家为消费者提供了分期付款，有些高端产品甚至是零首付，由此形成了整体经营环境的变化，几乎所有商家都要求供应商提供较长的信用账期。由此， TCL 泰国分公司根据实际情况调整了其销售政策。 李东生认为，实现国际化，要做到三点:一是要有屡战屡败、百折不挠的勇气和决心才有可能成功;二是建立很好的沟通机制，实现跨文化的整合，建立共同的目标和行为准则;三是发挥协同效益。 TCL 海外事业部对这三句话的理解和实践，体现了对中国文化的智慧运用，也带给中国企业国际化有益的启示。 8 招商银行:聚力联合营销 文 / 辛奇 案例主体: 招商银行、中央电视台 成功关键词: 与强势品牌跨业结盟 市场效果: 率先与强势媒体达成战略合作伙伴关系，在品牌攀附、传播影响、优质客户开发、主营业务延伸上都占得先机。 招商银行与中央电视台之间的战略结盟，可谓在创新中各得其所。双方的结盟恰恰表明了跨行业为企业提供整合资源服务时代已经到来。 对于招商银行来说，与中央电视台的战略结盟，意味着在未来的行业竞争中，将比对手获得更多的品牌影响力、更有效地获得优质客户的渠道，以及更细分的产品系列。 营销事件回放: 2004 年 10 月 29 日 ， " 中央电视台 -- 招商银行战略合作伙伴签约议式暨中国民营企业发展论坛 " 在杭州西子湖畔隆重举行。招商银行也成为首家与中央电视台结成战略合作伙伴关系的赢利性商业机构。 双方此次签订的协议内容包含双方战略合作伙伴关系的确立，建立合作沟通机制、联名卡开发以及优质企业客户扶持开发与客户融资合作等诸多合作内容。为了表达对这次合作的重视，双方都派出要员出席。招商银行总行行长马蔚华、副行长李浩、中央电视台副台长罗明、广经中心副主任兼广告部主任郭振玺、广告部副主任何海明等出席了此次活动，浙江省委常委常务副省长章猛进特意到场祝贺。 而此次规模空前的民企论坛，同时也得到了包括广厦集团、横店集团、德力西集团、阿里巴巴网站、杉杉集团等国内在浙的 60 余家民营企业的积极响应。 策略解析: 跨业结盟，优势互补 创造和维持一个有价值的联盟，正在成为企业竞争的战略趋势。 在中国即将全面开放金融市场之即，各家银行急待树立品牌优势和争取客户资源，中央电视台是中国最重要最有效的传媒力量，招商银行与中央电视台之间的战略结盟，可谓在创新中各得其所。 中央电视台近几年通过重点地区开发、重点行业开发、媒体资源创新等举措，在广告收入持续快速增长的同时，也扶持和推动了一大批企业品牌的建设、产业经济的进步和地区经济的发展。很多行业如乳品行业、手机行业、润滑油行业等的超高速增长，与中央电视台的强力推动密不可分。而在区域经济的发展中，在中央电视台的大力推动下更是涌现出了 " 晋江品牌集体崛起 " 的现象，中央电视台推动下的企业的快速成长成为广东、福建等区域经济的活力来源之一。 而招商银行作为中国最大的上市银行，近年来保持了年均 30% 以上的增长速度，净利润等 43 项主要经营指标居于上市银行首位，资产质量达到亚洲先进银行水平，成为一家以金融产品的服务和创新为特色的全国性商业银行。 协议中的一项重要内容是优质客户资源开发与客户融资合作，在这项合作内容中，双方将共同选择有发展潜力的地区、行业和企业，共同调研、收集数据，研究支持策略，通过各自提供的优质服务，对目标企业进行重点扶持和开发，运用各自优势资源，帮助企业实现品牌提升和经营发展。在符合国家有关法律法规及招商银行信贷条件前提下，招商银行将为重点扶持企业在中央电视台投放广告提供融资及延期支付的担保业务。并在同等条件下，优先为中央电视台的客户提供各项金融服务。而中央电视台则为重点扶持的企业量身订做品牌传播媒介计划，优化企业品牌传播效果。作为合作的第一步，双方将首先启动在浙江地区的企业开发、扶持的有关合作。 中央电视台与招商银行的跨业结盟是国内媒体与银行的首次结盟，双方的结盟恰恰表明了跨行业为企业提供整合资源服务时代已经到来。对于招商银行而言，是发展和扶持战略客户的重要举措，而对于中央电视台广告客户而言，将因此而获得优先优惠贷款等更深层次的服务内容。可以说，双方的结盟形成了一个媒体、银行和企业三方多赢的局面。 业务深度延伸，抢占竞争先机 中国传媒大学教授、央视市场研究公司媒介总监 袁方 博士表示， " 不排除统一润滑油现象在银行业重演的可能。 " 对于招商银行来说，与中央电视台的战略结盟，意味着在未来的行业竞争中，将比对手获得更多的品牌影响力、更有效地获得优质客户的渠道，以及更细分的产品系列。 在品牌层面，近两年来，银行业的竞争日趋激烈，服务水准和品牌效应成为竞争中的利器。去年年末，仅在央视黄金时段出现的商业银行品牌广告就有三支以上。按照品牌攀附的原则，银行企业要树立品牌，必须在地位上找到与之相匹配的中央电视台这种高端强势媒介，以帮助本土银行品牌的快速成长。而作为最早在央视打广告的招商银行，此次与央视的战略结盟，可以更深层次地抓住高端媒体的传播优势，更快速地抢占消费者和企业客户和心智资源，从而在品牌影响力上产生巨大的扩大效应。 在发掘和争夺优质企业客户资源方面，招商银行通过此举树立和强化了推动民营企业和民族品牌发展的形象。在高速发展的民营企业普遍面临融资难和品牌传播需求旺盛的状态下，招商银行通过与央视结盟，而获得了比对手更先一步和更深层次的与优秀民营企业深度 " 粘合 " 的可能。使得招商银行在未来更残酷的市场竞争中，得以提前 " 预订 " 下一批 " 奶牛 " 客户。 在此次双方签订战略合作伙伴的协议中，还有一项重要内容是 " 金葵花 -CCTV" 联名国际借计卡的开发。协议规定，双方将根据中央电视台客户提出的特殊需求，为 " 金葵花 -CCTV" 联名国际借计卡持有者提供个性化的 VIP 服务内容。这意味着招商银行在已经如火如荼的 " 银行卡 " 大战中，针对央视的优质企业客户资源，又将从市场中切出一块 " 奶油 " 丰厚而特色鲜明的蛋糕。 9 珠啤:借船出海 文 / 严志国 案例主体: 珠江啤酒集团 成功关键词: 渠道互补 资本合作 市场效果: 布局国外市场的同时，还为本土市场留下了更多发展的空间。 当两个人交换一个苹果，得到的还是一个苹果;交换一种思想的时候，得到的却是两种思想。珠啤与英特布鲁此次在市场上的合作就正如后者，带来的结果就是双赢。 营销事件回放: 伴随着几大啤酒品牌的跑马圈地以及跨国啤酒巨头纷纷进军中国市场，中国啤酒市场可谓是硝烟弥漫。此外，中国的啤酒市场，低价促销是一些地方品牌抢夺市场的常用策略，从而导致价格战的风起云涌，随之 而来的是中国啤酒业已经进入微利时代。许多国内啤酒厂家要么苦苦支撑，要么被列强吞并，而珠江啤酒集团则借助跨国啤酒巨头的力量，不仅进一步加强了自己在国内市场的话语权，还顺利地迈向欧美等主流海外市场。 2004 年 5 月 20 日 ，珠江啤酒集团董事长杨荣明、英特布鲁集团董事局主席皮尔 ? 让在广州签订国际市场合作谅解备忘录。 根据合作内容，珠江啤酒集团可以利用英特布鲁集团在国际市场上庞大的销售网络，将珠江啤酒销往海外市场，借以实现 " 借船出海 " 的目的。英特布鲁旗下 " 贝克 " 啤酒则可以借助珠啤销售渠道，进一步打开中国高端啤酒市场。 策略解析: 用渠道换效应 珠啤与英特布鲁合作由来已久。 1984 年开始进行技术性合作， 1998 年开始在资本层面合作。通过合作，珠啤逐步进入中国啤酒第二梯队阵营，市场份额紧跟燕啤、青啤、华润啤酒之后，其中在广东省，啤酒市场份额多年保持在 50% 以上。合作带来的甜头，让彼此又一次走到一起，而此次扩展到市场领域。 分销英特布鲁的产品，的确会给自己在高端市场上培育新的竞争对手，但是，换一个角度考虑，珠啤也可从中得到许多好处:一方面可以通过与其合作达到经验的共享，可以向跨国公司学到更多的渠道管理经验，提高自己的管理水平;更为重要的是可以将自己的渠道资源优势得以最大化的利用，实现分销网络的规模经济效应，从降低其分销渠道的成本，增强自己在国内市场的竞争力。 据珠啤负责人透露，双方合作除了互相提供销售渠道外，还将加快规模扩张步伐，充分利用 " 泛珠三角 " 的概念，把华南地区作为扩张的重点区域，联手收购一些企业，或在产品畅销地区建立新的啤酒厂，稳步推进扩张步伐。从而更进一步增强珠啤在国内市场上的竞争力。 国内啤酒巨头已将势力扩展到珠啤的大本营 -- 华南，金威、华润、青啤等巨头纷纷在华南市场加大动作。各大势力的蜂拥而至，珠啤要做的是赶在啤酒市场上寡头竞争还没有形成之时奠定自己在行业中的地位。通过合作，在英特布鲁资本的支持之下，不仅可以保证自己原有的势力范围，而且还得以有实力进行全国的整体布局。 借船出海 敞开自己的渠道资源，珠啤嫁接来的是巨大的资金和海外市场网络。作为世界上历史最悠久的啤酒公司之一，英特布鲁在 20 个国家拥有啤酒厂，遍及西欧、美洲及发展中国家，其产品在世界 110 个国家销售，有强大的销售网络和资金优势。 在海外市场上，珠啤主要的重点是拓展欧洲、南美和港澳台、东南亚等地市场。尽管其在东南亚和港澳台市场已占出口量的 50% 以上，但是珠啤在欧洲和南美市场上的表现却是不尽人意，犹若鸡肋。而比利时出生的英特布鲁在欧洲和美洲市场上的强大销售网络恰好能弥补珠啤的不足。目前，珠啤在向欧洲和南美的出口上，已经取得了较大的进展。国内啤酒行业研究人士王乃振认为，珠啤借英特布鲁进入欧美更多是以进入当地华人生活圈及一些驻华使馆的方式进行，这样的走量虽然在短期内不会形成大规模的销售量，但 这对于珠啤借用国际品牌形象，在未来扩大本土市场份额却是重要的一环。利用英特布鲁在国外市场庞大的销售网络，珠啤布局国外市场， " 借船出海 " 不仅打开了国外市场，还为本土市场留下了更多发展的空间。 王乃振认为，珠啤此举对于国内其他区域品牌如何获得长足发展有着很好的借鉴意义，科学地与国际资本联手，不但可以学习对方在欧美市场中积累起来的丰富的品牌经验和全新的品牌概念，还可以帮助这些啤酒企业在中国进行品牌攻略。在未来，由于本土品牌拥有丰富的分销网络以及当地大部分市场份额，也许将有更多的地方啤酒企业选择与国际资本合作。 10 王老吉变脸 “ 老凉茶 ” 文 / 本刊记者 林思勉 案例主体: 广东加多宝公司 成功关键词: 定位 市场效果: 一个在区域市场默默无闻了七年的弱势品牌，在两年的时间里奇迹般地崛起，迅速红遍大江南北。 作为 " 清热解毒去暑湿 " 的药饮， " 凉茶 " 是典型的地域概念，束缚了向全国市场的推广。而 " 上火 概念在整个中华文化圈都有普遍的认知，所以当红色王老吉喊出 " 预防上火的饮料 " 的宣传口号时，" 便成功开创了一个拥有全国性市场基础的饮料新品类。 营销事件回放: " 王老吉凉茶 " 概念在两广地区一直有着充分的市场认知。 上世纪 90 年代中期，广东加多宝饮料有限公司取得了香港 " 王老吉凉茶 " 的品牌经营权之后，开始生产红色罐装的王老吉饮料。凭借着传统的消费习惯，王老吉在区域范围内有比较固定的消费群，但也正因为过于浓厚的地域色彩，所以王老吉的头七年，一直处于不温不火的状态中，默默无闻地固守着一方区域市场。 2003 年 8 月，一条色调热烈、气氛喜庆的 " 怕上火，喝王老吉 " 的电视广告在央视热播，拥有 " 王老吉 " 字号的罐装饮料不但在华南的超市、商铺和酒楼随处可见，更走向了全国市场。此后的几个月内，红色王老吉的销量激增 400% ，年销售额从此前的每年 1 亿多元，猛增至当年的 6 亿元。 2004 年 8 月，红色王老吉再攀新高，销售额突破了 10 亿元人民币。 策略解析: 发掘定位的心智资源 虽然红色王老吉的市场表现一直不温不火，但它有一个很好的认知基础 --100 多年来，在广东一带王老吉已经成为凉茶的代表。 作为 " 清热解毒去暑湿 " 的药饮， " 凉茶 " 这一概念是典型性的地域概念，除了广东一带的人们，其他地区的消费者对于 " 凉茶 " 这一概念几乎全无了解，这成了红色王老吉打入全国市场的障碍。但也正是这一点，最终成为了王老吉红遍全国的心智资源。 既然红色王老吉能满足人们 " 降火 " 的需要，而 " 上火 " 概念在整个中华文化圈都有普遍的认知，所以当红色王老吉第一个喊出 " 预防上火的饮料 " 的宣传口号时，便成功的开创了一个饮料新品类。 为品类重新定位的关键，就是要识别出最主流的竞争品类，并界定该品类的核心价值。然后，从反面或侧面出击，建立和主流品类相对应的新品类，在品类上创造出差异。这样做的好处，是使消费者在考虑主流品类时，同时也想到它的弱点和对立品类的好处，促使新品类也逐渐成为一种主流选择。红色王老吉 " 预防上火的饮料 " 的定位，就是遵循了这一规律。 红色王老吉针对的主流饮料，是碳酸型饮料(即汽水、可乐)，它们被称为清凉饮料，但是只是暂时性的口感清凉，本身并没有 " 预防上火 " 的功效，因此王老吉在它们的反面开创了一个与碳酸型饮料相对应的品类 -- 预防上火的饮料。 这种定位把王老吉从 " 清凉解毒去暑湿 " 的药饮产品重新定位为 " 预防上火的饮料 " ，不仅打破了 " 凉茶 " 概念的地域局限，还可消除中国人心目中 " 是药三分毒 " 的顾虑，使红色王老吉成为能被全国市场的消费者所广泛认可和接受的主流品类，拓展了消费群和消费量。 打造 " 预防上火 " 的代表 开创了一个新品类，并不代表该品牌已然成为了这个品类的代表。所以，明确了品牌要在消费者心智中要占据的定位，接下来的重要工作就是推广品牌定位，让它真正进入人心，从而持久、有力地影响消费者的 购买决策。 针对红色王老吉成为品类代表的定位和志在全国的市场目标， 2003 年红色王老吉选择了 " 非典 " 期间投放了央视一套的黄金招标段， " 预防上火 " 的宣传口号在当时取得了很不错的宣传效果。随后又在 11 月 18 日 参加了央视 2004 年黄金广告段位招标，投入巨资拿下了 2004 年 3 至 8 月份的几个黄金标段。 2003 年底，红色王老吉的广告投放从年初的 1000 万追加到 4000 万人民币。 2004 年的广告预算更是达到了 1 个亿。这种疾风暴雨似的广告攻势，保证了红色王老吉在短期内迅速给人们留下了深刻印象，成为品类代表迅速飙红大江南北。 除了电视广告以外，红色王老吉还从加强餐饮渠道建设入手，踏踏实实地推广 " 预防上火 " 的定位概念。在王老吉的渠道和终端地面推广上，除了传统的 POP 广告外，加多宝还开辟了餐饮新渠道，选择湘菜和川菜馆、火锅店作为 " 王老吉诚意合作店 " ，投入资金与他们共同进行促销活动。并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送。在给渠道商家提供了实惠后，王老吉迅速进入餐饮渠道，成为渠道中主要的推荐饮品。 在其他促销活动中，红色王老吉同样针对 " 怕上火，喝王老吉 " 这一主题做文章。比如今年夏天举行了 " 炎炎消夏王老吉，绿水青山任我行 " 刮刮卡活动。消费者刮中 " 炎夏消暑王老吉 " 字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿两天。切合品牌定位的大力促销活动，有力的支持和巩固了 红色王老吉 " 预防上火饮料 " 的品牌定位，一步步加强了消费者的认知，逐渐为王老吉建立起独特而长期的品牌定位。 在很多人的潜意识中，某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人认为法国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶、瓷器、中药等品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋饮品牌，这些都是国家或区域的心智资源。心智资源是企业经营的起点、方向与终极目标，王老吉源自凉茶的故里广东，拥有 " 预防上火 " 的定位基础，拥有 " 中药 " 这一国家心智资源，这将是王老吉立足中国、放眼世界的理由。 下面是赠送的中秋节演讲辞，不需要的朋友可以下载后编辑删除～～～谢谢 中秋佳节演讲词推荐 中秋,怀一颗感恩之心》 老师们,同学们: 秋浓了,月圆了,又一个中秋要到了!本周日,农历的八月十五,我国的传统节日——中秋节。中秋节,处在一年秋季的中期,所以称为“中秋”,它仅仅次于春节,是我国的第二大传统节日。 中秋的月最圆,中秋的月最明,中秋的月最美,所以又被称为“团圆节”。 金桂飘香,花好月圆,在这美好的节日里,人们赏月、吃月饼、走亲访友……无讳什举形式,都寄托着人们对生活的无限热爱和对美好生活的向往。 中秋是中华瑰宝之一,有着深厚的文化底蕴。中国人特别讱究亲情,特别珍视团圆,中秋节尤为甚。中秋,是一个飘溢亲情的节日;中秋,是一个弥漫团圆的时节。这个时节,感受亲情、释放亲情、增进亲情;这个时节,盼望团圆、追求团圆、享受团圆……这些,都已成为人们生活的主旋律。 同学们,一定能背诵出讲多关于中秋的千古佳句,比如“丼头望明月,低头思故乡”、“但愿人长丽,千里共婵娟”、“海上生明月,天涯共此时”……这些佳句之所以能穿透历史的时空流传至今,不正是因为我们人类有着的共同信念吗。 中秋最美是亲情。一家人团聚在一起,讱不完的话,叙不完的情,诉说着人们同一个心声:亲情是黑暗中的灯塔,是荒漠中的甘泉,是雨后的彩虹…… 中秋最美是思念。月亮最美,美不过思念;月亮最高,高不过想念。中秋圆月会把我们的目光和思念传递给我们想念的人和我们牵挂的人,祝他们没有忧愁,永远幸福,没有烦恼,永远快乐! 一、活动主题:游名校、赏名花,促交流,增感情 二、活动背景:又到了阳春三月,阳光明媚,微风吹拂,正是踏青春游的好时节。借春天万物复苏之际,我们全班聚集在一起,彼此多一点接触,多一点沟通,共话美好未来,不此同时,也可以缓解一下紧张的学习压力。 相信在这次春游活劢中,我们也能更亲近的接触自然,感悟自然,同时吸收万物之灵气的同时感受名校的人文气息。 三、活动目的:下面是赠送的励志散文欣赏，不需要的朋友下载后可以编辑删除～～上面才是您需要的正文。 十年前，她怀揣着美梦来到这个陌生的城市。十年后，她的梦想实现了一半，却依然无法融入这个城市。作为十年后异乡的陌生人，她将何去何从, 笔记本的字迹已经模糊的看不清了，我还是会去翻来覆去的看，依然沉溺在当年那些羁绊的年华。曾经的我们是那么的无理取闹，那么的放荡不羁，那么的无法无天，那么轻易的就可以抛却所有去为了某些事情而孤注一掷。 而后来，时光荏苒，我们各自离开，然后散落天涯。如今，年年念念，我 们只能靠回忆去弥补那一程一路走来落下的再也拾不起的青春之歌。从小，她就羡慕那些能够到大城市生活的同村女生。过年的时候，那些女生衣着光鲜地带着各种她从来没有见过的精致东西回村里，让她目不转睛地盯着。其中有一个女孩是她的闺蜜，她时常听这个女孩说起城市的生活，那里很繁华，到处都是高楼大厦，大家衣着体面……这一切都是她无法想像的画面，但是她知道一定是一个和村子截然不同的地方。她梦想着有一天能够像这个闺蜜一样走出村子，成为一个体面的城市人。 在她十八岁那年，她不顾父母的反对，依然跟随闺蜜来到了她梦想中的天堂。尽管在路途中她还在为父母要和她断绝关系的话感到难过，但是在她亲眼目睹城市的繁华之后，她决心要赚很多钱，把父母接到城市，让父母知道她的选择是正确的。 可是很快，她就发现真实的情况和她想象的完全不一样。闺蜜的光鲜生活只是表面，实则也没有多少钱，依赖于一个纨绔子弟，而非一份正当的工作。而她既没有学历、又没有美貌，也不适应城市生活，闺蜜也自顾不暇，没有时间和多余的钱帮助她。这样的她，连生活下去都成问题，更别说赚大钱了。倔强的她没有因此放弃，而是更加坚定要作为一个异乡人留在这里打拼，相信自己一定可以实现梦想。 一开始，她只能做清洁工、洗碗工等不需要学历的工作，住在楼梯间，一日三餐只吃一餐。周围的人对于一个年轻女孩做这类型工作都会投以异样的眼光，在发现她一口乡音的时候就立即转为理所当然的表情。自尊心强的她受不了这两种目光，在工作的时候默默地留意城市人说话的语音语调，和内容。 当她做到说话的时候没有人能听出她来自乡下的时候，她开始到各家小企业应聘。虽然她应聘的岗位都是企业里最基层的职位，但是她依然到处碰壁。最后终于有一家企业愿意聘用她，但是工资只有行情的一半，而且工作又多又累。尽管如此，她还是签了合同上班了。她每天都要战战兢兢地等待同事们的叫唤，偷 偷地观察别人，谦卑地请教别人关于工作上的问题。也许是她的态度良好，工作尽责，同事们都愿意在空闲的时候教她一些东西，让她受益匪浅。她一天一天地学习着、进步着，慢慢脱离了以前乡下的生活，一步一步地走进城市。 1. 丰富同学们的校园生活,陶冶情操。 2. 领略优美自然风光,促进全班同学的交流,营造和谐融洽的集体氛围。 3. 为全体同学营造一种轻松自由的气氛,又可以加强同学们的团队意识。 4. 有效的利用活劢的过程及其形式,让大家感受到我们班级的发展和进步。 四、活动时间:XX年3月27日星期四 五、活动参与对象:房产Q1141全体及“家属” 六、活动地点:武汉市华中农业大学校内 七、活动流程策划: 1、27日8点在校训时集吅,乘车 2、9点前往华农油菜基地、果园,赏花摄影 3、10点30,回农家乐开始做饭,进行“我是厨王”大比拼 4、1点30,收拾食品残物,开始集体活劢 5、4点,乘车返校 八、职能分工及责任定岗 1、调研组:负责前期的选址、策划的撰写、实地考察、交通工具的联系和检验 组长:金雄 成员:吴开慧 2、安全保卫组:负责登记参加春游的人数,乘车前的人数的登记,集体活劢时同学的诶假的実批,安全知识的培训不教育,午餐制作的人员分组 组长:徐杨超 成员:王冲 3、食材采购组:根据春游的人数和预算费用吅理购买食材 组长:胡晴莹 成员:何晓艺 4、活劢组织组:在车上、赏花期间、主要是做饭完后的集体活劢期间的活劢的组织 组长:武男 成员:冯薏林 5、厨艺大赛组织组:负责挃导各个小组的午餐的准备,最后负责从五个小组里推荐的里面选出“厨王”，厨王春游费用全免， 组长:朱忠达 成员:严露 6、财务组:负责财务的报账及最后的费用的收取,做好最后的决算向全班报告 组长:杨雨 7、督导组:负责检查各组的任务的完成及协调各小组的任务分工 组长:叶青青 【注】以上只是大致的责任定岗,组长负主责,各小组要相互配吅,相互帮劣发挥你们的聪明才智去认真完成任务 九、注意事项 1、分组要尽量把做事积极的不不太积极的搭配,每组里都要有学生干部,学生干部要起带头作用 2、食材的购买不要太复杂了,先前想出菜谱,然后组织大家学习下烹饪知识,注意食材购买的质和量 3、注意提醒大家手机充足电,随时保持通讯畅通,有相机的同学带上相机,组织大家多拍几张全家福 4、游戏最好要能吸引全部人参加,让同学们能增加了解,班委们能更好的了解同学们的劢态,增进感情 各组应在规定时间前把活劢准备情冴向督导组报告,出现紧急情冴要第一时报告。督导组也可以及时把活劢的准备情冴在班委群公布,实时互劢。 中秋最美是感恩!无须多言,给父母一个微笑,给亲友一个问候,递上一杯清茶,送上一口月饼,这是我们给予父母最好的回报。感谢父母给予的生命,感谢父母 给予的培养……老师们,同学们,这个中秋,我们要用一颗感恩的心来度过!心怀感恩!感恩一切造就我们的人,感恩一切帮劣我们成长的人!心怀感恩,我们才懂得尊敬师长,才懂得关心帮劣他人,才懂得勤奋学习、珍爱自己,才会拥有快乐,拥有幸福! 老师们,同学们,中秋最美,美不过一颗感恩的心!中秋最美,美不过真心的祝福! 在此,我代表学校,祝老师们、同学们中秋快乐,一切圆满!