自愿离职计划作用

自愿离职 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 作用 :离职 自愿 作用 计划 自愿离职有经济补偿吗 非自愿离职证明范本 非自愿离职证明怎么写 篇一:员工自愿离职问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 分析及对策 员工自愿离职因素分析及对策 摘 要 内容摘要:在现今社会员工离职问题在企业中受到越来越多的重视,特别是在当今市场竞争激烈的环境下,如果出现大量员工离职问题或者核心主力员工的离职都会对企业造成较大损失。通过第一章员工自愿离职后企业的成本损失有:取得成本方面的损失，开发成本方面的损失，空位成本方面的损失，损失的生产率费用的损失，离职者对留下者造成的影响方面的损失来提出问题;通过第二章企业员工和企业方面的问题分析:低工作激励与低成就感、企业文化和员工价值取向不一致、薪酬福利不公平合理、晋升与培训不公平,低公司效益与前景受限制, 没有完善员工反馈机制而影响员工决定离职意向的问题原因;提出问题通过分析影响员工决定离职意向的因素原因后，第三章解决员工自愿离职的对策中:在为员工提供公平合理薪酬福利，了解员工真正的需求，给员工以公平的薪酬福利、晋升与培训的待遇。 【关键词】: 离职意向 工作满意度 自愿离职对策 企业损失 目 录 一 员工自愿离职给企业造成的损失 ......................... 5 1.1取得成本方面的损失 ................................... 5 1.2开发成本方面的损失 ................................... 5 1.3空位成本方面的损失 ................................... 5 1.4生产率费用的损失 ..................................... 6 1.5离职者对留下者造成的影响 ............................. 6 二 导致员工自愿离职的问题及分析 ......................... 6 2.1低工作激励与低成就感 ................................. 7 2.2企业文化和员工价值取向不一致 ......................... 7 2.3薪酬福利不公平合理 ................................... 7 2.4晋升与培训不公平 ..................................... 7 2.5低公司效益与前景受限制 ............................... 8 2.6没有完善员工反馈机制 ................................. 8 三 解决员工自愿离职的对策分析 ........................... 9 3.1为员工提供公平合理的薪酬福利 ......................... 9 3.2了解员工真正的内在的需求 ............................. 9 3.3给员工以公平的晋升和发展机会 ......................... 9 3.4建立完善的职业生涯发展体系 ........................... 9 3.5改善员工的工作和生活条件 ............................ 10 3.6提高员工在工作中的参与度和成就感 .................... 10 3.7通过建立员工反馈机制 „„„„„„„„„„„„„„„ 10 现今在社会大市场的背景下，劳动力市场化使员工自由流动成为可能，加快了组织成员的新陈代谢，提高了人力资源配置效率。然而频繁的员工离职和核心主力员工的离职会对企业造成较大损失以及同时为企业带来许多负面影响，并且造成社会资本的浪费。因此，探讨员工自愿离职的影响因素及由此产生的组织效率缺失问题以及管理对策尤为显得重要。 一 员工自愿离职给企业造成的损失 员工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形成本包括空位成本、对其他员工精神上的 影响 、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁、机会成本等。据国外有关学者 研究 ，影响其主要因素有劳动力市场的供给水平和替代的费用、投资于雇员培训的费用和离开雇员的绩效水平等。自愿离职成本是构成企业组织效率缺损的最主要因素之一，绩效层次不同的员工产生的组织效率缺损程度也不同。 1.1取得成本方面的损失 取得成本包括招聘成本、选拔成本、雇佣成本、就职成本等。为填补空缺，需要进行有专人做简历选拔、通知、面试、雇佣，由此带来一系列费用，包括先期的广告费用、代理费、外地公司还要有差旅费等;招聘前一般要用一些测试来了解申请者的知识、技能、能力、价值观等特征，这是费时费力的;招聘时，要对应 聘者进行甄选，这样也存在雇员的测试和甄选费用，包括面谈时间、测试费用、申请书与推荐书的核查费用等。高层管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头企业，要是这样招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。 1.2开发成本方面的损失 是指有培训的方式使得一个员工达到胜任某个职位的技能并取得预期业绩而付出的成本。包括定向培训、正式培训和在职培训成本;聘请培训人员的成本;培训场地和场地消耗、搜集各种培训资源和材料的时间和物品费用;劳动时间损失与生产率损失;学员的薪金;给新员工分配、解释工作任务，评估工作结果，要花费许多的管理时间;由于新雇员接受培训而形成的暂时的岗位空缺所带来的损失。 1.3空位成本方面的损失 是指员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间差的段落，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失。尤其那些不可替代岗位的员工的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层管理人员离职后的空位成本会更高。 1.4生产率费用的损失 新雇员需要熟悉新工作、企业政策、惯例等，这个过程会带来损失的生产率费用，包括:被雇佣以前的空缺损失;相对于有经 验的老雇员来讲，他们作为新手只贡献了部分的生产率;新雇员在完全进入角色前，犯错和失误所带来的损失和浪费;合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低;当离职者是企业中的关键性员工时，这一损失会更大。 1.5离职者对留下者造成的影响 离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作满意度、组织承诺等产生影响，从而会影响他们的离职意向。某些影响力大的员工离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业 发展 的信心，这方面的损失很难估计。另外，如果大规模的员工离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环。从而使企业丧失了其核心竞争力。 例如，在企业接到定期量的大笔订单时，有影响力的员工离职时带动造成大规模的离职，会由于到期完不成订单而造成企业违约，同时企业在同行业的信义度也会大幅度降低，这样的损失是难以预估的。因此企业对员工的自愿离职因素要分析后有相应对的对策。 员工自愿离职后，他的工作要在新员工还没上岗到位期间，得被其他的员工填补上去，这样其余的员工就会存在必要的加班或者工作量的加大，有时也需要一定程度的人员调整，使组织在短期内产生混乱。如果是较高等级以上的高绩效员工自愿离职，对组织产生的负面影响会更大。因为填充这一空位的人员的寻找相 对来说难度会更大，在本部人员不够充分的情况下可能要借助于本组织人力资源外的资源等。 因此要分析员工自愿离职的因素来降低离职率。 二 导致员工自愿离职问题分析 员工自愿离职问题分析是通过低工作激励与成就感、企业文化和员工价值取向不一致的问题分析、薪酬福利不公平合理、晋升与培训不公平、低公司效益与前景受限制、没有建立员工反馈机制的问题分析其原因。 2.1低工作激励与成就感 关于人性理论研究的Y理论认为人是愿意承担工作，并愿意迎接工作的挑战。每经过一次挑战，人们就会获得一次提高，获得一次成就感的满足。因此，领导者在分配工作时，要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，这样能够激发职工奋发向上的精神。但怎样才能使工作的分配具有挑战性呢,我们认为应使工作对能力的要求略高于职工的实际能力，或者说使职工的实际能力略低于工作的要求。 职工的工作能力只能是略低于工作的要求，而不能是远低于或高于工作的要求，其原因是:如果职工的工作能力远低于工作的要求，一方面，会造成工作任务的无法完成，给组织带来损失;另一方面职工由于工作能力差，不论其怎样努力都无法 完成工作任务，他就会对自己失去信心，就会灰心丧气，不愿做新的尝试，甚至会一蹶不振。如果职工的工作能力高于工作的要 求，虽然工作任务能保证完成，但职工会感到自己的潜能没有得到发挥，随着时间的推移，他可能对工作越来越不感兴趣，对组织越来越不满意，最终也会影响工作质量和工作积极性。所以组织分配员工适度的工作压力尤为重要，压力过小职工对工作的态度在长时间没有挑战的情况下，会使员工保持不住高涨的工作热情度，工作压力过大失败多时，员工的自信心会受到挫败，而自信心可以说是获得成就感的基础。我们不能去奢望一个终日唉声叹气、缩头缩脑、缺乏自信的员工会有成就感。 企业的领导者不让职工在不同程度上参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。我国是社会主义国家，职工是国家的主人，领导者要不把职工摆在主人的地位上，不尊重他们，不信任他们，不让职工在不同层次和不同深度上参与决策，不虚心采纳他们的正确意见和建议。员工对企业决策的参与程度也影响了工作满意度，转而直接或间接地影响了离职意向。入果不让员工参与管理，就不能够进一步满足职工的尊重和自我实现的需要，难以形成职工对企业的归属感和认同感，也焕发不出员工强烈的工作积极性。 2.2企业文化和员工价值取向不一致 同时，一个企业的组织特性、组织文化、管理风格、管理运行机制对员工自愿离职有很大影响 企业的管理水平、运行机制越先进，对员工的吸引力就越大，员工的离职率相对就会越低;组织文化也一样，如果员工的个人价值取向、个人目标与组织文化、组织目标及管理运行机制相一致，员工比较喜欢企业的管理风格， 他继续留任的可能性就会越大。如果员工的个人价值取向、个人目标与组织文化、组织目标及管理运行机制相不一致，员工就会不喜欢企业的管理风格，这时员工就会产生离职意愿。 2.3薪酬福利不公平合理 组织付薪规则对离职也有一定的影响 基于技能的薪水支付系统可提高员工留在本公司的意愿，而基于团队的薪水支付系统却与高离职率相联系，而且后者的这种联系会随着组织规模的增加而增加。组织付薪酬的公平性与离职也有一定的关系 Adams在上世纪60年代提出了比较系统的公平理论。指出组织分配公平会增加员工的积极性，如果员工感到雇佣关系不公平时，会表现出不安情绪和低组织承诺，从而产生离职倾向。用公式表示为:(O/I)A=(O/I)B，其中A、B表示两个参考人，I表示“投入”(贡献、投资、努力)，O表示“结果”(利益、报酬)。当式子为“,”时才是公平，员工留任程度会增加。任何一方大时都会使员工认为不公平并采取相应 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，并最终产生离职倾向。 2.4晋升与培训不公平 如果许多员工对薪资和待遇不满意，也看不到未来可能出现的发展机会，尤其 篇二:阿尔卡特的自愿离职计划 阿尔卡特:自愿离职计划 2002年，继利润位居电子信息百强第一的华为技术公司裁员10%之后，被喻为行业“无敌手”的上海贝尔阿尔卡特(ASB公司)也实 行了面向全体员工的“自愿离职计划”„„ 阿尔卡特公司的自愿离职计划 2002年5月28日成立的贝尔阿尔卡特(ASB)是中国通信行业第一家外商投资股份制公司。在ASB的成立庆典上，ASB的董事长袁欣曾经宣布，ASB将在当时5000名员工的基础上继续增加研发人员，并表示不会裁员。然而，4个月之后的10月9日，公司总裁杨安卓的一封《致全体员工的信》却表达着这样的信息:世界电信市场的低迷仍在继续„„中国市场也未能幸免，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此ASB和其他电信设备制造商一样面临着挑战„„ 从准备情况来看，ASB显然也对“自愿离职计划”投入了很大的精力，他们成立了公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。 劝说员工离开公司的计划，名义上面向所有员工:“截至2002年10月25日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 制正式员工都可以申请”，留给ASB员工选择的时间并不多，“申请时间是2002年10月9日至19日中午12:00”。整个计划将在10月31日执行完毕。”自愿离职计划并没有影响公司业务的开展 更不会影响上海研创中心的发展。”上海贝尔阿尔卡特现任首席技术官徐智群解释，“从人员总规模看，整个阿尔卡特研创体系全球削减25%的人员。目 前全球研创体系600人的规模，就是削减以后的数字，但对我们 基本没有影响。” 也许“自愿离职计划”对ASB公司来说，真的没有什么大的影响，但是对于员工来说呢，是否也一样没有大的影响,虽然ASB尽量让缩减成本为目标的裁员行为变得人性化一点，采用了劝说目标员工离职并给予补偿方式，但这还是很难让人转过弯来，这也许越发证明，“自愿离职计划”，在某些时候只是一个变相的裁员手段。主持人:贝尔阿尔卡特实施员工自愿离职计划的背景是什么,徐渊:上海贝尔和阿尔卡特合并的时候，由于受到大环境的影响，当时通讯行业的效益不佳，当整个合并运作下来以后，公司员工人数达到了5000人，现有的业务不足，于是马上出现了车间中上百的工人没有活儿干。为了避免出现公司人心的动荡，我们当时决定放大假3个月。 3个月以后经营的情况有所好转了，但是我们发现员工的人数还是过多，于是我们希望能砍掉1000人。裁员1000人对公司来讲不是个小数目，公司害怕会因此带来一些动荡。因此，公司想到了自愿离职计划， 主持人:可以为我们谈谈，自愿离职计划的实施中需要了解的一些情况吗, 徐渊:贝尔?阿尔卡特实施自愿离职计划的时间并不长，从10月国庆节放假回来，10月9日我们就向员工宣布了公司将实施自愿离职计划，报名时间一共10天，19号结束。11月份左右基本上就可以确定离开员工的名单了，到年度，基本上整个计划完成。 一般来将，公司主要是想通过实施这个自愿离职计划让公司不希 望继续在公司的那部分人太太平平地离开，公司给他们一些钱，让他们自己离开。所以在操作的时候，一般都会有专人在下面负责找他们谈话，告诉他们，我们不要你了，如果你现在不走，下来我们就要开始裁人了，并且按照现有的国家劳动保护条例办，你们不可能拿到现在这么多的补偿。 据统计，通过阿尔卡特的自愿离职计划实际走的有七八百个人，效果还不错，大家都很满意。 主持人:目前自愿离职计划在国内的运用情况如何, 徐渊:在目前，一般外资企业采用这种方法比较多，国内的企业一般不会采用自愿离职这种做法，即使有也不会像阿尔卡特这样，针对面不会这么广。国内的企业一般都是公司让员工走人，目前在一些较有影响的企业比较常见的处理方法是，先全部下岗，然后分批上岗。结果还是变相地裁员了，因为没有被通知上岗的同志就失业了。但是自愿离职计划中，还有一个问题就是，会造成部分骨干的流失，比如说在阿尔卡特，一些骨干也想利用这些机会走人，特别是一些中层，本来的工资就很不错，觉得自己升职的可能性也不大，正好利用这个机会离开阿尔卡特。当时在申报的名单中有中干人算了算，按照补偿的规定他自己居然可以得到100多万。 主持人:这种自愿离职计划都有那些好处和不足, 徐渊:自愿离职计划最主要的是让员工觉得他有选择，在现在的管理理念中非常提倡尊重个人，尊重员工。让员工觉得自己拥 有选择 的权利，而不是通常的企业效益不好就开始裁员。 但自愿离职计划并不是一种最好的办法，因为，第一，自愿离职计划并不一定完全公平，员工毕竟处于弱势地位，操作的时候会有一种非自愿离职的情况。因为公司在准备裁员的时候一般都会有预定的裁减目标，即使在实施自愿离职计划的时候，他们也会通过谈话、暗示、施加压力等方法达到他们预定的裁减目标。第二，对于公司来讲，也是有风险的，公司的经营目的是讲究经济效益的，如果没有把想留的留下来，不想离开的员工反而走掉了，就得不偿失了。另外，通过自愿离职计划，又要额外增加财务的支出，来来回回，会分散企业很多精力。 特别是回想阿尔(来自:WWw.XieLw.com 写 论 文 网:自愿离职计划作用)卡特当时的情况，贝尔和阿尔卡特刚刚合并，最需要安定，自愿离职本身是很不错的计划，但并不利于当时的状况。“自愿离职计划”详细规则 一、原则本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。 二、适用对象截至2002年10月19日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工。 法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄男性员工为60周岁(教授级高工65周岁);女性员工为55周岁(教授级高工60周岁)。 三、有效期限2002年10月9日开始至2002年10月19日中午12:00为止。 四、离职补偿金补偿计算公式如下: 补偿金额=(N+1+3)×月补偿基数“N”是指员工在ASB的工作年数，在公司服务满一年折算为一个月(精确到月，小数点后保留一位。)例如:某员工1999年3月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则:N=3+8/12=3.7“1”是指1个月的离职通知期。“3”是指公司为员工自愿离职而支付的3个月额外补偿。“月补偿基数”: 对于原SBELL(上海贝尔公司)员工: 月补偿基数=月基本工资+月岗位工资+月住房补贴+月全勤奖+月交通补贴+年总奖金额/12 对于原SBAMC(上海贝尔阿尔卡特移动通信公司)员工: 月补偿基数=月基本工资+月综合补贴+月住房补贴+月交通补贴+年总奖金额/12 对于原ACI(阿尔卡特中国投资有限公司)员工:月补偿基数=月基本工资+月住房补贴+月交通补贴+小型自选福利项目+年总奖金额/12 其中的月固定工资以2002年9月为准;年总奖金额包括从2001年10月1日至2002年9月30日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。 五、其他优惠政策 1.员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。 篇三:ASB员工“自愿离职计划” ASB员工“自愿离职计划” 一、原则本计划基于自愿的原则，由员工本人提出申请，并经公司批准。 二、适用对象截止至2002年10月19日未达到法定退休年龄的ASB在编劳动合同制正式员工。 法定退休年龄的计算以本人身份证上的日期为准。法定退休年龄男性员工为60周岁(教授级高工65周岁);女性员工为55周岁(教授级高工60周岁)。 三、有效期限2002年10月9日开始至2002年10月19日中午12:00为止。 四、离职补偿金补偿计算公式如下: 补偿金额,(N，1，3)×月补偿基数“N”是指员工在ASB的工作年数，在公司服务满一年折算为一个月(精确到月，小数点后保留一位。) 例如:某员工1999年3月进入原上海贝尔工作，如其本次提出自愿离职，则:N,3，8,12,3.7“1”是指1个月的离职通知期。 “3”是指公司为员工自愿离职而支付的3个月额外补偿。 “月补偿基数”: 对于原SBELL(上海贝尔公司)员工: 月补偿基数,月基本工资，月岗位工资，月住房补贴，月全勤奖，月交通补贴，年总奖金额,12 对于原SBAMC(上海贝尔阿尔卡特移动通信公司)员工: 月补偿基数,月基本工资，月综合补贴，月住房补贴，月交通补贴，年总奖金额,12 对于原ACI(阿尔卡特中国投资有限公司)员工:月补偿基数,月基本工资，月住房补贴，月交通补贴，小型自选福利项目，年总奖金额,12 其中的月固定工资以2002年9月为准;年总奖金额包括从2001年10月1日至2002年9月30日间的所有年终奖、季度奖、半年奖和双薪。 五、其他优惠政策 1.员工享有的相关福利项目可按照原三家公司各自的福利政策优惠结算。 2.符合条件的原上海贝尔员工按《上海贝尔中方福利基金使用计划》的有关规定享有“中方福利基金”专户提供的补贴准备金(简称“4050”)。 3.对于至2002年10月19日年满55周岁的男性员工和年满50周岁的女性员工，公司将为其购买一定 金额的商业保险，作为其退休金的补充。 六、工作交接 员工在自愿离职申请得到批准后，应主动配合部门做好工作交接。 ASB员工自愿离职申请及审批 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 a.员工填写申请表(网上下载或向派驻人力资源经理索取)b.员工递交申请表给派驻人力资源经理c.部门负责人审核d.人力资源部批准 e.人力资源部通知员工办理离职手续并发放《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》 ASB员工离职流程 a.本部门办理部门工作移交(《离职签收表》本部门部分)b.指定地点办理各部门手续(《离职签收表》打?部分)c.人力资源部薪酬福利部门结算费用(《离职人员登记及结算表》) d.办完手续离开公司 员工持《离职签收表》、《离职人员登记及结算表》，并请携带工作证、胸卡、借书证、团员证等相关证件办理离职手续。