四川长虹电器股份有限公司战略采购管理

四川长虹电器股份有限公司战略采购管理 第三章四川长虹采购管理现状分析 3.1四川长虹的内外部环境分析 3.1.1我国家电行业的总体环境[24] 任何一个行业都要受到包括外部环境和内部环境在内的许多影响。进行战略 管理的研究可以得出企业在整个行业中所处的地位，以及面临的机会和威胁。比 如加入WTO以后，外商由于可以享受国民待遇，便纷纷投资大陆市场，成为家电 市场的竞争主体，同时使家电市场竞争更为惨烈。然而我国家电企业实际上只是 大型加工厂，没有任何的核心技术以及核心竞争力，仅仅以大规模生产作为优势。 这不仅使企业在竞争中处于下风，同时也影响到国内家电产业的升级进程。 (1)人口 中国是世界人口大国，但是分布却不均匀，各个地方的收入差距也很大，致 使家电市场的发展参差不齐，从一定程度上来讲也不利于其均衡持久发展。 (2)经济 当中国加入WTO以后，本国家电企业去开拓国际市场就有了一个很好的机会。 因为这意味着大家能够在一个公平、公开的竞争环境中发展，这对我国家电企业 的出口将带来巨大的推动作用。康佳集团总经理陈伟荣曾经说过“中国加入WTO 能够帮助拆除国外对我国出口产品的贸易壁皇，而且电子产品巨头也无法在中国 市场得到什么更加优惠的政策了，这增加了我们在国内市场的竞争力。” (3)技术 信息技术的不断发展，带动其他产业的技术更新也日新月异。家电产品也在 不断应用高新技术，如数字技术、模糊技术、信息技术等，新技术的不断导入使 得产品也不断加快更新换代的速度，这在一定程度上满足了不同阶层和家庭的消 费需求，同时导入了新的消费理念，开创了新的消费领域，形成了新的消费热点。 但目前最主要的问题是我国家电企业普遍缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产 业升级相对滞后，与日本、欧美发达国家相比差距很大，这也造成了我国家电行 业发展的瓶颈。 (4)法律政策 从1998年开始，随着一系列扩大内需的消费政策的出台，耐用消费品(包括 家电在内)已被列入个人消费信贷新品种，该政策在一定程度上刺激了消费需求， 同时也推动了家电行业的蓬勃发展。 如图3-1和3-2所示，是2008年部分家电产品的生产和出口情况 [25] ，我国家 电行业的现状如下: (1)行业经济效益持续下滑 (2)行业成本增长速度相对较快 (3)行业资产结构有所调整 (4)小家电产品产量保持较快增长水平 (5)家电产品出口在平稳增长中回落 (6)高端市场成为盈利亮点 3.1.2四川长虹的波特五力模型分析 一般来说，一个企业在受到总体环境的影响外之外的同时，还会受到自己内 部环境的影响。对于四川长虹而言，其竞争环境主要包括这样一组因素:新进入 者的威胁(T)、供应商讨价还价的能力以及买方讨价还价的能力、替代品的威胁以 及与当前竞争对手之间竞争的激烈程度。这些关键因素将直接影响到四川长虹及 其竞争行为。总的来说，这五个因素相互之间的关系将决定四川长虹赚取利润的 能力。 (1)新进入者的威胁 ?进入的障碍。总的来说，我国的家电行业仍然属于低门槛进入行业，但又 受制于规模经济。从家电企业的行业发展趋势来看，我国家电产品的生产、专业 化分工作业等价值链环节的同质化已经相当普遍，大多数家电企业都趋向于采用 世界一流先进技术大规模生产以赢得规模经济的好处。 ?产品差异化。经过长时间的使用以后，顾客会渐渐觉得一个企业的产品相 比于其他企业的产品来说是有特色的。这种认知会帮助企业带来继续服务的机会， 使广告的效果更加明显，企业也将得到领先于其他公司向顾客提供产品和服务的 机会。一般情况下，新的进入者要想消除顾客对原先产品的忠诚，则势必需要花 费很多的资源，但最终的结果仍未可知，即便用更低的价格予以抗衡，这样造成 的结果却是企业利润相应减少。 中国家电产业中的各个企业一个最为明显的现象就是同质化比较严重，不管 是新加入者还是原来的竞争者，因此，差异化的采用就显得非常重要。对于四川 长虹来说，要想实现差异化战略，则还需要付出相当的努力才行。在目前价格没 有太大下降空间的情况下，要想能够脱颖而出，则必须强化特色经营。同样的商 品，只要服务不一样，那么就可以说它具有自我特色，对偏爱特色的顾客来说吸 引程度就不一样。商品加上服务都具有特色的话，就能够转化为竞争优势，或者 说是企业的核心竞争力。 ?预期的报复措施。包括家电行业在内的所有行业，新的进入者都会受到在 16位企业的报复。但如果新的进入者能够寻找被忽视的细分市场缝隙进入，避开进 入障碍，那么不光不会招致激烈报复，还可以有助于加快整个行业(包括家电在 内)的增长速度。 总的来说，目前我国家电市场的饱和程度很高，而各种细分市场也基本上被 占领使用，因此新的进入者对四川长虹的威胁虽然存在，但并不大。 (2)供应商讨价还价的能力 四川长虹的关键性原料的供应商都是世界各大知名企业，他们偶尔会通过提 高价格或降低产品的质量来突显出自己在行业的领导地位。例如三星，LG之类的 供应商，其议价谈判能力非常强。如果无法通过价格结构消化增长的成本，采购 总成本影响到价值链，如图3-3所示，供应商的行为导致利润降低。 因此对于四川长虹来说，一边要面对成本上涨的压力，另一边又要面临竞争 激烈的市场压力。所以在担心因提价而失去部分市场份额的前提下，一般会对直 接提价措施持谨慎态度，而是尽量采取其他方式来应对涨价压力。 (3)买方讨价还价的能力 ?消费者(四川长虹的顾客)总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会 使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。为了降低成本，顾客总是在讨价还 价，要求更高的质量、更多的服务。行业内企业间的竞争也会让买方获利。 ?在家电行业，制造商的成本信息已经变得非常透明，加上互联网的作用， 一个强有力的销售和分销渠道，与80年代相比，消费者已经改变了行业内的力量 对比。主要原因就是消费者现在的选择余地已经很大，转换成本低到几乎为零。 因此，这种激烈的环境迫使四川长虹必须把注意力转移到满足人们的潜在需求上。 彩电从显像管向背投、等离子、液晶的迅猛发展正是适应了消费者不断被挖掘的 从追求清晰到宽屏的需求。 ?消费者对四川长虹品牌的认知度也影响着其竞争格局。目前已形成以海尔、 联想、春兰等国产品牌及松下、索尼、三星、LG等日韩品牌(已占据中国高端彩 17电市场60%的份额)为主导的市场，消费者对这些品牌产品的敏感度较高。 总之，如今的家电市场早已经成为了买方市场，消费者的议价谈判能力已经 越来越强，四川长虹目前只能根据市场的变化再选择相应的反应，这也是整个家 电行业的现状。 (4)当前竞争对手之间竞争的激烈程度 行业内的企业都是相互制约的关系，一个企业的任何一个行为都必然会引发 其他竞争对手的反应。因此，四川长虹为了追求战略竞争力和超额利润，必然积 极投身竞争。如果受到挑战，或者有个显著的改善市场地位的机会，激烈的竞争 行为就不可避免。看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。四川长虹总是尽力 在具有顾客价值的方面和其有优势的方面使自己的产品差异化。 ?同行企业的数量。四川长虹有众多对手参与竞争，竞争格外激烈。市场竞 争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高， 彩电业的长虹、康佳、TCL已占据了大部分市场份额。随着竞争的进步加剧，将呈 现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。 ?行业市场容量及其增长幅度。在目前增长缓慢的市场，四川长虹只能投入 战斗，试图吸引竞争对手的顾客来扩大自己的市场份额，这样竞争将会非常激烈， 从而减少了整个行业的利润。 中国是一个有着13亿人口的发展中大国，庞大的人口规模和较高的经济增长 速度，使中国成为全球最具有活力的耐用品消费市场之一，本土市场的庞大需求 规模使中国成为全球家电制造中心，即消费大国往往形成生产大国。 虽然我国家电行业保持全球第一的规模和增长速度，但生产能力与现实需求 相比相对过剩。由于从20世纪80年代后期开始，各省、市从地区利益出发，纷 纷投资家电生产项目，在全国范围内形成电冰箱、洗衣机、空调、微波炉等家电 产品企业大量重复建设，所形成的生产能力与现实需求相比相对过剩，因此而引 发了价格战，表现为国内恶性竞争和出口竞相压价。 ?退出障碍。根据自由竞争理论，当行业内生产要素不能获得产业平均利润 时，生产要素会发生转移，流向那些能够获得平均利润的产业。然而这显然无法 对我国家电行业存在的过度竞争现象进行解释。为什么同产业内存在如此众多的 企业参与竞争，生产能力利用不足，价格大战此起彼伏，企业在长期处于低利润 甚至亏损状态的情况下却继续生产而不退出呢,其中必然存在阻碍生产要素流动 的因素形成退出壁垒以阻止生产要素的撤离。 ?资产专用性壁垒 18?劳动力再就业壁垒 ?来自政府的障碍 ?体制性壁垒 总的来说，中国家电行业是竞争最为惨烈的行业之一，众多的生产企业，却 没有核心技术，一致的流水线生产;只能凭借生产规模、价格要素进行竞争;四 川长虹要想脱颖而出，难度太大。 (5)替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该 行业的相同或相似。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当 替代品的价格更低，或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁 会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化(价格、质量、售后服务、地点 等)，都可以降低替代品的竞争力。 这也是四川长虹发展多元化的原因之一，一味的制造单一品种的产品，即使 勉强能够与同行业竞争，但随着科技的高速发展，未来替代品的出现将使企业陷 入困境之中，因此，对于四川长虹来说，必须作全方位的考虑。 3.1.3四川长虹采购现状分析 四川长虹面临的不仅是外部环境变化很大，而且内部包括组织结构在内的一 切更是变化剧烈，具体表现在以下一些方面: (1)四川长虹物资供应范围增大 近几年来四川长虹通过兼并、收购或者成立新的公司，使自身涉及越来越广 的业务，这样带来的结果就是会面对越来越多的供应商，购买越来越多种类的物 资。 (2)组织结构变动频繁 由于经营理念的变化，四川长虹不断有新的部门或者新的公司成立，造成组 织结构的不稳定，采购流程也在不断变动中，目前的组织图如图3-4所示 [26] ，新 公司的成立或旧部门的裁减，预示着采购权力的下放或集中，造成不稳定。 (3)供应的物资日益复杂 初始的物资供应完全是将保证生产所需物资放在首位，不考虑其他情况，只 要求物资供保率达到100%。因此，基本上都是大批量采购，并且是大批量仓储， 以备不时之需;而目前的情况是，各生产单位都已经把库存作为生产成本考核要 19素，即使作为职能部门的物资部也无权进行任何多余的所谓“保产”的采购行为。 目的就是为了能从物资供应工作中挖掘效益，将其视为“第三利润源”;不仅要求 生产的物资供应必须保证，而且要提高运转效率，以便为企业节约运作成本。因 此，目前的物资需求基本上由原来的“大批量”订货转变为要求提供“个性化”、 “小批量”、“多频次”的物资供应服务，以降低供应成本。 (4)周期要求越来越短 由于销售对应的客户对产品的要求越来越急，或者是接到 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的时间本来就 很晚，致使很多项目的生产时间安排很紧、任务也很繁重，因此物资供应在这个 时候就显示出它的重要性了，没有物料，谈何生产，谈何满足客户需求。这就要 求物资供应部门不断的适应这种节奏，以达到客户的需求。 (5)信息传递节奏加快 对于四川长虹来说，以往的需求信息传递环节多、周期长，各生产单位需要 先把物资需求信息传递给库房，经库房平衡库存后将没有库存的物资反馈给生产 单位，然后生产单位再上报给物资采购部门，物资部再进行采购;到后再分发给 各库房，然后再交给各生产单位，完全是绕了一个很大的圈子才到生产单位，时 间离提交信息时已过去了数天。目前的情况是，四川长虹花了数百万安装了ERP 系统，拥有权限的单位都能在系统中查询所需物料的情况，这就加快了信息传递 的节奏。 (6)物资供应角色的变化 以前四川长虹的物资部还称作“生产计划中心”来进行统一的物资采购管理， 其他各单位或者子公司都没有采购权，同时也没有单独核算和自负盈亏。但随着 竞争越来越激烈，环境的不断变化，为适应这一切，公司也进行了很多变化。各 单位现在也有了自己的一部分采购权，并且已经成为物资部真正意义上的客户， 可以对物资部进行考核，如果不能达到要求，完全可以通过其他渠道进行采购， 物资部需要像对待外部公司客户一样对待我们的子公司客户，因为客户有足够的 理由要求物资公司提供更为优质、高效的物资供应服务。 (7)信息要求愈加复杂 以往的采购只需要了解物资的供求信息就行，完全忽略整个行业的市场变化， 更遑论其他各种信息。但现在不光要了解供求信息，更要了解物资的价格变动信 息，即材料结构成本分析。这就要求我们不光要了解行业信息，任何国际信息， 只要与所购物资相关联，都必须予以接收、消化，即使目前看似不相关的信息， 也许未来就能使用，因此处理信息的要求也愈来愈复杂。 (8)信息化管理日益重要 随着现代信息科技的迅猛发展，促成信息化管理成为了现实。使用这种方式 可以带来更低的成本、更好的效益，因此，此方式已经成为一种必然、一种趋势。 而对于四川长虹来说，越来越多的物料管理，必须使用信息化的方式才能进行。 正如前面所讲，ERP的大量投资，正是适应竞争的需要。 21(9)供应商管理的多元化 供应商作为四川长虹的供方，在传统的思想中，供应商往往作为四川长虹的 对立面出现，为了谋求自身利益的最大化，并没有将供应商视为潜在的合作伙伴 或者物流成本削减的潜在来源。目前，越来越多的人认识到与供应商协作的重要 性，供应商不应被视为“对立面”，而应该以“合作伙伴”的形式出现。有效地将 供应商整合入系统的供应链中，为更好地传递物流服务打好基础。 3.2四川长虹采购管理存在的问题 通过对四川长虹现行采购模式的分析，再加上作者在长虹这几年的采购工作 所经历的情况，从中总结出了一系列的问题，具体情况如下所示。这些问题并不 是四川长虹所特有的，其实在很多国有大中型企业中都或多或少的存在，长虹只 是其中的一个代表而已。希望通过总结出的这些问题被一一解决，帮助后续所购 建体系的顺利实施。 (1)采购管理的战略性地位不高 多少年来，即使到目前为止，国内众多企业仍然认为采购的首要目标就是采 购价格最低，公司的其他部门诸如营销部门、销售部门、研发部门等等更为重要， 因为这关系着公司的现金流，每一件商品的销售就意味着有资金的流入，采购只 是事务性的工作，顶多算为职能部门，基本上不会影响到公司的整体发展。四川 长虹犯的就是这样的错误，完全没有从战略的高度来考虑问题，直到赵勇成为长 虹的董事长。上台伊始，长虹的采购管理是经历了一些变化，但由于历史的原因， 改变并不彻底，某些方面感觉是从战略的角度考虑进行的改变，但更多的还是原 封不动，总的来说，要让采购管理成为企业整体战略中的一部分，对于长虹还任 重道远。 (2)采购策略的缺乏 策略是指企业中明确和隐含的各种方针，这些方针限定了企业的最终目的和 目标，以及为完成这些目标所采用的正确方式。包括一系列指导企业正常运营的 目标、规章和行为规则。有效的策略为采购提供具体的或目标性的指导，采购策 略主要可以归纳为以下几种:?明确采购作用的策略;?明确采购人员行为的策 略;?明确买方和卖方关系的策略;?明确运营问题的策略。 采购策略表明了管理者在不同主题领域所持的立场，在拟定有效采购的策略 的时候，应该同时考虑下列几项采购相关的情况:?所采购产品或服务的型态; 22?产品所处的生命周期阶段;?年需求量与年采购总金额;?与供应商之间的关 系。 采用不同的购买策略来调整与供应商的关系。不同的采购类别、不同的供应 商应采取不同的购买策略。影响采购策略的因素很多，如经济环境，供应市场结 构，采购数量占供应商产量的比重，与供应商交易获取的情报等权变因素很多， 使得采购策略充满灵活性 [27] 。关键是所采用的策略必须符合公司的目标及可运用 的资源，以及公司所面临的环境。将采购策略有系统的分类，有利于正确地选用 执行 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，达成战略采购管理所追求的目标。 (3)供应商的关系管理的缺失 供应商在现代的企业管理中占有越来越重要的地位。如今的企业都非常重视 供应链，而供应商位于供应链的源头，这就导致供应商的情况对下游企业的影响 越来越大，尤其是制造型企业。在所有相关的业务都有足够的深远影响，甚至于 下游企业的未来发展。传统的供应关系已无法适应新的环境，企业为了生存下去， 就必须对供应商关系管理做出改变。 四川长虹过于注重商务活动，如谈判等，而没有考虑与供应商建立战略合作 伙伴关系，仅仅注重价格上的优势。但是却明显地缺乏长期的合作意识，追求短 期效益，这无疑无助于双方关系的发展，甚至于是有害的。即使供应商目前还在 与之有生意来往，那也仅剩经济利益驱使。 (4)集中采购不够彻底 对于四川长虹来说，最早的采购模式是由物资部门(即原来的生产计划中心) 统一进行采购，但是随着公司组织结构的不断变化，成立了许多的子公司，同时 都实行了全面经营核算，虽然仍有大部分的物料统一由物资部采购，但现在的情 况是子公司也有自己的采购物料，物资部更多的是一个执行部门，即前期的谈判 等工作由子公司完成，物资部仅仅需要监督货物情况并付款。虽然这一部分物料 都是各个子公司的专用物料，但毕竟这种方式分散了集中采购带来的价格和售后 优势，忽略了整体利益的最大化。不管有没有涉及到公司内部的权力争夺，这种 情况造成的后果不仅是资源的浪费、人工成本的增加，还会给企业文化带来不利 影响。 (5)采购跟踪、评估、分析和智能化决策的缺乏 虽然现在是信息化社会，四川长虹也购买了很多的软、硬件设备来进行信息 化管理，但是在采购跟踪、评估、分析和科学决策这些方面却缺乏有效性。因为 其对信息的处理还处于“原始”状态，仅在工作手续这些最基本的方面使用。虽 23然信息的使用也比较频繁，但是这也仅仅只是形式上针对单一问题即时解决，并 没有从深层次上，从根本上解决问题。 (6)缺乏高素质采购管理人员 企业要实施战略采购，高素质的采购人才是关键，因为任何决策、策略都必 须经过人来实施，否则一切都是空谈。到笔者离开四川长虹物资部为止，高学历 的人才仍然是屈指可数。以下是对四川长虹物资部采购系统的人力资源分析结果， 如表3-1和图3-5所示。 由图表所示，虽然数据仅仅针对集团公司的物资采购部，但实际上子公司的 情况较之更差，由此可得确实非常缺乏高素质的采购人才。最让人惊讶的是，研 究生学历的采购人员居然没有一个都没有，对于一个规模庞大的集团化公司来讲， 实在是有点寒酸，此种状态根本无法满足公司成功实施展开战略采购的要求。本 科生和大专生是目前公司采购方面的主力。但这样的状况对于四川长虹这样的大 型企业来说还远远不够，仍然需要大批的高学历、素质的人员积极的投身于采购 事业中，以支持战略采购的实施。因此，四川长虹必须在采购人员的结构调整上 进行深入的改革。 24(7)供应商数量过多 截至2009年4月为止，与四川长虹仍然在发生采购业务的供应商总数是2500 多家 [28] 。而这已经是经过大幅度筛检后的数字，可想而知以前的可怕数字。因为 把最低的采购价格和成本控制作为关注的重点，所以四川长虹存在多家供应商同 时供货的传统方法，但每个供应商的份额都比较小。这种情况的存在即是解决所 谓的降本，并解决质量问题的最佳选择。但是这样的方式完全是南辕北辙，负面 的效果也是显而易见的，只是大家都注重眼前利益，没有看得更长远。因为不管 是在降本还是处理质量问题中，某些供应商为了短期利益，完全无视正常规律， 不惜一切满足公司需要，这是不正常的，没有从长期关系的角度考虑问题。 另外，四川长虹现有的组织结构实际上也造成了分散采购的局面。在经常性 的组织结构变动中，四川长虹集团物资采购部门总计管理供应商的总数为2500 家， 但其子公司(包括合资公司)的采购部门又管理着另外一些提供特殊物品的供应 商，实际的情况就是供应商的选择、价格谈判等是由子公司完成的，而签订采购 合同又统一由集团公司完成，这就造成了分散采购的局面。各子公司在采购具体 行为上的沟通和信息交流很少，而且总是从子公司的利益出发，忽略了四川长虹 这个主体，较少考虑整体利益，这就造成了供应商对四川长虹没有什么忠诚度， 甚至削弱了四川长虹的整体战略的实现。 (8)采购价格缺乏信息沟通 要想掌握供应商的成本信息基本上对于以前的采购来说是不可能完成的任 务。但是如果双方都能本着互惠互利的原则，并坚持长期合作，那么就有可能达 到这样的目标。四川长虹目前的情况是:通过供应商的报价再来设定一个目标成 本，看哪个供应商能够达到这个要求。这就是完全的以价定价。 到笔者离职为止，四川长虹都是采用该方式来确定目标价格。缺点非常明显， 价格只是一个相对价格，因为是比较得来的，我们对供应商的成本信息一无所知， 完全不清楚什么价格下供应商是盈利的，什么状况下是亏本的，如果供应商以低 于成本价格来恶意报价，那么只会给四川长虹未来的经营带来巨大的风险。以这 种基于成本来制定的目标价格肯定而且必然是合理的，但是首先必须要了解供应 商的成本信息，否则一切都是白搭。双方衷心的合作，一旦了解了成本信息，就 可以通过一定的利润率来确定目标最终价格了。 信息沟通的均衡才能带来有效的成本控制。但对于目前的采购体系来说，位 于四川长虹与供应商之间的战略合作基础平台根本就没有建立，因此也就不能从 供应商那里获得有用的信息，所谓的实现双向沟通也仅仅是一个美好的梦想。对 25于关键产品的供应商来说，四川长虹的控制能力完全丧失，处于被动的状态。另 一方面，四川长虹一直没有放弃自主研发的道路，但由于核心技术掌握在供应商 手中，因此对供应商关系的培育和扶持就成为四川长虹拥有竞争力的一个突破口， 坚持在具体采购实践中双赢采购的原则，只有这样，才能使四川长虹重新处于一 个市场的领导地位。 (9)传统采购仍占据主要地位 四川长虹在90年代中期以前处在市场的主导地位，但是近10多年，地位早 已不复存在，连基本的生存都已经风雨飘渺。由于家电市场竞争惨烈，因此我们 彻底转变我们对于采购的看法，否则就必定会失去一些优秀的供应商资源，因此 必须尽快向战略采购模式靠拢。“以我为主”这种短期的采购行为要完全摒弃，因 为它会带来严重的后果，不仅仅削弱双方的信任度，使双方没有真正的互惠原则， 即使连供应商的技术水平也无法得到真正有效的提高。 四川长虹的家电产品一共有数千种度零部件，其中有近20%的零件属于外购 件，但近80%的成本却由此提供，因此对于外购产品来说，必须要解决好质量控制 的问题。一般来说，一旦发现用户手中的产品因外购件而出现了质量问题，那么 在信息反馈给物资部之后，就会马上停止该供应商供货，并立即组织采购另外一 家提供相同物料的供应商的产品。然而如此随意的更换供应商，不光影响与供应 商的关系，也不能使供应商有任何提高。 同样，在降本活动中存在类似的问题。其实这些问题的存在，完全归咎于我 们传统的观念和认识。一般人都认为采购是最简单最容易的工作，特别对于工作 在四川长虹这种具有强大购买和支付信用能力的企业的人员来说。这是因为我们 并没有对采购进行深入的研究，完全是凭着自己的感觉，也没有一套系统的可操 作的指导文件。然而在国外，任何企业尤其是制造型企业，都非常关注与供应商 的长期合作关系，并在降成和技术创新方面带领供应商勇于拓展。 3.3本章小结 本章结合世界家电行业的现状和四川长虹电器股份有限公司的实际情况，研 究了采购实践中经常遭遇的难题、公司对战略采购的认识和实践现状。通过理论 分析和实证研究，得出以下结论: (1)供应商售后服务差、供应商市场信息不足、采购数量不稳定、稀缺资源的 竞争、供应商涨价的威胁、外购产品质量不稳定、外购产品批号频变以及资金付 26款问题等都是采购经常面临的难题。 (2)总的来看，四川长虹对战略采购的认识程度不高，虽然在极力改变这一现 状，但目前面临的问题多且严峻。 (3)在战略性采购决策中，如何选择供应商群体是实施战略采购过程中最为困 难的环节，其被实施的程度明显差于外包、发展长期合作交易关系和采购决策。 而组织结构的变化虽然不影响战略方向偏差，但却又造成了采购流程的不稳定性， 执行力削弱。 (4)公司的采购部门地位对企业战略采购有显著影响:采购人员的文化素质对 战略采购有直接的显著影响。以往的部门形象由于人员素质的参差不齐而显得极 其低下，造成部门之间的协调困难;同时，文化素质也影响对公司战略采购的理 解程度和执行程度。 第四章构建战略采购体系 采购是商业行为，要实施战略采购，要实现双赢的目的，就必须抛弃传统采 购模式。要想从根本上解决四川长虹采购管理存在的问题，就必须以战略采购为 基础，加强与供应商的合作，以双赢的原则指导四川长虹的采购实践，实现战略 采购。 4.1四川长虹的战略采购管理的建立 为了让四川长虹更好的发展，做好对四川长虹的采购供应工作，必须坚信集 中采购是发展的必然，如图4-1所示。以降低采购成本为根本目的，在保证采购 物资质量的情况下要提高反应速度，提升服务质量，并增加客户满意度。同时要 对外部供应商发展战略采购，与之结为战略联盟，并积极地开展第三方物流仓储 业务;对内部采购人员要加强管理，积极推进激励和约束机制，同时完善包括ERP 在内的物资采购管理信息系统，是四川长虹目前的重点发展方向及目标。 战略采购管理的核心内容就是降低采购总体成本。首先，企业可以把原材料 的成本维持到一个比较合理的较低水平在通过采购控制的前提下;其次，要持续 的保障原材料供应和原材料质量。目前在许多大企业中包括四川长虹在内推行的 招标采购，基本上都取得了较好的经济效益(也有例外，如长虹)。 因此建立一个完整的采购信息网络就显得非常重要，这也是一个团队能够成 功的基础。因为组织可以通过信息技术的应用，形成团队之间的信息共享，进而 实现部门之间衔接顺畅，甚至可以与供应商之间建立畅通的信息联系，只有这样， 才能达到战略采购的最终目的，其实目前所有的一切都是为实施战略采购而服务 的。而信息共享渠道可通过利用Intranet,ERP系统，建立团队数据库，共享信 -2所示 息资源等方式得以实现，如图4 [29] 。 4.1.1战略采购管理建立的过程 (1)采购组织的构建 Champoux认为，组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图表， 或根据企业的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门 [30] 。采购的组织 框架是基础元素，如果连采购的组织都没有，谈何采购。但采购组织组建起来以 后，再选择合适的工作人员。 (2)需求分析 采购业务最基本的工作就是需求分析，只有把需求分析做好了，才能准确、 合理地制定相关的采购工作。 (3)分析资源市场 拿到需求计划以后，必须到相关的市场了解该物料的所有情况，包括生产厂 29家、价格、运输等。 (4)采购计划的制定 根据上述分析情况，可以了解所需信息，然后就能制定出切实可行按整的采 购订货计划，包括一些如供应商的具体细节。 (5)采购计划的实施 制定好采购计划以后，经查无误以后，就可以具体实施。通过谈判等一系列 的工作以后完成一次完整的采购活动。 (6)采购评价 一次完整的采购活动以后，为了总结经验教训，在未来寻求改进措施，在一 定时间内就必须对此进行总结、评估。 (7)采购监控 在一次完整的采购活动中，对包括采购人员、资金等在内的情况必须实施一 定的监控措施，以保证采购的顺利进行，防止违法行为出现。 (8)采购基础工作的完成 在当前信息化程度越来越高的情况下，为适应现代社会的激烈竞争，必须在 软、硬件基础上有所建设。 4.1.2战略采购管理建立的目标 物资采购供应需要恰到好处，既不能多也不能少。否则就会影响生产，或者 产生货物的跌价损失(物资价格不断上涨除外，但该情况的概率很低)，增加成本。 到货时间也必须恰到好处，早到、晚到都不行，同样会影响生产或者产生跌价损 失的概率，同样升高了成本，同样是不行的。因此适时适量的采购是战略采购的 目标之一。 同理，对于采购物料的质量来说，既不能太低也不能太高，要保证费用较低。 在采购的过程中，费用无处不在。也许你在某处节约了费用，但在另一处却 浪费更多，这显然是不行的，与初始目标背道而驰。因此坦白而言，采购时的总 费用最少才是最终目标。 综上所述，实施战略采购管理有三大目标，如图4-3所示，也是四川长虹以 战略采购取代传统采购的目的。 4.2四川长虹战略采购与成本管理 4.2.1计划控制 现代MRP要求，采购物料既必须满足生产计划的需要，也必须满足库存合理 化的需要。因此，合理编制采购计划成为采购人员的重要任务，否则就会产生要 不不能满足生产，要不就是库存超标的情况，需要从以下几个方面加以考虑: (1)生产计划 首先必须有销售计划，这是由四川长虹市场部和销售部经过研究编制的。然 后就可以计算出生产计划。 (2)产品用料计划 查阅BOM表，再根据生产计划计算出制造某一产品的用料需求数量。 (3)库存报表 查阅ERP系统，以明确所需物料目前的库存状况。再通过计算得出正确的采 购数量，如图4-4所示: 总的来说，上述三种报表作为依据决定采购数量。只要有必要，四川长虹随 时可以召开产销计划衔接会议，使各个部门充分的沟通、交流，得出合适的产销 计划。 4.2.2过程控制 (1)固定订货量法 主要针对价格便宜的物料，而且随时都需要。如四川长虹的辅料采购，如焊 膏、焊丝等。这些物料基本上都是以吨为订货单位(钢材、高塑除外)，当库存量 接近安全库存时，就需要采购人员按一定的数量进行采购，该数量根据经验来设 定。一般来说，都由仓储人员负责向采购人员进行预警，但随着信息技术的快速 发展，四川长虹应该利用ERP系统自我预警来解决该问题。 (2)按需确定订购量法 该方法的目的是尽量降低库存，减少保管费用 [31] ，主要针对价高量少的物料， 如四川长虹的液晶屏幕等贵重器件的采购主要就是按此种方法订购，但相对来说 成本费用比较高。 (3)经济订购批量法 (4)最小总费用方法 (5)最小单位费用方法 后三种订货方式长虹使用较少，原因在于该方式需要采购人员进行费用的核 算，比较之后才选择最优方式，但惯性思维使其直接选择前两种方式。因此，四 川长虹应大力发展后三种方式，使采购做到最精准。 在采购的过程中必须增强管理控制力度，分清各部门的职责，避免混淆重复， 才能够有批量采购的规模经济效应 [32] 。采购订单是执行采购的重要依据，必须对 32其严格控制，否则必会引起混乱，可以从以下方面加以节制: (1)采购人员收到子公司的需求以后，根据提供该物料的供应商的配额协议进 行分配，然后向各个相关供应商提出具体需求。 (2)检查该需求的有效性，是否有相关授权人的签字。 (3)检查该需求的相关信息的正确性，包括数量、价格等。 (4)要求供应商在收到订单后书面反馈情况，包括能否按订单供货等，防止意 外情况的发生。 4.2.3验收控制 供应的一个必不可少的控制环节就是货到验收，四川长虹质量部或者子公司 质量处负责质量鉴定，物资部作为辅助方要进行协作，货物数量的验收工作则由 物流公司的仓储部门负责。对于多发、少发、漏发、错发及品质等问题有事后控 制的作用，但事实已经证明，事后控制犹如亡羊补牢，不能从根本上解决货物品 质的问题，所以，对于四川长虹来说，应当采取事前、事中及事后的全程控制 [33] 的综合性方式，而并不仅仅拘泥于某一方式。 包括合格证在内的所有出厂检测数据都必须随货物一起发送以及签收。每一 个批次的物料都需要质量部门进行检测(免检品除外)，由质量部门人员出具专业 验收报告(特殊情况可由研发部门人员出具验收报告)。然后必须把验收报告的副 本分送到财务部、物资部，以方便后续操作。然后由仓储人员办理入库手续，并 录入ERP系统中，方便采购人员查询所购物资的到货情况及合同履行情况。 如果供应商所发货物超过订单数量，为保证库存的合理性，一般退回给供应 商(特殊情况除外)。如若有少发、漏发、错发的情况出现，则在第一时间内仓储 人员就必须通知到物料采购的具体负责人，以方便其及时查找核对订单的进度、 交货时间、质量等情况，并与供应商沟通处理该错误情况。 4.2.4采购价格管理 总的来说，企业存在的根本目的其实就是为了追求利润的最大化。采购管理 的一项重要工作就是降低采购成本、确定最优的采购价格，能够提升企业的核心 竞争力。因此，如何确保满足其他条件的同时，又要力争价格的最低成为所有企 业的工作重心，这样做的目的是为了能够最大限度地降低企业的采购成本，而最 直接的结果就是将增加公司的利润总额，有利于为企业在未来的市场竞争中赢得 总之，在按照市场规律的前提下，无论采取何种定价 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 都是可行的。 与此同时，必须有规章制度来 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 采购人员的行为，在这样的前提下，再给予采 购人员充分的信任度，做到重视人性化管理 [35] 。 4.2.5合同管理 合同管理是依据法律、法规和管理制度，对合同的签订、履行进行的监督检 查，是采购管理工作的重要组成部分。根据四川长虹集中采购管理要求，物资部 作为合同主体，与供应商签订外部《采购合同》，同时与子公司签订内部《购销 合同》。据此，合同管理包括外部合同管理和内部合同管理两方面内容。 (1)外部合同管理 外部合同是物资部合同管理工作的重点。物资部对合同签订前、签订中和履 行中三个环节都要加强管理控制。具体为: ?合同签订前须加强的工作 一是完善合同管理制度。合同管理制度包括合同管理职责、权限及管理内容 等。实行集中采购后，物资部须在现有《合同管理制度》的基础上，细化管理职 责、明确管理权限及内容，构建完善的制度保障基础。 二是规范合同管理流程及标准。管理职责、权限等要通过管理流程及标准落 实。合同管理的各环节要建立相应的工作流程和标准。每笔合同，都要经由相关 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 人签字(包括合同发起人、审核人、批准人等)，严格履行职责并要负责到 底，包括采购价格、质量、交货时间、使用效果等都要落实到位，详细记录，建 立完善的“责任追溯机制”。 34三是严格招标管理。采购合同是招标谈判结果的具体化，是供需双方履行各 自权利义务的法律依据。加强招标环节管理，是对采购合同的“超前管理”。通 过严格招标管理，做好合同签订前的资源调查、市场预测及采购决策准备工作， 对采购物资的品类、数量和质量信息，供应商及竞争程序以及招标结果进行公开， 这是采购合同管理的一个重要环节。严格招标管理，可以有效地避免因招标方法 不科学、运作程序不严谨、监管措施不到位给后续合同管理造成的困难。 ?合同签订中须加强的工作 一是认真审查合同签订资格。合同签订时，要认真审查供应商的主体资格、 资信情况及履约能力，审核法人证明和营业执照;对委托代理人签订合同的，要 审核法人授权委托书、代理人身份证明，杜绝凭关系或熟人介绍草率签订合同; 对合同谈判情况和中标通知书等内容要认真复核，检查签约人是否为中标供应商， 对资格审查、资信材料和谈判资料等进行检查，建档管理。 二是全面审核合同内容。合同签订时，要依据法律、法规及中标通知书，对 采购合同的内容进行全面审核，确保合同合法、有效，条款全面、准确，以利履 行。审核过程中，任何环节发现问题，都要明确提出审核意见，合同发起人要按 照审核意见及时修改合同，保证合同内容准确、完备。 三是严格合同审批流程。合同签订时，要检查合同签订是否符合公司管理制 度和流程的要求，是否具备完备的签订手续。集中采购合同须经物资部内部审核 后报公司审批，经公司领导批复后，方可履行签订、盖章手续。 ?合同履行中须加强的工作 一是跟踪检查合同履行。物资部要依据合同约定，认真落实采购任务，并跟 踪检查合同履行，对供货数量、质量、价款、交货时间、运输等进行全程管理， 及时处理合同履行中发生的问题。 二是严格物资验收。需求子公司要严格按照合同约定的验收标准和方法做好 物资验收。各子公司须制定验收考核制度，对把关不严、弄虚作假、以次充好等 问题严格考核。物资部要按合同约定和集团管理制度，对子公司验收工作进行检 查，督促和监督企业做好物资验收，保证合同履行到位。 三是加强货款结算。财务部要依据合同约定和验收结果，认真把好结算关。 对验收不合格的，要按照合同约定及时扣罚违约金或履约金;对履约优良的，优 先办理结算，对采购合同执行成果定期进行财务评价。 35四是跟踪监督考核。物资部要对采购合同的准备、签订及履行情况跟踪管理 和考核，定期总结，持续提升合同管理效率和质量。此外，公司审计部要加强合 同履行审计，及时发现问题，确保合同全面、合法、合规履行。 五是规范合同档案管理。物资部要按合同类别编号管理，分别建档。合同档 案要明确合同性质、内容、归档时间及保存期限。每份独立的合同分别建档，履 行完毕的合同按年分类归档入卷、妥善保管。 (2)内部合同管理 物资部在加强外部合同管理的同时，要重视内部合同管理工作。内部合同管 理不到位，将直接影响外部合同的全面履行。 ?合同签订前须加强的工作 一是加强采购计划管理，保证采购计划的准确性，为合同管理创造条件。 二是充分发挥企业主动性和积极性，消除“等、靠、推”思想。需求子公司 要参加招标、谈判，对产品质量、价格及供应商等信息要详细掌握，子公司与物 资部共同进行招标、谈判，共同商定合同条款。 ?合同签订中须加强的工作 一是明确合同条款及责任。物资部与子公司要明确内部合同责任，特别是对 采购资金、货款支付、质量验收、延迟付款造成的加价或断供责任等，须在内部 合同中明确规定。 二是简化合同审批流程。内部合同审批实行“范本审批、分类管理”，即根 据物资采购特点，合同范本报公司审核，物资部按照范本与子公司签订《内部购 销合同》，报主管领导审批后实施。具体的采购合同不再逐笔履行公司审批手续。 ?合同履行中须加强的工作 一是加强合同履行检查。重点是企业物资验收检查，确保各子公司按照合同 约定的验收标准和方法执行。 二是加强资金管理。子公司要切实保证采购资金及时、足额支付给物资部， 进而保证物资部对外合同的全面履行。 总之，物资部要全面加强合同签订前、签订中和履行中的各环节管理工作， 持续规范和完善合同管理制度、流程和标准，严格履行合同，防范采购风险，提 升采购管理绩效。 4.2.6成本控制 36采购成本的控制并不容易，因为大的方面采购人员都会注意，往往最容易遗 漏的却是一些不起眼的成本。然而，这却也是公司浪费最大的一块，造成成本高 居不下。因此，在对采购成本进行控制的时候，必须从小地方做起，从小方面考 虑。 (1)树立采购的“总成本”观 ?提高质量 ?更优惠的交易条件 ?提高售后服务质量 (2)做好成本预算 ?确定适当价格 ?匡算订购成本 ?计算存货储备成本 (3)采购过程的成本控制 (4)降低采购成本的有效途径 ?使用成本分析法 如四川长虹采用存货管理的ABC分类法，如表4-1所示。 ?网上采购 总的来说，控制采购成本的方法很多，也比较繁琐，如图4-6所示。但对于 四川长虹而言，只能从细节入手，从每一个采购员做起，才有可能真正做到控制 采购成本。否则，这永远只能停留在口号上。 4.3四川长虹的供应商管理 选择与管理供应商的根本目的是为了对供应商进行系统的、综合性的管理。 通过这样的管理，可以为企业建立起一个稳定可靠的供应商队伍，对于企业来说， 生产所需物资的供应就将不会成为问题。因此，供应商管理作为采购活动中最重 要的部分之一必须谨慎对待。作者认为应从以下六个方面做好这项工作，分别是 供应商的调查、开发、考核与认证、选择、关系管理、激励与控制。 目前在四川长虹ERP系统中注册的生产企业多达2500家，经常有业务往来的 有近800余家，供应商数量如此之多，如何加强管理，如何减少资源浪费是四川 长虹必须研究的重要课题。只有当供应商队伍足够的可靠、稳定时，四川长虹的 生产才能够得到保障。 4.3.1供应商的调查 此项环节的目的是为了了解企业潜在的供应商，包括供应商的基本情况，合 作的前景等等方面，此举是为了做好准备以选择未来的供应商。其间的调查分析 的主要内容包括: (1)该供应商主要生产产品的品种、规格和质量水平，如果选择了它，是否能 38够符合企业的需要。还有就是价格水平如何，这也是最基本的问题。只有当目标 产品所有的一切都满足企业的需要时，才能把其列为潜在可行的供应商，才有必 要进行后续的分析。 (2)供应商的综合实力如何、规模效应如何，企业的产能、技术水平、管理水 平等等各个有关供应商的基本信息都是企业重点调查的对象。 (3)所购产品是被目标供应商垄断还是有其他的竞争者。如果存在其他的竞争 者，即处于良性的竞争中，那么供应商的竞争态势、产品销量、市场份额、价格 水平等等也都是企业需要重点关注的方向。 (4)供应商的地理位置也是一个非常重点的选择，因为这关系着运输费用、运 输时间等等一系列的现实问题。 4.3.2供应商的开发 当发现了一个综合条件比较好的供应商以后，并不一定就能马上得到一个完 全合乎企业要求的供应商，还可能会存在小的瑕疵，这就需要我们进一步加以开 发，才有可能得偿所愿。这就是一个完全的开发过程。其中包括了一些活动，如 深入调查、辅导、改进及考核等。具体步骤如下: (1)产品分类:物资的具体分类方法如图4-7所示 [37] 。 4.3.3供应商的考核与认证 对供应商实行定期考核，是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及 解决问题、执行其他买主标准的重要方法。如果考核结果有问题，买方就可以在 引发严重问题之前把它们提出来。在对供应商考核过程中经常发现的典型问题有 管理方式、质量保证、设计程序、过程改进政策、纠正措施与后续措施等。 对供应商的考核非常重要，它既是对谈判结果和本次供应商战略实施的衡量， 又是下一次供应商关系调整的基础 [38] 。在各个阶段都能见到它的身影，开发、选 择、使用等等各个方面都需要，但每个阶段考核的关注点不同。考核从以下几个 方面进行: (1)产品质量 试运行时可采用全检的方式，到一定成熟度后可采用抽检的方式，质量合格 率是所需的关键数据。 (2)交货准时情况 通过具体实践可计算出供应商的交货是否准时，作为供应商是否合格的关键 因素。 (3)交货数量情况 数量必须准确，既不能多也不能少，否则对企业影响很大，考核供应商时作 为主要手段。 (4)信用度的情况 可以通过背景调查等方式来进行，但方式过于繁琐复杂，对于企业来说不太 值得，因此一般用于试运作期间。在此期间，可以通过承诺的义务是否被供应商 认真履行，是否高度认真负责对待合作事业，是否在往来账目中不拖欠等等这些 情况来进行考核。 供应商考核同时也是供应商认证过程中关键的第一步。供应商认证是一个细 致考察供应商政策及能力的过程。认证过程证实供应商达到或超过了买方的要求， 这在供应商关系中很重要，但只有在买方寻求建立长期供应商关系时才显得尤为 关键。 经过认证的供应商有时被认为是世界级供应商。使用那些已经认证的供应商 可使买方消除大半或全部的检查、测试商品交付工作。尽管这些供应商的商品问 题并未全部消除，但比起那些未经认证的供应商来风险却要少得多。 对于目前的长虹来说，只有为数不多的一些关键器件供应商能享受这种待遇。 因此对其他大多数供应商的产品进行认证，进一步节约成本和时间，成为四川长 虹供应商管理的重点。 4.3.4供应商的选择 前面一系列的工作都是为了供应商选择而进行的准备。只有通过选择好的供 应商，才能对企业的生产予以正常的保障，只有生产保障了，企业才能得到进一 步的发展。因此，选择好的供应商是我们最重要的任务。如同供应商的开发，供 应商的选择也存在于整个的过程中。 在众多潜在的供应商中，一般来说，初始阶段要选择五到十个供应商;简略 的调查之后，再选择三到五个深入调查，尤其是一些关键数据;深入调查之后做 出最终决定，这个时候会剩下两个左右的供应商:最后进入试运行阶段，在这期 间进行考核，并作出最后的选择，确定最后的结果。 41好的供应商表现在:产品质量好、价格合适、技术含量高、发展前景好、货 源稳定、供应有保障等等方面。因此，必须具备以下条件: (1)生产能力强 主要表现在:产量比较高、规模比较大、生产产品的历史比较长、而且生产 经验比较丰富。 (2)技术水平高 主要表现在:生产技术比较高、设备先进，设计和开发能力比较强，产品技 术含量比较高，能够达到国内外先进水平。 (3)管理水平高 主要表现在:领导班子要坚强有力，特别是管理的“一把手”必须有魄力、 有能力、有管理水平;生产管理系统水平要高，质量管理保障体系要有力、要能 被具体落实。 (4)服务水平高 主要表现在:能够对顾客高度负责、主动热诚、认真服务，并且售后服务制 度完备、服务能力强。 4.3.5供应商关系管理 供应商合作关系最初的表现形式是采购方的注意力由关心成本转移到不仅关 心成本，更注重供应商的产品质量与交货的及时性。而供应商管理进入真正的战 略合作伙伴关系阶段的标志则是供应商主动帮助、敦促供应商改进产品设计、促 进供应商主动为自己的产品开发提供设计支持。 伙伴合作关系能够带来诸多的益处，例如能够在新产品研发过程中共同分担 成本，改进商务流程，共同提供市场服务、员工培训和开发等;能够提供本公司 没有的专业技术;帮助消除生产成本和仓储成本。在双方都能够获利的同时，供 应商更需要积极不断地改进生产过程，追求双赢的供应关系 [39] 。 开发成功的合作伙伴关系并非易事，如果合作伙伴关系无法正常地工作，那 么合作双方都会陷入困境。成功地开发和维护合作伙伴关系需要考虑以下事项: (1)战略合作伙伴应该具有几个共同的使命和目标 如果所有的合作伙伴都有共同的目标，例如提高市场竞争力，那么合作伙伴 关系的成功机会就很大。 (2)合作伙伴的关系应该是平等的 42“合作伙伴”意味着平等，如果在合作伙伴中有部分合作者在市场决策、管 理或其他事物中比其他的合作伙伴具有更多的“权利”，则会造成摩擦，最终导致 合作伙伴关系的瓦解。 (3)合作伙伴的收益应该合理 所有合作伙伴关系的基础是每个合作伙伴能从合作关系中受益，例如减少操 作成本、降低库存或其他的一些益处，如果其中一个合作方获得了比其他合作方 更多的收益，就会产生摩擦。 (4)合作伙伴要有书面协议 所有合作方之间的合作关系都应该签订书面协议，明确角色、义务、时间约 定和管理职责等。所有的协议必须清晰并且是正式的文件。 (5)合作伙伴之间需交流 合作伙伴关系的失败经常是因为缺乏合作伙伴之间的交流。合作伙伴必须经 常在一起讨论共同目标、战略、商业变化和问题等。 开发供应商关系管理软件是为了减少生产的总成本，同时建立与供应商的关 系，共同创造竞争优势。目前市场上已有众多的软件公司提供供应商关系管理软 件。要成功地实施供应商关系管理软件，有以下四个关键因素必须加以考虑。 (1)企业流程整合 一个企业只有将自己的内部流程整合并自动化以后，才能够让它的供应商使 用供应商关系管理软件。因为供应商关系管理软件利用了整个企业产生的信息， 这些信息包括产品生命周期管理、供应链计划、企业资源计划和客户关系管理等。 (2)供应商与企业建立联系 供应商应该能够直接查询、浏览采购单位的系统。连接供应商和采购单位的 软件价格要适中、能够升级，并且使用要相对方便。对于供应商来说，可供选择 的接口包括XML、EDI、WEB服务入口和电子邮件等。 (3)引入商业智能工具 一旦确定了供应链的切入点，分析工具可以帮助辨识对于买卖双方都具有巨 大商机的领域，并且能够监督实施过程。商业智能工具可以辅助决策，能够帮助 双方增加收益。 (4)培养供应链协作的文化氛围 在供应链管理过程中，应将供应商看作竞争优势获得的源泉，而非成本来源。 恰当地管理供应商关系能够对企业的创新和成长作出贡献。 434.3.6供应商的激励与控制 企业在实施采购行为时，必须摈弃“惟我”主义，多考虑去维护“共赢”的 思想，只有这样，企业才能长远下去。激励和控制供应商的根本目的，首先是发 挥其积极性和主动性，不能拖企业的后腿，要做好物资供应工作，只有这样才能 保证企业的正常生产;其次可以防止其不轨行为，达到预防损失的措施。两者之 间的关系是并存且不可分割的，相互交融，交替出现。经过实践检验，作者认为 必须注意以下几方面的工作: (1)所建立的关系是稳定可靠的 实践证明，企业必须和供应商之间签订较长时间的业务合同，最好是一到三 年之间。太短会让供应商不稳定，不会对企业倾情奉献，三心二意的情况随处可 见。只有时间够长，供应商才会努力与企业合作，共同发展进步。然而也不能过 长，否则供应商不思进取，缺乏竞争精神。只有通过这样的方式，才能让供应商 有足够的危机感，不会轻易放弃或是懒惰。 另外必须打破的是采购活动对于采购人员与销售人员之间私人关系的依赖。 供应商才是企业针对的主体，是其宝贵资源。公司要健康地发展与供应商的关系， 应当避免由于采购人员变动而遭受不良影响 [40] 。 (2)竞争机制要有意识地引入 该方式能够促使供应商不断优化其在产品、质量和价格方面的服务。定期对 供应商的服务水平进行评分，具体期限可视企业的具体情况决定，如果占有较大 份额的主供应商的评分等级不如其他供应商时，应削减其份额，而表现最好的次 级供应商可适当增加其供应份额。只有保持这种良性的竞争，才能提高供应商的 服务水平，避免永恒不变带来的一系列弊端。 (3)相互信任关系的建立 当供应商供货达到一定的程度以后，一个重要的措施就是将其提供的货品列 为免检货品。这样的举措，不光可以使双方的关系更上一层楼，还能够节约生产 前的准备时间。当然，免检并不是不负责任的随意施行，这都是经过长时间的考 查以后深思熟虑的决定。而且这也不是供应商的“免死金牌”，期间仍可进行抽 查，以防质量滑坡，造成企业产品的质量问题。 (4)监督控制措施的建立 要建立相互信任的关系，首先必须建立起有效的监督控制措施，否则一切都 是空谈。对于重要的供应商，派常驻代表是一个普遍使用的方式，同时要加强对 44供应商相关人员的辅导，使其能够提高整个企业的服务水平。 4.4采购绩效评估 现代社会的竞争已经转变为人力资源的竞争。四川长虹在体制方面存在巨大 缺陷，对于采购的监管也并不到位，因此才有采购是近亲繁殖之地的认知。尤其 是早期状况下，采购人员基本上没有经过任何培训就可以直接上岗到相关采购岗 位。因此对于公司一般员工来说，采购人员一般都是关系户，“特殊人员”，再加 上采购队伍也因小部分人不检点的行为而倍受歧视，那些辛勤工作的诚实的采购 人员的劳动价值也被一并否定，这是不公平的。另外，在选拔采购人员时更看重 其人际交往能力，对于技术专业知识及综合素质来说反而显得不那么重要。 总的来说，采购人员的选用和监控一直是四川长虹的大难题，自身业务的完 成度都比较低，更遑论对供应商待技术指导和帮助了。此时，对采购人员的绩效 考核就显得尤为重要，既能够净化部门，又让采购人员必须不断提升自身素养。 4.4.1影响因素 管理人员如何看待采购业务的重要性，是把它作为事务性工作还是战略性工 作是影响采购绩效评价的重要因素。追溯到1962年，美国的海耶斯和雷纳德就已 经提出了这方面的影响。 据权威研究调查表明，企业性质的不同应当使用不同的采购绩效的评价方案。 由于不同公司在管理风格、组织程度、委托采购等等不同工作的职责分配上各有 各的不同，而企业的具体特征(如制造、贸易类型等)反而不是影响因素。针对 采购业务，目前主要有以下四种管理观点 [41] -2所示: ，如表4 (1)业务能力 基于该观点，那么评价采购业务的绩效就取决于如订货量、订货间隔期、积 压数量、现行市价等与现行采购业务相关的一些数据。 (2)商业活动 该观点更多的是把采购业务作为商业活动，管理层更加关注采购能否产生潜 在节约额。采购部门就完全是为降低采购价格而生。总体节约量、市价的高低、 差异报告等将作为该观点中评价采购工作绩效的部分主要数据。 (3)综合物流 现在的管理层也逐渐清楚仅仅追求低价存在很大的缺陷，很可能会因小失大。 降低产品的价格就意味着产品的质量的降低，或者是供应能力的降低，因此管理 层必须要求质量改进目标，并尽量确保到货时间等。 (4)战略策略 此即战略采购的观点。该观点认为，采购业务应该作为决定企业战略的关键 性工作之一。那么，管理层评价采购绩效考虑的方面主要有:基本供应量的变化 数量(通常是减少量)、新的潜在供应商的数量、供应商关系的变化以及已实现的 节约额等。 4.4.2评估指标和标准 (1)采购绩效评估的指标 ?品质绩效 验收记录及生产记录可以用来判断采购的品质绩效。前者是指供应商交货， 为公司所接受(或拒收)的采购项目数量或百分比;后者则是交货后，在生产过 程发现品质不合的项目数量或百分比。 ?进料验收指标=合格(或拒收)数量/检验数量 ?在制品验收指标=可用(或拒收)数量/使用数量 若以进料品质抽样检验的方式，则在制品品质管制发现品质不良的比率将比 采用全数检验的方式为高。 ?数量绩效 当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，可能导致存货过多， 甚至发生呆料、废料的情况。数量绩效就是用来评估这方面的工作效果。具体指 标包括: ?储存费用指标:现有存货利息及保管费用与正常存货利息水平及保管费用之 差额。 46?呆料、废料处理损失指标:处理呆料、废料的收入与其成本的差额存货积压 利息及保管的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示采购人员的数量绩效 愈差。不过，此项数量绩效有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变 更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。 ?时间绩效 这项指标用以衡量采购人员处理订单的效率，以及对于供应商交货时间的控 制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，却可能导致买方负担不 必要的存货成本和提前付款的利息费用。具体指标包括: ?紧急采购费用指标:紧急运输方式(如空运)的费用与正常运输方式的差额。 ?停工待料损失指标:停工期间的损失。 事实上，除了前述指标所显示的直接费用或损失外，尚有许多间接的损失。 例如经常停工待料造成的顾客订单流失、员工离职，以及恢复正常作业的机器必 须做的各项调整(包括温度、压力等);紧急采购会使得购入的价格偏高，品质欠 佳，也会产生为赶进度而额外支出的费用。这些费用与损失，通常都未估算在此 项绩效指标内。 ?价格绩效 价格绩效是企业最重视及最常见的衡量采购工作绩效的标准。通过价格指标， 可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标通常 有下列几种: ?实际价格与标准成本的差额。 ?实际价格与过去平均价格的差额。 ?使用时的价格和采购时的价格的差额。 ?将当期采购价格与基期采购价格之比率与当期物价指数与基期物价指数之 比率相互比较。 ?采购效率(活动)指标 下列各项指标可衡量在达成采购目标的过程中，各项活动水准或效率:采购 金额、采购金额占销货收入的百分比、订购单的件数、采购人员的人数、采购部门 的费用、新厂商开发个数、采购完成率、错误采购次数、订单处理的时间、采购知 识贡献次数。 (2)采购绩效评估的标准 有了绩效评估的指标之后，必须考虑以何种标准作为与目前实际绩效比较的 基础。一般常见的标准如下: 47?以往绩效。选择公司以往的绩效作为评估目前绩效的基础。 ?预算或标准绩效。包括:固定的标准、理想的标准、可达成的标准、同业 平均绩效、目标绩效。 4.4.3评估的人员与方式 (1)评估人员 ?采购部门主管。谁对管辖的采购人员最熟悉,当然是采购主管～采购主管 能够直接督导所有指派的工作任务以及工作绩效的好坏，因此，该评价方式能够 起到最为直接的效果。 ?财务部门。财务部门掌握了所有的交易数据，包括产销成本数据，全盘管 制资金的取得与支出，因此可以从总体上来评价采购部门的工作绩效，但对于个 人评价意义不大。 ?生产管理部门。当所购物资的品质及数量对生产产生重大影响时，可由生 产管理人员进行采购部门绩效的评估。 ?供应商。一般来说，这也是一个有效的途径。四川长虹也会通过正式或非 正式渠道，探询供应商对采购部门或人员的意见，以了解采购绩效和人员的素质。 ?外界的专家或管理顾问。为避免各部门之间的罅隙，可以专门聘请外界的 采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效做出客观的 分析与建议。 (2)评估方式 可定期或不定期地选择对采购人员进行工作绩效的评估。为配合公司年度人 事考核制度可选择定期评估，非特殊情况下，如果以员工的表现，如工作态度、 学习能力、协调精神、忠诚程度等方面为考核内容，则基本上对采购人员的激励 及工作绩效的提升起不到什么作用。应该采用目标管理的方式，从各种绩效指标 当中选择当年度重要性比较高的3至7个订为目标，年终就以此加以考核，则必 然能够提升个人或者是部门的采购绩效，因为采用这种方式就完全摒除了“人” 的抽象因素，并且只以具体的“事”的成就作为考核的重点，相较于其他方式也 能够比较客观、公正。 4.5本章小结 本章通过对四川长虹在采购方面存在问题的分析，提出了适合其自身发展的 48战略采购方案，也为其他的制造型企业提供了借鉴意义。其中:利用管理信息系 统知识构建采购信息的流程，利用战略管理知识提升采购的地位，利用人力资源 管理知识的激励理论提升采购人员的绩效，利用生产管理的ABC分析法降低采购 成本，利用供应链管理知识构建采购流程。从而得出整个框架理论，适合企业进 行配套使用。 第五章未来发展展望 5.1战略采购发展的展望 战略采购的理论经过几十年的发展，目前已经比较成熟，很多国际大型知名 企业通过该理论，成功地实践总结出适合自身发展的战略采购管理。但是，理论 的发展并没有停止脚步，在战略采购之后，还可以向更高的目标迈进。战略采购 已经改变了公司传统供应链的业务操作，研究战略采购原理可实现的成果促进了 变革的实施，战略采购方法论是变革的行动指南，员工组成的团队是创造策略和 执行远期组织变革的手段。然而，战略采购不仅仅是一种观点、一个流程或者一 种方法论，战略采购是一种业务模式，它强调两种价值观:公司在制定业务决策 时始终从全局的、综合的角度考虑;关系的威力 [42] 。 战略采购授予我们这些价值观，而我们希望能将所学到的发挥最大效用。我 们继续寻找提升采购战略和实践的方法。我们同时也寻找途径，以进一步扩展通 过战略采购已经建立的牢固的供应商关系。 (1)公司之间的关系 公司和其战略采购合作者之间的关系，为实现超越材料和服务供应的业务联 盟提供了平台。团队执行机构有助于将供应商关系的注意力集中在创造供应链价 值上，不过这同时限制了与采购范围的关系。通过执行过程中不断加深的了解， 在两个公司之间建立了相互尊重和信任。人们开始意识到合作伙伴关系的价值。 我们认识到了通过和供应商之间的牢固关系发展价值创造的潜力，也注意到了培 养公司之间关系的重要性。建立论坛是为了保证执行层重视业务关系和维持通话 交流的机会。 (2)供应商执行委员会 供应商执行委员会由数个战略采购供应商公司的高层主管组成。这个委员会 的目的是鼓励对业务问题的双向讨论，并且识别通过业务联盟创造价值的机会。 这个委员会与买方公司总裁和其他高级主管每年举行两次会晤，持续一天的会议 是互动式的:根据目前一些事件对公司业务前景的影响更新供应商，反过来供应 商也建议公司如何最有效地优化供应商网络。买方公司执行人员也会了解采购项 目的进展情况，并且处理普遍影响供应商的问题。 (3)执行供应商会议 执行供应商会议是源自供应商执行委员会的一个提议，每年举行一次，它是 将所有供应商合作公司的执行人员召集起来，听取买方公司执行人员讨论当前业 务环境、交流公司战略和目标，并且回顾过去一年的进度。由一线人员组成的小 组陈述他们各自的业务单位运营计划，并且回答供应商的提问。供应商与业务领 导交流的机会也是创造共同价值的一个源泉。买方公司制定会议报告，并将它散 发给所有供应商。召集供应商加强了彼此之间的联系，也是创造共同价值的一个 源泉。 (4)业务联盟 关系的一个重要方面是对每个公司业务实践和价值进行补充的联盟。这个联 盟大大的加强了公司与公司之间的合作关系。买方公司举行特别活动将公司的供 应商召集起来，一同讨论如何具体采取共同的业务行动。共同的价值观可以巩固 关系。 (5)业务技术 供应商被邀请参加买方公司举办的持续一天的会议，在会上讨论电子商务策 略、交流最佳实践办法，并找出技术问题。买方公司希望利用这一讨论会在确定 公司的电子商务策略时，能听取供应商的意见。正是认识到这样的策略会直接影 响到供应商，所以需要从供应商的价值、优先权和准备就绪的角度得到他们的理 解。可以利用这些信息来拟订策略和发展电子商务计划。 (6)环境价值观 “绿化供应链”是商业社会责任领导下的一个业务工作小组所倡导的供应链 环境举动。通过供应链关系考察支持环境价值观和可持续性的方式，可以从工作 小组获得使供应商参与的最佳实践。 (7)供应商差异 超越极限的项目为拥有的小规模业务的公司提供各种业务技能和主题的培 训。买方公司鼓励创造网络机会，使供应商能熟悉并且敢于冒业务风险。 在开始战略采购行动之前，有一种普遍的误解认为，供应商差异计划将会对 供应商圈子中存在的战略采购供应商关系的集中效果产生消极负面的影响。然而， 事实是，采购过程实质上更有利于通过联盟目标和合作供应商关系预先对供应商 差异进行管理。 (8)价值网络 在战略采购中创造价值的基础是公司与供应商之间形成的关系。最初的筛选 51过程努力找寻的供应商，能拥有共同的价值观，并且定义战略采购的原则也一致: 合作、公开、互相尊重和互惠互利。随着执行过程中关系的发展，联盟不断地得 到巩固、个人关系逐渐成熟、双方建立起了信任，并且业务流程整合范围越来越 广。公司双方一起学习、共同发展新观念、前景和策略。这样共享经验的基础带 来了更牢固的业务关系，成功地创造了共同价值。相信这样的关系将成为在不同 方向引导发展价值建议的一个新的基础。买方的目标是通过供应链发挥这些业务 关系的杠杆作用，并最终创造价值网络。供应商关系是扩大企业价值建议的基础。 (9)扩充供应链 发展和支持公司与供应商关系的第一步是在供应链的上下游移动，及在供应 链的上下游发展关系。需要探索能将合作供应商直到客户都连接起来的方法。一 种情况是向所有买方公司的客户提供特殊折扣。这样将为整个供应链上的企业创 造价值:供应商增加了销售额，买方公司代表客户的利益同时树立了良好的形象， 买方公司的客户从供应商处购买产品节约了资金。这个简单的例子证明了创造价 值的机会，客户连接的概念可以应用于很多供应链环节。 需要注意一点:当公司成为联系其供应商和客户的纽带时，供应商在客户的 印象中也成了你的公司的代表。鉴于此原因，采取上述策略的一个前提是，公司 要保证联系给客户的供应商能很好地维护你的公司的形象。 沿着供应链扩充战略采购上游环节的另一个方法是，吸引公司的供应商的供 应商公司加入。这点为供应商支持他们从战略采购学到的方法论、工具和技能创 造了机会。执行团队工作运用到次级供应商时，可能会引发创新和业务流程效率 的提高。这种策略巩固了供应链上下游的联盟，有利于所有参与者。 与供应商建立关系的另外一种策略是，挖掘能发展公司为供应商创造价值的 能力的机会。这是角色反串，供应商成了客户。例如，通过签订为供应商的车辆 提供维护和修理的合同，公司可以利用车辆维修的设备和技术创造新的价值。同 时，供应商通过充分利用公司的能力和地理优势(例如供应商的车辆可能位于公 司的活动位置)，也能减少他们的成本。 (10)思考网络 下一步挑战是考虑超越直线型供应链。如何在巩固关系的基础上建立新的连 接，使之成为价值产生的新的源泉,价值网络正在取代直线型供应链。到目前为 止，可以在三个方向上建立连接:连接供应商和公司员工;连接供应商和供应商; 连接供应商和公司与提倡共同社会责任的代理商。 (11)供应商和员工 52这种策略是连接供应商和客户模型的变形。只有这种策略将公司员工和公司 的供应商联系起来。这个发展机会将公司购买权利的优势交给员工，提供了供应 商的销售额，并且使公司为员工提供额外的津贴。每个人都从中获益。 (12)供应商和供应商 正是因为公司和合作供应商之间发展了共同价值体系和业务方法，所以对公 司而言，供应商都有了普遍的共同之处。共享在战略采购模型中开展业务的经验， 为各个供应商之间的关系奠定了基础。可以制定一个网络，为供应商提供其供应 商同行的情况，并建立供应商之间可能的联系。第一步是要求那些对开发供应商 之间的联系有兴趣的供应商递交描述其公司和产品的资料，对这些资料进行汇总， 并在网络上公开便于所有供应商的在线浏览。供应商的收获来自业务联系和发现 业务发展机会，公司也通过供应商之间加强联盟和联系而从中获益。 5.2本章小结 本章考察了通过战略采购产生持续改进的策略和扩大战略采购影响的策略。 主要关注的是公司通过什么途径加强和发展它同供应商之间的牢固关系。本章介 绍了价值网络的观点，并举例说明了公司如何尝试将这些观点付诸于实践来创造 更多的供应链机会。目前的战略采购理论和实践都已经发展到比较成熟的阶段， 因此如何试图超越战略采购探求发展供应链联接，从直线型价值链转向观察由价 值网络创造的可能性成为了研究的最新方向。 进入21世纪以后，战略采购早已不是一个新的研究领域了，各种理论已经发 展得比较全面。但不可否认的是战略采购仍然是企业持续竞争优势的来源。早期 传统的竞争主要集中在生产和销售领域，中期则集中于技术研发，但是这些领域 的竞争已经过于激烈，无法产生新的闪光点。而作为新一轮的竞争，领先企业早 已在采购领域开辟战场。作为全球的发展趋势，我国企业在这方面却可以说是才 刚刚起步。为了在未来越来越激烈的市场竞争中保持自身的竞争力，中国企业必 须利用战略采购这一工具，尤其是中国的家电企业，更应该抓住这一机会。通过 实施战略采购，达到优化经营模式，改善业务流程的作用。只有这样，才能有效 降低成本和提高效率。另外，大力发展业务外包这种新兴的业务模式，强化核心 业务和核心竞争力。并加强供应商关系网络的建立，帮助企业在未来的竞争中立 于不败之地。 目前的问题主要是，我国企业还需大力开展战略采购的理论研究和具体实践。 虽然本论文是以家电企业四川长虹作为背景阐述，但并不存在企业界限，类似的 制造型企业完全可以作为参考。未来的市场竞争会越来越激烈，整合内外部资源 以扩大企业的竞争优势将成为必然，而战略采购管理是一条不容忽视的有效途径。