神华集团供应链结构分析
供应链结构分析
神华集团供应链是包括从生产所需的资源、材料设备到煤炭及其衍生品销售到客户手中的全部过程, 这个过程是由供应链上不同的企业分别完成的。在神华集团供应链的上游是煤炭资源、生产辅助材料及设备供应商, 供应链的中游是煤炭生产企业, 供应链的下游则是煤炭销售企业和最终煤炭用户, 整个供应链流程如图1 所示。 神华集团是在
计划
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经济体制下建设的国有超大型能源战略型企业, 经过了计划经济、计划与市场双轨运作和当前市场经济3 个不同的时期, 因此在集团公司的物资采购与供应链管理上有着强烈的计划经济色彩, 主要
表
关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf
现为行政型、经验型、粗放型, 基本处于传统物资的管理模式如图2 所示。
这种物资管理的特点是: 采购物资跟着财务成本核算走, 生产成本核算在各
二级煤炭生产企业,采购供应就在二级企业, 成本核算在三级企业, 采购则同样在三级企业。这样就形成了生产使用者之间互不联系, 各矿业公司分散采购, 各供应商独立供应送货的局面。而集团公司的专业物资公司、采购中心和国贸公司等只能对部分专项商品和部分进口设备进行采购供应操作及招标代理, 而无法全部组织协调各成员企业的物资采购供应和招标。
2 供应链特点分析
211 上游供应链分析
根据调查数据显示, 当前神华集团的采购总额已占到总营业额的66 % , 这一事实充分反映了采购工作在神华集团供应链上的重要地位。国际大公司在采购模式上基本划分为协调式集中、协调式分权、集团领导式集中、无协调的分权。对比分析神华集团的采购模式发现, 其中协调式集中采购模式占采购总量的18 %, 协调式特权模式占18 % , 集团领导式集中占37 %, 无协调的特权式占27 % ,可见神华集团的采购属于分散式采购模式的结论。这种采购模式必然造成神华集团供应链的上游部分由于行政上的独立而产生的物流资源的重复,每个企业都要设置仓库、运输车辆、信息系统、管理和作业人员,造成资源上的浪费。企业的信息都是独立的,造成信息的阻隔,各个企业不能共享有关的信息和需求,仅仅从自己的需求预测制定采购计划,不能及时了解市场的变化。各个企业独自管理神华集团物流与供应链管理探析29各自的库存,管理水平不一,造成部分企业库存大量积压,无法进行统一的管理和调剂,影响整体效益。无整体物流与供应链管理战略规划,物流与供应链管理
标准
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不一致,各企业根据自身能力和对供应链的理解制定标准,开发应用系统,标准不统一。
212 下游供应链分析
神华集团供应链下游实行销售管理的集中与统一, 即由神华煤炭运销公司负责全集团公司所有煤炭销售的统一市场、统一
合同
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、统一计划、统一发运, 形成集团的大运销模式, 恪守质量、品牌、诚信的营销战略, 有效解决用户、市场和集
, 煤炭销售从每吨100 多元, 上涨团内部的资源整合与协调问题。1999,2006 年
到现在每吨400 多元, 统一销售形成了对市场和用户的控制, 避免了内部企业煤炭销售价格的失控, 确保了企业利益和效益水平。神华煤可以在秦皇岛港、天津港、京唐港转港装船, 也可以走铁路直达各用户。目前, 除供应国内电力、冶金等行业40 余家重点用户外, 还远销日本、韩国、印度、菲律宾、欧洲和港台地区。在神华集团供应链中, 生产和销售已经形成了高效模式, 从煤炭开采到铁路运输, 再由港口装卸通过海运到达用户, 达到全程煤炭产品“不落地”的境界。在供应链的销售物流方面, 神华集团依靠自身建设完成了西煤东运第2 大通道, 成为企业发展中的特色优势。神华的煤炭生产基地与沿海煤炭用户相距甚远, 运输瓶颈问题曾经非常严重。根据这一实际情况, 从1998 年起, 神华集团加快铁路和港口建设, 先后建成西煤东运通道神朔铁路和朔黄铁路, 并建设了与之配套的黄骅港, 近2 年, 又完成了神朔、朔黄铁路复线和黄骅港二期工程。这样, 从神东矿区到黄骅港, 形成矿、路、电、港、
航一体化运营模式, 产、运、销一条龙的经营格局, 使运输自成体系, 不受外限制, 构成了神华集团市场竞争力的强大成本优势。
3 物流与供应链管理变革策略
311 整合内部物流资源
通过对集团内的物流资源进行整合, 将所属各企业的物流与商流职能彻底剥离出来, 在集团公司本部设立采购供应职能部门, 负责组织指导全集团的物流与供
应链管理工作; 将采购供应权集中于现有的集团物资公司, 根据业务情况, 由物资公司对各生产企业采购供应工作进行统一组织; 规范各企业物资供应部门的管理; 加强物资采购、仓储配送的组织协调; 按不划转产权的方式, 由物资公司整合、调配, 利用现有各单位的仓储物流设施及机具装备, 提高资产质量和使用效率; 加大调剂积压库存力度, 盘活库存物资, 减少资金占用; 统一进货渠道, 整顿供货厂商, 实施供货商注册管理, 严格执行按需求计划, 统一招标采购。 312 建立统一物流体系
在完成企业内部物流资源整合后, 以现有物资公司、国贸公司和各分公司物资供应处为基础, 成立神华物流公司, 经过从行政和资产的划转梳理,真正实现资源整合和组织整合, 建立起高效、统一、完整的物流体系(如图3) 。这个物流体系包括物资采购、储备、流通加工、配送、销售商品的物流运营以及由此涉及到的人力资源、资金运转等。通过构建现代化的物流网络和信息平台, 为神华集团内 部成员企业提供全方位一体化的物流服务。
313 提供第三方物流服务
在前2 个阶段发展成熟后, 逐渐扩大业务范围, 按国际化标准, 以其它能源企业为对象, 面向我国中西部地区, 开展社会化物流服务, 形成以综合物流服务为核
心竞争力的神华物流板块, 成为神华集团新的经济增长点。 参考文献
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30 中国煤炭第33 卷第5 期2007 年5 月
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